Un progetto é un'impresa complessa, unica e di durata determinata, volta al raggiungimento di un obiettivo prefissato mediante un processo continuo di pianificazione , esecuzione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi- tempi -qualità.

1. Definizione di Progetto e
Project Life Cycle
Dott.ssa Sabrina Fattori

2. Il lavoro di un’organizzazione è composto da:
un’insieme di processi comprendenti
attività- con una data di inizio e fine la cui
realizzazione consente di ottenere obiettivi
del progetto, rilasciando i deliverable nel
rispetto di vincoli interdipendenti : costi ,
tempi e qualità . Unicità e temporaneità
sono le caratteristiche di un progetto
Caratterizzate da elementi di
natura ordinaria, corrente,
quotidiana
Progetti Attività correnti
(operations)
Introduzione

3. Progetto: le parole chiavi
Complessità
Temporaneità
Risorse
Elaborazione progressiva
Unicità
Pianificazione, Esecuzione, Controllo
Triplo vincolo: costi, tempi e qualità
Rischio, stakeholder ......

4. Progetto: definizione
Un progetto é un'impresa complessa, unica e di
durata determinata, volta al raggiungimento di un
obiettivo prefissato mediante un processo
continuo di pianificazione , esecuzione e
controllo di risorse differenziate e con vincoli
interdipendenti di costi- tempi -qualità

5. Cos’è il Project Management?
La gestione del progetto può essere
descritta come l’applicazione di
conoscenze, capacità professionali e
personali, metodi, tecniche e strumenti
alle attività di pianificazione,
organizzazione, protezione, monitoraggio e
gestione delle risorse per raggiungere
obiettivi di progetto specifici.

6. Il project management si articola in una serie di processi che, ripetutamente attivati
per tutta la durata del progetto (dall’avvio alla conclusione), forniscono al responsabile
di progetto il necessario supporto per svolgere al meglio la propria attività di
conduzione del progetto.
Processi
Un processo può essere definito come un insieme di attività correlate,
volte a ottenere un determinato insieme di prodotti, risultati o servizi.

7. Gruppi di processo
avvio, per l’autorizzazione formale e altre attività del progetto
pianificazione, per la produzione del piano e delle baseline di progetto
esecuzione, per la direzione e il coordinamento conduzione delle attività
necessarie alla realizzazione del prodotto/servizio/risultato del progetto
controllo, per la verifica dell’aderenza a quanto previsto dal piano, e per il
monitoraggio delle prestazioni, del progetto, nonché per le eventuali azioni
correttive
chiusura, per la conclusione formale delle attività di progetto.
I processi di project management si possono classificare nei seguenti gruppi di
processo:

8. Ciclo di vita di
Project Management
Avvio Pianificazione
Controllo
Esecuzione
Chiusura

9. Project Life Cycle
Un progetto può essere
scomposto in fasi al fine di
agevolare il controllo ed il
raggiungimento dei risultati
intermedi e globali.
L’insieme delle Fasi del progetto
che vanno dal suo inizio alla sua
fine ne costituiscono il Ciclo di
Vita

10. Project Life Cycle: esempio
GESTIONE PER FASI: Costruzione di un 100Km di ferrovia da A a B

11. Cicli di vita a confronto
Avvio Pianificazione
Controllo
Esecuzione
Chiusura Avvio Pianificazione
Controllo
Esecuzione
Chiusura Avvio Pianificazione
Controllo
Esecuzione
Chiusura Avvio Pianificazione
Controllo
Esecuzione
Chiusura

12. Gli stakeholder e
la pianificazione di progetto
Dott.ssa Sabrina Fattori

13. Secondo la UNI ISO 21500, lo stakeholder (o parte interessata) è una
persona, un gruppo o un’organizzazione:
che abbia interesse nel progetto
o che possa influenzarlo
o che ne sia influenzata
o che ritenga di essere influenzata da un qualche aspetto delprogetto stesso
Stakeholder di progetto

