gianni raducci, profile picture
Uploaded bygianni raducci
4,606 views

4 cost management

Il documento discute la gestione dei costi di progetto, evidenziando la frequente imprecisione nella pianificazione e l'importanza di una consuntivazione accurata per monitorare le spese. Viene sottolineato come la gestione dei costi debba considerare vari fattori, inclusi i costi delle risorse e le spese per la manutenzione, e come le decisioni influenzino i costi nel ciclo di vita del progetto. Inoltre, enfatizza l'importanza di allineare i progetti agli obiettivi strategici dell'azienda e di implementare un piano di gestione dei costi strutturato e ben documentato.

Embed presentation

1 / 142
2 / 142
3 / 142
4 / 142
5 / 142
6 / 142
7 / 142
8 / 142
9 / 142
10 / 142
11 / 142
12 / 142
13 / 142
14 / 142
15 / 142
16 / 142
17 / 142
18 / 142
19 / 142
20 / 142
21 / 142
22 / 142
23 / 142
24 / 142
25 / 142
26 / 142
27 / 142
28 / 142
29 / 142
30 / 142
31 / 142
32 / 142
33 / 142
34 / 142
35 / 142
36 / 142
37 / 142
38 / 142
39 / 142
40 / 142
41 / 142
42 / 142
43 / 142
44 / 142
45 / 142
46 / 142
47 / 142
48 / 142
49 / 142
50 / 142
51 / 142
52 / 142
53 / 142
54 / 142
55 / 142
56 / 142
57 / 142
58 / 142
59 / 142
60 / 142
61 / 142
62 / 142
63 / 142
64 / 142
65 / 142
66 / 142
67 / 142
68 / 142
69 / 142
70 / 142
71 / 142
72 / 142
73 / 142
74 / 142
75 / 142
76 / 142
77 / 142
78 / 142
79 / 142
80 / 142
81 / 142
82 / 142
83 / 142
84 / 142
85 / 142
86 / 142
87 / 142
88 / 142
89 / 142
90 / 142
91 / 142
92 / 142
93 / 142
94 / 142
95 / 142
96 / 142
97 / 142
98 / 142
99 / 142
100 / 142
101 / 142
102 / 142
103 / 142
104 / 142
105 / 142
106 / 142
107 / 142
108 / 142
109 / 142
110 / 142
111 / 142
112 / 142
113 / 142
114 / 142
115 / 142
116 / 142
117 / 142
118 / 142
119 / 142
120 / 142
121 / 142
122 / 142
123 / 142
124 / 142
125 / 142
126 / 142
127 / 142
128 / 142
129 / 142
130 / 142
131 / 142
132 / 142
133 / 142
134 / 142
135 / 142
136 / 142
137 / 142
138 / 142
139 / 142
140 / 142
141 / 142
142 / 142
1
2 GESTIONE DEI COSTI DEL PROGETTO Nonostante il costo del progetto rappresenti una variabile spesso critica, la pianificazione dei costi risulta essere spesso approssimativa e imprecisa. A volte il Top Management assegna a priori un budget al progetto senza un’analisi completa e dettagliata del fabbisogno economico-finanziario e quindi con una valutazione del “cash-flow” assente o poco affidabile. Inoltre in fase di avanzamento del progetto, viene spesso eseguita una consuntivazione di carattere globale o troppo orientata a una natura contabile, rendendo impossibile sia l'individuazione delle cause reali di eventuali sforamenti, sia una corretta valutazione delle stime a finire dei costi di progetto. Altri tipici problemi legati alla gestione dei costi di progetto sono: . la difficoltà di collegare le procedure della contabilità industriale con la pianificazione e controllo dei costi di progetto; . la difficoltà a operare una consuntivazione economica, in quanto l’attività di contabilizzazione è spesso troppo ritardata rispetto alle effettive necessità di controllo del costo rispetto al previsto. Per tali motivi è spesso necessaria una consuntivazione di natura extra-contabile, gestita direttamente dal team di progetto. Il Project Cost Management (la gestione dei costi di progetto) comprende i processi coinvolti nella pianificazione, nella stima, nell’approvazione del budget, nel finanziamento e nel reperimento di fondi e nel controllo dei costi di progetto. L’Obiettivo è quello di completare il progetto nel rispetto del budget approvato. La gestione economica del progetto deve tener conto: . del costo delle risorse umane (costo del lavoro);
. del costo delle risorse non umane (costo dei materiali, attrezzature, apparecchiature, servizi, strutture); 3 . dei costi particolari (come l’accantonamento e l’inflazione); . del costo per la contingency; . del costo della qualità; La possibilità di influire sul costo di progetto è maggiore nelle fasi iniziali del progetto, per inquadrare al meglio le problematiche che si potrebbero riscontrare, ed è per questo il motivo per cui è fondamentale che l’ambito di progetto venga definito il più presto possibile. Durante la fase di esecuzione del progetto è necessario monitorare costantemente i costi del progetto, in modo da evidenziare al più presto possibile scostamenti per permettere di intervenire. E’ utile quindi mettere in campo regole di monitoraggio dei costi che permettono anche di stimare i costi a finire. Il controllo dei costi di progetto, come vedremo, può essere eseguito con il metodo dell’Earned Value. Tecnica che aiuta a valutare le performance di costo e di tempo del progetto, durante il suo avanzamento. I processi che fanno parte dell’area di conoscenza sono quelli descritti nel Framework del PMBOK:
I primi tre fanno parte del gruppo di “Pianificazione”, mentre l’ultimo fa parte del gruppo “Monitoraggio e Controllo” La baseline dei costi è la baseline principale di tutti quelli inerenti la pianificazione del progetto, in quanto al suo interno sono riportate tutte le informazioni sviluppate nelle aree di conoscenza precedenti. Il processo “controllare i costi”, controlla le variazioni al budget di progetto e gestisce le variazioni economiche, intervenendo in un’ottica di riallineamento economico, e influenzano i fattori responsabili degli scostamenti. Da notare che l’area di conoscenza dei costi risulta importante per la sua interazione con altri processi o aree di conoscenza (ad es: l’area di conoscenza dei tempi), anche se tali processi vengono qui analizzati come elementi distinti, tuttavia essi possono essere svolti contemporaneamente. 4 Stima dei costi e ciclo di vita del progetto Un’altra cosa molto importante riportata anche nel PMBOK: nel momento in cui dobbiamo gestire il progetto e dobbiamo monetizzare quelli che sono i costi del progetto, è vero che il progetto è per definizione, uno sforzo temporalmente limitato e che deve portare un output ben definito (misurabile verificabile, quantificabile), ma dobbiamo tener in mente però il fatto che il progetto e i suoi output prodotti, si vanno ad inserire in uno scenario più vasto di quello che il progetto è fine a se stesso. Infatti si è già detto che il progetto e il P.M. si vanno ad incastonare in un quadro più ampio chiamato Program Management e andando ancora più in alto in quello del Portfolio Management. Il Programma è un aggregato di progetti correlati tra di loro e devono avere la caratteristica di essere gestiti ad un livello più alto per ottenere dei benefici non ottenibili nella gestione semplice o singola di ciascun progetto. Quindi l’obiettivo del programma è quello di gestire dei progetti, che potrei anche gestire indipendentemente l’uno dall’altro, portando dei benefici superiori quale somma dei benefici di ciascun progetto. Il Portfolio è finalizzato all’identificazione degli sforzi (programmi e progetti) sviluppati in azienda per portare a termine quella che è la strategia aziendale definita poi in un piano strategico a medio o
lungo termine. Mentre il progetto è uno sforzo limitato nel tempo, il portfolio management è uno sforzo che va avanti in continuazione per la strategia aziendale. Senza un Portfolio Management l’azienda non esisterebbe. Quindi è vero che il P.M. gestisce i progetti, ma occorre sempre ricordare che dobbiamo remare sempre verso quello che è l’obiettivo ultimo dell’azienda. Quindi la strategia aziendale è sempre l’elemento base di riferimento. I progetti rappresentano quindi dei “tasselli” che in qualche modo devono essere realizzati per portare a casa una parte della strategia. Quando nasce un progetto, in genere l’input deriva dal fatto che esiste una strategia cioè un obiettivo finale che deve essere raggiunto o raggiungere il quale significa dover mettere in atto diverse iniziative; quindi ci saranno degli attivatori, che ci dicono che per realizzare un tassello di questa strategia devo attivare una certa iniziativa. A questo punto nasce il nostro progetto che sarà caratterizzato da una Fase Iniziale, da una Fase Intermedia e da una Fase Finale. Fase iniziale in cui inizio a ragionare interpellando il progetto: che cosa devo fare, rispettare gli obiettivi strategici che mi sono stati dati; inizio a sviluppare il P. Charter che è il documento che ufficializza il progetto nonché l’esistenza del P.M.; inizio a fare delle attività di pianificazione. Fase intermedia in cui vi è la parte esecutiva del progetto che mi permetterà di realizzare i deliverable intermedi, sia interni che esterni. Fase finale in cui avendo prodotto diversi elementi li andrò a mettere insieme per tirar fuori quello che è l’output del progetto: rilascio del progetto. 5 Attribute PROGETTO STRATEGIA ATTIVATORI Fase Iniziale Fase Intermedia Fase Finale DELIVERABLE Dismissione per obsolescenza RILASCIO DEL PROETTO MANTENZIONE CORRETTIVA EVOLUTIVA CICLO DI VITA DEI COSTI CICLO DI VITA DEL PRODOTTO
Chiaramente nel momento in cui sviluppo i deliverable, rilascio il progetto (o prodotto) ed è molto probabile che esso dovrà essere sottoposto a delle modifiche, o a delle implementazioni. Si parla cioè di manutenzione correttiva e manutenzione evolutiva. Correttiva, soprattutto nelle prime fasi del rilascio del prodotto in cui nuovi deliverable vengono inizialmente utilizzate per gli scopi in cui sono stati prodotti. Evolutiva perché magari nel tempo bastano delle modifiche ad alcuni deliverable del progetto per essere ancora utilizzabile in funzione di quelle che sono le esigenze del momento. Chiaramente nel momento in cui identifico un’attività di manutenzione, cioè intervenire su una deliverable, è come se dessi avvio ad un progetto di manutenzione correttiva ed evolutiva, e sostanzialmente questo elemento mi diventa il mio nuovo attivatore per l’iniziativa progettuale. E questo ciclo va avanti finché si arriva a un punto in cui la manutenzione non serve più arrivando alla dismissione per obsolescenza in cui quel prodotto non è più utilizzabile sul mercato. Tutto questo discorso è importante perché…!!! E’ vero che ora andiamo a focalizzare l’attenzione sulla gestione dei costi del progetto e quindi sostanzialmente per noi il progetto è tutto ciò che ha un inizio (fase iniziale), una fase intermedia e finale, seguito da un rilascio di un deliverable per cui è nato, tuttavia nel momento in cui andiamo a sviluppare il progetto sia nel suo ambito gestionale, ma molto di più nell’ambito tecnico, non rimarrà qualcosa di asettico ma un qualcosa che si inserisce all’interno di una sfera più grande che prende il nome di Ciclo di Vita del Prodotto. Nella valutazione dei costi occorre quindi tener presente che il deliverable rilasciato avrà un suo ciclo di vita e quindi occorre stare attenti a non lesinare troppo sui costi del nostro progetto per ottenere un deliverable poco costoso altrimenti, nel ciclo di vita del deliverable rilasciato a fine progetto, occorreranno costi maggiori per la propria manutenzione (correttiva ed evolutiva). 6 Tutto questo concetto rientra nel termine di Life Cycle Costing.
Questo vuol dire che in tale fase andremo a calcolare i costi per il progetto ma occorre ricordare che tutte le scelte che andiamo a fare, che chiaramente avranno influenza sul progetto, possono influire su quello che sarà il costo che andremo a sostenere per andare, magari, a fare una manutenzione che quindi potrebbe essere più costosa. Quindi oltre ai costi per la realizzazione del prodotto finale del progetto, è spesso utile considerare anche i costi per l’utilizzo, la manutenzione e il supporto del prodotto stesso e prendere opportune 7 decisioni sul progetto anche in base a tali valutazioni. Questa è una definizione “allargata” del Project Cost Management (Life Cycle Costing Analysis analisi dei costi a vita intera): la cui valutazione, (insieme alle tecniche di Value Engineering, ingegneria del valore), consente di migliorare il processo decisionale, riducendo costi e tempi di esecuzione, migliorando la qualità del progetto e dei deliverable associati. Il Value Engineering considera i materiali da impiegare e le lavorazioni da effettuare funzione per funzione e componente per componente, scegliendoli per efficacia nel realizzare la funzione e per economicità. Altra tecnica è il Value Analysis (analisi del valore) o Functional Cost Analysis, consiste nello studio della relazione tra funzioni e prestazioni da un lato e costo di un prodotto dall’altro (ad es. il classico rapporto qualità/prezzo ovvero benefici/costi); l’analisi riferita al prodotto determina ovviamente il trasferimento dello studio sui suoi componenti e sotto assiemi. Queste tecniche rientrano tra quelle tecniche innovative di progettazione/sviluppo-prodotto.
A questo punto iniziamo a vedere il primo processo dell’area di conoscenza dei Costi: il Plan Cost Management (Pianificare la Gestione dei Costi) 8 – PIANIFICARE LA GESTIONE DEI COSTI Le politiche, le procedure, gli strumenti, le tecniche e gli standard aziendali (come listini, modulistica da applicare, ecc.) per gestire i costi di progetto sono definiti durante il processo Plan Cost Management e vengono documenti (in output) nel piano di gestione dei costi (Cost Management Plan). Il piano di gestione dei costi è contenuto nel Project Management Plan o ne rappresenta un allegato e può essere formale o informale, dettagliato o sintetico, in base alle necessità del singolo progetto. Di fatto il Cost Management Plan (Piano di gestione dei costi) può stabilire:
• Livello di precisione: per una stima dei costi delle attività schedulate si può prevedere un arrotondamento dei dati a un valore stabilito in base all’ambito delle attività e alla portata del progetto; • Unità di misura: con cui si stimeranno le risorse (ad es. ore/uomo – giorni/uomo – settimana 9 - € - migliaia di €, ecc.) • Livello di accuratezza: espresso come range di accettabilità per la stima dei costi delle attività (ad es. ± 10%) e/o comprensivo di un importo per la contingency; • Collegamenti alle procedure organizzative: i componenti della WBS utilizzati per ribaltare sulla contabilità aziendale i costi di progetto (Control Account) e i loro codici vengono usati come link di collegamento informatico con i sistemi di contabilità aziendale (sistema contabile della Performing Organization); • Soglie di controllo (Control Threshold): intese come soglie di tolleranza dello scostamento dei costi e di altri indicatori (ad es. giorni/uomo, quantità di prodotto) al di sopra dei quali devono scattare allarmi particolari; ossia possono essere fissate le soglie di scostamento dei costi per definire l’intervallo di scostamento consentito; • Regole per la misurazione dell’Earned Value: a quale livello di WBS eseguire le misurazioni, i metodi di valutazione dell’avanzamento fisico per il calcolo dell’E.V., le formule per la valutazione delle stime al completamento (EAC, ETC, ecc.); • Formati di reporting relativi ai costi da utilizzare; • Descrizione dei processi di gestione dei costi; ossia possono essere documentate le descrizioni di ognuno dei tre processi di gestione dei costi; • Descrizione dei metodi per il reperimento dei fondi; • Procedure per la registrazione dei costi di progetto. Per realizzare il Cost Management Plan il team di progetto farà uso dell’esperienza pregressa aziendale e dell’esperienza dei singoli (Expert Judgment) e userà momenti di incontro (Meeting) per definire il dettaglio e formalizzarlo. Il team potrà usare tecniche analitiche (Analytical Techniques) per scegliere come reperire i fondi e se, quindi, si dovranno adottare opzioni di autofinanziamento (Self-Funding), piuttosto che finanziamento azionario (Funding whit Equity) o finanziamento con debito (Funding whit Debit).
10 Tra gli INPUT del processo “Pianificare la gestione dei costi” troviamo al solito: • Piano di Project Management: che contiene informazioni circa la Baseline dell’ambito (Scope Baseline) che è la versione ufficiale immodificabile dell’ambito. Esso, preventivamente, dopo esser passato sotto un’attività ripetitiva del P.M. che scrive in maniera iterativa cosa deve fare, lo verifica con i clienti, e con gli altri stakeholder del progetto, vede quali sono i tempi che comporta la realizzazione dell’ambito anche in funzione degli assunti e vincoli. Arriva però un momento che occorre iniziare a lavorare e quindi occorre fare un documento che in qualche modo è ritenuto adeguato per guidarci nelle nostre attività. Quando il P.M. ritiene adeguato il documento sviluppato lo porta in approvazione all’organismo di progetto (sponsor) che approva il documento che diventa la Baseline dell’ambito non più modificabile. Da tale momento tale baseline non può essere più variato neanche dallo sponsor. In caso di variazione, nel caso qualcuno si fosse dimenticato di inserire qualcosa di rilevante, verrà riapprovato di nuovo dal comitato guida o dallo sponsor per formare una nuova Baseline. E’ da notare che il Piano di Project Management è un Input di tale processo (anche se il piano di gestione dei costi appartiene al suddetto piano). Questo perché nel Piano di Project Management ci sono anche gli altri piani che in qualche modo influenzano la gestione dei costi. Il Piano di Project Management non è altro che un faldone all’interno del quale inserisco tutte le regole del mio progetto (gestione dello scopo, dei tempi, dei costi, dei rischi della qualità, delle risorse umane, della comunicazione, dei rischi e degli approvvigionamenti). Quindi non esiste una baseline del piano di project management, bensì un insieme di baseline delle aree suddette. Una qualsiasi variazione di una delle suddette baseline dovrà sempre essere preventivamente approvata dal comitato guida o dallo sponsor. Anche il piano di project management può essere modificato; tuttavia una sua modifica andrebbe a ricadere nelle modifiche degli elementi che lo compongono. Tali modifiche possono anche essere svolte fino alla fine del progetto, attraverso un processo di miglioramento continuo, e quindi il piano di project management sarà sempre soggetto, eventualmente, a modifiche. Qual è la differenza tra Piano e Baseline?
Il piano di project management contiene tutti i piani delle aree di conoscenza. I singoli piani rappresentano le REGOLE per gestire il progetto (ad es. quando disegno il reticolo di schedulazione devo utilizzare il metodo PDM). La baseline, ad es. di schedulazione, è invece la PIANIFICAZIONE TEMPORALE del progetto: cioè una data di inizio e fine certa per tutte le attività del progetto che verranno prese a riferimento, durante l’esecuzione, per verificarne l’andamento del progetto stesso. Quindi ad es. la Baseline di Schedulazione non è la Pianificazione dei tempi (che invece detta le regole). • Project Charter: Esso è un input in quanto all’interno vi sono indicazioni di massima sul budget 11 assegnato al progetto ed i requisiti di approvazione. • Fattori ambientali e aziendali: tutto ciò che l’azienda HA a disposizione per il progetto. La cultura dell’organizzazione operante, le condizioni di mercato, le differenti valute in caso di lavori all’estero o con fornitori stranieri, le informazioni commerciali, come i listini standard per i materiali e per le apparecchiature, e il sistema informativo di Project Management, sono i fattori ambientali che possono influenzare la pianificazione della gestone dei costi del progetto. • Gli Asset dei processi organizzativi: quello che l’azienda E’ per il progetto: Politiche, procedure e direttive dell’organizzazione relative ai costi, le informazioni storiche, le lesson learned da progetti precedenti e database finanziari, sono gli Asset utili per la pianificazione della gestione dei costi del progetto
12 Tra gli STRUMENTI E TECNICHE abbiamo: L’OUTPUT principale è il Piano di Gestione dei Costi: Le informazioni che abbiamo all’interno del Piano di Gestione dei Costi sono: • Livello di precisione: per una stima dei costi delle attività schedulate si può prevedere un arrotondamento dei dati a un valore stabilito in base all’ambito delle attività e alla portata del progetto; • Unità di misura: con cui si stimeranno le risorse (ad es. ore/uomo – giorni/uomo – settimana - € - migliaia di €, ecc.) • Livello di accuratezza: espresso come range di accettabilità per la stima dei costi delle attività (ad es. ± 10%) e/o comprensivo di un importo per la contingency; • Collegamenti alle procedure organizzative: i componenti della WBS utilizzati per ribaltare sulla contabilità aziendale i costi di progetto (Control Account) e i loro codici vengono usati come link di collegamento informatico con i sistemi di contabilità aziendale (sistema contabile della Performing Organization); • Soglie di controllo (Control Threshold): intese come soglie di tolleranza dello scostamento dei costi e di altri indicatori (ad es. giorni/uomo, quantità di prodotto) al di sopra dei quali debbano scattare allarmi particolari; ossia possono essere fissaste le soglie di scostamento dei costi per definire l’intervallo di scostamento consentito;
• Regole per la misurazione dell’Earned Value: a quale livello di WBS eseguire le misurazioni, i metodi di valutazione dell’avanzamento fisico per il calcolo dell’E.V., le formule per la valutazione delle stime al completamento (EAC, ETC, ecc.); 13 • Formati di reporting relativi ai costi da utilizzare; • Descrizione dei processi di gestione dei costi; ossia possono essere documentate le descrizioni di ognuno dei re processi di gestione dei costi; • Descrizione dei metodi per il reperimento dei fondi; • Procedure per la registrazione dei costi di progetto. Il Piano di Gestione dei Costi risulterà Input per la Stima dei Costi e la Determinazione del Budget. – STIMARE I COSTI Il processo stimare i costi (Estimate Costs) apre la strada alla definizione economica del progetto tramite un primo approccio di stima dei costi elementari che faranno parte del progetto. Lo scopo di tale processo è quello di sviluppare la stima dei costi delle risorse necessarie al progetto e una prima stima del costo globale del progetto. Il processo ha un carattere tipicamente iterativo in quanto, già in fase di pianificazione di dettaglio, o durante l’evoluzione del progetto (per es. qualora siano presenti modifiche approvate), il processo permette di eseguire una stima dei costi sempre più accurata. L’unità di misura tipica della stima dei costi è una valuta (ad es. € - $ -, Yen, ecc.) anche se non mancano casi di stima dei costi espressa in ore o giorni/uomini che, a differenza dei primi eliminano l’effetto dovuto alle fluttuazioni economiche. La stima dei costi di progetto comprende anche l’identificazione di stime alternative (ad es. la stima del lavoro alternativo necessario per avere una potenziale riduzione del costo nella fase di produzione) e si collega direttamente all’area di approvvigionamento (Project Procurement Management) : è infatti indubbio che la stima dei costi rifletta i risultati delle analisi di Make-or-Buy o quella di Make-or-Lease, ovvero le verifiche necessarie per capire le potenzialità e i relativi benefici di una esecuzione interna o di un acquisto (o affitto) esterno di un prodotto/deliverable/servizio necessario al progetto.
Il Cost Estimating analizza il costo delle risorse impiegate in un progetto; tali risorse e la loro necessità d’impiego vengono individuate a partire dalle attività necessarie per lo svolgimento del progetto, attività descritte nella WBS. Le stime dei costi subiscono un affinamento lungo la durata del progetto. E’ possibile distinguere una stima generale dei costi da una loro pianificazione dettagliata: infatti, i metodo di stima dei costi variano in considerazione del fatto che, a partire dai primi stadi del progetto, la base di dati a disposizione dell’organizzazione man mano si estende, rendendo possibile l’utilizzo di metodi più precisi. La stima generale dei costi è orientata alla valutazione a grandi linee della spesa di progetto. Vengono utilizzate procedure di stima parametrica o per analogia. 14 Generalmente i costi di progetto sono raggruppati in due doppie categorie: – Fissi/Variabili – Diretti/Indiretti Un costo FISSO è indipendente dalla quantità di risorse che usa (ad es. canoni di locazione, affitti, stipendi). Un costo VARIABILE è un costo che deriva dall’uso delle risorse: più si usa (in termini di tempo o più genericamente in termini di quantità) e più costa. Un costo DIRETTO dipende dall’impiego di risorse sul progetto (ad es. lo stipendio di una risorsa umana, o l’acquisto di un’apparecchiatura necessaria al progetto). Un costo INDIRETTO sono quei costi riconducibili a diversi progetti (ad es. attività di segreteria progetti aziendali).
15 BREVE ANNOTAZIONE SUI COSTI DIRETTI E INDIRETTI L’attributo DIRETTO riferito ad un costo ha senso solo una volta che sia stato definito l’oggetto del costo, ossia l’elemento rispetto al quale si vuole calcolare il costo, che potrebbe essere riferito: o All’azienda, nel suo complesso; o Ad alcuni aspetti dell’azienda; o Ad uno specifico progetto; o Ad uno specifico WP di un progetto. Per ciascuno di tali casi, riferirsi al costo diretto significa considerare tutte e solo le diverse voci di costo (mano d’opera, materiali, consumi, energia, ecc.) che è possibile addebitare unicamente e specificamente all’oggetto del costo. Ovviamente, se ci si riferisce all’azienda nel suo complesso, avremo che tutti i costi sostenuti in un determinato periodo di tempo sono, rispetto all’azienda, costi diretti. Se invece l’oggetto del costo è un sottoinsieme dell’insieme azienda non sarà più così e potremo parlare di: o Costi Diretti di un certo reparto aziendale, intendendo tutti i costi sostenuti, in un determinato periodo di tempo, unicamente e specificamente per quel reparto aziendale; o Costi Diretti di progetto, intendendo tutti i costi sostenuti, in un determinato periodo di tempo, unicamente e specificamente per quel progetto; o Costi Diretti di un WP, intendendo tutti i costi sostenuti, in un determinato periodo di tempo, unicamente e specificamente per quel WP. Occorre evidenziare CHE, AFFINCHE’ UN COSTO POSSA ESSERE CONSIDERATO “DIRETTO” di uno specifico oggetto di costo, è necessario che sia stata istituita una specifica modalità di monitoraggio del costo. Ad esempio: Consideriamo un generico progetto e immaginiamo di voler determinare i costi di lavoro sostenuti, in un determinato periodo di tempo, per tutti i WP in corso di lavorazione in quel periodo. Ciò sarà possibile se diversi responsabili dei WP, o lo stesso P.M., abbiano registrato in apposite schede le ore lavorative, giorno per giorno, di tutti gli operai e le altre figure lavorative impegnate nelle fasi di attività previste per ciascun WP. Attraverso l’impiego di rapportini giornalieri di cantiere nei quali riportare, con riferimento ai diversi WP, le lavorazioni effettuate, le ore di mano d’opera
utilizzate, le ore di impiego per le diverse attrezzature, le ore relative alle attività svolte dai subfornitori. 16 In tal modo è possibile disporre del costo del lavoro diretto di ciascun WP. Se invece non è stata effettuata, nel corso del periodo, alcuna rilevazione, allora non sarà possibile considerare il costo del lavoro come costo diretto di ciascun WP. Si avrà a disposizione, a fine periodo, soltanto il costo del lavoro sostenuto con riferimento al periodo trascorso e all’intera commessa. Mentre rispetto a ciascun WP, il costo del lavoro sarà un costo indiretto. Dunque se si volesse calcolare la quota del costo del lavoro di competenza di ciascun WP occorrerebbe ripartire il costo del periodo del lavoro relativa all’intera commessa tra tutti i WP, sulla base di un’appropriata grandezza, detta Base di Allocazione. Per es., la durata di un WP, la loro complessità, ecc. Naturalmente in tal caso il valore ottenuto è meno affidabile rispetto a prima, in quanto esso viene a dipendere dall’appropriatezza della grandezza scelta come base di allocazione. Lo stesso ragionamento fatto per il costo del lavoro, si può ripetere per ciascuna di quelle voci di costo che potenzialmente potrebbero essere addebitate alla singola commessa o agli specifici WP (materiale, noli, sub appalti, energia, ecc.). Per ciascuna di esse occorre predisporre, all’inizio del periodo, appropriate modalità di rilevazione in grado di addossare alla specifica commessa o allo specifico WP il consumo della risorsa cui il costo si riferisce. Per es. i buoni di prelievo dal magazzino sui quali segnare lo specifico WP cui i materiali prelevati saranno destinati, ecc. Per quanto riguarda i macchinari e le attrezzature, occorre distinguere i due seguenti casi: 1) Essi sono stati acquistati specificatamente per una data commessa e la loro durata contabile (il periodo di ammortamento) è inferiore alla durata della commessa. In questo caso i costi relativi alle attrezzature o ai macchinari costituiscono costi diretti di commessa. Il valore del costo sostenuto, in un certo periodo, sarà pari al valore della quota di ammortamento corrispondente a tale periodo. 2) Essi vengono utilizzati congiuntamente per diverse commesse. In tal caso i macchinari e le attrezzature, sono utilizzati congiuntamente per diverse commesse e quindi non costituiscono un costo diretto di commessa. Una volta determinato il valore del costo, in un certo periodo, come valore della quota di ammortamento corrispondente a tale periodo, occorrerà ripartire tale costo tra le diverse commesse che hanno impiegato le attrezzature, utilizzando come
base di allocazione una appropriata grandezza. Per es.: le ore di utilizzo di ciascun macchinario, in ciascun cantiere. In mancanza di tale dato, senz’altro il più affidabile, occorrerà utilizzare altre basi di riparto, meno affidabili, come per esempio la complessità delle lavorazioni effettuate o il valore delle commesse. Tra i costi sostenuti congiuntamente da più commesse, troviamo anche lo stipendio del Direttore Tecnico e dei collaboratori, nonché tutti gli altri costi sostenuti, nel periodo in esame, per il funzionamento della Direzione Tecnica: i consumi, le spese di trasferta, le quote di ammortamento periodiche dei personal computer e delle altre attrezzature d’ufficio. Tutti i costi sopra citati corrispondono ad attività effettuate dalla Direzione Tecnica per lo svolgimento dei “servizi Tecnici” indispensabili per la gestione delle commesse: attività di progettazione, coordinamento tecnico, consulenze, relazioni per la Direzione dei Lavori, ecc. Di tali attività hanno beneficiato, pur se in misura diverse, tutte le commesse in lavorazione nel periodo considerato. Dunque i costi sostenuti per tali attività costituiscono dei costi comuni o congiunti rispetto alle commesse in lavorazione nello stesso periodo. Per tutti tali costi è possibile determinare dei parametri, tecnici o economici, in base ai quali ripartire i costi, periodicamente sostenuti, tra le diverse commesse. Rispetto a una specifica commessa, tali costi sono denominati Costi di Servizio o Costi indiretti di produzione, in quanto costi originati da attività svolte a beneficio delle commesse in lavorazione. I parametri in base ai quali ripartire tra le diverse somme i costi indiretti di produzione vengono detti basi di allocazione dei costi. Lo stesso discorso fatto a proposito della Direzione Tecnica può farsi per tutte le unità organizzative dell’organizzazione aziendale che svolgono attività di supporto diretto alle commesse. Ad es. i servizi tecnici (manutenzione macchine di cantiere, ecc.) oppure gli approvvigionamenti. Anche in tali casi, dato un periodo trascorso, i diversi costi sostenuti da dette unità organizzative che erogano servizi di supporto alla produzione devono essere ripartiti, attraverso l’utilizzo di una appropriata base di riparto, tra le commesse che sono state in lavorazione nello steso periodo. Utilizzando il linguaggio della contabilità analitica per Centri di Costo, possiamo dire che le unità organizzative sinora considerate (Direzione Tecnica, Servizi Tecnici, Approvvigionamento) 17
costituiscono dei centri di Costo di Supporto alla produzione. Laddove per Centro di costo si intende un elemento contabile utilizzato per l’accumulazione e la successiva ripartizione tra le commesse, dei costi sostenuti in un determinato periodo in riferimento a un insieme di attività omogenee in quanto a fattori di produzione utilizzati, attività svolte e relativi output. Esistono ulteriori costi comuni a più commesse che non è possibile associare in modo diretto alle commesse, come per esempio: 18 – I costi della Direzione Generale – I costi di ragioneria – I costi amministrativi Tali costi vengono usualmente denominati Spese Amministrative e Generali. Per i quali costi la ripartizione tra le commesse in base a specifiche basi di allocazione porterebbe a valori poco affidabili. Quindi nasce il problema di come trovare una base di allocazione per ripartire tra le commesse i costi sostenuti, in un dato periodo, dalla Direzione Generale? Oppure dall’Amministrazione? Per tale motivo, detti costi sono considerati come Costi di Periodo e solo raramente vengono ribaltati sulle specifiche commesse.
19 Cosa serve per stimare i costi di progetto? Una buona stima di progetto non può prescindere da una buona definizione dell’ambito di progetto. E’ quindi necessario aver eseguito nella maniera migliore possibile i processi legati all’area del Project Scope Management. Questo significa che gli INPUT fondamentali per stimare i costi di progetto sono • Baseline dell’ambito: E’ una componente del Piano di Project Management, essa descrive l’ambito del progetto, cioè un documento approvato di tutto ciò che dovrò realizzare per quel progetto: deliverable, processi produttivi necessari per la realizzazione del lavoro da svolgere, vincoli, assunti, ecc. Sono tutte informazioni appartenenti alla descrizione dell’ambito del progetto. Uno dei più comuni vincoli considerati in molti progetti è costituito da un budget limitato. Struttura di scomposizione del lavoro (WBS): questa è presente nella descrizione dell’ambito ma è rappresentata graficamente su una struttura ad albero progettuale con in evidenza tutto
ciò che è l’ambito del progetto compreso i suoi deliverable. Essa rappresenta l’individuazione e scomposizione del lavoro necessario al raggiungimento degli obiettivi del progetto in elementi più piccoli e facili da gestire. I livello ultimo di scomposizione della WBS è definito WP. Dizionario della WBS: Descrizione dettagliata dei componenti della WBS, compresi i WP. • Piano di Gestione dei Costi: proveniente dall’Output della Pianificazione della gestione dei 20 costi che contiene le regole da seguire per gestire i costi di un progetto; Altre importanti informazioni per eseguire una corretta stima e che appartengono all’Input sono: • Piano di gestione delle risorse umane: Regola che contiene le caratteristiche e le tariffe del personale coinvolto nel progetto; • Schedulazione del progetto (o Piano di gestione dei Tempi): contiene le indicazioni sul tipo e la quantità di risorse (personale, materiali, ecc.) e il periodo di tempo in cui queste risorse sono impegnate per completare il lavoro del progetto (attività schedulate). • Registro dei rischi: in quanto la stima dei costi deve prendere in considerazione le informazioni relative alle risposte ai rischi. Si deve ricordare che i Rischi (sia minacce che opportunità) hanno in genere un impatto sia sulla schedulazione delle attività sia sui costi del progetto. Infatti se il progetto dovesse incorrere in un rischio negativo, quasi certamente il costo tenderà ad aumentare e la schedulazione di progetto subirà ritardi. • Fattori ambientali ed aziendali: gli elementi di contesto utili per influenzare le attività del processo di stima dei costi possono essere: o La conoscenza delle condizioni di mercato (market Condition) quali prodotti, servizi e risultati sono disponibili sul mercato, chi li propone e a quali termini e condizioni; o La disponibilità di database commerciali o listini: le informazioni sul tasso di costo delle risorse vengono spesso ricavate da database commerciali che rilevano gli skill e i costi delle risorse umane e forniscono i costi standard per i materiali e le attrezzature. • Gli Asset dei processi organizzativi: il patrimonio tangibile dell’organizzazione operante utile per le attività del processo di stima dei costi. Può consistere di: o Politiche aziendali per la stima dei costi o Modelli documentali per la stima dei costi (alcune organizzazioni hanno elaborato schemi di documenti a disposizione del gruppo di progetto);
o Dati storici: le informazioni riguardanti il prodotto/servizio del progetto ottenute da 21 varie fonti interne all’organizzazione, possono influenzare il costo del progetto; o Lesson learned: che possono includere indicazioni sul processo di stima ottenute da progetti precedenti. Come detto in precedenza il Cost Estimating (Stima dei Costi) consente di arrivare a definire il budget globale di spesa di un progetto. Questo deve essere consolidato nell’ambito del budget aziendale complessivo destinato ai progetti, articolato per progetti. Il budget aziendale complessivo, destinato ai progetti, può coincidere con quello aziendale totale, nel caso delle società di Engineering e di aziende operanti per commesse. Il budget di un progetto viene definito come strumento/programma di gestione, espresso in termini monetari e riferito a un progetto da compiersi, riguardante tutte le risorse necessarie coinvolte, dispiegato nel tempo attraverso una baseline e articolato in Cost Account (suddiviso in un conto economico, uno patrimoniale e uno finanziario, nel controllo di gestione). Il budget di un progetto viene strutturato secondo la PBBS come figura di seguito. Nel caso di una commessa, l’ammontare a disposizione (che può essere il valore del contratto o una base d’asta) deve essere decurtato del margine di guadagno atteso (utile); il rimanente viene chiamato budget di base e può comprendere costi target e costi stimati: i primi sono quelli negoziati (ad es. x-milioni di euro riconosciuti per chilometro di autostrada), gli altri invece non lo sono e quindi devono essere previsti con il relativo rischio (ad es., il costo dell’avviamento di un impianto, prima della consegna della chiavi in mano al committente). Project Budget Breakdown Structure (PBBS)
Il budget di base viene quindi suddiviso in una parte preponderante, denominata baseline, e in una quota accantonata quale margine di sicurezza (management Reserve) destinata alla fase di controllo per la copertura del lavoro imprevisto all’interno dello scope: quest’ultima riveste particolare importanza per progetti che si configurano come commesse e in cui vi sono delle penali per la ritardata consegna; considerata l’inevitabile aleatorietà di alcune variabili, un certo margine economico a copertura di eventuali penali a fronte di possibili ritardi va quindi previsto. La baseline, invece, è la vera somma a disposizione per lo svolgimento delle attività connesse al progetto. Si chiama così, pur essendo un ammontare di denaro, in quanto l’evoluzione di questa spesa nel tempo può essere rappresentata attraverso una linea, generalmente ad “S”, a significare che nelle prime fasi vi è una ridotta spesa, successivamente un forte incremento, mentre nelle fasi finali la spesa torna a essere ridotta. Tale somma è prevalentemente costituita dai cosiddetti Cost Account (CA), cioè da “contabilizzatori di costo” in relazione ai WP che devono essere svolti da determinare risorse. 22
In altri termini i CA si trovano all’intersezione tra WBS e matrice di responsabilità (rispettivamente “che cosa” e “chi fa”): le attività specifiche della WBS vengono aggregate in WP, questi attribuiti a dei responsabili organizzativi, a cui vengono assegnati dei CA per la copertura finanziaria funzionale all’impiego delle risorse necessarie. La WBS è quindi il riferimento anche per la pianificazione dei costi. I CA rappresentano dei veri e propri pacchetti di costo con una numerazione simile a quella usata per la WBS 23 Origine del Cost Account Il P.M. delega la responsabilità tecnico-gestionale di parti della WBS (cioè attività da svolgere) a responsabili di WP, cui viene anche assegnata una responsabilità economica-gestionale, diventando responsabili anche di CA. Il P.M. potrebbe riservarsi una quota della baseline per la sua gestione complessiva diretta del progetto: in tal caso vi è pertanto una quota di undistributed budget. Nel budgeting il termine normalmente utilizzato è Cost Account, ma il P.M. utilizza sovente al suo posto il termine Control Account per indicare che le contabilizzazioni di costo sono utilizzate per il controllo delle performance del progetto. Il Control Account originale nel PMBOK ha dietro il concetto anglosassone di “control”, inteso a volte come governo (ad es. controllo di gestione) e non come mero confronto/consuntivo, significato più frequente in italiano.
24 STRUMENTI E TECNICHE Gli strumenti per una buona stima dei costi sono principalmente metodi che si rifanno a stime per analogia con progetti simili precedenti, a modelli parametrici più meno complessi o a metodi strettamente legati a una stima eseguita sulla WBS da parte dei responsabili dei WP. Tra i vari strumenti e tecniche quindi troviamo: • Parere degli esperti: il parere degli esperti, supportato dalle informazioni e conoscenze maturate in precedenti progetti simili, può fornire un notevole supporto nella stima dei costi (ad es. indicando quali metodologie utilizzare per la stima, ovvero come possono essere combinate diverse metodologie di stima) • Stima per analogia: tale metodologia è usata quando si hanno poche informazioni di dettaglio sul progetto. E‘ sicuramente poco dispendiosa ma poco accurata. E’ indicata quando un progetto precedente si assomiglia molto al nuovo. La stima totale del costo viene elaborata tenendo conto degli aggiustamenti dovuti ai cambiamenti intercorsi nel periodo tra il vecchio e il nuovo progetto (inflazione, stato del mercato, situazione interna diversa, ecc.). Tale stima si basa sul parere degli esperti ed è meno onerosa di alte tecniche, ma anche meno accurata. L’evoluzione della stima per analogia porta alla stima cosiddetta TOP-DOWN. Dando per scontato che del precedente progetto analogo siano stati memorizzati la WBS e i consuntivi su ogni suo elemento, sarà relativamente semplice scomporre il costo previsto totale del
nuovo progetto applicandone l’incidenza del costo su ciascun nodo secondo il dato storico pregresso: assegnando quindi il costo totale di massima alla radice della WBS, si ottengono le scomposizioni dei costi delle sotto parti del progetto (da cui il nome top-down, ovvero dall’alto verso il basso) applicando le relative incidenze percentuali. • Stime parametriche: la stima parametrica si basa sulla valutazione economica dei costi di progetti basati su parametri prontamente quantificabili. I modelli su cui il metodo si basa possono essere semplici 8ad es. la costruzione di una casa residenziale valutabile €1.600 al mq; oppure lo sviluppo del software pari ad € 3,5 per riga di codice) o più complessi. Un esempio di stima parametrica può essere dato dalla moltiplicazione della quantità pianificata di lavoro da eseguire per il costo storico unitario. • Stima Bottom-Up: Prevede la stima dettagliata dei costi di singoli WP o di singole attività schedulate partendo dal livello di dettaglio più basso. Si basa sulla WBS del progetto e consiste nella stima economica da part dei responsabili di ogni WP (ovvero gli elementi finali di WBS non ulteriormente scomposti). Tramite aggregazioni dal basso verso l’alto seguendo la gerarchia definita dalla WBS, si giunge alla stima di tutti gli elementi della WBS e quindi dell’itero progetto. I costi di un elemento della WBS sono valutati sia dai costi provenienti dagli elementi figli sia dai costi associabili in totale al nodo stesso. Questo tipo di stima viene detto anche Engineering Estimating, ovvero stima ingegnerizzata. La stima bottom-up è la stima più dettagliata e quindi la più corretta, ma anche la più lunga e impegnativa. Il metodo è accurato esclusivamente se è stato realizzato uno Scope Statement accurato, ovvero quando la WBS è stata correttamente definita. 25
26 Di seguito si mostra il confronto tra le tre stime precedentemente analizzate: Nel singolo progetto le tre stime possono essere adottate in contemporanea su diversi elementi dello stesso, in funzione delle loro caratteristiche e delle esperienze pregresse. E’ bene inoltre considerare che sia la stima per analogia che la stima parametrica hanno bisogno entrambi di dati storici e modelli affidabili, quantificabili e scalabili (ovvero applicabili a progetti o parti di progetto di dimensioni diverse). E’ da notare che questo concetto viene citato nel PMBOK come strumento e tecnica del processo “Determinare il Budget”. E’ importante conoscere bene i tipi di stima, comprenderne il loro livello di precisione e la loro usabilità nei momenti nevralgici del progetto. Ad es. è significativo usare una stima per analogia
all’atto dell’avvio del progetto o comunque in una sua fase anticipata, mentre una stima botton-up è possibile esclusivamente in una fase avanzata di pianificazione. 27 • Stima a tre valori: è una tecnica già vista per la gestione dei tempi. Per stimare quello che è il costo di un’attività non si fa riferimento ad una sola valutazione, che in genere è quella più probabile, cioè il costo dell’attività dedotto come se le cose dovessero andare bene. Nella stima a tre valori è insito invece anche una sorta di rischio valutando altri due estremi: la stima ottimistica, cioè il costo come se tutte le cose dovessero andare nel miglior modo possibile e quindi un costo minore, ed il costo pessimistico qualora tutte le cose vanno male e quindi un costo maggiore. Queste tre stime vengono ad essere in qualche modo correlate tra loro mediante le formule viste per tirar fuori il Costo Atteso per la specifica attività. Le modalità di applicazione di tale tecnica è identica a quella vista per la gestione dei tempi. Tuttavia ricordiamo: o Stima del Costo Ottimistica (Co) o Stima del costo più probabile (Cm, dove ml sta per Most Likely) o Stima del costo pessimistica (Cp) Una volta assegnati tali valori si può calcolare il Costo Atteso EC dell’attività, con una delle due formule seguenti da scegliersi a seconda della distribuzione probabilistica: o Distribuzione BETA (tipica del PERT), in cui si stabilisce che la stima Cm sia 4 volte più probabile delle stime Co e Cp: EC = (Co + 4Cml + Cp)/6 o Distribuzione TRIANGOLARE, in cui le tre stime sono equipollenti: EC = (Co + Cml + Cp)/3 Maggiore è la differenza fra le stime ottimistiche e pessimistica dei costi, maggiore è il livello di indeterminatezza della stima a tre punti. Per tale valutazione si usano due valori: o La deviazione standard anche detta SIGMA, che è un indicatore dell’affollamento dei valori della durata attorno al valore EAD, ed è data dalla formula
28 Deviazione standard = SIGMA = (Cp – Co)/6 o La Varianza, detta anche SIGMA 2 , data dalla formula Varianza = SIGMA2 = ((Cp – Co)/6)2 • Analisi della riserva: per ciascuna attività dobbiamo definire quelle che sono le riserve per contingency, dette anche accantonamenti. In tal modo viene generato un potenziale sovradimensionamento della stima dei costi per l’attività schedulata. Le riserve per contingency sono costi accantonati per gestire eventi identificati ma non certi (Known-Unknown), come quelli scaturiti dall’analisi dei rischi. Tali riserve, una volta approvate, vengono inserite nella Baseline dei costi. Per il loro utilizzo il P.M. non deve ottenere ulteriore approvazione. Un’altra riserva è di solito accantonata per gestire invece gli imprevisti, che non possono essere identificati in anticipo. Tale riserva prende il nome di Management Reserve e viene speso calcolata in base a una percentuale del budget basata su dati storici. Tale riserva fa parte del budget di progetto ma non della baseline e può essere usata dal P.M. soltanto a fronte di un’approvazione da parte del management e a fronte dell’effettiva dimostrazione che quando accaduto possa essere effettivamente considerato un imprevisto. • Costo della qualità: andare a valutare quelli che si chiamano costi della conformità e costi della non conformità, tutti quei costi che posso associare al progetto per il fatto di aver avuto il deliverable che non è conforme al livello di qualità che abbiamo definito ovvero questi costi che comunque devo sostenere per verificare che effettivamente il prodotto è conforme. I costi della conformità sono tutti quei costi che devo sostenere al fine di produrre un deliverable che sia conforme al livello di qualità definito. I costi della non conformità sono questi costi che devo sostenere a causa della non conformità di progetto: ad es. gli scarti dei materiali, le rilavorazioni, i costi di scarsa qualità generati dall’esterno. Altri strumenti e tecniche sono:
29 OUTPUT del processo “Stimare i Costi” troviamo: • Stime dei costi delle attività: che è la determinazione dei costi previsti delle risorse necessarie per completare le attività schedulate e può essere presentata in forma sintetica o dettagliata. Viene preparata una stima dei costi relativi a tutte le risorse prese in considerazione per la stima dei costi delle attività (ad es. mano d’opera, materiali, infrastrutture, riserve per contingency). Le stie dei costi vengono fornite con u livello di accuratezza ovvero viene fornito un intervallo di valori tra i quali sarà compresa la stima (range). Quindi, come citato nel PMBOK, può essere utile documentare le basi su cui è stata fatta la stima dei costi di progetto (Basis of Estimates). Tali informazioni possono riguardare: o Documentazione della base di stima, ovvero il modo di valorizzare la stima; o Documentazione di tutti gli assunti e dei vincoli su cui si è basata la stima; o Indicazione dell’intervallo delle stime (ad es. il costo di un attività pari a € 10.000 (- 10%/+15%) per indicare che il costo previsto dell’elemento in questione può oscillare tra € 9.000 e € 11.500); o Indicazione de livello di affidabilità della stima. Quindi le stime dei costi di progetto possono beneficiare di affinamenti nel corso del progetto (pe es. un progetto in fase iniziale può essere caratterizzato da una stima approssimativa con un range di precisione che va dal -25% al +75% (ROM Estimate – stima di ordine grezzo) ma, con l’avanzare del progetto e una raccolta di maggiori informazioni, le stime potrebbero
divenire più precise restringendo l’intervallo tra -5% e +10%. In alcune aree applicative esistono linee guida che indicano quando effettuare questi affinamenti e il livello di accuratezza previsto. L’AACE ha identificato una progressione della stima dei costi nei progetti di costruzione, cha passa attraverso 5 passi: ordine di grandezza, concettuale, preliminare, definitivo e controllo. • Aggiornamenti dei documenti di progetto: a seguito del processo Stimare i Costi possono essere necessari aggiornamenti ai documenti di progetto, in particolare al registro dei rischi. 30 – DETERMNARE IL BUDGET Consiste nell’aggregazione dei costi stimati delle singole attività schedulate o WP al fine di stabilire una baseline totale dei costi che servirà a misurare l’andamento del progetto.
Una baseline dei costi potrebbe essere rappresentato ad es. da un computo metrico di progetto, all’interno del quale inseriamo tutti i costi delle attività determinate singolarmente per ottenere il costo complessivo presunto/preventivo del progetto e da cui, una volta approvata, il P.M. deve cercare di non allontanarsi. E quindi tale processo ha come obiettivo l’ufficializzazione di una pianificazione di riferimento dei Costi (Cost Baseline). Per generare il Cost Baseline, il processo di “Determinare il budget” ha bisogno dei risultati prodotti da altri processi di pianificazione quali: 31 INPUT: • Piano di gestione dei costi: sono le regole che dovremmo applicare per gestire i costi di progetto. Dove sono i Control Account, ecc. • Baseline dell’ambito: (Scope Baseline), ovvero la descrizione dell’ambito del progetto (Project Scope Statement), la WBS, il WBS Dictionary o Descrizione dell’ambito del progetto: il P. Charter o il contratto possono contenere limitazioni periodiche formali all’utilizzo dei fondi del progetto. Questi vincoli economici sono indicati anche nella descrizione dell’ambito del progetto e possono dipendere da autorizzazioni annuali di finanziamento da parte dell’organizzazione, dell’acquirente o di altre entità quali le agenzie governative. o Struttura di scomposizione della WBS: struttura di scomposizione del lavoro del progetto WBS, descrive la relazione tra tutti i componenti del progetto e i deliverable di progetto; o Dizionario della WBS: e i relativi capitoli dettagliati contengono l’identificazione dei deliverable e una descrizione dettagliata del lavoro in ogni componente della WBS necessario per la produzione di ogni deliverable • Stima di costo delle attività: (Activity Cost Estimates): le stime di costo di ogni singola attività vengono aggregate per ottenere una stima dei costi per ciascun W.P. a partire dalle singole attività schedulate in esso contenute. • Schedulazione del progetto: (Project Schedule) contenente informazioni sui tempi previsti per le attività. Include la data di inizio e di fine pianificate per le attività schedulate, le milestone di schedulazione, i W.P., i Planning Package e i punti di controllo del progetto.
Queste informazioni vengono utilizzate per l’aggregazione dei costi nei periodi in cui si prevede che questi saranno sostenuti. La schedulazione mi serve perché il passaggio focale del processo è proprio quello di aggregare tenendo in mente che poi i costi del progetto verranno assorbiti in maniera temporalmente differente dipendente da quella che è la schedulazione del progetto. Determinare il budget non è solo quello di dare un’informazione unica che è quello di sapere quanto mi costa il progetto (magari alla fine), ma perché con l’utilizzo della schedulazione di progetto mi permette di capire qual è l’assorbimento dei costi di progetto nel tempo. Da un punto di vista gestionale non mi serve sapere quanto mi costa ad es. una penna, il cui valore mi poteva essere determinato dal solo processo visto in precedenza, ma mi serve capire se per costruire la penna ho rispettato tutti i tempi, i rischi, le risorse e quindi l’ambito. Informazioni nel tempo mi permettono di capire come sta andando il progetto e mi permettono di intervenire avendo di fronte ancora un certo lasso temporale per cercare di sistemare la situazione. Il budget di progetto dunque non è la quantità di denaro messa a disposizione per eseguire il lavoro, bensì è la conseguenza di un’approfondita pianificazione dell’Ambito, dei tempi, delle Risorse, dei Rischi e degli Approvvigionamenti del progetto. 32 Il P.M. non subisce il budget ma partecipa attivamente alla sua definizione. • Calendario delle risorse: (resource Calendars), output del processo “Acquire Project team” dell’area di conoscenza Project Human Resources Management e del processo Conduct Procurements dell’area di conoscenza Project Procurement Management. Esso documenta i giorni lavorativi e i giorni non lavorativi che determinano le date in cui una risorsa specifica, sia essa una persona o del materiale, è attiva o a riposo. E soprattutto il sapere la disponibilità delle risorse per quella data attività. • Registro dei rischi: (Risk Register) realizzato e gestito durante i processi di Project Risk Management, dovrebbe essere revisionato per valutare come aggregare i costi per la risposta ai rischi. • Accordi: (Agreements): sono contratti stipulati con i fornitori (o controparte esterne) riguardanti i prodotti/servizi acquistati e i relativi costi. Dal punto di vista dei costi mi interessa
sapere cosa c’è scritto negli accordi al fine di capire quali scadenze di pagamento ci sono e/o penalità, requisiti, ecc. • Asset dei processi organizzativi: il patrimonio tangibile dell’organizzazione operante utile per 33 le attività del processo può consistere di: o Politiche, linee guida e procedure per definire i budget; o Strumenti e metodi di reporting dei budget. STRUMENTI E TECNICHE • Aggregazione dei costi: aggregare, cioè fare la somma. Prendere tutte quelle che sono le informazioni elementari definite nel processo precedente gli aggrego arrivando a livelli superiori e fino ad arrivare all’estremo. Questo mi permette alla fine di risalire al costo complessivo del progetto. Cioè qual è il budget che dovrà essere allocato sul progetto. Questo valore prende il nome di Budget Completion. • Analisi della riserva: nel momento in cui si va a determinare il budget , quindi sto andando dalle informazioni di dettaglio sulle singola attività fino all’intero progetto, rientra una stessa tecnica vista nel processo precedente, analisi della riserva, ma che mentre prima era finalizzata all’identificare le riserve per contingency sulle singole attività, qui è finalizzata ad identificare le riserve di gestione, quelle che vengono associate all’intero progetto per andare a gestire eventi realmente incogniti sconosciute, per le quali il P.M. deve ottenere un’approvazione all’utilizzo; mentre si ricorda che la riserva per contingency facevano riferimento a eventi noti ma incogniti. Le riserve di gestione non rientrano nella baseline dei costi del progetto, ma sono incluse nel budget del progetto. Non vengono distribuite come budget e non rientrano quindi nei calcoli dell’Earned Value. Per capire meglio la riserva per contingency relativamente ai costi, in generale è possibile allocare una riserva di budget detta appunto Contingency Reserve che contabilizza l’esposizione ai rischi individuati durante la fase di Risk Assessment. La contingency Reserve assieme alla stima di costo dei WP compone i “Cost Account” (o Control Account) di progetto. A cascata è possibile stimare delle Activity Contingency Reserve per le attività e che vanno a comporre il costo del WP assieme al costo stimato per l’esecuzione delle stesse. Infatti, un
WP è un insieme di attività elementari avente interazioni ben identificate con altri WP e caratterizzato in modo univoco da input, output e attività interne. Il valore economico della Contingency Reserve per una determinata attività o un WP può essere calcolato come il costo sorgente nel caso l’evento connesso al rischio dovesse verificarsi moltiplicato per la probabilità che il rischio si verifichi. Nel caso in cui l’evento rischioso sia difficilmente allocabile all’interno di una singola attività o di un WP, è comunque opportuno calcolare la relativa contingency Reserve allocandola al budget complessivo del progetto. Nel caso della pianificazione temporale una Reserve può essere considerata come lavoro aggiuntivo che determina una durata maggiore dell’attività o una percentuale di durata dell’attività oggetto del rischio e stimata anche attraverso metodologie quantitative come il metodo Montecarlo. 34 (nel grafico: Management Reserve = Riserva di gestione) Il budget di base viene quindi suddiviso in una parte preponderante, denominata baseline, e in una quota accantonata quale margine di sicurezza (management Reserve) destinata alla fase di controllo per la copertura del lavoro imprevisto all’interno dello scope: quest’ultima riveste particolare importanza per progetti che si configurano come commesse e in cui vi sono delle penali per la