14. stakeholder positivi: interessati al successo del progetto
stakeholder neutrali e/o negativi che, se non adeguatamente coinvolti, possono
determinare il fallimento del progetto stesso.
L’identificazione e la gestione degli stakeholder costituiscono il presupposto
indispensabile per la buona riuscita del progetto stesso. Possiamo distinguere tra:
Gli stakeholder devono essere individuati a un livello di dettaglio sufficiente perché si
garantisca il successo del progetto, definendone ruoli e responsabilità.
Stakeholder di progetto

15. Stakeholder di progetto
Progetto
Project
Manager
Gruppo
di project
management
Altri membri
del gruppo di
progetto
Gruppo di progetto
Sponsors
Altri
stakeholder
Portfolio
Manager
Program
manager
Project
Management
Office
Gestione
operativa
Manager
funzionali
Fornitori /
Partner
commerciali
Clienti /
Utenti

16. Gestione dell’integrazione di progetto
soddisfare in modo efficace le aspettative del cliente
decidere dove e come concentrare le risorse a disposizione
prevedere potenziali questioni prima che diventino critiche
La gestione dell’integrazione di progetto comprende i processi necessari per
individuare, definire, combinare, unificare, coordinare, controllare e chiudere le
diverse attività del progetto.
La gestione dell'integrazione consente al responsabile di progetto di effettuare
opportune scelte strategiche tra obiettivi e alternative, anche in eventuale contrasto
tra loro, con l’intento di:

17. Gestione dell’integrazione di progetto
La presenza di variabili
spesso in contrasto tra loro
(come, ad esempio, tempi,
costi, qualità) fa sì che solo
dallo sforzo di integrazione
possa scaturire un piano di
progetto coerente, integrato
e ottimizzato.
Ambito
Rischi
Comunicazioni
Risorse umane
Qualità
Costi
Tempi
Forniture
Stakeholder

18. Ambito e deliverables di progetto
L’ambito del progetto è la definizione
dello scopo, dei requisiti e dei confini
del progetto, individuando non solo cosa
sarà fatto ma anche cosa non sarà fatto
nel corso del progetto.
Un deliverable è un prodotto, un servizio
o, più in generale, un risultato (anche
parziale) del progetto, che può essere
univocamente definito, misurato e
verificato

19. Definire l’ambito e creare la WBS
La Work Breakdown Structure (WBS) è il principale
strumento utilizzato per rispondere alla domanda
“che cosa” fare nel progetto e individua lo schema di
scomposizione gerarchica del lavoro, orientata ai
deliverable, che dovrà essere implementata per
conseguire gli obiettivi del progetto.
La WBS è progressivamente definita dal gruppo di
progetto per stabilire quali sono i risultati e come
realizzarli definendo le relative in attività.

20. Work Breakdown Structure
Scomposizione attività per fasi/processo
Congresso medico internazionale
Sessioni
scientifiche
Sede
congressuale
Partecipanti
Definizione
requisiti
Progettazione
congresso
Organizzazioe
congresso
Svolgimento Chiusura
Ricerca
sede
Modalità
iscrizione
Num. sessioni
e relatori
Contratto
sede
Selezione
relatori
Iscrizioni
partecipanti
Verifica
sede
Accoglienza
partecipanti
Sessioni
scientifiche
Chiusura
iscrizioni
Chiusura
quote sponsor
Chiusura ft.
fornitori

21. Work Breakdown Structure
Scomposizione per prodotto/servizio Product Breakdown Structure (PBS).
Congresso medico internazionale
Gestione
sede
congressuale
Gestione
partecipanti
Gestione
sessioni
scientifiche
Gestione
sponsor
Gestione
ristorazione
Gestione
grafica e
pubblicazioni
Gestione
allestimenti
Personale di
supporto
Gestione sito
web

22. Le regole per la WBS
Usa un formato grafico per facilitare una
comprensione chiara.
Usa un approccio gerarchico per identificare
tutto il lavoro di progetto.
Consente al team di “abbracciare” il progetto.
Costituisce le fondamenta della pianificazione.
È utilizzata come strumento per valutare le
modifiche all’ambito.
Consente ai membri del team di comprendere
il loro ruolo nel progetto.