ritardata consegna; considerata l’inevitabile aleatorietà di alcune variabili, un certo margine economico a copertura di eventuali penali a fronte di possibili ritardi va quindi previsto. La baseline, invece, è la vera somma a disposizione per lo svolgimento delle attività connesse al progetto. Si chiama così, pur essendo un ammontare di denaro, in quanto l’evoluzione di questa spesa nel tempo può essere rappresentata attraverso una linea, conforma generalmente ad “S”, a significare che nelle prime fasi vi è una ridotta spesa, successivamente un forte incremento, mentre nelle fasi finali la spesa torna a essere ridotta. Tale somma è prevalentemente costituita dai cosiddetti Cost Account (CA), cioè da “contabilizzatori di costo” in relazione ai WP che devono essere svolti da determinare risorse. In altri termini i CA si trovano all’intersezione tra WBS e matrice di responsabilità (rispettivamente “che cosa” e “chi fa”): le attività specifiche della WBS vengono aggregate in WP, questi attribuiti a dei responsabili organizzativi, a cui vengono assegnati dei CA per la copertura finanziaria funzionale all’impiego delle risorse necessarie. La WBS è quindi il riferimento anche per la pianificazione dei costi. I CA rappresentano dei veri e propri pacchetti di costo con una numerazione simile a quella usata per la WBS. 35 • Parere degli esperti:
36 • Relazioni storiche: • Riconciliazione dei limiti di finanziamento: si intende nell’andare a riconciliare ovvero a verificare quelle che sono le richieste di risorse da parte del progetto che vengono in qualche modo verificate da quelli che sono i finanziamenti che vengono erogati sul progetto. Si deve andare a verificare la disponibilità di risorse nel momento in cui queste vengono richieste dal progetto. Si può verificare che i fondi potrebbero non essere disponibili quando necessari, comportando cambiamenti ad altre componenti del progetto (ad es. potremmo aver bisogno di una certa somma in una certa data per l’acquisto di un’attrezzatura necessaria ad eseguire l’attività, ma tale somma sarà disponibile solo in una data successiva: bisognerà spostare in avanti tale attività. Oppure occorrerà riconciliare la baseline dei costi ed il budget dei costi con i vincoli di costo imposti, riportati nella “descrizione dell’ambito del progetto” (ad es., le stime di costo calcolate potrebbero discostarsi da quanto il management si aspetta: il P.M. deve essere in grado di giustificare le variazioni e di proporre modifiche finalizzate a riconciliare i costi). Da tener presente che il P.M. dovrà effettuare la schedulazione del progetto per uniformarsi ai pagamenti scansionati nel tempo e provenienti ad es. dalle banca come finanziamento.
37 OUTPUT del processo • Baseline dei Costi (cost Baseline): La baseline dei costi è un budget approvato, suddiviso per fasi temporali ed utilizzato come base di confronto per la misurazione, il monitoraggio e il controllo dell’andamento complessivo dei costi del progetto. Viene sviluppata sommando i costi stimati per periodo ed è generalmente rappresentata da una curva ad “S”. La baseline dei costi vien anche indicata con PMB – Performance Measurements Baseline. Vediamo come si arriva alla costruzione della curva ad “S”. In generale, qualsiasi progetto tende ad articolarsi in tre fasi essenziali: – Fase iniziale. Durante la quale vengono svolte le attività di impostazione generale del progetto; – Fase centrale: che vede la realizzazione fisica dell’oggetto della fornitura; – Fase conclusiva: nel corso della quale vengono espletate gli ultimi compiti “di rifinitura” fino alla consegna finale del prodotto finito. Le attività operative contenute in ciascuna fase, oltre che per i contenuti, ovviamente diversi tra loro, si differenziano, tra fase e fase, anche sotto il profilo numerico, nel senso che, in generale, nel corso del periodo iniziale le attività sono poco numerose, mentre la loro quantità aumenta considerevolmente nella fase centrale per tornare nuovamente a ridursi nella fase conclusiva. Di seguito viene mostrata la collocazione temporale assunta, in generale, dalle attività di un progetto tipo: il diagramma di Gant evidenzia l’Affollamento di task operativi che si determina durante la fase centrale e la redazione degli stessi nelle due fasi iniziali e conclusiva. Se si è già provveduto a effettuare l’analisi dei costi associati a ciascun WP, è possibile tracciare l’istogramma che, come conseguenza del posizionamento temporale delle attività che li hanno generati, assume la forma riportata in figura.
Invece di rappresentare l’ammontare dei costi stimati con un istogramma (che riporta, per ogni unità temporale, il totale dei costi che si prevede di dover sostenere in ciascun periodo), si preferisce ricorrere all’uso di una curva che rappresenta il prevedibile andamento dei costi cumulati nel tempo. Se i costi si succedessero l’uno all’altro con vali costanti in ciascuna unità temporale, il loro ammontare progressivo sarebbe rappresentato da una funzione lineare, più o meno inclinata rispetto all’asse delle ascisse. Poiché i costi non si distribuiscono in modo uniforme lungo l’arco temporale durante il quale si sviluppa l’intero progetto, la funzione che ne rappresenta l’ammontare progressivo perde le caratteristiche di linearità per diventare una curva che, proprio in funzione della tipica disposizione temporale dei valori che l’hanno generata, tende ad assumere la forma di una “S2 più o meno allungata. 38
In corrispondenza della fase iniziale, infatti, i costi che si presentano in ciascuna unità temporale generalmente contenuti, determinano un moderato incremento nel valore delle ordinate, e tale incremento tende a mantenersi tale durane tutto il periodo. Terminata la fase iniziale, la curva tende a impennarsi bruscamente non appena si dà inizio alle attività realizzative: la pendenza resta sostenuta lungo tutta la fase centrale, per poi riacquistare un andamento moderatamente crescente in corrispondenza dell’inizio della fase conclusiva, per tutta la durata della quale la curva mantiene una pendenza poco accentuata. Il valore assunto dall’ordinata in corrispondenza della data finale prevista rappresenta il costo stimato totale del progetto ovvero BAC – Budget at Completion, mentre la curva appena descritta viene comunemente denominata baseline dei Costi, rappresentando il prevedibile andamento dei costi stimati posizionati temporalmente secondo la prevista schedulazione dei lavori. Occorre notare che per costruire la baseline dei costi è necessario il reticolo di schedulazione dove sono riportate le durate delle singole attività (con un inizio ed una fine). Tuttavia come abbiamo visto quando abbiamo parlato del reticolo di schedulazione, il processo “in avanti” e “indietro” determina l’inizio, rispettivamente “al più presto” e al “più tardi” di ciascuna attività componente. 39
Di conseguenza ogni progetto, in realtà, è caratterizzato da due curve ad “S” dei costi: la prima corrispondente a un posizionamento “al più presto” l’altra a una collocazione “al più tardi” delle attività operative. Tra le due curve si apre una finestra “di periodo” la cui ampiezza è determinata dalla media dei valori free float delle singole attività non critiche che sono comprese in ciascuna unità temporale. Se l’andamento effettivo dei lavori si manterrà all’interno della finestra temporale compresa tra le due curve, il programma esecutivo verrà rispettato. Al contrario, se il reale iter realizzativo tende ad avvicinarsi troppo alla curva “al più tardi”, è molto probabile che si verifichino degli scostamenti rispetto al preventivo iniziale. 40 Questa procedura viene chiamata “effetto Windows” Il Cash-Flow di Commessa Le risorse normalmente impiegate durante la fase realizzativa di un qualsiasi progetto appartengono come sappiamo a tre categorie: materiali, attrezzature e risorse umane. A queste, quasi sempre presenti, se ne aggiunge molto spesso una quarta, rappresentata dal “denaro” occorrente a finanziare l’impresa. Il denaro, dunque, va considerato alla stregue di una qualsiasi altra risorsa della quale, in fase di stesura del preventivo operativo iniziale, occorre prevedere tempi e modalità di approvvigionamento.
D’altra parte il reperimento dei fondi di finanziamento genera, a sua volta, dei costi derivanti dagli oneri finanziari che occorre sostenere per poterne disporre al momento opportuno. Tra le numerose voci di costo che concorrono a delineare a curva a “S” del singolo progetto va perciò considerata anche la voce di spesa generata dal costo del denaro. Non è detto, d’altra parte, che risulti sempre indispensabile ricorrere a un finanziamento “esterno”, normalmente assicurato dagli istituti di credito. Le commesse di vendita prevedono, generalmente, la possibilità di fatturare determinate quote percentuali dell’ammontare complessivo concordato, durante l’intero arco temporale occorrente per la realizzazione della fornitura: in dipendenza dello stato di avanzamento dei lavori, l’azienda fornitrice può, infatti emettere delle fatture attive e quindi approvvigionarsi del denaro occorrente a sostenere i costi che man mano si presentano in corso d’opera. Se volessimo rappresentare graficamente il fenomeno otterremmo una “spezzata della fatturazione”; in corrispondenza degli istanti t1, t2 e t3 vengono emesse tre fatture previste, a termini contrattuali, a fronte della certificazione da parte del committente del raggiungimento di determinati stadi di avanzamento dei lavori. In funzione delle specifiche condizioni di pagamento preventivamente concordate, le tre fatture verranno poi effettivamente liquidate dal committente (e saranno realmente incassate dal fornitore), rispettivamente negli istanti T1, T2 e T3. Si possono dunque tracciare due spezzate: quella che rappresenta la fatturazione attiva (linea continua della figura) e quella relativa agli incassi effettivi (linea tratteggiata): tra l‘una e l’altra si 41
evidenzia comunque uno shift temporale la cui maggiore o minore consistenza dipende dal potere contrattuale esercitato dal committente in sede di definizione delle condizioni iniziali. Il ritardo temporale tra il momento nel quale insorge il credito nei confronti del cliente (emissione della fattura attiva) e quello nel quale il denaro risulta effettivamente disponibile per il contraente della commessa (cassa) rappresenta, per quest’ultimo, comunque un fattore negativo, tanto più grave quanto più consistente si rileva tale ritardo. D’altra parte lo stesso fenomeno si ripete, inalterato, nei rapporti che il contraente intrattiene con i propri fornitori, con i quali egli stesso avrà stipulato dei contratti e, al loro volta, prevedono condizioni di pagamento che ritardano, rispetto all’insorgenza del debito nei loro confronti, il momento dell’effettivo pagamento degli stessi. In altre parole, anche la curva ad “S” dei costi prevede una seconda curva, sostanzialmente parallela alla prima, ma traslata rispetto a questa di un intervallo temporale rappresentato dalle dilazioni dei pagamenti concordate. Per riassumere, si può affermare che tra il momento dell’insorgenza del credito nei confronti del cliente (emissione della fattura attiva) e quello dell’incasso dell’ammontare fatturato passa sempre un certo periodo di tempo, e altrettanto avviene tra l’istante in cui si determina un debito verso il fornitore (fattura passiva) e quello in corrispondenza del quale viene effettuato il pagamento dell’importo dovuto. 42
Se, su uno stesso grafico, si riportano le due funzioni: spezzata degli incassi e curva ad “S” degli esborsi, risulta evidente come la mutua disposizione delle due funzioni evidenzi, in generale, l’insorgere di una serie di intervalli temporali durante i quali si verifica un’eccedenza di cassa, e contemporaneamente, n certo numero di periodi in corrispondenza dei quali si presenta, al contrario, la necessità di ricercare adeguate fonti di finanziamento. In riferimento alla figura di sopra, si suppone che per una determinata commessa, in corrispondenza dell’istante t1 si verifichi l’incasso della prima fattura attiva (emessa in un momento precedente e non riportato sul grafico). A partire dallo stesso istante ipotizziamo che inizino a essere poste in pagamento le fatture passive emesse dai diversi fornitor e pervenute, anch’esse, in periodi precedenti. Durante tutto l’intervallo t1-t2 comunque, l’importo incassato è sufficiente a garantire la copertura dei pagamenti, mentre a partire dall’istante t2 e per tutto il periodo che si conclude in t3, la disponibilità di cassa non è sufficiente a saldare le fatture passive e a sostenere tutti gli altri costi che, nel frattempo, continuano a presentarsi. Nell’intervallo di tempo t1-t2 l’eccedenza di cassa, che, pur assottigliandosi nel periodo, resta comunque positiva, genera proventi finanziari derivanti dagli interessi attivi conseguenti agli investimenti operati con il surplus di cassa, mentre nel periodo t1-t3 alla commessa verranno imputati gli oneri finanziari derivanti dagli interessi passivi addebitati dall’ente che provvede al finanziamento. In fase di stesura del preventivo iniziale di ogni commessa di vendita, quindi, è indispensabile procedere anche alla valutazione del suo prevedibile flusso di cassa (o cash-flow) al fine di poter 43
effettuare una stima corretta della consistenza degli oneri e dei proventi finanziari attribuibili alla stessa. 44 Una rappresentazione tipica dei progetti della curva ad “S” è anche la seguente: Da cui si evince l’aspetto cumulativo dei costi di progetto nel tempo. Generalmente una funzione analitica che rappresenta la suddetta curva è del tipo: con: 0x1 e 0y1. In definitiva la Baseline dei Costi (Cost Baseline) è la distribuzione nel tempo del valore cumulato dei costi previsti del progetto e viene usata per misura e controllare l’andamento dei costi di progetto.
La curva della Cost Baseline integra tempi e costi previsti del progetto e si ottiene grazie alla schedulazione delle attività di progetto (Project Schedule) e alla distribuzione nel tempo dei costi a esse associate. L’uso di applicativi software di Project Management è fondamentale in quanto la curva deve essere dinamica, ovvero deve modificarsi automaticamente allo spostarsi del Project Schedule ovvero al modificarsi della posizione temporale delle attività schedulate. La Cost Baseline fa parte integrante del Project Management Plan e viene usata come riferimento nel controllo dei costi durante l’evoluzione del progetto. (In una precedente versione del PMBOK la Cost Baseline prendeva i nome di Cost Performance Baseline). Dalla Cost Baseline possono essere tratti spunti importanti, in quanto è la base per la definizione delle prestazioni del progetto basate sulla tecnica dell’Earned Value. A volte i progetti, in particolare quelli di grandi dimensioni, vengono gestiti con Cost Baseline multiple: una per i costi, una per le risorse e una per i materiali di consumo. Questo conduce a una più efficace misurazione delle performance dei diversi aspetti del progetto. Abbiamo visto prima che il valore finale della Cost Baseline prende il nome di BAC, mentre il valore del costo a una certa data o tempo è detto PV – Planned Value (Valore Pianificato): valore che secondo la schedulazione per la realizzazione dell’ambito il mio progetto dovrebbe cumulare dall’istante iniziale fino al momento di riferimento. Chiaramente i controlli a vari istanti è bene che vengano fatti alla fine di ogni mese o trimestre. Chiaramente più i controlli saranno affinati (ogni settimana o due settimana) e più la mia baseline dovrà essere costruita in maniera più puntuale. 45 Riprendiamo ora il concetto della Riconciliazione dei limiti di finanziamento visto prima: Spesso i finanziamenti per il progetto sono fissati già nel P. Charter o nel contratto. E’ importante quindi verificare se questi sono sufficienti a supportare finanziariamente il progetto durante l’intero ciclo di vita. I requisiti di finanziamento (Project Funding Requirements), totali o periodici (ad es. annuali o trimestrali), possono essere dedotti dalla baseline dei costi e possono essere stabiliti per eccesso, di solito, applicando un margine, in previsione di anticipi sui tempi o aggravo dei costi.
Nella figura si evidenzia la curva ad “S” che rappresenta la Baseline dei costi di progetto e nella fattispecie con la linea a quadratini si evidenzia la curva cumulata del finanziamento del progetto in termini di costi. Cioè il grafico rappresenta la baseline dei costi e la curva, spezzata, di come il progetto viene finanziato. Tra il periodo T5 e T7 il progetto ha bisogno di essere supportato finanziariamente. Infatti la baseline dei costi in tale periodo risulta superiore alla curva cumulata del finanziamento (Funding). La curva “differenza” fra le suddette curve rappresenta il cash-flow atteso (Expected Cash-flow). Dalla sua lettura (curva a triangoli) si evince l’ammontare del fabbisogno aggiuntivo di finanziamento periodico del progetto (zona di curva che passa in negativo) o, in alternativa mostra la necessità di una rivisitazione della baseline dei costi. La Cost Baseline esprime dunque l’aspetto finanziario del progetto e risulta particolarmente utile quando, analizzata insieme alla previsione temporizzata dei finanziamenti, aiuta a individuare i periodi di fabbisogno finanziario del progetto e studiare le possibili azioni correttive per ridurre l’impatto negativo di questi. Questa operazione va sotto il nome di Riconciliazione dei limiti di finanziamento (Funding Limit Reconciliation) ed è fondamentale prima di approvare la Cost Baseline. 46 Focalizziamo i concetto delle componenti del Budget già visto in precedenza:
47 Innanzitutto occorre distinguere il Budget di progetto dalla Cost Baseline. Presupponendo che si stia eseguendo una stima Botton-up, possiamo affermare che la Cost Baseline, il cui valore complessivo BAC contiene: – I costi previsti per eseguire il progetto, che si desumono dall’aggregazione dei costi delle risorse (umane e non) impegnate sulle attività e di tutti i costi indiretti (ad es. i costi generali di gestione aziendale) che afferiscono a ciascuna attività, a ciascun WP, ai Cost Accounts e al progetto nella sua interezza; – I costi previsti per rispondere ai rischi, ovvero combattere i rischi negativi (minacce) e facilitare l’accantonamento dei rischi positivi (opportunità) su cui si è deciso di intervenire; – La riserva di contingency di progetto da usare per gestire danni prodotti da rischi residui (ad es. i rischi mitigati ma non annullati, oppure i rischi accettati) e per finanziare il piano di contingency predisposto nel caso i rischi accadano; Il Budget di progetto contiene: – La Cost Baseline; – La riserva di gestione accantonata per gestire eventuali eventi dannosi imprevisti che accadranno durante il progetto Quindi il Budget di progetto è la somma complessiva di denaro messa a disposizione del progetto, sia per eseguire quanto previsto in ambito, sia per gestire i rischi e gli eventuali imprevisti.
La Cost Baseline, il cui valore finale è detto BAC (Budget at Completion), è invece utilizzata per verificare la performance di progetto e per valutare le stime a finire, secondo il metodo dell’Earned Value. Nella Cost Baseline è compresa la Contingency Reserve ma non la Management Reserve: ciò significa che la valutazione della performance del progetto è indipendente da eventuali imprevisti. 48 Ultimo Output di tale processo è l’Aggiornamento dei documenti di progetto: ESERCIZIO: Abbiamo il seguente progetto strutturato in questa maniera: ATTIVITA’ INIZIO DURATA RISORSA Segreteria 1 6 Addetto segr. (1) + 1 PC A 1 2 2 ing. + 2 pc B 2 2 1 ing. + 1 pc C 2 2 1 ing. + 1 pc D 3 2 2 ing. + 2 pc E 5 1 1 ing. + 1 pc F 5 2 1 ing. + 1 pc Il calendario delle risorse è il seguente: RISORSA COSTO (€/g) Add. Segreteria 50 €/g
49 Ingegnere 100 €/g PC 50 €/g 1) Quanto costa il nostro progetto? 2) Disegnare la curva di Budget del progetto. Per risolvere il primo punto disegniamo una tabella (o grafico) del carico delle risorse: 1 2 3 4 5 6 Add. Seg. € 100 € 100 € 100 € 100 € 100 € 100 A € 300 € 300 B € 150 € 150 C € 150 € 150 D € 300 € 300 E € 150 F € 150 € 150 Σ € 400 € 700 € 700 € 400 € 400 € 250 Costo cumul. € 400 € 1.100 € 1.800 € 2.200 € 2.600 € 2.850 Da cui € 2.850,00 è il costo complessivo del progetto. (BAC) Ora disegniamo la Baseline dei costi (curva ad “S”):
50 400 – CAPITAL BUDGETING Baseline dei costi 1100 1800 2200 2600 2850 Ricapitolando, la gestione dei costi nel Project Management può essere articolata in 3 momenti: 1) Il Cost Estimating, nel quale vengono preventivamente determinati i costi delle risorse che dovranno essere impiegate nel progetto e quindi il suo costo globale; 2) Il Cost Budgeting, nel quale i suddetti costi vengono ottimizzati in un budget (strutturato secondo il Project Budget Breakdown Structure, la cui spesa nel tempo viene descritta attraverso una curva detta “Baseline”; 3) Il Cost Control, a progetto iniziato, durante il quale va tenuta sotto controllo la progressione di spesa rispetto al preventivato ed effettuata in tempo reale l’analisi degli scostamenti (n.b. il punto 3) lo vedremo più avanti.) Ma la gestione dei costi nel Project Management, articolata nei tre momenti di Cost Estimating, Cost Budgeting, Cost Control, non è sufficiente per contemplare la variabile monetaria. All’analisi economica va affiancata un’analisi finanziaria dei progetti, ovvero tutti i costi precedentemente considerati vanno etichettati con il tempo: infatti, anche un progetto si configura come una forma di investimento. giorno 1 giorno 2 giorno 3 giorno 4 giorno 5 giorno 6 Costi 400 1100 1800 2200 2600 2850 Costi Tempi Costi BAC – Budget at Completion PV
Quindi i P.M. sono spesso chiamati a partecipare attivamente durante l’analisi dei costi e dei benefici per la selezione di un progetto. Il processo di identificazione dei vantaggi finanziari è denominato Capital Budgeting che può essere definito come il processo decisionale con cui le organizzazioni valutano se intraprendere o meno i progetti (in particolare per i progetti che includono l’acquisto di edifici, macchinari ed attrezzature). Il processo inteso come forma di investimento prevede che si effettui un Capital Budgeting. Ovvero il capitale richiesto per la sua realizzazione, nonché quello atteso al suo completamento, va allocato e considerato nel tempo. Un investimento, di qualsiasi natura, è generalmente definito come una successione di entrate monetarie nette e di uscite monetarie nette, strutturate in modo tale che all’inizio prevalgono le uscite (costi) ed in seguito le entrate (ricavi). La figura seguente illustra due tipici profili di investimento per il lancio di un nuovo prodotto, uno come “pioniere” (per primo sul mercato) e uno come “inseguitore” (prodotto arrivato dopo sul mercato). Occorre fare attenzione che tali curve di profilo derivano dall’estrapolazione di istogrammi di costi e ricavi per periodi discreti, per cui la curva ad “S” della baseline altro non è che l’integrale (l’area sottesa da una curva e compresa fra due ascisse) di questa curva estrapolante: la baseline a una certa data è quindi la sommatoria delle uscite previste fino a quella data, rappresentate con delle barre verticali (istogrammi) di segno negativo (costi). Occorre notare altresì come l’istante temporale di massima pendenza della curva ad “S” della baseline coincida proprio con la barra di spesa maggiore in valore assoluto (più negativa), corrispondente a un periodo centrale del ciclo di vita del progetto. 51
L’anticipazione del tempo di introduzione di un prodotto sul mercato incide sui profitti totali generati dal prodotto stesso durante il suo ciclo di vita, come si evince dalla seguente figura, in cui un’anticipazione di sei mesi rispetto ai concorrenti può determinare un profitto totale anche doppio o triplo (un’eccessiva anticipazione, invece, può diventare controproducente, a causa dei rischi di errore insiti nell’affrettare lo sviluppo). La considerazione degli aspetti finanziari di un progetto induce a definire il valore monetario del tempo come costo (percentuale periodico) che si sostiene per anticipare un’entrata (ad es. il flusso di cassa positivo derivante da un prestito ricevuto) o per ritardare un’uscita (ad es. richiedere di pagare posticipatamente), ovvero ricavo che si consegue accettando di rinviare un’entrata o di accelerare un’uscita. Il trasporto del denaro nel tempo avviene attraverso dei fattori correttivi: di 52 capitalizzazione se dal presente al futuro, di attualizzazione se dal futuro al presente. E’ sufficiente moltiplicare l’ammontare che si vuole spostare rispettivamente per:
e
Dove “i” è il tasso di interesse per il periodo considerato ed “n” è il numero dei periodi attraverso cui avviene il trasporto.
Un qualsiasi progetto considerato come investimento, deve essere sottoposto alle due fasi tipiche dell’analisi e della valutazione dell’investimento stesso. 53 La fase di analisi dell’investimento comporta: – La quantificazione dei flussi di cassa (cash-flow) uscenti ed entranti a seguito del progetto, cioè rispettivamente i suoi costi stimati ed i ricavi attesi (ad es. dalle vendite del prodotto lanciato, dalla commessa eseguita, ecc.) – La distribuzione dei suddetti flussi nel tempo; – Il valore monetario del tempo, espresso da un tasso d’interesse; – Il grado di rischio, ovvero l’incertezza su tutti e tre i precedenti punti; La fase di valutazione dell’investimento comporta: – L’individuazione, scelta e applicazione di uno o più criteri di valutazione del profilo di investimento risultante dalla fase precedente; – La definizione dei criteri di accettazione, congruenti con le strategie aziendali, gli obiettivi di breve e medio-lungo termine, la fattibilità tecnica, l’esposizione al rischio, la compatibilità con altri progetti, presenti, attuali e futuri, ecc. Mentre la fase di analisi dipende molto dalla natura intrinseca del progetto, quella di valutazione si avvale di un set di metodi abbastanza standard, tendenti a valutare i seguenti aspetti di un progetto/investimento: o L’incremento di reddito netto generato (differenza tra ricavi e costi); o La redditività (rapporto fra tutti i ricavi e tutti i costi sostenuti); o Il rischio (qui inteso non in senso tecnico, bensì economico). I metodi di selezione dei progetti dunque, servono per identificare una serie di tecniche utili per misurare i benefici che il progetto porterà all’organizzazione operante. Tali metodi aiutano i P.M. a scegliere i progetti più significativi e performanti rispetto ai driver di business aziendali. Esistono due famiglie di metodi di selezione dei progetti: 1) Modelli matematici: per l’esame da PMP è necessario sapere soltanto che sono modelli matematici che usano programmazione lineare e non-lineare, dinamica, intera in forma di algoritmi.
Sono molto complicati e necessitano di conoscenze statistico-ingegneristiche molto approfondite e quindi non vengono trattati. 2) Metodi di misurazione dei benefici (Benefit Measurements Methods): si basano su un approccio comparativo basato sull’analisi dei benefici che il progetto porterà. Tra quelli segnalati si citano: o Murder Board – gruppo di persone che cercano di abbattere l’idea di dare inizio al 54 progetto; o Scoring Model – uso di modelli a punteggio basati su parametri da far elaborare in termini qualitativi a più esperti interni ed esterni all’azienda. I parametri potrebbero essere: profitto aziendale, vendibilità, facilità di produzione e di supporto, ecc. o Economic Models – uso di modelli economici; o Benefit-Cost Analysis – analisi costi-benefici; o Tecniche di cash-flow – tecniche legate a una valutazione economica finanziaria legata al tempo. Tra cui le più importanti sono: Payback Period (Pbp); Discounted Cash-Flow (DCF); Net Present Value (NPV); Internal Rate of Return (IRR); Il valore finanziario di un investimento viene valutato in base al risultato ottenuto dal calcolo di indici di prestazione. I metodi maggiormente usati per la valutazione di queste performance finanziarie sono: PEYBACK PERIOD (o punto di pareggio) per il contenimento del rischio nella stima dei flussi di cassa. E’ iI tempo necessario per recuperare l’investimento iniziale calcolato sui ricavi futuri (Cash inflows). Non tiene conto degli oneri finanziari. Valuta la capacità di un investimento di “autopagarsi”, cioè il numero di anni minimo necessario per recuperare l’investimento iniziale, ovvero il tempo necessario per recuperare l’investimento iniziale (in cui prevalgono i costi) attraverso i primi incassi. DEF: il tempo di recupero dell’investimento è il numero dei periodi (espresso in anni o frazione di questo) necessari affinchè i flussi di cassa cumulati previsti eguaglino l’esborso iniziale. Minore è il tempo di necessario per recuperare l’investimento iniziale più è favorevole il progetto.
Il fatto che tale periodo di tempo sia breve, considerato che tutti i flussi sia delle uscite che delle entrate sono stimati, riduce il rischio economico del progetto, a parità delle altre prestazioni di reddito e di redditività. Rappresenta cioè il tempo di esposizione al rischio dell’investimento. Il fatto che tale periodo risulti breve, riduce il rischio economico del progetto. 55 Esso si calcola: Pbp = I/E Dove: I = Ammontare iniziale dell’investimento E = Cash Flow annuo ovvero il flusso medio annuale netto disponibile (differenza tra i flussi in entrata e uscita) Dalla suddetta tabella si evince che se si vuole sapere esattamente il periodo richiesto di ritorno dell’investimento occorre fare un’interpolazione partenzo dal 2° anno.
Dal suddetto grafico si evince che a parità di investimento il progetto B risulta più conveniente in quanto l’investimento iniziale lo azzero già tra il 1° ed il 2° anno. In funzione della propensione soggettiva al rischio, si è soliti stabilire una soglia di accettabilità espressa in termini di tempo di recupero (cut-off period) per la scelta o meno delle iniziative imprenditoriali. Tra più alternative di investimento è preferibile privilegiare quella che garantisce il più rapido recupero del capitale investito e che presenta da subito i più elevati intriti, in ragione della possibilità di poterli reinvestire a misura che si incassano. 56
57 BREAK-EVEN Analysis L’analisi del punto di pareggio rappresenta uno strumento di analisi, programmazione e controllo delle stime delle variabili costi fissi, costi variabili, ricavi e profitto connessi all’investimento. Tale analisi è, in genere, presente e consigliabile per ogni tipo di progetto, sia nel caso di business plan sia di marketing plan. Lo scopo è individuare il volume in corrispondenza del quale i ricavi coprono integralmente i costi totali di gestione.
Il punto in cui la retta dei ricavi incontra la retta dei costi totali, individua il “break even point”. Le quantità al di sopra del Break even point (l’area rappresentata a pallini) sono quelle che consentono un utile, mentre quelle al di sotto (l’area rappresentata in bianco) generano una perdita. Da tale grafico è poi possibile determinare il margine di sicurezza, il quale si determina come differenza fra la massima capacità produttiva dell’impresa e la quantità di pareggio (indicata nel grafico con la lettera Q*. Inoltre tale margine individua la massima contrazione negativa della domanda che l’impresa può sopportare senza provocare una perdita. 58 DISCOUNTED CASH-FLOW - DCF Si basa sul concetto che “soldi presi in futuro valgono meno dei soldi presi oggi”. Da un punto di vista finanziario rappresenta la capitalizzazione composta. Esempio: se presto € 2000,00 oggi e me li restituiranno fra tre anni, il valore che io presto, nel caso di una valutazione del 5% l’anno di interessi, è di € 2.315,25 La formula che si utilizza è la seguente: FV = PV 1 Dove FV = Valore futuro e PV = valore presente o attualizzato, n = numero anni ed i% = tasso di interesse annuo.
Esempio: il Progetto A è previsto che realizzi (cioè che abbia un ricavo) € 100.000 alla fine di 2 anni: il progetto B è previsto che realizzi (cioè che abbia un ricavo) € 120.000 alla fine di 3 anni, i% = 12%. Qual è il progetto più favorevole? 59 Calcolando PV dalla formula precedente per ambedue i progetti PV = FV / 1 Abbiamo: PV(A) = 100.000/(1+0.12)2 = € 79.719 PV(B) = 120.000/(1+0.12)3 = € 85.413 Da cui si vede che il progetto più favorevole è il progetto B in quanto riporta il valore presente più alto all’azienda. Cioè un ricavo di € 120.000 in tre anni ha più valore di un ricavo di € 100.000 in due anni. Il DCF viene utilizzato per fare valutazioni di scelta tra progetti diversi. NET PRESENT VALUE – NPV (o VAN in italiano: valore attuale netto) per la valutazione del reddito. Sostanzialmente è la differenza tra i flussi di cassa positivi (ricavi) e i flussi di cassa (negativi), entrambi attualizzati. Rappresenta l’incremento netto di ricchezza a seguito del progetto, come se fosse già oggi disponibile ovvero ai valori attuali. Dipende quindi, oltre che dal valore delle entrate e ucite previste, dal tasso di interesse considerato per l’attualizzazione (essendo il relativo coefficiente sempre inferiore all’unità, il processo di attualizzazione “sconta”, cioè decurta, un valore monetario futuro al valore di oggi). Un’azienda sceglierà tutti quei progetti con VAN positivo, i progetti capaci di generare valore. Il NPV è un metodo sofisticato di Capital Budgeting che mette in relazione cash-flow che si avranno nel tempo con l’investimento iniziale, la cui formula è NPV = Σ /1 , – Invevstimento iniziale Dove n = anni; K = tasso di interesse annuo; t = tempo; (1+K)t = fattore di sconto Se NPV 0 l’investimento è redditizio; se NPV 0 è in perdita.
60 Esempio:
61
62 INDICE DI RENDIMENTO ATTUALIZZATO (IRA o PI) per la valutazione della redditività; Misura il rapporto tra flussi di cassa positivi 8ricavi) e flussi di cassa negativi (costi), entrambi attualizzati. Occorre notare che a un buon IRA non necessariamente corrisponde un buon VAN. Siccome: IRA = R/C = (C+VAN)/C = 1 + VAN/C Dove R sta per ricavi e C per costi, potrei aver avuto un VAN modesto in senso assoluto, ma un IRA eccellente, se i costi sostenuti fossero stati assai ridotti; viceversa, potrei aver avuto un VAN notevole in sé, ma con costi sostenuti rimarchevoli e quindi con un basso IRA. Applicando l’IRA bisogna fare attenzione a cosa simette al numeratore e a denominatore: infatti, il valore dell’indice cambia se vi si mettono rispettivamente tutti i ricavi e tutti i costi, oppure i flussi periodici positivi e negativi (un flusso periodico è la differenza tra ricavi e costi in un dato periodo). Il criterio di accettazione del progetto, secondo questo metodo, è che l’IRA sia supeiore all’unità; a parità di capitale che si vuole investire si preferirà l’investimento che dà l’IRA maggiore.
INTERNAL RATE OF RETURN – IRR (TIR in italiano) per la valutazione el livello di rischio nella stima del tasso di attualizzazione. Nel processo di attualizzazione vi è un altro fattore di rischio, oltre all’entità edistribuzione dei flussi: il valore da considerare per il tasso di interesse “i”. Per ovviare a ciò viene calcolato quel valore di “i” che annulla il VAN; infatti, un qualsiasi VAN è funzione del tasso di interesse “i”, secondo una legge esponenziale descrescente: il massimo valore del VAN si ha in corrispondenza di un “i” nullo, poi – mano a mano che “i” cresce – il VAN cala fino a passare in zona negativa. Quindi, perché sia appetibile, cioè dia un buon VAN positivo, un investimento deve avere un tasso “i” reale molto inferiore al TIR. Con questo metodo, tuttavia, non si è vincolati a definire n preciso valore di “i”, ma solamente una zona di suoi probabili valori, da considerare poi in termini di distanza di sicurezza dal TIR, calcolato matematicamente come tasso che annullerebbe il VAN. E’ il tasso di interesse che azzera il DCF del progetto e rappresenta un indicatore della convenienza all’investimento nel progetto in confronto a opportunità di investimento alternative. Maggiore è IRR del progetto, maggiore sarà la sua attrattività. 63 La formula che si adotta è la seguente:
– Investimento iniziale NPV = Σ
L’IRR è il tasso di sconto per cui NPV = 0
64 Esempio:
Sulla base dei metodi su indicati, nella tabella sottostante vengono valutati da un punto di vista finanziaro, per esempio, tre diversi progetti d’investimento di cui è riportato un semplificato flusso di cassa stimato (costi e ricavi attesi dal progetto), poi attualizzato. Si può notare come i diversi metodi possano far preferire progetti diversi (in grigio), in quanto ne valutano caratteristiche diverse (reddito, redditività, rischi di stima dei flussi di cassa e del tasso di interesse). E’ perciò necessario effetuare un’analisi comparata dei progetti sotto i vari aspetti citati. Nell’esempio si noti anche che, da un punto di vista del TIR, tutti e tre i progetti sono validi (valori ben più alti degli attuali tassi passivi), mentre il progetto C, pur avendo VAN inferiore a B, impegna molto meno capitale (10.000 contro 60.000). 65
66
67
68
69
70
71 – CONTROLLARE I COSTI (Control Cost) OBIETTIVI DEL CONTROLLO DEL PROGETTO Durante la fase di effettiva implementazione di un qualsiasi progetto è indispensabile procedere alla rilevazione e all’attività di quanto sta realmente avvenendo: dal momento di avvio delle attività operative fino alla consegna finale dello scopo della fornitura si frappone, normalmente, un consistente arco temporale nel corso del quale l’iter realizzativo, prefigurato in fase di pianificazione iniziale, subisce molteplici modifiche a seguito dei continui imprevisti che fatalmente si presentano nella variegata realtà lavorativa. A fronte di tali imprevisti è possibile che i vincoli temporali e/o economici relativi alle attività già espletate (o a quelle in corso di realizzazione) vengano disattesi, con ricadute negative, più o meno evidenti, che possono interessare anche l’intero progetto.
Proprio per questo motivo è necessario procedere, con cadenza periodica, alla valutazione dell’andamento generale del progetto al fine di misurarne, con parametri il più possibile certificati, l’effettivo progredire. Tali interventi non vanno tanto, o non soltanto, attivati con l’intento di rilevare gli eventuali scostamenti (in termini temporali che economici) già verificatesi alla data, ma vanno, soprattutto, compiuti al fine di prefigurare, nel miglior modo possibile come evolverà prevedibilmente la realizzazione del progetto nel periodo che ancora resta prima della sua conclusione. Il controllo del progetto non va visto dunque, come un intervento di natura meramente fiscale, teso a individuare il colpevole dei ritardi nelle consegne o di costi che hanno superato i valori di budget, quanto, piuttosto, come un’azione rivolta alla ricerca della definitiva conclusione dell’iter realizzativo, al fine di far rientrare il progetto entro i limiti temporali ed economici fissati. Il processo Controllo dei costi ha come obiettivo principale la verifica dell’andamento economico del progetto e di agire di conseguenza. Il processo verifica e misura eventuali scostamenti economici, ne analizza le cause scatenanti e propone interventi orientati alla risoluzione dei problemi che si sono verificati. Altro compito fondamentale del processo è quello di gestire le variazioni al budget originale e alla Cost Baseline dovute a modifiche sostanziali intervenute sul progetto. 72 Il processo quindi comprende le seguenti attività principali: – La rilevazione dei consuntivi economici; – Il controllo dell’andamento dei costi; – La valutazione degli scostamenti economici rispetto a quanto previsto; – La ricerca delle cause che hanno provocato scostamenti di costo (sia positivi che negativi); – L’analisi delle stime di completamento; – L’adozione di azioni correttive per mantenere i costi entro limiti accettabili; – L’analisi di impatto economico sul progetto delle modifiche richieste; – La gestione della riserva di contingency accantonata, con rilascio della contingency per i rischi non accaduti e con l’uso di una quota parte per quelli accaduti; – La gestione e la divulgazione delle eventuali modifiche autorizzate al budget e alla Cost Baseline;
73 – Assicurare che le modifiche richieste siano concordate; – Informare gli stakeholder interessati delle modifiche approvate; – Evitare che modifiche non corrette, inappropriate o non approvate siano incluse nei dati relativi ai costi o all’utilizzo di risorse; – Accertare che i potenziali costi supplementari non superino i finanziamenti autorizzati per il progetto su base periodica o complessiva; Le modifiche al budget e alla Cost Baseline possono essere causate dalla decisione di accettare nuove richieste o variazioni all’ambito del progetto da parte del cliente o di altri stakeholder. A causa del rapporto completamente integrato tra costi e le altre variabili di progetto (tempi, rischi, approvvigionamenti, qualità, ecc.) le variazioni dei costi di progetto possono essere provocati da ritardi, basse performance, assenza di risorse, individuazione di nuovi rischi, cambiamento di requisiti di qualità approvati, e altro. E’ importante ricordare che la Cost Baseline, alla stregua delle altre baseline (quella dell’ambito e dei tempi), potrà essere modificata soltanto a fronte di uno o più cambiamenti approvati. N.B. le richieste di modifica sono sempre output del processo Monitoraggio e controllo. Le precedenti baseline non dovrebbero essere mai cancellate, ma sempre tenute nell’archivio dei documenti di progetto. Tra gli INPUT di tale progetto troviamo: – Piano di Project Management All’interno c’è tutto ma quello che ci può interessare è: – La Baseline dei Costi: essa viene confrontata con l’andamento effettivo del progetto per determinare l’eventuale necessità di modifiche, azioni correttive o preventive; – Piano di gestione dei Costi: esso descrive le modalità di controllo (le regole) e gestione dei costi di progetto; – Requisiti di finanziamento del progetto: è quella curva scalettata vista precedentemente che identifica le modalità con ci verrà erogato il finanziamento sul progetto.
– Dati sullo stato di avanzamento del progetto: dovendo fare un monitoraggio del progetto mi interessa avere informazioni da parte di tutti coloro che stanno lavorando sulle singole attività schedulate di come le attività stanno andando. Essi mi permettono di comprendere come sta andando avanti il lavoro effettivo (esecutivo) di progetto. Informazioni che raccoglierò per comprendere le performance del progetto. 74 – Asset dei processi organizzativi: che influiscono sul processo “Controllare i Costi” includono: • Esistenza di formali o informali policy, procedure e linee guida di controllo dei costi; • Metodologie di monitoraggio e reporting da usare; Tra gli STRUMENTI E TECNICHE troviamo: – Metodo dell’EARNED VALUE (Valore guadagnato) Stabiliti i criteri di stima è opportuno identificare il metodo di controllo che si vorrà utilizzare per la verifica dello stato del progetto. Per progetti di dimensioni e durata limitati non ci sarebbe alcuna necessità di fare calcoli sofisticati per capire l’andamento del progetto. Molte organizzazioni, ancora oggi, si basano sulla semplice rilevazione dei tempi e dei costi sostenuti e il confronto di questi con i tempi e costi pianificati, in maniera separata. Il controllo separato dei costi e dei tempi limita tuttavia la possibilità di raggiungere l’obiettivo preventivato, in quanto potrebbe dar luogo a una visione distorta del reale stato del progetto. Per sapere questo limite, è stato introdotto il “Metodo dell’Earned Value”. L’Earned Value rappresenta uno dei sistemi più avanzati di controllo integrato dei tempi, dei costi e lavoro (ambito), ossia delle variabili che comportano sicuramente gli scostamenti più significativi tra risultati effettivi e attesi.
Tale metodo poggia la sua efficacia sul confronto tra i dati di consuntivo e quelli della baseline di progetto. Rispetto al semplice confronto tra preventivo e consuntivo, introduce la dimensione temporale nei consuntivi economici del progetto. In pratica, la sola verifica dei costi, in un dato istante, senza considerare quanto del lavoro è stato realmente realizzato, potrebbe essere fuorviante. Infatti, potremmo verificare che si è speso meno, ma solo perché si è prodotto meno e non perché il progetto procede meglio del previsto. 75 Il metodo è stato adottato fin dal 1967 dal Dipartimento degli Stati Uniti. CARATTERISTICHE DEL METODO • È un metodo di analisi del progresso del progetto e della sua performance; • E’ la base per l’analisi dei costi e tempi di un progetto e per la sua previsione a finire; • E’ l’unità di misura del progresso di un progetto o di una sua parte OBIETTIVI DEL METODO • Misurare la performance basandosi su un gruppo oggettivo di criteri tecnici; • Analizzare lo stato del progetto e le previsioni attraverso dati e non opinioni; • Analizzare il costo reale a fronte del lavoro effettivamente svolto; • Quantificare i problemi tecnici (deviazioni dalla pianificazione iniziale) in termini di costi e tempi; • Fornire indicazioni per realizzare una stima ragionevole e realistica di data di completamento e di costo finale; • Fornire indicazioni per decidere azioni correttive; • Mantenere il controllo disciplinato della baseline; Sono notevoli i vantaggi riscontrabili nell’implementazione di un sistema di controllo di gestione basato sulla tecnica dell’E.V. Questa metodologia, infatti, permette un’accurata analisi del progetto. Analisi che fornisce il primo segnale di allarme se ci sono delle deviazioni rispetto a quanto definito in fase di pianificazione, consentendo di anticipare le azioni correttive a disposizione del P.M. o di alzare il livello di attenzione sul progetto.
E’ così possibile valutare le prestazioni anche di più progetti con un approccio omogeneo e senza affidarsi alla sola esperienza dei responsabili di commessa. Va comunque evidenziato che un limite nell’applicazione dell’E.V. è rappresentato dal fatto che esso non prevede la gestione ed il controllo dei costi indiretti e dei costi diretti se non quelli di produzione; la gestione e il controllo di queste tipologie di costo, infatti, è prevalentemente affidata al conto economico e al controllo di gestione aziendale. Il metodo dell’E.V. si basa sul calcolo di tre valori per ogni attività schedulata, in uno stesso istante (time now): o Il Planned Value – Valore Pianificato (PV): è il costo preventivato del lavoro schedulato per il completamento di un’attività o un componente della WBS entro un determinato punto temporale, ovvero il valore delle attività pianificate a costo budget (preventivo). E’ un punto della Baseline dei costi già visto in precedenza. o Costo Effettivo – Actual Cost (AC): E’ il costo totale (effettivo – quanto veramente ho speso) sostenuto per svolgere il lavoro di un’attività schedulata o di un componente della WBS nel corso di un determinato periodo di tempo. Deve essere calcolato usando lo stesso criterio utilizzato per stimare il Valore Pianificato e l’Earned Value. Esso è il valore del lavoro realmente realizzato al costo realmente sostenuto (consuntivo); Fin qui nulla di nuovo rispetto agli altri metodi di controllo: abbiamo i PV che è il costo a preventivo dell’attività ed l’AC che è il costo a consuntivo dell’attività schedulata. 76 Rispetto a essi, però, l’Earned Value introduce un ulteriore parametro detto appunto: o Earned Value (EV): è il valore a budget (costo totale dell’attività indipendente dal momento temporale considerato) del lavoro effettivamente completato su un’attività schedulata o un componente della WBS in un determinato periodo di tempo. Esso è pari al valore del lavoro che è stato completato, valorizzato al costo di budget (pianificato). Quindi l’EV esprime la misura di quanto è stato realizzato in termini di attività, rispetto a quanto avremmo dovuto spendere per realizzarle.
77 In formule: Evi (attività) = Budget i (€ attività) x PPC(%) avanzamento (attività) Dove PPC (%) è la percentuale effettiva di completamente dell’attività, calcolata con uno dei criteri di stima visti. Il PPC si calcola mediante le interviste sui responsabili dei WP e cercare di capire come valutare il lavoro. Dunque il calcolo del PPC è molto importante per l’effettuazione dell’EV. L’EV mi esprime in termini monetari il lavoro che io ho completato su una specifica attività. L’EV riferito a tutte le attività previste nel progetto è invece definito come:
!!
!à EV (progetto) = Σ
L’E.V. serve a determinare dunque il valore reale (valore guadagnato) a fronte del lavoro effettivamente eseguito fino alla data di rilevamento dello stato di progetto, cioè quel valore che tecnicamente si potrebbe fatturare al cliente sulla base del contratto di fornitura se si decidesse di interrompere il progetto di comune accordo. Come calcolare allora il PPC (%) La determinazione della quantità di prodotto va effettuata a livello di singolo WP in quanto: - Rappresentando la stessa entità elementare assunta come riferimento in fase di pianificazione operativa, ne assicura l’indispensabile omogeneità con il processo di rilevazione dello stato di avanzamento; - Presentando dimensioni limitate, in senso sia temporale che economico, contiene entro margini accettabili l’errore di valutazione della quantità (e di conseguenza tende a ridurre, in termini percentuali, l’errore globale); - Essendo contraddistinto da uno specifico codice OBS, permette l’esatta e univoca individuazione del responsabile del suo espletamento;
- Prevedendo la realizzazione di n singolo prodotto, la quantità dello stesso via via resa 78 disponibile può essere rilevata tramite un'unica unità di misura. Mentre l’operazione di consuntivazione dei costi realmente sostenuti alla data dell’elaborazione non presenta particolari problemi, se non quelli connessi agli aspetti organizzativi relativi alla raccolta dei dati elementari, la determinazione della quantità prodotto (che, rapportata alla quantità totale, fornisce la percentuale di avanzamento fisico di volta in volta raggiunta) può in qualche caso rilevarsi meno agevole del previsto. Non sempre infatti, il prodotto delle attività operative è rappresentato da entità dimensionabili in unità di misura tradizionali (chilogrammi, metri cubi, litri, unità numerabili, ecc.): esistono WP il cui prodotto finale è costituito da output immateriali (cioè quegli output i quali, pur presentando un preciso contenuto, non assumono nel loro aspetto finale una forma fisica predefinita. Ad es. attività quali l’apertura di una linea di credito, l’approvazione da parte della Direzione a operare secondo determinate modalità, l’ottenimento di un nulla osta di Enti pubblici, prevedendo come prodotti finali che ne sanciscono il completamento, rispettivamente una lettera stilata da un istituto bancario, una firma posta in calce a una comunicazione interna, un documento bollato emesso dall’ente competente), o comunque, non misurabili , per i quali la determinazione della quantità di prodotto realizzata può rappresentare un problema di non facile soluzione. In tutti i casi, anche quelli più complessi, è comunque indispensabile definire un criterio che consenta la determinazione della percentuale di avanzamento man mano raggiunta, in corso d’opera, dall’attività in esame. Il criterio di misurazione prescelto, inoltre, deve essere tale da limitare il più possibile l’opinabilità del valore assegnato di volta in volta all’aliquota percentuale, collegandone, ad esempio, l’ammontare a eventi in qualche modo accertabili, e meno soggetti, pertanto, a interpretazioni di natura personale. Prima di dare inizio alla fase realizzativa tuttavia, è meglio stabilire, se non per ciascun WP, almeno per ogni tipologia di attività, il tipo di criterio di misurazione che si intenderà poi applicare in corso d’opera per determinare la percentuale di avanzamento fisico. Se alla scelta del particolare criterio da impiegare è delegato, in generale, il responsabile dell’unità operativa, il quale conoscendone a fondo caratteristiche e soprattutto modalità di realizzazione, più di chiunque altro può suggerire il criterio che meglio risolva il problema della determinazione della
quantità di prodotto via via realizzata, è comunque opportuno che alla scelta definitiva di tale criterio partecipi direttamente anche il P.M. Per quasi tutte le attività, eccettuate quelle per le quali l’output è costituito da prodotti numerabili, la quantità realizzata alla data nella quale viene effettuata la rilevazione è sempre rappresentata, infatti, da un valore che approssima, secondo la logica prevista dal criterio di misurazione prescelto, quello oggettivo, e che fornisce, pertanto, una misura della produzione raggiunta che si presta a facili critiche e a contestazioni, a volte anche strumentali, da parte del committente o del top aziendale. 79 CRITERI DI MISURAZIONE DELLA PPC Nell’ambito dello stesso progetto i diversi WP si differenziano, anche significativamente, tra loro in termini di durata prevedibilmente necessaria al loro espletamento, di costi stimati e, soprattutto, di tipologia del prodotto finale da realizzare: di conseguenza, per determinare lo stato di avanzamento di ciascuno di essi occorrerà ricorrere a un criterio di valutazione della percentuale di prodotto9 realizzato che tenga conto delle caratteristiche peculiari dell’attività operativa alla quale il criterio stesso viene riferito. - Criterio ON/OFF: secondo tale criterio, l’aliquota percentuale che esprime lo stato di avanzamento dell’attività viene mantenuta uguale a zero per tutto il periodo di espletamento della stessa. Solo in coincidenza con il suo effettivo completamento la percentuale assume un valore pari al 100% E’ evidente che questo criterio risulta poco preciso in quanto non fornisce alcuna informazione durante il periodo lungo il quale si protrae l’attività. In particolare, vengono completamente ignorate le modalità con le quali sta evolvendo l’espletamento della fornitura prevista dal WP, e neppure viene assicurata la possibilità di individuare eventi intermedi o porzioni del prodotto finale. Il criterio tuttavia trova utile applicazione per quelle attività che si concludono in periodi di tempo contenuti e, in particolare, per quelle la cui durata risulta inferiore al lasso di tempo intercorrente tra due consuntivazioni successive e di basso impatto economico. Si consideri ad esempio un WP il cui prodotto finale consista nell’ottenimento da parte del top aziendale dell’autorizzazione a procedere secondo specifiche modalità
Da un punto di vista operativo, l’attività viene svolta attraverso il compimento di una serie di passi successivi che consistono, nell’ordine, nella stesura di un documento contenente l’esposizione delle diverse alternative esaminate e delle considerazioni in base alle quali è stata suggerita la soluzione proposta, nella presentazione di tale documento alla Direzione Generale la quale, presane visione, si pronuncerà in senso positivo o negativo. Il criterio della misurazione dello stato di avanzamento ON/OFF, pur peccando in precisine e non fornendo alcuna informazione circa il progressivo avanzamento maturato nel periodo di espletamento dell’attività, trova un’utile applicazione relativamente a quei WP per i quali: 1. Si prevede l’espletamento in un arco temporale contenuto; 2. Risulta concettualmente inutile individuare eventi intermedi e/o porzioni del prodotto finale. - Criterio del 50/50: secondo tale criterio, non appena l’attività operativa prende l’avvio, l’aliquota percentuale che esprime il suo stato di avanzamento viene posta pari a 50% e tale valore permane costante lungo l’intero periodo di espletamento. Solo all’avvenuta conclusione dell’attività, la percentuale assume un valore pari al 100%. Anche questo criterio pecca in precisione in quanto, come il metodo precedente, non fornisce alcuna informazione durante il periodo di espletamento. Il criterio in esame trova una corretta applicazione, pertanto, solo relativamente ad attività di durata contenuta (fino a 2-3 volte il periodo intercorrente tra due consuntivazioni successive) 80
e che presentino, inoltre un’accettabile rischio di splafonamento in termini sia economici che temporali. Il ricorso a tale criterio può anche dimostrarsi utile in tutti questi casi nei quali l’acquisizione di dati consuntivi parziali si presenta molto lunga e/o onerosa sotto il profilo organizzativo, tanto da originare un costo di acquisizione dei dati elementari troppo elevato, o comunque sproporzionato al peso economico attribuito al WP. Il criterio del 50/50 rappresenta in modo più efficace, rispetto al criterio ON/OFF, le situazioni ad alta inerzia iniziale, per le quali già l’essere riusciti in qualche modo a innescare l’iter realizzativo rappresenta, di per se stesso, un fatto estremamente positivo e, in alcuni casi, addirittura determinante. Il criterio di misurazione del 50/50, pur non risultando molto preciso in quanto non è in grado di fornire alcuna informazione circa il reale avanzamento progressivo maturato dall’attività durante il periodo del proprio espletamento, trova una corretta ed efficace applicazione relativamente a quei WP i quali: 81 o prevedono il proprio espletamento in un arco di tempo temporalmente contenuto; o presentano un accettabile rischio di splafonamento (sotto il duplice profilo temporale che economico) o generano problemi di ordine organizzativo nella raccolta di dati consuntivi parziali, la rilevazione dei quali potrebbe essere compiuta in tempi lunghi e/o a costi elevati.
- Criterio delle “Mileston intermedie a peso predefinito” o a eventi pesati (Weighted Milestone) Secondo tale criterio, la percentuale di avanzamento attribuita all’attività è data dalla totalizzazione progressiva dei pesi ponderali assegnati ai singoli eventi intermedi. Per essere applicato, quindi, occorre innanzitutto che l’attività che si decide di controllare con tale criterio sia tale da rendere possibile l’individuazione di eventi particolari riferibili al proprio ciclo produttivo che presentino una doppia caratteristica: da una parte essi devono essere rappresentativi del reale progredire della produzione dell’output previsto e, dall’altra, certificabili in termini definitivi e incontestabili. E’ soprattutto il primo punto che, nella pratica, presenta qualche difficoltà: in generale l’individuazione di eventi significativi è affidata al responsabile operativo e, allo stesso, è demandato anche il compito di assegnare a ciascuno di essi il peso ponderale in base al quale verrà poi determinato, in corso d’opera, lo stato di avanzamento dell’attività. I valori dei singoli pesi vengono in generale valutati in funzione della difficoltà di realizzazione stimata, e risultano, pertanto sicuramente opinabili. Il responsabile del settore, cui sono demandati il compito e la responsabilità dell’attività di codifica, deve procedere alla stima dei valori dei pesi ponderali da assegnare all’evento di completamento di ciascun passo: posto uguale a 100 il peso totale dell’attività, si tratta, in 82