23. Gestione del rischio di progetto
La gestione dei rischi di progetto riguarda tutti quei processi tesi a:
• diminuire la probabilità e l’impatto di minacce o eventi negativi per il progetto
• aumentare la probabilità e l’impatto di opportunità o eventi positivi per il progetto.
Un rischio è un evento incerto che, se si verificasse,
avrebbe delle conseguenze (positive in caso di opportunità,
negative in caso di minaccia) sugli obiettivi del progetto.
Rischio = impatto x probabilità

24. Le principali fasi sono:
• identificazione dei rischi: individuazione, e relativa descrizione, delle tipologie di eventi
rischiosi, siano essi minacce o opportunità, che potrebbero manifestarsi in corso d’opera.
• analisi qualitativa/quantitativa dei rischi: è mirata alla valutazione qualitativa del
rischio e a quella quantitativa della frequenza e delle ricadute potenziali (impatto) di
ciascuna tipologia di evento, oltre che all’analisi delle loro possibili interconnessioni.
• pianificazione della risposta ai rischi: definisce le azioni che dovranno essere messe in
atto al fine di promuovere/contrastare, rispettivamente, le opportunità/minacce
identificate.
• controllo dei rischi: attività che si protrae lungo l’intero arco di vita del progetto, e
consiste nella valutazione dello stato dei rischi, nella valutazione dei loro ritorni, e
nell'aggiornamento del piano di progetto.
Gestione del rischio di progetto

25. Implementare
Ciclo di gestione del rischio
Individuare
Valutare
Pianificare
comunicare

26. Le strategie di risposta ai rischi

27. Le strategie di risposta ai rischi

28. condotte prima che il rischio si manifesti e sono finalizzate
alla riduzione del livello di rischio.
che possono eliminare il rischio, eliminando la causa, o
mitigarlo, riducendo la probabilità di accadimento o
l’impatto, in modo da portare il livello di rischio al di sotto
del livello di guardia.
quali l'incremento del livello di dettaglio della
pianificazione, utilizzo di soluzioni di progetto alternative,
miglioramento della progettazione, formalizzazione dei
processi,formazione e miglioramento degli skills, ecc.
Le azioni preventive sono azioni:
Azioni preventive

29. che sono pianificate dal project manager e sono da
attuare nel caso in cui il rischio si manifesti.
generalmente rivolte alla mitigazione dell’impatto, e
che, peraltro, possono essere previste anche quando
le azioni
preventive non siano sufficienti a ridurre abbastanza
il livello di rischio
qauli piani di emergenza, azioni di contenimento del
rischio, separazione o riallocazione di attività/risorse,
penali ai fornitori, ecc.
Le azioni correttive sono azioni:
Azioni correttive

30. Livelli di rischio
RISCHIO ALTO
impatto sostanziale sui
costi, sul programma
temporale o sulla
qualità. L’azione
preventiva è necessaria
per alleviare il
problema, così come è
necessaria un’alta
attenzione da parte del
management.
RISCHIO MEDIO
impatto relativo sui costi,
sui tempi o sulla qualità. È
necessaria un'azione
correttiva nel momento in
di manifestazione del
rischio, così come è
necessaria
anche una certa
attenzione da parte del
management
RISCHIO BASSO
impatto minimo sui costi,
sui tempi o sulla qualità. È
necessaria solo una
normale
supervisione

31. Budget per i rischi
Un Budget per i rischi è una somma di denaro accantonata per finanziare le
azioni di risposta previste per i rischi. Si prevede l’accantonamento di due tipi
di Budget per la gestione dei rischi, la cui scelta dipende dalle policy aziendali:
Contingency:
accantonamento derivante
dalla somma degli EMV
(Expected Monetary Value)
dei rischi individuati (noti
anche come “known
unknown”).
Management Reserve:
accantonamento in
percentuale a esclusiva
disposizione del Management
per coprire i rischi
non individuati al fine di
implementare eventuali
workaround. I rischi ignoti
sono anche noti come
“unknown unknowns”)

32. Registro dei rischi
Specifico rischio
#1 ID (numero): identificazione
#2 Tipologia: minaccia, opportunità
#3 Descrizione: perdita dati, ritardo
attività
#4 Ambito: progettazione, acquisto.
#5 Data rilevazione
#6 "Chi" ha rilevato il rischio
#7 Evento "Trigger": rottura pc,
ritardo consegna materiali
#8 Owner: resposabile trattamento
#9 Note eventuali

33. Registro dei rischi

34. Valutazione del rischio
Per valutare ed ordinare i rischi, bisogna individuare prima l'esposizione del rischio
Esposizione al rischio = probabilità dell'evento x impatto delle conseguenze
I m p a t t o
P r o b a b i l i t à Basso (1) Medio (2) Alto (3)
Bassa (1)
Media (2)
Alta (3)
1 x 1 = 1
trascurabile
2 x 1 = 2
bassa
3 x 1 = 3
Media
2 x 2 = 4
Media
1 x 3 = 3
Media
1 x 2 = 2
bassa
3 x 2 = 6
Alta
2 x 3 = 6
Alta
3 x 3 = 9
Critica
Matrice di valutazione
dell'esposizione

35. Piano di risorse e
budget di progetto
Dott.ssa Sabrina Fattori

36. le persone che collaborano al raggiungimento degli obiettivi del progetto
i beni (strumentali e materiali)
i servizi utilizzati (infrastrutture, logistica, servizi in outsourcing e altri)
La gestione delle risorse di progetto riguarda:
Tutte le risorse si traducono in costi e valori economici di impiego.
Il raggiungimento di un obiettivo di progetto si ottiene attraverso l’impiego di risorse
necessarie alla sua realizzazione. Il risultato finale, come anche il successo del
progetto stesso, dipendono dall’adeguatezza della loro qualità e quantità.
Gestione delle risorse

37. Le unità organizzative responsabili dell’impiego delle risorse possono essere
rappresentate in forma grafica attraverso una struttura di scomposizione del progetto
(OBS – Organizational Breakdown Structure) che, incrociata con i pacchetti di lavoro della
WBS, permette di definire con chiarezza chi fa che cosa (Matrice delle Responsabilità).
Gestione delle risorse

38. L’utilizzo della matrice di responsabilità o matrice RAM (Responsibility Assignment
Matrix), che si ottiene incrociando la WBS (cosa fare) con l’OBS (chi fa), consente di gestire
l’assegnazione dei pacchetti di lavoro ai diversi responsabili.
Se matrice viene specificato il tipo di relazione tra la risorsa e l’attività, allora la matrice si
evolve in una matrice RACI, ovvero uno schema che mette in evidenza le seguenti figure:
• Responsible (R): è colui che assegna (e, al limite, anche esegue) l'attività
• Accountable (A): è colui che ha la responsabilità sul risultato dell'attività. A differenza
degli altri 3 ruoli, per ciascuna attività deve essere univocamente assegnato
• Consulted (C): è la persona che supporta (facilita) e collabora con il Responsible per
l'esecuzione dell'attività
• Informed (I): è colui che deve essere informato al momento dell'esecuzione dell'attività
Responsibility Assignment Matrix

39. calcolo del carico delle risorse
calcolo della disponibilità delle risorse
verifica dei sovraccarichi e dei sotto carichi
livellamento delle risorse a tempi limitati
livellamento a risorse limitate
I passi da seguire per effettuare una corretta pianificazione delle risorse sono:
Passi operativi della pianificazione
delle risorse