pratica, di stabilire delle aliquote percentuali da riferire ai singoli sottosistemi che dovranno essere resi disponibili nei tempi previsti dalla pianificazione generale di progetto. L’opinabilità dei valori assegnati dal responsabile operativo ai singoli pesi percentuali non rappresenta, di per se stessa, una limitazione alla validità generale del criterio adottato, purché la stima venga effettuata con la cura e l’attenzione necessaria a determinare delle aliquote effettivamente rappresentative dei diversi livelli delle prevedibili difficoltà di realizzazione. Il criterio di misurazione dello stato di avanzamento del tipo milestone intermedie a peso predefinito, pur comportando un’attività di stesura abbastanza onerosa, è in grado di fornire informazioni precise circa il reale avanzamento progressivo maturato dall’attività durante il periodo del proprio espletamento. - Criterio della “Percentuale Stimata”: secondo tale criterio, la percentuale di avanzamento dell’attività viene stimata direttamente dal certificatore. Vista la sua semplicità ed immediatezza, questo è, purtroppo, il criterio più frequentemente applicato nella pratica quotidiana: non occorre mettere in atto alcuna procedura di rilevazione e di raccolta dei dati elementari, non comporta nessun tipo di elaborazione degli stessi, non si deve impiegare del tempo nella ricerca delle informazioni, gratifica il certificatore, dal cui insindacabile giudizio dipende la stima del valore da attribuire allo stato di avanzamento. La stima risulta quindi essere soggettiva che tuttavia è sempre e comunque opinabile, e solo il carisma personale e/o la collocazione aziendale di chi la effettua sono in grado di smorzare, o addirittura di annullare, qualsiasi tipo di contestazione. Ritornando dunque al calcolo dell’EV esso si calcola considerando il valore a Budget dell’attività schedulata moltiplicata per una percentuale dedotta da uno dei criteri suddetti. 83
84 CONSIDERAZIONE SUL VALORE DI AC (Cost Account): Il Costo effettivo (AC), pur se definito costo effettivo alla data, si deve sottolineare che per il P.M. non è sempre possibile conoscerne il valore in modo preciso e tempestivo. Non è infatti semplice venire a conoscenza dei costi effettivamente sostenuti, in quanto la contabilità è quasi sempre gestita da funzioni amministrative esterne al progetto. Inoltre spesso l’esborso economico effettivo è posticipato rispetto alla data in cui l’ordine relativo è stato emesso, l’acquisto è stato eseguito o il lavoro è stato eseguito. L’Actual Cost potrebbe acquisire tre valori differenti: 1) Il Costo impegnato, valutabile dal P.M. e il suo team non appena il lavoro è stato eseguito, oppure un ordine è stato emesso, oppure un bene ordinato è stato ricevuto o un servizio è stato eseguito si tratta di un valore che può non essere esatto, ma la sua disponibilità è tempestiva ed è possibile associarlo a ogni singola attività del progetto; 2) Il Costo contabilizzato, ovvero quello che si rifà a un documento contabile ufficiale, come nel caso in cui si riceve una fattura, cosi viene a sapere il numero di ore consuntivate ad una risorsa; si tratta di un valore senz’altro più preciso del precedente ma spesso non tempestivo; 3) Il Costo sostenuto, ovvero quello che è fisicamente uscito dalle casse dell’azienda o del progetto, come nel caso di una fattura pagata, o la quota parte di stipendio riferibile al progetto versato; si tratta di un valore precisissimo ma quasi sempre recepito con un certo ritardo (per es. a causa dei termini di pagamento previsti in fattura, o della data di effettivo pagamento). Un’ulteriore difficoltà nel caso di costo contabilizzato e di costo sostenuto risiede nel fatto che spesso i valori a disposizione non hanno un livello di dettaglio sufficiente per il controllo dei costi di progetto. Per es., se un fornitore ha scaricato 100 sacchi di cemento che saranno usati per 40 unità sull’attività X e per 60 unità sull’attività Y, in termini di costo contabilizzato (o sostenuto) troveremo molto probabilmente un unico documento di spesa!! Sarà quindi necessario scegliere la regola migliore per definire la valorizzazione dell’AC e inserirla nel Cost Management Plan. Tuttavia la gestione dei costi nel P. Management è di tipo extra-contabile. Quindi meglio sopportare una scarsa precisione ma avere il dato di AC tempestivamente. D’altronde se è necessario confrontare i valori di PV, AC ed EV, allora c’è bisogno che i tre dati siano contemporaneamente
disponibili, anche a scapito della precisione. Da questo se ne deduce che la scelta migliore è quella di valutare l’Actual Cost (AC) scegliendo la soluzione del Costo Impegnato. N.B. – può capitare di trovare i termini PV, EV, AC indicati con una diversa nomenclatura (non più in uso) 85 ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Dal confronto fra i 3 valori PV, EV e AC si ottengono misure sulle prestazioni per verificare se i lavoro sta procedendo come pianificato o men, tramite la valutazione delle seguenti misure: CV – Cost Variance: scostamento dei costi, che esprime in valore assoluto, il deficit economico (se di valore negativo) o il surplus (se positivo) dei costi sostenuti rispetto al valore a preventivo del lavoro svolto dal progetto alla data; SV – Schedule Variance: scostamento dei tempi, che mostra di quanto il progetto è economicamente in ritardo (valore negativo) o in anticipo (positivo) rispetto al budget autorizzato del progetto alla data;
CPI – Cost Performance Index: indice di efficienza dei costi, che esprime in valore relativo (%) lo scostamento dei costi; SPI – Schedule Performance Index: indice di efficienza dei tempi, che esprime, in valore relativo (%) lo scostamento dei tempi. L’analisi degli scostamenti (Variance Analysis) si effettua tramite la valutazione di CV, SV, CPI e SPI ovvero: 86 CV (scostamento dei costi) = EV – AC (se l’EV, che è il budget x la PPC percentuale di completamento fisico è pari a AC cioè che ho fatto in quel giorno quello che prevedeva la pianificazione, allora sono in linea con i costi) SV (scostamento dei tempi) = EV – PV (un SV = 0 vuol dire che sono in linea con la pianificazione) (se l’EV, che è il budget x la PPC percentuale di completamento fisico è pari al PV cioè che ho fatto in quel giorno quello che prevedeva la pianificazione, allora sono in linea con i tempi) CPI = EV/AC SPI = EV/PV Gli scostamenti si possono anche esprimere in termini percentuali con le grandezze: CVP = CV/EV% SVP = SV/PV% Da cui: 1. CV negativo o CPI 1,0 indicano maggior costo rispetto a quanto prodotto e quindi una tendenza di progetto a spendere di più; 2. CV positivo o CPI 1,0 indica minor costo rispetto a quanto prodotto e quindi una tendenza di progetto a spendere di meno; 3. SV negativo o SPI 1,0 indica minore valore prodotto rispetto a quanto stimato e quindi una tendenza al ritardo;
4. SV positivo o SPI 1,0 indica maggiore valore prodotto rispetto a quanto stimato e quindi 87 una tendenza all’anticipo. Per facilitare la memorizzazione delle formule presentate può essere utile ricordare che: o EV viene sempre per primo nelle formule; o Se si parla di scostamenti, nella formula c’è EV meno qualcosa; o Se si parla di indici, nella formula c’è EV diviso qualcosa; o Se la formula è relativa ai costi, si usa AC; o Se la formula è relativa alla schedulazione, si usa PV; o Interpretazione, risultati, formule: valori negativi sono sfavorevoli, valori positivi favorevoli; o Interpretazione, risultati, formule: valori minori di 1 sono sfavorevoli, valori maggiori di 1 sono favorevoli; TREND DELLE VARIANZE L’indice CPI = EV / AC (Perform Factor) è definito come rapporto tra il valore dell’Earned Value e l’ammontare totale dei costi effettivamente sostenuti alla data. Rappresentano cioè rispettivamente l’importo ottenuto valorizzando la stessa quantità di prodotto ai costi stimati in sede preventiva e l’ammontare dei costi sostenuti al Time Now. Il rapporto tra i due valori perciò, evidenzia lo scostamento tra i costi unitari previsti e quelli effettivamente sostenuti ne corso della realtà operativa. Un valore del rapporto superiore all’unità indica che la quantità di prodotto effettivamente realizzata fino alla data dell’elaborazione ha richiesto una spesa inferiore a quella stimata in sede previsionale e che quindi, il livello di efficienza dimostrato dalle diverse unità operative coinvolte nell’iter realizzativo è risultato superiore a quello stimato in fase di preventivazione inziale. Viceversa nel caso in cui tale rapporto risulti inferiore di 1. Il CPI è un indicatore di prestazione di costo passato ed è un indice di performance che si basa su risultati che non possono essere più cambiati.
Le opportunità di miglioramento (o meno) saranno illustrati più avanti mediante l’indice TCPI (To 88 Complete Performance Index). L’indice SPI = EV / PV (Time index), rappresentativo dello stato reale di avanzamento del progetto; definito come rapporto tra il valore dell’Earned Value alla data e l’ammontare dei costi stimati, alla data, in sede di stesura del preventivo esecutivo. Il rapporto tra le grandezze rappresenta in sostanza lo scostamento quantitativo tra i lavoro fatto e quello che si era proposto di fare. Un valore superiore all’unità denuncia pertanto, uno stato di avanzamento superiore a quello inizialmente previsto e, di conseguenza, un anticipo sul programma realizzativo. Al contrario un valore dell’indice compreso tra 0 e 1 indica che la produttività delle risorse impegnate nella realizzazione del progetto è risultata inferiore a quella stimata in sede di pianificazione iniziale e che, di conseguenza, la reale implementazione si presenta in ritardo rispetto a quella programmata. L’analisi delle varianze vista prima viene ripetuta con cadenza periodica, durante l’intero ciclo realizzativo e, di conseguenza, in corrispondenza del Time Now possono essere calcolati i valori assunti dal Performance Factor e dal Time Index. E’ importante sottolineare il fatto che una lettura soltanto puntuale (cioè solo ad un Time Now) di tali valori avrebbe poco senso o, peggio ancora, rischierebbe, almeno in qualche caso, di fornire una visione distorta della realtà. E’ consigliabile pertanto, non trarre conclusioni affrettate, sulla base dei risultati forniti dalle singole elaborazioni, ma considerare, piuttosto, le modalità di evoluzione che i valori in oggetto hanno subito, nel tempo, a partire dall’inizio delle attività operative. Il grafico di seguito, ad es, denuncia una situazione allarmante per quanto concerne i termini di consegna della fornitura: sin dalle fasi iniziali, infatti, si nota una tendenza al ritardo che, per di più, si amplifica con il passare del tempo.
La figura seguente, invece, mostra l’andamento del Performance Factor di un progetto la cui efficienza non solo si mantiene superiore ai livelli inizialmente previsti, ma tende addirittura a migliorare man mano che si procede nell’iter realizzativo. Nella realtà operativa è molto più probabile che i valori del time Index e del Performance Factor oscillino, nel tempo, attorno al valore unitario mostrando un andamento del tipo riportato di seguito: 89
In corrispondenza di singole elaborazioni il valore degli indici può anche discostarsi, in senso negativo, da quello ottimale: l’importante è che, nel tempo, e quindi come “tendenza”, il loro andamento risulti, nel complesso accettabile. 90
91 Ricapitolando: SV = EV – PV Lo scostamento dei tempi mostra se il progetto è in anticipo o in ritardo rispetto alla schedulazione SV 0 : situazione favorevole SV 0: situazione sfavorevole; SV = 0 : rispetto della schedulazione Il valore di SV tende a decrescere al completamento del progetto, a causa dell’effetto compensativo svolto dal maggior lavoro prodotto CV = EV – AC Lo scostamento dei costi mostra se il progetto è sotto o sopra il budget CV 0 : situazione favorevole CV 0 : situazione sfavorevole CV = 0 : rispetto del budget Eventuali valori negativi di CV sono difficilmente recuperabili durante il progetto SPI = EV / PV L’indice di efficienza della schedulazione indica l’efficienza con cui il team di progetto sta utilizzando il tempo a disposizione SPI 1 : situazione favorevole, cioè minori tempi rispetto a quanto schedulato (anticipo) SPI 1 : situazione sfavorevole, cioè di maggiori tempi rispetto a quanto schedulato (ritardo) SPI = 1 : i tempi rispettano la schedulazione CPI = EV / AC L’indice di efficienza dei costi indica l’efficienza con cui il team di progetto sta utilizzando le risorse a disposizione CPI 1 : situazione favorevole, cioè di minor costo rispetto a quanto stimato CPI 0 : situazione sfavorevole, cioè di maggior costo rispetto a quanto stimato CPI = 0 : il costo rispetta le stime
92 ESERCIZIO: Facciamo un esempio per chiarire il concetto dell’utilizzo dell’EV: il costo che, in sede previsionale, si era previsto di dover sostenere a una certa data non è direttamente confrontabile con il costo che, alla stessa data, è stato effettivamente sostenuto, in quanto i due importi non si riferiscono, in generale, alla medesima quantità di prodotto realizzato. Supponiamo che un progetto si articoli in sole 4 attività e che le stesse presentino una collocazione temporale come in figura: I costi totali preventivati sono quelli che compaiono nell’ultima colonna. In corrispondenza all’elaborazione effettuata alla fine della prima decade di Maggio, l’ammontare dei costi previsti alla data, secondo il preventivo esecutivo, sono pari a 150 per ciascuna delle tre attività A, B, C (le attività
A e B dovevano essere già concluse e pertanto alle stesse vengono attribuiti i costi totali, mentre per l’attività C prevedeva di trovarsi al 75% del proprio iter realizzativo e, di conseguenza, doveva aver assorbito un’identica percentuale del suo costo totale (200 x 0.75 = 150). Al Time now la curva cumulata dei costi previsionali del progetto PV (cioè la quantità di prodotto del quale era stato ipotizzato, in sede previsionale, il completamento alla data della rilevazione, valorizzata ai costi unitari che, sempre in sede previsionale, erano stati stimati) assume pertanto un valore pari a 450 e cioè la somma cumulata dei costi delle singole attività A e B terminate + il 75% dell’attività C. Supponiamo ora, che i costi consuntivati - o meglio impegnati alla stessa data AC, cioè la quantità di prodotto effettivamente realizzata, valorizzata ai costi unitari realmente sostenuti, ammontino, per le tre attività, rispettivamente a 120, 150 e 150 con un totale pari a 420. Se si procedesse al confronto diretto tra tale importo e quello previsto, alla stessa data, in sede di pianificazione iniziale (420 – 450), si sarebbe portati a concludere che non soltanto i costi di progetto si sono ampiamente mantenuti entro i margini previsti, ma che, addirittura, gli obiettivi economici sono stati migliorati ad una percentuale significativa che, nell’esempio, ammonterebbe a: 93 ((420 – 450)/450) = x 100 = -6,7% Tale modo di procede non è assolutamente corretto in quanto, nell’effettuare il confronto, non si è tenuto conto in alcun modo della correlazione esistente tra i costi realmente sostenuti ed il lavoro effettivamente svolto: nell’operazione, infatti, risulta del tutto assente una misurazione oggettiva della quantità di prodotto effettivamente realizzata alla data dell’osservazione. Non è detto, in altre parole, che l’aver speso meno significhi necessariamente, aver risparmiato sui costi unitari di produzione, in quanto la contrazione degli esborsi potrebbe semplicemente derivare dal fatto che nel periodo è stata realizzata una quantità di prodotto inferiore a quella prevista. Pe poter effettuare un confronto significativo occorre, pertanto, introdurre una nuova grandezza che tenga conto della quantità di prodotto effettivamente realizzata. Tale grandezza, universalmente contrassegnata dalla sigla EV – è ottenuta come prodotto del lavoro realmente eseguito alla data (work performed) per i costi unitari previsti in sede di stesura del preventivo esecutivo (budget cost) e rappresenta, quindi, per sua stessa definizione, la valorizzazione
di quella porzione dello “scopo della fornitura” che, alla data, è già stata realizzata e che, proprio per questa ragione, si può considerare già “guadagnata” dal progetto. Grazie all’introduzione di tale grandezza è ora possibile procedere al confronto tra termini che, a questo punto, risultano tra loro omogenei e ottenere pertanto indicazioni corrette circa il reale andamento economico e temporale del progetto. Dal precedente esempio supponiamo che alla data della rilevazione la prima attività risulti già conclusa, mentre relativamente alla B e C siano state segnalate delle percentuali di avanzamento (cioè delle quantità di prodotto effettivamente realizzate alla data) pari rispettivamente al 33% e all’85%. 94 L’Earned Value totale di progetto al Time Now è dato da: EV = ((100% x 150) + (33% x 150) + (85% x 200))/100 = 370 (da notare i termini moltiplicativi della percentuale di avanzamento al time now con i valori monetari preventivati) Se confrontiamo a questo punto, l’EV (=370) con AC (=420), cioè la stessa quantità di prodotto effettivamente realizzata, valorizzata prima ai costi unitari stimati in sede previsionale e poi a quelli realmente consuntivati (AC), perveniamo alla conclusione (diametralmente opposta a quella tratta in precedenza) che il nostro progetto presenta, alla data, uno scostamento economico sfavorevole dovuto a una sensibile lievitazione dei costi unitari previsti. I termini percentuali tale scostamento ammonta al: (370 – 420)/370 x 100 = -13,5% Dunque, l’EV è utilizzato per misurare il reale progresso dei progetti e tiene conto del lavoro completato, del tempo necessario e dei costi sostenuti per completare tale lavoro, mettendoli a confronto con il budget (cost baseline) e il calendario originale (schedule baseline). Confrontando poi il valore di EV con il costo totale stimato in sede previsionale alla stessa data (PV), mettendo cioè a raffronto la quantità di prodotto effettivamente realizzata con quella che si era previsto di realizzare nello stesso periodo, entrambe valorizzate ai costi stimati nel preventivo esecutivo, si ottiene un valore che dimensiona economicamente lo scostamento temporale (ritardo o anticipo) cumulato sul progetto fino alla data dell’osservazione. L’importo così calcolato, infatti, a
seconda che presenti, rispettivamente un segno negativo o positivo, rappresenta la valorizzazione del lavoro che, alla data, non è stato ancora svolto o che, al contrario, ha anticipato la produzione prefigurata in sede di pianificazione inziale. Nell’esempio: 95 EV = 370 e VP = 450 Da cui SV = EV – VP = 370 – 450 = -80 Il segno negativo della differenza denuncia un ritardo nell’iter realizzativo. L’introduzione del parametro EV consente dunque al P.M. di effettuare, in corrispondenza di ogni Time Now, una valutazione oggettiva dell’andamento dei lavori. L’efficienza e l’efficacia raggiunte dalle risorse umane e tecnologiche allocate sulle diverse attività operative vengono, infatti, non soltanto evidenziate con precisione, ma anche esattamente dimensionate in termini economici. Il contenimento dei costi economici di produzione può essere considerato, ad esempio, come indice significativo dell’efficienza dimostrata dagli enti coinvolti nell’iter realizzativo, e la differenza EV – AC = CV ne misura l’effettiva dimensione. Tenendo conto, poi, che la baseline di progetto rappresenta, di fatto, il prevedibile andamento del programma produttivo, la differenza tra il valore di EV e quello stimato dalla curva PV al Time Now (EV – PV = SV) misurando lo scostamento verificatosi tra la produzione reale e quella pianificata, costituisce un indice del rispetto del programma operativo e quindi, in generale, del livello di efficacia raggiunto. L’utilizzo delle due variabili CV e SV può rilevarsi, perciò, assai utile per effettuare una prima valutazione del livello di efficienza e di efficacia presentato da un progetto, mentre il ricorso a una semplicissima analisi grafica può fornire una immediata percezione.
2° quadr. 1° quadr. SPESO - FATTO + Se si riportano su un piano cartesiano i valori assunti dai parametri CV e SV (rispettivamente sull’asse delle ordinate e su quelle delle ascisse), lo status del progetto può essere rappresentato da un punto S il quale, a seconda che le due coordinate che lo identificano assumono valori positivi o negativi, si posiziona in uno o nell’altro dei quattro quadranti. In particolare: A) 1° quadrante: le due variabili presentano entrambe segno positivo. Ciò significa che i costi unitari realmente sostenuti fino alla data dell’elaborazione sono risultati inferiori a quelli inizialmente preventivati e che, inoltre, la quantità di prodotto finito già disponibile è superiore a quella che ci si aspettava di poter realizzare entro la stessa data. Siamo cioè nella situazione migliore possibile quella cioè nella quale si è speso di meno e si è prodotto di più. B) 2° quadrante: la variabile CV ha segno positivo, mentre la variabile SV è negativa. In questo caso possiamo soltanto affermare che il progetto denuncia un certo ritardo nell’esecuzione delle opere, mentre nulla si può dire senza ulteriori indagini, circa l’andamento dei costi unitari. Se è vero, infatti che si è speso meno del preventivo, è altrettanto vero che si è anche realizzato meno del preventivo. Le due variabili, da sole, 96 SV CV SPESO - FATTO - SPESO + FATTO + SPESO + FATTO - 3° quadr. 4° quadr.
non sono quindi sufficienti a stabilire se la contrazione dei costi è dovuta unicamente alla mancata realizzazione di una certa quantità di prodotto o se, oltre al ritardo nel programma dei lavori, si sono magari anche verificati degli aumenti nei costi unitari stimati in sede preventiva; C) 3° quadrante: siamo nella situazione peggiore. Le due variabili assumono valori negativi e dunque oltre al ritardo sul programma operativo, la quantità di prodotto realizzata fino alla data è anche costata più del previsto. In altre parole, si è speso di più per fare di meno. D) 4° quadrante: le variabili sono positive e quindi si è fatto di più ma si è anche speso di più. Mentre possiamo affermare con certezza che il progetto si trova, in questo caso, in anticipo sul programma lavori, nulla si può affermare circa l’andamento dei costi unitari. Se è logico, infatti che, come diretta conseguenza della maggior quantità di prodotto realizzato, l’ammontare totale dei costi sostenuti fino alla data risulti superiore a quello stimato inizialmente, prima di poter affermare che si sono mantenuti i vincoli economici di budget occorre ancora verificare se l’incremento rilevato corrisponde o meno al costo della maggior quantità di prodotto realizzato. 97 EFFICIENZA EFFICACIA 1° quadrante Buona Buona 2° quadrante ??? Scarsa 3° quadrante Scarsa Scarsa 4° quadrante ??? Buona
Da un punto di vista grafico abbiamo visto che la baseline dei costi non è altro che rappresentato dalla curva BCWS (PV). Una volta che il progetto è cominciato, è necessario tenerne sotto controllo l’avanzamento, non solo dei lavori e delle performance tecniche (PV), ma anche dei costi per poter eventualmente intervenire in tempo utile. Il Cost Control viene condotto utilizzando, oltre alla baseline, altre due curve simile alla baseline: • La curva ACWP (AC), curva del lavoro effettivamente realizzato e a costi effettivi attuali; • BCWP (EV), curva del lavoro effettivamente realizzato, ma a costi di budget (a costi 98 previsti) Curva del controllo dei costi di progetto rispetto al budget La curva (AC), considerando sia i costi che i tempi effettivi, è la curva del consuntivo e si pone quindi in antitesi con la baseline (PV) che è la curva del preventivo. Tuttavia, per effettuare l’analisi degli scostamenti dal budget in corso d’opera, cioè senza dover attendere la conclusione del progetto, non sono sufficienti le AC e la PV, ma serve una terza curva – la EV – ibrida fra le due precedenti, che consideri sì il lavoro effettuato, ma a costi di budget: a costi di budget, infatti, una minore spesa manifesta già in corso di progetto un ritardo temporale dei lavori.
La necessità di 3 curve per analizzare gli scostamenti dal budget in fase di controllo-avanzamenti ci porta a fare delle considerazioni: a una certa data intermedia (data di rilevamento) la AC non è nota per la sua parte successiva; non solo, a quella data si potrebbe aver speso quanto previsto (cioè essere AC e baseline sulla stessa ordinata) e tuttavia aver fatto meno lavoro del previsto, con costi però superiori. Ecco allora che la EV fa vedere quanto avrei dovuto spendere a costi di budget per i lavoro effettivamente svolto: se ad es. alla data del rilevamento la EV sta sotto alla baseline, so che – essendo i costi in entrambi i casi quelli del preventivo – se ho speso di meno vuol dire che ho fatto meno lavoro. In figura viene evidenziato il caso classico di sforo sui costi e contestualmente di ritardo sui tempi: infatti la AC sta sopra e la EV sta sotto rispetto alla baseline PV. Alla data del rilevamento, la differenza di ordinata tra AC e EV misura lo sforo complessivo sui costi (COST VARIANCE – CV), mentre la differenza tra baseline PV e la EV indica il ritardo temporale (SCHEDULE VARIANCE – SV) per quanto espresso in termini di costi. In fase di avanzamento, sarebbe, infatti fuorviante considerare come CV la sola differenza tra AC e baseline PV, in quanto questa sarebbe propria solamente se i lavori procedessero con perfetto rispetto dei tempi. La SV offre una stima in corso d’opera dello sforo sui costi, per la parte ancora non evidenziata dalle uscite di cassa e dovuta semplicemente al fatto che alcune spese non sono state ancora sostenute perché non sono state iniziate le relative attività. E’ anche possibile calcolare il ritardo temporale come differenza fra tempo pianificato (SCHEDULE TIME – ST) e tempo utilizzato per eseguire il lavoro (ACTUAL TIME – AT). 99
100 Applichiamo un altro esempio:
101
102 Riprendiamo i tre parametri visti prima: 1) BCWS (PV) o Baseline del progetto: che rappresenta la curva CUMULATA dei costi stimati in sede di pianificazione iniziale che abbiamo visto come si calcola e come si disegna. I valori sono noti in quanto provengono da elementi di progetto (preventivo stimato, tempi stimati); 2) ACWP (AC) o Actual Cost: che rappresenta la curva CUMULATA dei costi effettivamente sostenuti, fino al tempo T* (data del rilevamento), o con maggior precisione di quelli che, alla stessa data, risultano già impegnati sul progetto; Tali valori li conosciamo a partire dall’inizio dei lavori e fino al tempo T* (data del rilevamento) una volta sentiti i relativi responsabili delle WP. 3) BCWP (EV) o Earned Value: curva cumulata dei costi di budget (previsti) delle quantità effettivamente realizzate fino alla data T* e cioè quanta attività è stato svolto: moltiplicando il PPC (percentuale di completamento fisico) x il budget (progetto) dell’attività. Magari può risultare che EV risulti inferiore sia ad AC che al PV al tempo T*. Abbiamo visto come l’analisi integrata tempi-costi sia possibile solo grazie all’introduzione del terzo parametro che, omogeneizzandosi con gli altri due, ne rende direttamente confrontabili i rispettivi valori puntuali. Riportando dunque su uno stesso grafico le tre funzioni in argomento, si può disporre di una visione completa, sintetica e, al tempo stesso, incisiva, del reale andamento seguito dal progetto fino al Time Now (T*). Il confronto operato tra le tre relazioni, reso agevole dalla loro contemporanea presenza sullo stesso grafico, consente, inoltre, di individuare facilmente gli eventuali scostamenti dal programma originale. La mutua disposizione occupata sul piano cartesiano dalle tre funzioni e, di conseguenza, la differenza algebrica dei valori immediatamente percepibili e, al tempo stesso, dimensionabili con estrema precisione, gli scostamenti presentati dal progetto in corrispondenza di ciascuna data di elaborazione.
103 In particolare facendo riferimento alla figura seguente: PV EV AC Il Delta relativo ai costi è rappresentato dal segmento verticale BC che, in corrispondenza del Time Now, intercetta le due funzioni EV e AC. Il punto C mi rappresenta il costo al tempo T del lavoro effettivamente realizzato (AC) mentre il punto B mi rappresenta la % di lavoro effettivamente realizzata rapportata al budget di progetto (EV); per cui essendo EV di AC questo mi sta dicendo che per il lavoro effettivamente realizzato, rapportato al budget, sto effettivamente spendendo di meno in quanto AC è inferiore. Il ritardo (o l’anticipo), espresso nell’unità di misura utilizzata per a scala temporale, è evidenziato dal segmento AB che, mantenendosi parallelo all’asse delle ascisse, congiunge il valore puntuale della EV cumulato alla data con la curva che rappresenta la stima iniziale dei costi. In questo caso l’EV ci dice che il programma di realizzazione dello scopo della fornitura è in ritardo (cioè la quantità di prodotto effettivamente realizzata alla data T, la cui valorizzazione è rappresentato dal punto B della figura, doveva, infatti essere già disponibile alla data corrispondente all’ascissa del punto A). Cioè il lavoro programmato (Baseline) rilevato al tempo T lo si doveva fare prima e non al tempo T. Questo dunque ci dice che è vero che il progetto sta avendo costi inferiori, tuttavia è allo stesso tempo in ritardo.
104 Nel caso in esempio i valori assunti dalle tre curve alla data dell’elaborazione risultano: BCWS BCWP ACWP Ovvero PV EV AC Vediamo qualche altro esempio: AC EV In figura si riporta il caso nel quale i valori assunti al tempo T delle tre variabili si dispongono secondo una scala che assegna al BCWS (PV) l’importo maggiore, ma che poi scambia tra di loro, rispetto all’esempio precedente, l’ordine delle altre due grandezze. In particolare risulta: BCWS ACWP BCWP Ovvero PV AC EV PV
Come nel caso precedente, anche qui siamo di fronte a un progetto che denuncia un notevole ritardo nella realizzazione del prodotto oggetto della fornitura (l’entità di tale ritardo è pari alla lunghezza del segmento AB), e inoltre sono stati usati sostenuti costi superiori a quelli preventivati (l’incremento delle spese è rappresentato dal segmento CB in figura). 105 Qui ci troviamo di fronte al caso peggiore: si è speso di più e si è prodotto meno del previsto. Come contrapposto all’esempio visto effettuiamo l’analisi delle varianze di un progetto che al tempo T presenta una situazione come quella riportata in figura di seguito: AC EV In questo caso i tre valori si dispongono secondo la seguente scala: BCWP ACWP BCWS Ovvero EV AC PV PV Pe cui il progetto è in anticipo (al tempo T infatti, risulta già disponibile una quantità di prodotto che, in sede di stesura del preventivo esecutivo (PV), si riteneva di poter realizzare soltanto alla data corrispondente all’ascissa del punto A), inoltre i costi sostenuti sono stati inferiori a quelli stimati inizialmente (il risparmio ottenuto è pari all’ampiezza del segmento BC).