40. Durante la redazione del piano dei tempi e delle risorse, nel caso di vincoli temporali
stringenti alla realizzazione del progetto, è possibile comprimere i tempi, attraverso le
tecniche di:
fast-tracking, che consiste nel cercare di sovrapporre quelle fasi che verrebbero in
genere svolte in sequenza, come la fase di progettazione e quella di costruzione.
crashing, che consiste nel cercare di comprimere i tempi di determinate attività o
sequenze di attività.
Entrambe le tecniche hanno, in generale, impatto positivo sui tempi (li comprimono)
e potenzialmente negativo sui rischi del progetto.
Metodi di gestione del trade off
tempi / risorse

41. per verificare l’effettiva copertura degli stessi
per garantire la continuità del progetto stesso nel tempo.
Il budget di progetto è l’allocazione temporale dei costi,
Il budget di progetto così definito costituisce la baseline dei costi, rispetto alla quale si
potranno a misurare le future performance economiche in corso d’opera.
Nel project management, il metodo caratteristico per il controllo dei costi e
l’avanzamento dei lavori è l’Earned Value.
In relazione ai rischi valutati, il budget prevede di norma riserve economiche
(contingency) a disposizione del project manager o dello sponsor.
Budget di progetto

42. La stima del costo totale del progetto, detto anche Budget At Completion (BAC)
– budget al completamento si calcola come somma dei costi di tutte le attività
e dei costi indiretti associati al progetto.
Budget di progetto
La stima della distribuzione
temporale dei costi di progetto si
calcola distribuendo nel tempo i
costi delle attività di progetto e
rappresenta l’insieme delle
previsioni dei costi di progetto nel
tempo.
BAC = costi diretti + costi indiretti

43. Se il progetto è per terzi, bisogna invididuare anche il piano dei ricavi di progetto :
pianificazione dei pagamenti da ricevere dal cliente, a partire dall’individuazione
di eventi fatturabili secondo apposite regole espresse nel contratto (che sono spesso
coincidenti con le milestone previste).
Si rappresenta tramite una curva crescente (solitamente, una spezzata), che
rappresenta la stima dei ricavi di progetto nel tempo.
Ricavi di progetto

44. Confronto della curva di budget con il piano dei pagamenti;
Evidenziazione dei periodi di fabbisogno e di disponibilità economica;
Analisi per ridurre l’area di fabbisogno ( as esempio: provocare ritardi nelle attività
che producono costi, ma che non condizionano i ricavi)
Cash flow di progetto

45. Come monitorare un progetto

46. Il metodo utilizza i seguenti valori:
•PV – Planned Value (o Budget Cost of Work Scheduled – BCWS) rappresenta il totale dei costi pianificati alla data di
avanzamento ovvero il valore, in termini di budget, del lavoro pianificato (schedulato) alla data di avanzamento, mentre il
BAC (Budget At Completion) rappresenta il punto di stima di fine progetto.
•AC – Actual Cost (o Actual Cost of Work Performed – ACWP) rappresenta il costo totale effettivamente sostenuto in
relazione al lavoro eseguito alla data di avanzamento, ovvero il valore, in termini di costi effettivi, del lavoro
effettivamente eseguito alla data di avanzamento.
•EV – Earned Value (o Budget Cost of Work Performed – BCWP) rappresenta il valore, in termini di budget, del lavoro
effettivamente eseguito alla data di avanzamento
Metodo Earned Value

47. 𝐸𝑉 𝑎𝑡𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡à = 𝑏𝑢𝑑𝑔𝑒𝑡 𝑎𝑡𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡à ×%𝐜𝐨𝐦𝐩𝐥𝐞𝐭𝐚𝐦𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐟𝐢𝐬𝐢𝐜𝐨 (𝐚𝐭𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭à)
EV – Earned Value (o Budget Cost of Work Performed – BCWP) rappresenta il valore, in
termini di budget, del lavoro effettivamente eseguito alla data di avanzamento.
Pertanto, sulla singola attività, si ha che:
Metodo Earned Value
Formule a valore fisso
• 50/50
• 20/80
• 0/100
Formule a valore non fisso
• Valutazione del livello di sforzo
• Pesatura delle milestone
• Ripartizione del valore
Per un progetto caratterizzato da n attività, alla data di avanzamento si ha:

48. Metodo Earned Value: esempio
GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO
Se si calcola l’Earned Value

49. Lo stato di avanzamento consente di esaminare le performance con le quali si sta
realizzando il progetto, valutate in termini di rispetto dei tempi e dei costi previsti. A tal fine,
si hanno le seguenti grandezze e i seguenti indici di performance:
Cost Variance (CV), varianza/scostamento dei costi
Schedule Variance (SV), varianza/scostamento dei tempi
Cost Performance Index (CPI), indice di efficienza/prestazione economica
Schedule Performance Index (SPI), indice di efficienza/prestazione temporale.
Varianze ed indici di performance

50. Schedule Variance (SV); è la differenza tra EV e PV.
Questa varianza indica se il progetto è in linea o in ritardo.
Se il risultato è positivo (EV>PV),significa che il progetto è in anticipo
rispetto alla schedulazione, ovvero che è stato fatto di più, e che il lavoro
realizzato EV è maggiore del lavoro pianificato PV.
Se il risultato è negativo, il progetto probabilmente è indietro rispetto alla
schedulazione.
Metodo Earned Value: le varianze

51. Cost Variance (CV); è la differenza tra EV e AC.
Questa varianza dà il senso dell'andamento dei costi rispetto budget.
Se il risultato è positivo (EV > AC), significa che il costo previsto a budget
per realizzare il lavoro realizzato EV era maggiore di quanto è stato
realmente speso per la stessa quantità di lavoro AC e che, quindi, dal
punto di vista del budget, il progetto va bene.
Allo stesso modo, se il risultato è negativo, il progetto, in questo momento,
potrebbe essere sovrabudget.
Metodo Earned Value: le varianze

52. Schedule Performance Index (SPI); è il rapporto tra EV e PV.
Questo indice ci dà la relazione tra il costo previsto a budget del lavoro
realmente eseguito, e la previsione di costo del lavoro da ultimare a
questa data, rappresentando così la percentuale di progetto realizzato.
Se il rapporto risulta maggiore di 1 (EV>PV), il progetto è in piano:
per esempio, se lo SPI risulta pari a 1.1, significa che il progetto ha
realizzato approssimativamente il 10% di lavoro in più (EV) rispetto a
quello previsto (PV) alla stessa data, e che, se questo trend dovesse
continuare, il progetto potrebbe terminare con un anticipo del 10%
rispetto al tempo pianificato.
Metodo Earned Value: le varianze

53. Cost Performance Index (CPI); è il rapporto tra EV e AC.
Questo indice ci dà la relazione tra il costo previsto a budget ed il
costo reale del lavoro realizzato alla data, rappresentando così la
percentuale di spesa del progetto.
Se il risultato è minore di 1 (EV<AC), il progetto è sovra budget: per
esempio, un CPI di 0.9 sta a significare che per ogni 90 Euro di costi
previsti a budget (EV), il progetto sta spendendo 100 Euro (AC), per
cui, se il trend dovesse continuare, il progetto potrebbe terminare
con un 10% di sovra budget.
Metodo Earned Value: gli indici

54. Metodo Earned Value: varianze e indici

55. Metodo Earned Value: grafico

56. significato: si sta spendendo di più di quanto si sarebbe dovuto
spendere per quanto è stato realizzato
risultato: si sta spendendo di più.
significato: il valore dell’effettivamente realizzato in termini di
budget è inferiore a quanto era stato pianificato
risultato: si sta realizzando di meno.
Risulta un costo effettivo (AC) al timenow maggiore dell’EV:
Risulta un costo pianificato (PV) al timenow maggiore dell’EV:
Metodo Earned Value:
interpretazione del grafico