106 Dall’esame della figura successiva cosa abbiamo, invece: AC EV Nel caso in esame vale la relazione: ACWP BCWP BCWS Ovvero AC EV PV PV E quindi mentre il programma dei lavori risulta in anticipo (il segmento BA ne dimensiona l’ampiezza), i costi realmente sostenuti si sono rilevati superiori (differenza di ordinate dei punti C e B). Da notare che il confronto per la performance del progetto NON va fatta tra AC e PV, bensì tra EV-AC ed EV-PV Risulterebbe sbagliato dire che essendo AC PV allora vuol dire che sto spendendo di più. Lo spendere di più o di meno dipende dal confronto tra EV ed AC: se EV è di AC vuol dire che sto spendendo di meno; Invece realizzare di più o di meno dipende dal confronto tra EV e PV: se EV di PV vuol dire che sto realizzando di più. Quindi la EV è un indicatore di performance valido per il progetto in esame.
107 L’AC è a curva cumulativa del lavoro effettivamente realizzato e a costi effettivi. Il PV è la curva cumulativa del lavoro da realizzare a costo di budget Il costo (PV) che, in sede previsionale, si era previsto di dover sostenere a una certa data non è direttamente confortabile con il costo (AC) che, alla stessa data, è stato effettivamente sostenuto, in quanto i due importi non si riferiscono, in generale, alla medesima quantità di prodotto realizzato. In tale caso non si tiene conto della correlazione esistente tra i costi realmente sostenuti ed il lavoro effettivamente svolto. Proprio per tale motivo subentra l’EV cioè la valorizzazione di quella porzione dello scopo della fornitura che, alla data, è già stata realizzata e che, proprio per questa ragione, si può considerare “guadagnata” dal progetto. Ricapitolando gli indicatori grafici di performance con la tecnica dell’EV sono:
108 Con le seguenti formule applicative:
109 E i casi che si possono presentare nella pratica tecnica:
110
111 Un altro modo di rappresentare l’analisi delle performance di tempo e di costo:
112 Rappresentazione grafica delle curve AC – EV - PV La curva ad “S” è la baseline il cui punto finale è il BAC – Budget at Completion e ogni punto della curva è il PV (Planned Value). Da cui il BAC non è altro che il PV di fine progetto. Andiamo a fare un controllo programmato sul progetto al tempo T*. Al tempo T* cosa mi viene detto? Secondo quella che era la mia pianificazione mi sarei dovuto trovare sul punto PV = 400. Ma come sta andando realmente il progetto? andando a domandare a chi sta lavorando sul progetto ci dice che al tempo T* il lavoro effettivamente realizzato è pari a AC = 370 che è minore del costo che mi aspettavo di avere secondo la mia pianificazione a PV = 400. In più ho chiesto ai responsabili delle WP quanta attività hanno svolto: moltiplicando il PPC (percentuale di completamento fisico) x il budget dell’attività = EV che risulta inferiore sia ad AC che al PV al tempo T*. Tutti questi sono valori identificati al tempo T*. Il valore dell’’EV (BCWP) cosa mi sta dicendo? Esso deriva da quella che è una valutazione della percentuale di completamento fisico del lavoro e quindi mi indica che al tempio T* spendendo 370, secondo la pianificazione mi dovevo trovare ________ in
realtà dalle informazioni tirate fuori dal progetto capisco che al tempo T* pur spendendo 370 è come se, rapportato al budget, avessi completato il lavoro di progetto che mi avrebbe permesso di arrivare fino al punto A. Rispetto al budget in funzione di quello realmente realizzato, ad oggi al tempo T* mi trovo in realtà su una posizione della curva ad “S” che non avrei dovuto raggiungere al tempo T*, bensì in un momento precedente. Quello realizzato, rapportato al budget, è rappresentavo del punto A e non di quello pianificato. Quindi l’EV mi sta dicendo che ad oggi (T*) per il lavoro che è stato fatto deve corrispondere al punto A che ci dovevo arrivare non al tempo T* spendendo il valore di AC = 370, ma a un tempo inferiore spendendo il valore pari all’EV. Quindi sto spendendo di più di quello che avrei dovuto spendere per il lavoro che ho fatto (CV= EV – AC) e cioè sto spendendo AC. In più a livello di tempo ad oggi ho fatto una quantità di lavoro che sulla mia curva “S” corrispondeva ad un tempo T T*. Questa quantità di tempo che mi rappresenta il ritardo, cioè il lavoro che avrei dovuto fare ma che ancora non ho fatto, si esprime in funzione del ritardo di accumulo. Mentre da un punto di vista dei costi è immediata l’interpretazione: in questo momento sto spendendo di più di quello che avrei dovuto spendere in funzione del lavoro che ho fatto, e siccome il lavoro che dovrò fare anche per completare il progetto è noto, il CV è molto vicino al possibile aumento di costi che avrà il mio progetto. La rappresentazione del Ϫt è altrettanto significativo riguardo i tempi di quello che potrebbe essere un ritardo nella data di consegna del progetto? Cioè con una rilevazione fatta oggi al tempo T* il Ϫt può essere un indicatore del ritardo complessivo del progetto? Dal punto di vista dei tempi non tutte le attività sono uguali. Dipende se il Ϫt è stato accumulato su attività critiche oppure no. E comunque è un indicatore innegabile del fatto che mi trovo in ritardo per la realizzazione del lavoro che fino ad oggi ho realizzato. Ma quel lavoro è un lavoro che si realizza su attività critiche o non critiche. Quindi relativamente al lavoro che dovevo fare sicuramente siamo in ritardo, ma il ritardo che realmente mi si ripropone sulla scala temporale di un eventuale ritardo di progetto non è detto che sia tutto il Ϫt calcolato, in quanti magari siamo in ritardo su un lavoro su attività non critiche. 113
Per i costi invece ho sicuramente speso di più. Siccome da un punto di vista dei costi le attività sono tutte uguali e tutto il pezzo di curva della Baseline deve essere ancora realizzato dopo il tempo T* teoricamente il CV me lo posso proiettare come aumento dei costi che avrò fino alla fine del progetto se dal tempo T* in poi le cose andranno come dovranno andare. 114 Tra gli altri STRUMENTI E TECNICHE abbiamo anche la: – PREVISIONE DEI COSTI A FINIRE (Cost Forecasting) – Stime al Completamento La valutazione dello stato di avanzamento presentato dal progetto al Time Now rappresenta per il P.M. un elemento di conoscenza essenziale non tanto perché gli consente di misurare gli scostamenti economico-temporali già verificatesi in corso d’opera (e sui quali, proprio perché sono già accaduti, non può più esistere possibilità di intervento), ma quanto, in base alle informazioni ottenute, il responsabile di progetto è in grado di prefigurare la prevedibile evoluzione futura di eventi sui quali, al contrario, ha ancora la possibilità di incidere. Tre sono le domande elementari alle quali il P.M. deve sforzarsi di fornire una risposta attendibile: 1) Quanto lavoro resta da fare? 2) Quando potrà essere fatto? 3) Con quante e quali risorse? di conseguenza, ad ogni Time Now, le tre grandezze che debbono essere valutate relativamente a tutte le attività che, alla stessa data, non si sono ancora concluse, sono rispettivamente: 1) La quantità di prodotto non ancora realizzato; 2) Il tempo necessario per completare la realizzazione; 3) I costi delle risorse che verranno utilizzate. La valutazione della prima grandezza non presenta, in generale, particolari difficoltà. Per ciascuna delle attività operative che, al Time Now non sono ancora iniziate, la quantità di prodotto coincide con quella prevista in sede di stesura del preventivo esecutivo, mentre per quelle che, alla stessa data, risultano ancora in corso di implementazione, la quantità di prodotto che resta da realizzare è ottenuta come differenza tra la quantità totale prevista in sede di pianificazione
iniziale e quella già realizzata fino alla data dell’elaborazione, valutata quest’ultima, in base ai criteri di misurazione dello stato di avanzamento visto prima. La sommatoria delle singole quantità così determinate fornisce la quantità totale di prodotto ce resta ancora da realizzare per il completamento dello scopo della fornitura. Se, tutto sommato, è abbastanza semplice valutare la quantità di prodotto e se è anche vero che il risultato che si ottiene applicando il procedimento appena descritto è comunque caratterizzato da un alto livello di correttezza, altrettanto non può dirsi per quanto riguarda la stima delle altre due grandezze (il tempo ed i costi). Tali grandezze sono tra loro intimamente correlate, nel senso che la stima dei costi che si prevede dovranno ancora essere sostenuti per completare il ciclo realizzativo del progetto non può prescindere dalla valutazione del periodo di tempo che si ritiene ancora necessario per portare a termine i lavori. L’ammontare totale delle spese, infatti, può essere determinato unicamente facendo contemporaneo riferimento sia alla quantità delle singole risorse delle quali si prevede l’impiego, sia al periodo di tempo durante il quale le stesse verranno prevedibilmente allocate sulle singole attività operative. Mentre quantità e tipologia delle risorse risultano, in genere, abbastanza ben definite, i tempi di realizzazione sono invece molto più difficilmente prevedibili in quanto risentono in misura determinante delle peculiari condizioni al contorno che via via si determinano in corso d’opera. Soprattutto se si tratta di risorse umane, relativamente alle quali diventa fondamentale la variabile disponibilità personale nei confronti dell’attività lavorativa, possono entrare in gioco fattori contingenti capaci di influire in misura anche determinante sulla produttività attesa e, di conseguenza, sui tempi in prevedibile attuazione. Le previsioni a finire permettono di ottenere stime sul costo finale del progetto, partendo dalle informazioni e dalle conoscenze disponibili al momento della previsione ossia dalle prestazioni rilevate. 115
Le tecniche di previsione ed i parametri dell’EV aiutano a valutare il costo o la quantità di lavoro necessari per completare le attività schedulate, cioè la stima al completamento (EAC) e la stima a finire (ETC) 116 Tali grandezze sono: 1) ETC (estimate to complete): stima dei costi stimati per il completamento residuo del progetto rilevato alla data di avanzamento, ovvero quanto stimiamo di dover ancora spendere; 2) EAC (estimate at Completion): rappresenta la stima rivista del budget totale necessario per completare il progetto; Faccio delle stime su come andrà il progetto dal momento della rilevazione in poi e sono stime soggettive (ETC), oppure utilizzo il metodo dell’EV che in qualche modo oggettivizza quelle che sono le regole che decidiamo di implementare per fare le previsioni sul nostro progetto (EAC). Partendo dal presupposto che alla data di avanzamento è stato effettivamente spesa una quantità di denaro pari ad AC, il rapporto tra EAC ed ETC è: EAC = AC + ETC Essendo AC un valore reale, la stima di EAC dipende fortemente da come viene valutato ETC. Esistono quattro metodi di stima per i calcolo di EAC, in funzione di come si calcola ETC Calcolo dell’ETC: 1) Stima non calcolata e indipendente di tutto il lavoro residuo, che tiene conto delle prestazioni o di ciò che le risorse hanno prodotto. Questo metodo di stima si chiama anche metodo Botton-Up). Cioè il responsabile del WP mi ha detto che fino ad oggi ha speso una certa cifra, mi dice che da oggi in poi, secondo le sue previsioni sarà necessario per completare i progetto con una certa quantità di denaro, servendosi del team di progetto e andando a valutare tutte le attività non ancora svolte. 2) Stima basata sugli scostamenti atipici: viene utilizzato di preferenza quando gli scostamenti correnti sono considerati atipici e il gruppo di progetto prevede che scostamenti simili non siano destinati a ripetersi in futuro. Si intende cioè dare una stima su quello che è il costo necessario per finire il progetto ipotizzando che le motivazioni che hanno portato al verificarsi degli scostamenti, nel momento in cui io vado ad effettuare il controllo, siano state atipiche, cioè si siano presentate tra il tempo T0 ed il tempo T* per motivazioni particolari (contingenti)
di tale periodo, ma che verosimilmente non mi aspetto che queste problematiche mi si ripresentino in futuro. In tal caso la formula da applicare è: 117 ETC = BAC – EV (Quanto ancora dobbiamo spendere) Previsione del costo a fine progetto basata sui costi previsti: le differenze o inefficienze passate non sono rappresentative delle performance future e dunque eventuali scostamenti sono considerati atipici. Graficamente non o altro che una traslazione del lavoro pianificato (PV) a partire dal valore dell’EV. 3) Stima basata sugli scostamenti tipici: cioè le problematiche che ho rilevato sul progetto fino ad oggi e che mi hanno portato a spendere di più, mi aspetto che si riproporranno in futuro. E quindi divido l’ETC calcolato prima per il CPI (Cost performance index) che come abbiamo visto se è 1 era una situazione negativa e se lo vado a mettere al denominatore una quantità inferiore di 1 il rapporto aumenta e quindi è come dire che tutto ciò che mi ha creato costi maggiori e che ho sostenuto fino ad oggi per certe motivazioni, mi aspetto che si riproporranno in futuro. E quindi inserisco nell’ETC un elemento che mi permette di valutare questo scostamento avuto in un certo momento e che mi aspetto si ripeterà in futuro. ETC = (BAC – EV) / CPI In definitiva è una previsione del costo a fine progetto basata sulle performance di costo: le efficienze o inefficienze di costo passate sono rappresentative delle performance future e dunque eventuali scostamenti sono considerati tipici (peculiari) del progetto. 4) Stima basata su SPI e CPI: visto che ci siamo calcolati anche il valore dell’SPI che è sempre un indice che deriva da parametri economici e rappresenta un ritardo e che in qualche modo ci dice che non si sta lavorando come si deve. Il gruppo di progetto prevede cioè che i costi futuri saranno influenzati anche dall’andamento della schedulazione: ETC = (BAC – EV) /(CPI x SPI)
E’ una previsione del costo a fine progetto basata sulle performance di costo e di tempo: le efficienze o inefficienze di costo e di tempo passate sono rappresentative della performance future e dunque eventuali scostamenti sono considerati peculiari del progetto. I calcolo dell’EAC risulta immediato nel momento in cui sappiamo che esso è uguale alla formula vista prima: 118 EAC = AC + ETC Che è quell’informazione che mi dice alla fine il progetto, in totale, quanto mi costerà? Vedi che a quello che si valuta essere il costo necessario da sostenere e per completare il progetto dal tempo T* in poi, tale informazione mi parte da una nuova origine che è appunto il tempo T* in corrispondenza dell’AC. Quindi quello che si spenderà in totale sarà pari a quello che prevedo di spendere per completare il pezzo di lavoro rimasto più quello che si è speso effettivamente fino ad oggi. E’ come se stessi traslando al curva rimanete a partire dalla nuova origine che è pari al valore di AC in quel momento. Quindi le formule per il calcolo di EAC sono simili a quelle viste in precedenza per il calcolo di ETC ma con l’aggiunta di AC. 1) Usando il budget residuo: gli scostamenti correnti sono considerati atipici e il gruppo di progetto prevede che scostamenti simili non siano destinati a ripetersi in futuro EAC = AC + (BAC – EV) Questo metodo prevede che, a prescindere da come è andato il progetto a oggi 8efficienza positiva o negativa), la parte rimanente si realizzi secondo i costi pianificati in origine. Infatti AC è quanto è stato speso a oggi. BAC è il budget totale originale ed EV è il valore ai costi di budget di quanto è stato realizzato a oggi: quindi BAC – EV è quanto ancora dobbiamo realizzare. 2) Stima di EAC mediante CPI (mediante la performance di costo): gli scostamenti correnti sono tipici ed il gruppo di progetto prevede che siano indicativi di quelli futuri EAC = AC + (BAC-EV)/CPI = BAC/CPI
Questo metodo presuppone che quanto accaduto al progetto in termini di costi, ovvero la sua efficienza (CPI), continui ad accadere. Viene quindi applicato il trend attuale CPI al budget originale. In questo caso un CPI negativo porta a un costo stimato residuo superiore al budget originario BAC, mentre un CPI positivo porta a una riduzione della nuova stima rispetto a quella originaria. Nell’ipotesi di CPI = 1, ovvero il progetto è perfettamente in linea con i costi, risulterà EAC = BAC che coincide con un’assenza di revisione del budget totale. 3) Stima di EAC mediante SPI e CPI (mediante la performance di costo e tempi): gli scostamenti 119 correnti, sia dei tempi che dei costi, indicativi di quelli futuri EAC = AC + (BAC – EV)/(CPI x SPI) Questo metodo tiene in conto sia l’indice d’efficienza dei costi che quello dei tempi e risulta utile quando la schedulazione del progetto influenza il costo previsto dell’impegno futuro del progetto. In questa formula AC è quanto è stato speso a oggi, BAC-EV equivale a quanto secondo piano deve essere ancora speso e CPI x SPI è il correttore che mette in campo sia il trend dei tempi che dei costi. La formula si usa quando le variazioni intervenute devono essere considerate confermate per tutto il lavoro rimanente (conferma del trend economico e temporale) In pratica, l’elaborazione delle stime temporali ed economiche effettuate, al Time Now, dai responsabili operativi consente di disegnare un tratto della curva progressiva dei costi che, partendo dal punto C (punto al tempo T* della curva AC), evidenzia con i suo punto terminale un nuovo valore le cui coordinate esprimono la previsione più attuale dei tempi e costi complessivi del progetto (da notare che in alcuni testi per valore di LRE si indica il valore di EAC).
La Baseline di progetto, che nel grafico è riportato a tratto nero continuo, rappresenta la distribuzione temprale dei costi cumulati così come erano stati previsti in sede di stesura del preventivo esecutivo, e pertanto l’ascissa e l’ordinata del suo punto finale (BAC) misurano rispettivamente, i periodo di tempo totale e i costi complessivi stimati in quella sede. 120
121
122
123
124 N.B. altre denominazioni e formule dell’Earned Value
125 Tra gli STRUMENTI E TECNICHE abbiamo ancora: INDICE DI EFFICIENZA AL COMPLETAMENTO – TCPI – (To Complete Performance Index) Indica sostanzialmente la proiezione di quelle che devono essere le performance del progetto dal Time Now (o stato di avanzamento dei lavori) fino alla fine del progetto finalizzato al raggiungimento di un certo obiettivo di performance che sia il raggiungimento del BAC inizialmente preventivato ovvero del valore di EAC che è la nuova stima totale di costi del progetto che faccio oggi con le informazioni a disposizione sulla base di quanto ho già effettivamente escluso dal progetto. Quindi il TCPI è un indice in grado di dare una visione futura del l livello di performance che deve essere raggiunto, a livello di costi, per portare, ad es., un progetto in linea con il budget. Considerato che il CPI è un indicatore di prestazione di costo passato, il TCPI ha il suo focus sui risultati futuri. Il TCPI lavora in collaborazione con il CPI. Il CPI = (EV / AC) è un indice di performance, che si basa sui risultati che non possono essere più cambiati. Le opportunità di miglioramento (meno) sono illustrati mediante il TCPI le cui formule sono: (sempre in formato monetario) 1) TCPI = (BAC – EV ) / (BAC – AC) = Lavoro rimanente / Fondi rimanenti Indice basato sul BAC – nel momento in cui vogliamo riportare il progetto in linea con le previsioni; 2) TCPI = (BAC – EV ) / (EAC – AC) Indice basato su EAC – nel momento in cui vogliamo raggiungere la nuova stima totale di costi del progetto (EAC) E’ ovvio che se il budget totale viene rivisto e viene approvata la nuova stima EAC, le due formule coincidono in quanto la curva con l’§EAC finale diventa la nuova baseline. Il TCPI è uno degli indicatori che possono supportare il P.M. nella valutazione della stima a finire dei costi del progetto e nel successivo processo di presa di decisione; un TCPI molto maggiore di 1 rappresenta una situazione molto ambiziosa, ovvero un rientro al valore di baseline dei costi del progetto molto difficile da realizzare. Il TCPI inoltre può essere utilizzato dal P.M. per comprendere gli sforzi che dovranno essere profusi dal team di progetto dal momento del monitoraggio sino alla conclusione del progetto.
REVISIONI DELLE PRESTAZIONI: incontri, riunioni; prevedono un confronto tra le prestazioni dei costi nel tempo, le attività schedulate o i W.P. che hanno superato o sotto-utilizzato il loro budget (valore pianificato), le milestone previste e le milestone raggiunte. Tali riunioni servono per valutare lo stato e l’andamento delle attività schedulate, dei W.P. o dei punti di controllo. 126 Tale tecnica consiste solitamente: Nell’analisi dello scostamento – visto in precedenza Nelle prestazioni dell’Earned Value che comunque è a supporto dell’analisi dello scostamento, Nell’Analisi delle tendenze – consiste nel fare delle considerazione su quello che è stato l’andamento delle prestazioni nel tempo. Difatti quando andiamo ad applicare i metodo dell’EV e facciamo una foto di come sta andando il progetto oggi, tale foto è puntuale al tempo T* ed è aggiornata, indipendentemente di come è andato il passato (positivo o negativo). E’ importante sottolineare il fatto che una lettura soltanto puntuale (cioè solo ad un Time Now) di tali valori avrebbe poco senso o, peggio ancora, rischierebbe, almeno in qualche caso, di fornire una visione distorta della realtà. E’ consigliabile pertanto, non trarre conclusioni affrettate, sulla base dei risultati forniti dalle singole elaborazioni, ma considerare, piuttosto, le modalità di evoluzione che i valori in oggetto hanno subito, nel tempo, a partire dall’inizio delle attività operative. Il grafico di seguito, ad es, denuncia una situazione allarmante per quanto concerne i termini di consegna della fornitura: sin dalle fasi iniziali, infatti, si nota una tendenza al ritardo che, per di più, si amplifica con il passare del tempo.
La figura seguente, invece, mostra l’andamento del Performance Factor di un progetto la cui efficienza non solo si mantiene superiore ai livelli inizialmente previsti, ma tende addirittura a migliorare man mano che si procede nell’iter realizzativo. Nella realtà operativa è molto più probabile che i valori del time Index e del Performance Factor oscillino, nel tempo, attorno al valore unitario mostrando un andamento del tipo riportato di seguito: 127
Performance Factor Time Index In corrispondenza di singole elaborazioni il valore degli indici può anche discostarsi, in senso negativo, da quello ottimale: l’importante è che, nel tempo, e quindi come “tendenza”, il loro andamento risulti, nel complesso accettabile. Il Performance Factor e il Time Index sono due indicatori dell’andamento economico e temporale del progetto. Il primo evidenzia lo scostamento tra il costo preventivato e quello consuntivo, mentre il secondo evidenzia l’anticipo o il ritardo del ciclo di produzione rispetto al piano originale. 128 Altri strumenti e tecniche:
129 OUTPU DEL PROCESSO “CONTROLLARE I COSTI” INFOFRMAZIONI SULLO STATO DI AVANZAMENTO DEL LAVORO I valori calcolati con il metodo dell’EV : SV, CV, SPI e CPI calcolati per i componenti della WBS, in particolare i W.P. ed i punti di controllo, vengono documentati e comunicati agli Stakeholder PREVISONE DEI COSTI – Vengono determinati e comunicati agli Stakeholder i valori dell’EAC e dell’ETC calcolati ovvero stimati dalla Performance organization. RICHIESTE DI MODIFICA – l’analisi dell’andamento del progetto può generare richieste di modifiche della baseline dei costi, ovvero richieste di azioni correttive o preventive per influire sull’andamento del progetto. Le richieste di modifica vengono analizzate e gestite mediante il processo “eseguire il controllo integrato delle modifiche” (area di conoscenza “Gestione dell’Integrazione del Progetto”). AGGIORNAMETI DEL PIANO DI PROJECT MANAGEMENT- gli elementi del Piano di Project Management che possono essere aggiornati sono: o La Baseline dei Costi o Il Piano di Gestione dei Costi AGGIORNAMENTI DEI DOCUMENTI DI PROGETTO – i documenti di progetto che possono essere aggiornati sono: o Le stime dei costi o Le basi delle stime AGGIORNAMENTI DEGLI ASSET DEI PROCESSI ORGANIZZATIVI – Asset che possono essere aggiornati a seguito del processo “Controllare i Costi”, fanno principalmente riferimento a: o Cause degli scostamenti o Azioni correttive identificate (con descrizione delle motivazioni di scelta) o Lesson learned ESERCIZIO 1: Supponiamo di avere già un Project Charter cha ha già ufficializzato l’avvio del progetto, abbiamo individuato gli stakeholder ed individuato i requisiti nonché scritto l’ambito del nostro progetto con i vincoli di tutti i tipi ed alla fine è venuto fuori che il nostro progetto è costituito dalle seguenti
attività: per ciascuna attività avevamo individuato le risorse occorrenti e da cui escono fuori le durate. Le attività di cui conosco le risorse hanno anche un certo costo. Inolte abbiamo fatto delle analisi che ci hanno permesso di capire aggiungendo eventualmente delle risorse più performanti ovvero di diversa quantità abbiamo tirato fuori la durata in caso di applicazione del crashing (finalizzata a ridurre le tempistiche di progetto). Se l’attività A passa da una durata di 4 a 3 ed il costo unitario di crashing è 10 vuol dire che avendo guadagnato 1 giorno di tempo il costo totale dell’attività è 120. Ad esempio per l’attività D la cui durata mi passa da 5 a 3 con un guadagno di 2 giorni ed un costo unitario di crash pari a 15, da cui 15x2 = 30 e quindi 30 + 120 (costo iniziale) = 150 (costo attività crashata) 130 La relazione di dipendenza è F – I I progetto inizia il giorno 1 – Applicare il metodo PDM per la rappresentazione grafica del progetto. Attività PREDEC. DURATA COSTO Dur. (Crash) Tempo risparm. Costo unitario di crash Costo attività crashata A - 4 110 3 1 10 120 B A 3 40 2 1 20 60 C A 2 40 1 1 10 50 D B 5 120 3 2 15 150 E B-C 2 60 1 1 20 80 F D-E 3 60 1 2 30 120 1) Vogliamo conoscere, per il nostro progetto, la durata minore ed il costo associato a tale durata. Chiaramente possiamo applicare il metodo del Crashing
131 La prima cosa da fare è disegnare il reticolo: Da cui si evince chiaramente che il percorso critico è costituito dalle attività A – B – D – F con una durata totale del progetto pari a 15 giorni In termini tabellari abbiamo: Attività Durata Es Ef Ls Lf TF A 4 1 4 1 4 0 B 3 5 7 5 7 0 C 2 5 6 9 10 4 D 5 8 12 8 12 0 E 2 8 9 11 12 3 F 3 13 15 13 15 0 A questo punto considerato che le attività critiche sono quelle sul percorso A – B – D – F andiamo a crashare sull’attività del percorso critico che ha un costo di crashing unitario inferiore che per primo risulta l’attività A che ha un costo di crashing unitario pari a 10. Applico allora il crash all’attività A e riduco il tempo di 1 giorno (vedi colonna tempo risparmiato), da cui si vede che
132 Ed in forma tabellare: Attività Durata Es Ef Ls Lf TF A 3 1 3 1 3 0 B 3 4 6 4 6 0 C 2 4 5 8 9 4 D 5 7 11 7 11 0 E 2 7 8 10 11 3 F 3 12 14 12 14 0 Il percorso critico rimane invariato: A – B – D – F; (la cosa è logica in quanto l’attività A è la prima tra tutte le attività). Il giorno di fine è terminato al n° 14. Non essendo variato il percorso critico andiamo a crashare l’altra attività posta sul percorso critico (in questo caso l’attività B – D – F rimanenti) e tra questi quello che un costo di crash inferiore. Cioè l’attività D con un costo unitario di crashing pari a 15). In tal caso diminuiamo il tempo dell’attività D di 2 giorni (vedi colonna tempo risparmiato) ottenendo: Ed in forma tabellare:
133 Attività Durata Es Ef Ls Lf TF A 3 1 3 1 3 0 B 3 4 6 4 6 0 C 2 4 5 6 7 2 D 3 7 9 7 9 0 E 2 6 7 8 9 2 F 3 10 12 10 12 0 Il percorso critico rimane invariato: A – B – D – F. Il giorno di fine è terminato al n° 12 Andando avanti, andiamo a crashare l’attività B di 1 giorno (vedi colonna tempo risparmiato) ottenendo: Ed in forma tabellare: Attività Durata Es Ef Ls Lf TF A 3 1 3 1 3 0 B 2 4 5 4 5 0 C 2 4 5 6 7 2 D 3 6 8 6 8 0 E 2 6 7 7 8 1
134 F 3 9 11 9 11 0 Il percorso critico rimane invariato: A – B – D – F. Il giorno di fine è terminato al n° 11 Per ultimo andiamo a crashare l’attività F di 2 giorni (vedi colonna temo risparmiato) ottenendo: Ed in forma tabellare: Attività Durata Es Ef Ls Lf TF A 3 1 3 1 3 0 B 2 4 5 4 5 0 C 2 4 5 6 7 2 D 3 6 9 6 9 0 E 2 6 7 8 9 1 F 1 9 9 9 9 0 Il percorso critico rimane invariato: A – B – D – F. Pertanto il giorno minimo richiesto è 9. Quindi comprimendo le attività critiche del progetto è possibile ottenere tempi sempre minori per il suo completamento fino a non incorrere nelle penalità, ma ovviamente ad un costo totale maggiore.
A questo punto, in base alla tabella di cui sopra ed in base alla tabella iniziale da cui si evincono i costi di crashing otteniamo il nostro “diagramma di Gant” del tipo: 135 Attività 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A 120 B 60 C 40 D 150 E 60 F 120 Costi cumulat. 40 80 120 170 220 300 380 430 550 In corrispondenza delle caselle colorate riportiamo il costo delle attività ed in particolare per le attività crashate il valore corrispondente del costo crashato (vedi ultima colonna della prima tabella). Quindi il costo del progetto crashato è di € 550 con una durata di 9 giorni. Si fa presente che il costo del progetto iniziale era di € 430, ma come si vede accorciando i tempi magari avrò utilizzato maggiori risorse (umane e/o macchine) e che quindi mi fa aumentare il costo complessivo finale. E quindi ora risulta semplice andare a costruirci la curva cumulativa (“Baseline” dei costi):

More Related Content

PDF
3 time management
bygianni raducci
 
PPTX
Introduzione al Project Management [PM01-S]
byAndrea Maddalena
 
PPT
Project Management Corso Base Saggio
byFR Projects
 
PDF
Project communications management PMBOK Sixth Edition
byDr. Pankaj Sharma PgMP,PMP,PMI-ACP, LSSMBB
 
PPTX
#FIDIC Understanding Basics# By SN Panigrahi
bySN Panigrahi, PMP
 
PDF
Cynefin Lego Game Agenda (versione 2.0 in Italiano)
byRoberto Bettazzoni
 
PDF
Presentazione corso Project Management
byroberta osti
 
PPTX
Project Management Organizational Structures
byJ. Scott Christianson
 
3 time management
bygianni raducci
 
Introduzione al Project Management [PM01-S]
byAndrea Maddalena
 
Project Management Corso Base Saggio
byFR Projects
 
Project communications management PMBOK Sixth Edition
byDr. Pankaj Sharma PgMP,PMP,PMI-ACP, LSSMBB
 
#FIDIC Understanding Basics# By SN Panigrahi
bySN Panigrahi, PMP
 
Cynefin Lego Game Agenda (versione 2.0 in Italiano)
byRoberto Bettazzoni
 
Presentazione corso Project Management
byroberta osti
 
Project Management Organizational Structures
byJ. Scott Christianson
 

What's hot

PPT
Chap 5 Estimating Project Times
byproject management
 
PDF
Formation conduite de projet - Philippe Dornbusch
byEchecs et Stratégie
 
PPTX
Project Strategy and Selection.pptx
byMuhammadAliHassanBha
 
PPTX
Charte projet et conditions de réussite
byPhilippe GASTINEL
 
PDF
Benefici Del Project Management
byLuca Leonardini
 
PPTX
Introduzione al Project Management
byUniversità degli studi di Milano Bicocca
 
PPT
Ms project 1 principes de gestion de projets
byJoom La
 
PPTX
Agile & Lean in Construction: a brilliantly compelling & inspiring case study
byagileoutsideIT
 
PPT
Project planning
byDereje Jima
 
PDF
The Effective Program Management Office (PgMO) (c) 2010
byKaren Y. Lucas PMP, PgMP, CISA, CISSP
 
PPTX
What is Program Management - An Overview
byYolanda Williams
 
PDF
Corso di Project Management
byifoasapereutile
 
PDF
PMP Knowledge Areas - PMBOK 6 (PMI) INFOGRAPHIC
byJonathan Donado
 
PPTX
Project communications management
bySanket Gandhi
 
PDF
Project management elementi base
byClarissa Retrosi
 
PPT
Les différentes phases d’un projet - La phase de planification
byCommunauté d'agglomération du Pays de Grasse
 
PPTX
Lecture-8-Scheduling-Resources-and-Cost.pptx
byTecnicoItca
 
PDF
Guide technique Gestion du cycle de projet
byInstitut Pasteur de Madagascar
 
PPT
05 project scope management
byAla Ibrahim
 
PPTX
Schedule Risk Analysis (SRA) by Pedram Daneshmand 14-Jan-2011
byPedram Danesh-Mand
 
Chap 5 Estimating Project Times
byproject management
 
Formation conduite de projet - Philippe Dornbusch
byEchecs et Stratégie
 
Project Strategy and Selection.pptx
byMuhammadAliHassanBha
 
Charte projet et conditions de réussite
byPhilippe GASTINEL
 
Benefici Del Project Management
byLuca Leonardini
 
Introduzione al Project Management
byUniversità degli studi di Milano Bicocca
 
Ms project 1 principes de gestion de projets
byJoom La
 
Agile & Lean in Construction: a brilliantly compelling & inspiring case study
byagileoutsideIT
 
Project planning
byDereje Jima
 
The Effective Program Management Office (PgMO) (c) 2010
byKaren Y. Lucas PMP, PgMP, CISA, CISSP
 
What is Program Management - An Overview
byYolanda Williams
 
Corso di Project Management
byifoasapereutile
 
PMP Knowledge Areas - PMBOK 6 (PMI) INFOGRAPHIC
byJonathan Donado
 
Project communications management
bySanket Gandhi
 
Project management elementi base
byClarissa Retrosi
 
Les différentes phases d’un projet - La phase de planification
byCommunauté d'agglomération du Pays de Grasse
 
Lecture-8-Scheduling-Resources-and-Cost.pptx
byTecnicoItca
 
Guide technique Gestion du cycle de projet
byInstitut Pasteur de Madagascar
 
05 project scope management
byAla Ibrahim
 
Schedule Risk Analysis (SRA) by Pedram Daneshmand 14-Jan-2011
byPedram Danesh-Mand
 

Similar to 4 cost management

PPTX
Mgmt lezione 3-project management-conoscenze di contesto
byLeonardo Pergolini
 
PDF
Pmp cost management
byMario Gentili
 
PDF
1 introduzione
bygianni raducci
 
PPTX
La strutturazione di un progetto in pacchetti di lavoro, output, outcome e de...
bySardegna Ricerche
 
PDF
2 integration e scope management
bygianni raducci
 
PPTX
PMP - Generalità, Project Life Cicle e Organizzazioni, Processi e Aree di con...
byMario Gentili
 
PPT
Project management erp billing crm billing energia gas acqua
byERP - Billing & CRM
 
PDF
Pianificazione Progetti 2
byTek Com
 
PDF
Idea Management & Project Management: connubio dell’innovazione
byRoberto Gallerani
 
PPT
Consulenza gestione progetti
byHumanWare
 
PDF
Il controllo di gestione su commessa negli studi professionali
byFabrizio Di Crosta
 
PDF
Ldb 98 21.01.2015 Giaffreda project management 2
bylaboratoridalbasso
 
PPTX
Recall Map...lasting memories!
byRosario D'Auria
 
PPT
Project Management
bylukic83
 
PDF
Management per l'innovazione: definizione di progetto, Project Life Cycle, St...
byStudio Sabrina Fattori - Consulenza Fiscale e Societaria - Roma Eur
 
PPT
Progettare interventi in Sanità Pubblica
bypm.webm
 
PDF
L'IMPRESA AGILE & MOBILE 2.0_Metodologia Agile Project Management (Ing. Rea)
byPragma Management Systems S.r.l.
 
PPTX
Controllo di gestione per call center
byFrancesco Primativo
 
PPTX
Cenni sul controllo di gestione per call center - il metodo TDABC
byFrancesco Primativo
 
PPT
Project Mgmt for Manager Assistants
byMACSE.it
 
Mgmt lezione 3-project management-conoscenze di contesto
byLeonardo Pergolini
 
Pmp cost management
byMario Gentili
 
1 introduzione
bygianni raducci
 
La strutturazione di un progetto in pacchetti di lavoro, output, outcome e de...
bySardegna Ricerche
 
2 integration e scope management
bygianni raducci
 
PMP - Generalità, Project Life Cicle e Organizzazioni, Processi e Aree di con...
byMario Gentili
 
Project management erp billing crm billing energia gas acqua
byERP - Billing & CRM
 
Pianificazione Progetti 2
byTek Com
 
Idea Management & Project Management: connubio dell’innovazione
byRoberto Gallerani
 
Consulenza gestione progetti
byHumanWare
 
Il controllo di gestione su commessa negli studi professionali
byFabrizio Di Crosta
 
Ldb 98 21.01.2015 Giaffreda project management 2
bylaboratoridalbasso
 
Recall Map...lasting memories!
byRosario D'Auria
 
Project Management
bylukic83
 
Management per l'innovazione: definizione di progetto, Project Life Cycle, St...
byStudio Sabrina Fattori - Consulenza Fiscale e Societaria - Roma Eur
 
Progettare interventi in Sanità Pubblica
bypm.webm
 
L'IMPRESA AGILE & MOBILE 2.0_Metodologia Agile Project Management (Ing. Rea)
byPragma Management Systems S.r.l.
 
Controllo di gestione per call center
byFrancesco Primativo
 
Cenni sul controllo di gestione per call center - il metodo TDABC
byFrancesco Primativo
 