57. Dalla conoscenza di varianze ed indici si possono effettuare
proiezioni (o stime) in termini di budget:
Estimate To Complete (ETC), stima del costo residuo a finire
ovvero il valore stimato delle rimanenti attività necessarie per
completare il progetto
Estimate At Completion (EAC), stima del costo totale al termine
del progetto ovvero il valore aggiornato del budget totale del
progetto.
Proiezioni

58. Estimate to Complete (ETC)
Rappresenta la stima a finire del progetto, ovvero il costo del lavoro
residuo ancora da eseguire:
• se non si tiene conto delle performance di progetto, la formula è BAC
(PVtot) – EV, mentre,
• se si tiene conto delle performance del CPI al time-now, la formula è (BAC-
EV)/CPI,
• e se, invece, si tiene conto delle performance del CPI e del SPI al timenow,
la formule è (BACEV)/CPI*SPI.
Metodo Earned Value: le previsioni

59. se il CPI risultasse pari a 1, significherebbe che il progetto è in linea, così che le stime a
finire sarebbero uguali al budget attuale,.
se il CPI risultasse inferiore a 1, l'EAC sarebbe più alto del budget,
se il CPI fosse maggiore di 1.0, l' EAC sarebbe inferiore al budget corrente.
Estimate at Completion (EAC)
Questo valore rappresenta la migliore stima del costo totale del progetto, e si ottiene
con la formula EAC= AC+ETC.
La formula indica i costi futuri nel caso si continuasse a spendere nella stessa maniera:
Tenendo conto dell’indice di performance dei costi, EAC= AC+(BAC-EV)/CPI: questo indice
rappresenta la stima del costo finale considerando quanto effettivamente speso, il valore
in termini di budget del lavoro realizzato, e il trend dell’efficienza nei costi.
Metodo Earned Value: le previsioni

60. BAC è detto anche PVtot.
Rispetto all’esempio: 4.250 + (6.500 - 4.000) = 6.750
Rappresenta la stima del costo finale tenendo conto di quanto effettivamente
speso (AC) e del valore in termini di budget del lavoro realizzato (EV).
In pratica, si esplicita la somma tra il costo effettivo al timenow (AC) e la stima a finire
(ETC), quest’ultima calcolata come il lavoro rimanente calcolato al costo inizialmente
pianificato.
Metodo Earned Value: stime a finire (a)

61. Rispetto all’esempio: 4.250 + (6.500 - 4.000) / 0,94 = 6.910
Rappresenta la stima del costo finale tenendo conto di quanto effettivamente
speso (AC), del valore in termini di budget del lavoro realizzato (EV) e della
performance economica (CPI).
In pratica, si esplicita la somma tra il costo effettivo al timenow (AC) e la stima a finire
(ETC), quest’ultima calcolata come la parte pianificata rimanente rispetto al realizzato
(BAC-EV), riparametrata secondo l’efficienza economica del progetto (CPI).
Metodo Earned Value: stime a finire (b)

62. Rispetto all’esempio: 4.250 + (6.500 - 4.000) / (0,94 x 0,89) = 7.238
Rappresenta la stima del costo finale tenendo conto di quanto effettivamente speso (AC),
del valore in termini di budget del lavoro realizzato (EV), della performance economica
(CPI) e della performance di schedulazione (SPI).
In pratica, si esplicita la somma tra il costo effettivo al timenow (AC) e la stima a finire (ETC),
quest’ultima calcolata come la parte pianificata rimanente rispetto al realizzato (BAC-EV),
riparametrata secondo gli indici di efficienza sia dei costi (CPI) che di schedulazione (SPI).
Metodo Earned Value: lstime a finire (c)

63. Metodo Earned Value: stime a finire

64. Metodo Earned Value: riepilogo

65. Grazie per l'attenzione
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