Project Mgmt for Manager Assistants
byMACSE.it
 

More from gianni raducci

PDF
Ricardovargaspmbokflow5edcolorit 140726203841-phpapp02
bygianni raducci
 
PDF
11 professional e social responsibility
bygianni raducci
 
PDF
10 stakeholder management
bygianni raducci
 
PDF
9 procurement management
bygianni raducci
 
PDF
8 risk management
bygianni raducci
 
PDF
7 communication management
bygianni raducci
 
PDF
6 human resources
bygianni raducci
 
PDF
5 quality management
bygianni raducci
 
Ricardovargaspmbokflow5edcolorit 140726203841-phpapp02
bygianni raducci
 
11 professional e social responsibility
bygianni raducci
 
10 stakeholder management
bygianni raducci
 
9 procurement management
bygianni raducci
 
8 risk management
bygianni raducci
 
7 communication management
bygianni raducci
 
6 human resources
bygianni raducci
 
5 quality management
bygianni raducci
 

4 cost management

  • 1.
  • 2.
    2 GESTIONE DEICOSTI DEL PROGETTO Nonostante il costo del progetto rappresenti una variabile spesso critica, la pianificazione dei costi risulta essere spesso approssimativa e imprecisa. A volte il Top Management assegna a priori un budget al progetto senza un’analisi completa e dettagliata del fabbisogno economico-finanziario e quindi con una valutazione del “cash-flow” assente o poco affidabile. Inoltre in fase di avanzamento del progetto, viene spesso eseguita una consuntivazione di carattere globale o troppo orientata a una natura contabile, rendendo impossibile sia l'individuazione delle cause reali di eventuali sforamenti, sia una corretta valutazione delle stime a finire dei costi di progetto. Altri tipici problemi legati alla gestione dei costi di progetto sono: . la difficoltà di collegare le procedure della contabilità industriale con la pianificazione e controllo dei costi di progetto; . la difficoltà a operare una consuntivazione economica, in quanto l’attività di contabilizzazione è spesso troppo ritardata rispetto alle effettive necessità di controllo del costo rispetto al previsto. Per tali motivi è spesso necessaria una consuntivazione di natura extra-contabile, gestita direttamente dal team di progetto. Il Project Cost Management (la gestione dei costi di progetto) comprende i processi coinvolti nella pianificazione, nella stima, nell’approvazione del budget, nel finanziamento e nel reperimento di fondi e nel controllo dei costi di progetto. L’Obiettivo è quello di completare il progetto nel rispetto del budget approvato. La gestione economica del progetto deve tener conto: . del costo delle risorse umane (costo del lavoro);
  • 3.
    . del costodelle risorse non umane (costo dei materiali, attrezzature, apparecchiature, servizi, strutture); 3 . dei costi particolari (come l’accantonamento e l’inflazione); . del costo per la contingency; . del costo della qualità; La possibilità di influire sul costo di progetto è maggiore nelle fasi iniziali del progetto, per inquadrare al meglio le problematiche che si potrebbero riscontrare, ed è per questo il motivo per cui è fondamentale che l’ambito di progetto venga definito il più presto possibile. Durante la fase di esecuzione del progetto è necessario monitorare costantemente i costi del progetto, in modo da evidenziare al più presto possibile scostamenti per permettere di intervenire. E’ utile quindi mettere in campo regole di monitoraggio dei costi che permettono anche di stimare i costi a finire. Il controllo dei costi di progetto, come vedremo, può essere eseguito con il metodo dell’Earned Value. Tecnica che aiuta a valutare le performance di costo e di tempo del progetto, durante il suo avanzamento. I processi che fanno parte dell’area di conoscenza sono quelli descritti nel Framework del PMBOK:
  • 4.
    I primi trefanno parte del gruppo di “Pianificazione”, mentre l’ultimo fa parte del gruppo “Monitoraggio e Controllo” La baseline dei costi è la baseline principale di tutti quelli inerenti la pianificazione del progetto, in quanto al suo interno sono riportate tutte le informazioni sviluppate nelle aree di conoscenza precedenti. Il processo “controllare i costi”, controlla le variazioni al budget di progetto e gestisce le variazioni economiche, intervenendo in un’ottica di riallineamento economico, e influenzano i fattori responsabili degli scostamenti. Da notare che l’area di conoscenza dei costi risulta importante per la sua interazione con altri processi o aree di conoscenza (ad es: l’area di conoscenza dei tempi), anche se tali processi vengono qui analizzati come elementi distinti, tuttavia essi possono essere svolti contemporaneamente. 4 Stima dei costi e ciclo di vita del progetto Un’altra cosa molto importante riportata anche nel PMBOK: nel momento in cui dobbiamo gestire il progetto e dobbiamo monetizzare quelli che sono i costi del progetto, è vero che il progetto è per definizione, uno sforzo temporalmente limitato e che deve portare un output ben definito (misurabile verificabile, quantificabile), ma dobbiamo tener in mente però il fatto che il progetto e i suoi output prodotti, si vanno ad inserire in uno scenario più vasto di quello che il progetto è fine a se stesso. Infatti si è già detto che il progetto e il P.M. si vanno ad incastonare in un quadro più ampio chiamato Program Management e andando ancora più in alto in quello del Portfolio Management. Il Programma è un aggregato di progetti correlati tra di loro e devono avere la caratteristica di essere gestiti ad un livello più alto per ottenere dei benefici non ottenibili nella gestione semplice o singola di ciascun progetto. Quindi l’obiettivo del programma è quello di gestire dei progetti, che potrei anche gestire indipendentemente l’uno dall’altro, portando dei benefici superiori quale somma dei benefici di ciascun progetto. Il Portfolio è finalizzato all’identificazione degli sforzi (programmi e progetti) sviluppati in azienda per portare a termine quella che è la strategia aziendale definita poi in un piano strategico a medio o
  • 5.
    lungo termine. Mentreil progetto è uno sforzo limitato nel tempo, il portfolio management è uno sforzo che va avanti in continuazione per la strategia aziendale. Senza un Portfolio Management l’azienda non esisterebbe. Quindi è vero che il P.M. gestisce i progetti, ma occorre sempre ricordare che dobbiamo remare sempre verso quello che è l’obiettivo ultimo dell’azienda. Quindi la strategia aziendale è sempre l’elemento base di riferimento. I progetti rappresentano quindi dei “tasselli” che in qualche modo devono essere realizzati per portare a casa una parte della strategia. Quando nasce un progetto, in genere l’input deriva dal fatto che esiste una strategia cioè un obiettivo finale che deve essere raggiunto o raggiungere il quale significa dover mettere in atto diverse iniziative; quindi ci saranno degli attivatori, che ci dicono che per realizzare un tassello di questa strategia devo attivare una certa iniziativa. A questo punto nasce il nostro progetto che sarà caratterizzato da una Fase Iniziale, da una Fase Intermedia e da una Fase Finale. Fase iniziale in cui inizio a ragionare interpellando il progetto: che cosa devo fare, rispettare gli obiettivi strategici che mi sono stati dati; inizio a sviluppare il P. Charter che è il documento che ufficializza il progetto nonché l’esistenza del P.M.; inizio a fare delle attività di pianificazione. Fase intermedia in cui vi è la parte esecutiva del progetto che mi permetterà di realizzare i deliverable intermedi, sia interni che esterni. Fase finale in cui avendo prodotto diversi elementi li andrò a mettere insieme per tirar fuori quello che è l’output del progetto: rilascio del progetto. 5 Attribute PROGETTO STRATEGIA ATTIVATORI Fase Iniziale Fase Intermedia Fase Finale DELIVERABLE Dismissione per obsolescenza RILASCIO DEL PROETTO MANTENZIONE CORRETTIVA EVOLUTIVA CICLO DI VITA DEI COSTI CICLO DI VITA DEL PRODOTTO
  • 6.
    Chiaramente nel momentoin cui sviluppo i deliverable, rilascio il progetto (o prodotto) ed è molto probabile che esso dovrà essere sottoposto a delle modifiche, o a delle implementazioni. Si parla cioè di manutenzione correttiva e manutenzione evolutiva. Correttiva, soprattutto nelle prime fasi del rilascio del prodotto in cui nuovi deliverable vengono inizialmente utilizzate per gli scopi in cui sono stati prodotti. Evolutiva perché magari nel tempo bastano delle modifiche ad alcuni deliverable del progetto per essere ancora utilizzabile in funzione di quelle che sono le esigenze del momento. Chiaramente nel momento in cui identifico un’attività di manutenzione, cioè intervenire su una deliverable, è come se dessi avvio ad un progetto di manutenzione correttiva ed evolutiva, e sostanzialmente questo elemento mi diventa il mio nuovo attivatore per l’iniziativa progettuale. E questo ciclo va avanti finché si arriva a un punto in cui la manutenzione non serve più arrivando alla dismissione per obsolescenza in cui quel prodotto non è più utilizzabile sul mercato. Tutto questo discorso è importante perché…!!! E’ vero che ora andiamo a focalizzare l’attenzione sulla gestione dei costi del progetto e quindi sostanzialmente per noi il progetto è tutto ciò che ha un inizio (fase iniziale), una fase intermedia e finale, seguito da un rilascio di un deliverable per cui è nato, tuttavia nel momento in cui andiamo a sviluppare il progetto sia nel suo ambito gestionale, ma molto di più nell’ambito tecnico, non rimarrà qualcosa di asettico ma un qualcosa che si inserisce all’interno di una sfera più grande che prende il nome di Ciclo di Vita del Prodotto. Nella valutazione dei costi occorre quindi tener presente che il deliverable rilasciato avrà un suo ciclo di vita e quindi occorre stare attenti a non lesinare troppo sui costi del nostro progetto per ottenere un deliverable poco costoso altrimenti, nel ciclo di vita del deliverable rilasciato a fine progetto, occorreranno costi maggiori per la propria manutenzione (correttiva ed evolutiva). 6 Tutto questo concetto rientra nel termine di Life Cycle Costing.
  • 7.
    Questo vuol direche in tale fase andremo a calcolare i costi per il progetto ma occorre ricordare che tutte le scelte che andiamo a fare, che chiaramente avranno influenza sul progetto, possono influire su quello che sarà il costo che andremo a sostenere per andare, magari, a fare una manutenzione che quindi potrebbe essere più costosa. Quindi oltre ai costi per la realizzazione del prodotto finale del progetto, è spesso utile considerare anche i costi per l’utilizzo, la manutenzione e il supporto del prodotto stesso e prendere opportune 7 decisioni sul progetto anche in base a tali valutazioni. Questa è una definizione “allargata” del Project Cost Management (Life Cycle Costing Analysis analisi dei costi a vita intera): la cui valutazione, (insieme alle tecniche di Value Engineering, ingegneria del valore), consente di migliorare il processo decisionale, riducendo costi e tempi di esecuzione, migliorando la qualità del progetto e dei deliverable associati. Il Value Engineering considera i materiali da impiegare e le lavorazioni da effettuare funzione per funzione e componente per componente, scegliendoli per efficacia nel realizzare la funzione e per economicità. Altra tecnica è il Value Analysis (analisi del valore) o Functional Cost Analysis, consiste nello studio della relazione tra funzioni e prestazioni da un lato e costo di un prodotto dall’altro (ad es. il classico rapporto qualità/prezzo ovvero benefici/costi); l’analisi riferita al prodotto determina ovviamente il trasferimento dello studio sui suoi componenti e sotto assiemi. Queste tecniche rientrano tra quelle tecniche innovative di progettazione/sviluppo-prodotto.
  • 8.
    A questo puntoiniziamo a vedere il primo processo dell’area di conoscenza dei Costi: il Plan Cost Management (Pianificare la Gestione dei Costi) 8 – PIANIFICARE LA GESTIONE DEI COSTI Le politiche, le procedure, gli strumenti, le tecniche e gli standard aziendali (come listini, modulistica da applicare, ecc.) per gestire i costi di progetto sono definiti durante il processo Plan Cost Management e vengono documenti (in output) nel piano di gestione dei costi (Cost Management Plan). Il piano di gestione dei costi è contenuto nel Project Management Plan o ne rappresenta un allegato e può essere formale o informale, dettagliato o sintetico, in base alle necessità del singolo progetto. Di fatto il Cost Management Plan (Piano di gestione dei costi) può stabilire:
  • 9.
    • Livello diprecisione: per una stima dei costi delle attività schedulate si può prevedere un arrotondamento dei dati a un valore stabilito in base all’ambito delle attività e alla portata del progetto; • Unità di misura: con cui si stimeranno le risorse (ad es. ore/uomo – giorni/uomo – settimana 9 - € - migliaia di €, ecc.) • Livello di accuratezza: espresso come range di accettabilità per la stima dei costi delle attività (ad es. ± 10%) e/o comprensivo di un importo per la contingency; • Collegamenti alle procedure organizzative: i componenti della WBS utilizzati per ribaltare sulla contabilità aziendale i costi di progetto (Control Account) e i loro codici vengono usati come link di collegamento informatico con i sistemi di contabilità aziendale (sistema contabile della Performing Organization); • Soglie di controllo (Control Threshold): intese come soglie di tolleranza dello scostamento dei costi e di altri indicatori (ad es. giorni/uomo, quantità di prodotto) al di sopra dei quali devono scattare allarmi particolari; ossia possono essere fissate le soglie di scostamento dei costi per definire l’intervallo di scostamento consentito; • Regole per la misurazione dell’Earned Value: a quale livello di WBS eseguire le misurazioni, i metodi di valutazione dell’avanzamento fisico per il calcolo dell’E.V., le formule per la valutazione delle stime al completamento (EAC, ETC, ecc.); • Formati di reporting relativi ai costi da utilizzare; • Descrizione dei processi di gestione dei costi; ossia possono essere documentate le descrizioni di ognuno dei tre processi di gestione dei costi; • Descrizione dei metodi per il reperimento dei fondi; • Procedure per la registrazione dei costi di progetto. Per realizzare il Cost Management Plan il team di progetto farà uso dell’esperienza pregressa aziendale e dell’esperienza dei singoli (Expert Judgment) e userà momenti di incontro (Meeting) per definire il dettaglio e formalizzarlo. Il team potrà usare tecniche analitiche (Analytical Techniques) per scegliere come reperire i fondi e se, quindi, si dovranno adottare opzioni di autofinanziamento (Self-Funding), piuttosto che finanziamento azionario (Funding whit Equity) o finanziamento con debito (Funding whit Debit).
  • 10.
    10 Tra gliINPUT del processo “Pianificare la gestione dei costi” troviamo al solito: • Piano di Project Management: che contiene informazioni circa la Baseline dell’ambito (Scope Baseline) che è la versione ufficiale immodificabile dell’ambito. Esso, preventivamente, dopo esser passato sotto un’attività ripetitiva del P.M. che scrive in maniera iterativa cosa deve fare, lo verifica con i clienti, e con gli altri stakeholder del progetto, vede quali sono i tempi che comporta la realizzazione dell’ambito anche in funzione degli assunti e vincoli. Arriva però un momento che occorre iniziare a lavorare e quindi occorre fare un documento che in qualche modo è ritenuto adeguato per guidarci nelle nostre attività. Quando il P.M. ritiene adeguato il documento sviluppato lo porta in approvazione all’organismo di progetto (sponsor) che approva il documento che diventa la Baseline dell’ambito non più modificabile. Da tale momento tale baseline non può essere più variato neanche dallo sponsor. In caso di variazione, nel caso qualcuno si fosse dimenticato di inserire qualcosa di rilevante, verrà riapprovato di nuovo dal comitato guida o dallo sponsor per formare una nuova Baseline. E’ da notare che il Piano di Project Management è un Input di tale processo (anche se il piano di gestione dei costi appartiene al suddetto piano). Questo perché nel Piano di Project Management ci sono anche gli altri piani che in qualche modo influenzano la gestione dei costi. Il Piano di Project Management non è altro che un faldone all’interno del quale inserisco tutte le regole del mio progetto (gestione dello scopo, dei tempi, dei costi, dei rischi della qualità, delle risorse umane, della comunicazione, dei rischi e degli approvvigionamenti). Quindi non esiste una baseline del piano di project management, bensì un insieme di baseline delle aree suddette. Una qualsiasi variazione di una delle suddette baseline dovrà sempre essere preventivamente approvata dal comitato guida o dallo sponsor. Anche il piano di project management può essere modificato; tuttavia una sua modifica andrebbe a ricadere nelle modifiche degli elementi che lo compongono. Tali modifiche possono anche essere svolte fino alla fine del progetto, attraverso un processo di miglioramento continuo, e quindi il piano di project management sarà sempre soggetto, eventualmente, a modifiche. Qual è la differenza tra Piano e Baseline?
  • 11.
    Il piano diproject management contiene tutti i piani delle aree di conoscenza. I singoli piani rappresentano le REGOLE per gestire il progetto (ad es. quando disegno il reticolo di schedulazione devo utilizzare il metodo PDM). La baseline, ad es. di schedulazione, è invece la PIANIFICAZIONE TEMPORALE del progetto: cioè una data di inizio e fine certa per tutte le attività del progetto che verranno prese a riferimento, durante l’esecuzione, per verificarne l’andamento del progetto stesso. Quindi ad es. la Baseline di Schedulazione non è la Pianificazione dei tempi (che invece detta le regole). • Project Charter: Esso è un input in quanto all’interno vi sono indicazioni di massima sul budget 11 assegnato al progetto ed i requisiti di approvazione. • Fattori ambientali e aziendali: tutto ciò che l’azienda HA a disposizione per il progetto. La cultura dell’organizzazione operante, le condizioni di mercato, le differenti valute in caso di lavori all’estero o con fornitori stranieri, le informazioni commerciali, come i listini standard per i materiali e per le apparecchiature, e il sistema informativo di Project Management, sono i fattori ambientali che possono influenzare la pianificazione della gestone dei costi del progetto. • Gli Asset dei processi organizzativi: quello che l’azienda E’ per il progetto: Politiche, procedure e direttive dell’organizzazione relative ai costi, le informazioni storiche, le lesson learned da progetti precedenti e database finanziari, sono gli Asset utili per la pianificazione della gestione dei costi del progetto
  • 12.
    12 Tra gliSTRUMENTI E TECNICHE abbiamo: L’OUTPUT principale è il Piano di Gestione dei Costi: Le informazioni che abbiamo all’interno del Piano di Gestione dei Costi sono: • Livello di precisione: per una stima dei costi delle attività schedulate si può prevedere un arrotondamento dei dati a un valore stabilito in base all’ambito delle attività e alla portata del progetto; • Unità di misura: con cui si stimeranno le risorse (ad es. ore/uomo – giorni/uomo – settimana - € - migliaia di €, ecc.) • Livello di accuratezza: espresso come range di accettabilità per la stima dei costi delle attività (ad es. ± 10%) e/o comprensivo di un importo per la contingency; • Collegamenti alle procedure organizzative: i componenti della WBS utilizzati per ribaltare sulla contabilità aziendale i costi di progetto (Control Account) e i loro codici vengono usati come link di collegamento informatico con i sistemi di contabilità aziendale (sistema contabile della Performing Organization); • Soglie di controllo (Control Threshold): intese come soglie di tolleranza dello scostamento dei costi e di altri indicatori (ad es. giorni/uomo, quantità di prodotto) al di sopra dei quali debbano scattare allarmi particolari; ossia possono essere fissaste le soglie di scostamento dei costi per definire l’intervallo di scostamento consentito;
  • 13.
    • Regole perla misurazione dell’Earned Value: a quale livello di WBS eseguire le misurazioni, i metodi di valutazione dell’avanzamento fisico per il calcolo dell’E.V., le formule per la valutazione delle stime al completamento (EAC, ETC, ecc.); 13 • Formati di reporting relativi ai costi da utilizzare; • Descrizione dei processi di gestione dei costi; ossia possono essere documentate le descrizioni di ognuno dei re processi di gestione dei costi; • Descrizione dei metodi per il reperimento dei fondi; • Procedure per la registrazione dei costi di progetto. Il Piano di Gestione dei Costi risulterà Input per la Stima dei Costi e la Determinazione del Budget. – STIMARE I COSTI Il processo stimare i costi (Estimate Costs) apre la strada alla definizione economica del progetto tramite un primo approccio di stima dei costi elementari che faranno parte del progetto. Lo scopo di tale processo è quello di sviluppare la stima dei costi delle risorse necessarie al progetto e una prima stima del costo globale del progetto. Il processo ha un carattere tipicamente iterativo in quanto, già in fase di pianificazione di dettaglio, o durante l’evoluzione del progetto (per es. qualora siano presenti modifiche approvate), il processo permette di eseguire una stima dei costi sempre più accurata. L’unità di misura tipica della stima dei costi è una valuta (ad es. € - $ -, Yen, ecc.) anche se non mancano casi di stima dei costi espressa in ore o giorni/uomini che, a differenza dei primi eliminano l’effetto dovuto alle fluttuazioni economiche. La stima dei costi di progetto comprende anche l’identificazione di stime alternative (ad es. la stima del lavoro alternativo necessario per avere una potenziale riduzione del costo nella fase di produzione) e si collega direttamente all’area di approvvigionamento (Project Procurement Management) : è infatti indubbio che la stima dei costi rifletta i risultati delle analisi di Make-or-Buy o quella di Make-or-Lease, ovvero le verifiche necessarie per capire le potenzialità e i relativi benefici di una esecuzione interna o di un acquisto (o affitto) esterno di un prodotto/deliverable/servizio necessario al progetto.
  • 14.
    Il Cost Estimatinganalizza il costo delle risorse impiegate in un progetto; tali risorse e la loro necessità d’impiego vengono individuate a partire dalle attività necessarie per lo svolgimento del progetto, attività descritte nella WBS. Le stime dei costi subiscono un affinamento lungo la durata del progetto. E’ possibile distinguere una stima generale dei costi da una loro pianificazione dettagliata: infatti, i metodo di stima dei costi variano in considerazione del fatto che, a partire dai primi stadi del progetto, la base di dati a disposizione dell’organizzazione man mano si estende, rendendo possibile l’utilizzo di metodi più precisi. La stima generale dei costi è orientata alla valutazione a grandi linee della spesa di progetto. Vengono utilizzate procedure di stima parametrica o per analogia. 14 Generalmente i costi di progetto sono raggruppati in due doppie categorie: – Fissi/Variabili – Diretti/Indiretti Un costo FISSO è indipendente dalla quantità di risorse che usa (ad es. canoni di locazione, affitti, stipendi). Un costo VARIABILE è un costo che deriva dall’uso delle risorse: più si usa (in termini di tempo o più genericamente in termini di quantità) e più costa. Un costo DIRETTO dipende dall’impiego di risorse sul progetto (ad es. lo stipendio di una risorsa umana, o l’acquisto di un’apparecchiatura necessaria al progetto). Un costo INDIRETTO sono quei costi riconducibili a diversi progetti (ad es. attività di segreteria progetti aziendali).
  • 15.
    15 BREVE ANNOTAZIONESUI COSTI DIRETTI E INDIRETTI L’attributo DIRETTO riferito ad un costo ha senso solo una volta che sia stato definito l’oggetto del costo, ossia l’elemento rispetto al quale si vuole calcolare il costo, che potrebbe essere riferito: o All’azienda, nel suo complesso; o Ad alcuni aspetti dell’azienda; o Ad uno specifico progetto; o Ad uno specifico WP di un progetto. Per ciascuno di tali casi, riferirsi al costo diretto significa considerare tutte e solo le diverse voci di costo (mano d’opera, materiali, consumi, energia, ecc.) che è possibile addebitare unicamente e specificamente all’oggetto del costo. Ovviamente, se ci si riferisce all’azienda nel suo complesso, avremo che tutti i costi sostenuti in un determinato periodo di tempo sono, rispetto all’azienda, costi diretti. Se invece l’oggetto del costo è un sottoinsieme dell’insieme azienda non sarà più così e potremo parlare di: o Costi Diretti di un certo reparto aziendale, intendendo tutti i costi sostenuti, in un determinato periodo di tempo, unicamente e specificamente per quel reparto aziendale; o Costi Diretti di progetto, intendendo tutti i costi sostenuti, in un determinato periodo di tempo, unicamente e specificamente per quel progetto; o Costi Diretti di un WP, intendendo tutti i costi sostenuti, in un determinato periodo di tempo, unicamente e specificamente per quel WP. Occorre evidenziare CHE, AFFINCHE’ UN COSTO POSSA ESSERE CONSIDERATO “DIRETTO” di uno specifico oggetto di costo, è necessario che sia stata istituita una specifica modalità di monitoraggio del costo. Ad esempio: Consideriamo un generico progetto e immaginiamo di voler determinare i costi di lavoro sostenuti, in un determinato periodo di tempo, per tutti i WP in corso di lavorazione in quel periodo. Ciò sarà possibile se diversi responsabili dei WP, o lo stesso P.M., abbiano registrato in apposite schede le ore lavorative, giorno per giorno, di tutti gli operai e le altre figure lavorative impegnate nelle fasi di attività previste per ciascun WP. Attraverso l’impiego di rapportini giornalieri di cantiere nei quali riportare, con riferimento ai diversi WP, le lavorazioni effettuate, le ore di mano d’opera
  • 16.
    utilizzate, le oredi impiego per le diverse attrezzature, le ore relative alle attività svolte dai subfornitori. 16 In tal modo è possibile disporre del costo del lavoro diretto di ciascun WP. Se invece non è stata effettuata, nel corso del periodo, alcuna rilevazione, allora non sarà possibile considerare il costo del lavoro come costo diretto di ciascun WP. Si avrà a disposizione, a fine periodo, soltanto il costo del lavoro sostenuto con riferimento al periodo trascorso e all’intera commessa. Mentre rispetto a ciascun WP, il costo del lavoro sarà un costo indiretto. Dunque se si volesse calcolare la quota del costo del lavoro di competenza di ciascun WP occorrerebbe ripartire il costo del periodo del lavoro relativa all’intera commessa tra tutti i WP, sulla base di un’appropriata grandezza, detta Base di Allocazione. Per es., la durata di un WP, la loro complessità, ecc. Naturalmente in tal caso il valore ottenuto è meno affidabile rispetto a prima, in quanto esso viene a dipendere dall’appropriatezza della grandezza scelta come base di allocazione. Lo stesso ragionamento fatto per il costo del lavoro, si può ripetere per ciascuna di quelle voci di costo che potenzialmente potrebbero essere addebitate alla singola commessa o agli specifici WP (materiale, noli, sub appalti, energia, ecc.). Per ciascuna di esse occorre predisporre, all’inizio del periodo, appropriate modalità di rilevazione in grado di addossare alla specifica commessa o allo specifico WP il consumo della risorsa cui il costo si riferisce. Per es. i buoni di prelievo dal magazzino sui quali segnare lo specifico WP cui i materiali prelevati saranno destinati, ecc. Per quanto riguarda i macchinari e le attrezzature, occorre distinguere i due seguenti casi: 1) Essi sono stati acquistati specificatamente per una data commessa e la loro durata contabile (il periodo di ammortamento) è inferiore alla durata della commessa. In questo caso i costi relativi alle attrezzature o ai macchinari costituiscono costi diretti di commessa. Il valore del costo sostenuto, in un certo periodo, sarà pari al valore della quota di ammortamento corrispondente a tale periodo. 2) Essi vengono utilizzati congiuntamente per diverse commesse. In tal caso i macchinari e le attrezzature, sono utilizzati congiuntamente per diverse commesse e quindi non costituiscono un costo diretto di commessa. Una volta determinato il valore del costo, in un certo periodo, come valore della quota di ammortamento corrispondente a tale periodo, occorrerà ripartire tale costo tra le diverse commesse che hanno impiegato le attrezzature, utilizzando come
  • 17.
    base di allocazioneuna appropriata grandezza. Per es.: le ore di utilizzo di ciascun macchinario, in ciascun cantiere. In mancanza di tale dato, senz’altro il più affidabile, occorrerà utilizzare altre basi di riparto, meno affidabili, come per esempio la complessità delle lavorazioni effettuate o il valore delle commesse. Tra i costi sostenuti congiuntamente da più commesse, troviamo anche lo stipendio del Direttore Tecnico e dei collaboratori, nonché tutti gli altri costi sostenuti, nel periodo in esame, per il funzionamento della Direzione Tecnica: i consumi, le spese di trasferta, le quote di ammortamento periodiche dei personal computer e delle altre attrezzature d’ufficio. Tutti i costi sopra citati corrispondono ad attività effettuate dalla Direzione Tecnica per lo svolgimento dei “servizi Tecnici” indispensabili per la gestione delle commesse: attività di progettazione, coordinamento tecnico, consulenze, relazioni per la Direzione dei Lavori, ecc. Di tali attività hanno beneficiato, pur se in misura diverse, tutte le commesse in lavorazione nel periodo considerato. Dunque i costi sostenuti per tali attività costituiscono dei costi comuni o congiunti rispetto alle commesse in lavorazione nello stesso periodo. Per tutti tali costi è possibile determinare dei parametri, tecnici o economici, in base ai quali ripartire i costi, periodicamente sostenuti, tra le diverse commesse. Rispetto a una specifica commessa, tali costi sono denominati Costi di Servizio o Costi indiretti di produzione, in quanto costi originati da attività svolte a beneficio delle commesse in lavorazione. I parametri in base ai quali ripartire tra le diverse somme i costi indiretti di produzione vengono detti basi di allocazione dei costi. Lo stesso discorso fatto a proposito della Direzione Tecnica può farsi per tutte le unità organizzative dell’organizzazione aziendale che svolgono attività di supporto diretto alle commesse. Ad es. i servizi tecnici (manutenzione macchine di cantiere, ecc.) oppure gli approvvigionamenti. Anche in tali casi, dato un periodo trascorso, i diversi costi sostenuti da dette unità organizzative che erogano servizi di supporto alla produzione devono essere ripartiti, attraverso l’utilizzo di una appropriata base di riparto, tra le commesse che sono state in lavorazione nello steso periodo. Utilizzando il linguaggio della contabilità analitica per Centri di Costo, possiamo dire che le unità organizzative sinora considerate (Direzione Tecnica, Servizi Tecnici, Approvvigionamento) 17
  • 18.
    costituiscono dei centridi Costo di Supporto alla produzione. Laddove per Centro di costo si intende un elemento contabile utilizzato per l’accumulazione e la successiva ripartizione tra le commesse, dei costi sostenuti in un determinato periodo in riferimento a un insieme di attività omogenee in quanto a fattori di produzione utilizzati, attività svolte e relativi output. Esistono ulteriori costi comuni a più commesse che non è possibile associare in modo diretto alle commesse, come per esempio: 18 – I costi della Direzione Generale – I costi di ragioneria – I costi amministrativi Tali costi vengono usualmente denominati Spese Amministrative e Generali. Per i quali costi la ripartizione tra le commesse in base a specifiche basi di allocazione porterebbe a valori poco affidabili. Quindi nasce il problema di come trovare una base di allocazione per ripartire tra le commesse i costi sostenuti, in un dato periodo, dalla Direzione Generale? Oppure dall’Amministrazione? Per tale motivo, detti costi sono considerati come Costi di Periodo e solo raramente vengono ribaltati sulle specifiche commesse.
  • 19.
    19 Cosa serveper stimare i costi di progetto? Una buona stima di progetto non può prescindere da una buona definizione dell’ambito di progetto. E’ quindi necessario aver eseguito nella maniera migliore possibile i processi legati all’area del Project Scope Management. Questo significa che gli INPUT fondamentali per stimare i costi di progetto sono • Baseline dell’ambito: E’ una componente del Piano di Project Management, essa descrive l’ambito del progetto, cioè un documento approvato di tutto ciò che dovrò realizzare per quel progetto: deliverable, processi produttivi necessari per la realizzazione del lavoro da svolgere, vincoli, assunti, ecc. Sono tutte informazioni appartenenti alla descrizione dell’ambito del progetto. Uno dei più comuni vincoli considerati in molti progetti è costituito da un budget limitato. Struttura di scomposizione del lavoro (WBS): questa è presente nella descrizione dell’ambito ma è rappresentata graficamente su una struttura ad albero progettuale con in evidenza tutto
  • 20.
    ciò che èl’ambito del progetto compreso i suoi deliverable. Essa rappresenta l’individuazione e scomposizione del lavoro necessario al raggiungimento degli obiettivi del progetto in elementi più piccoli e facili da gestire. I livello ultimo di scomposizione della WBS è definito WP. Dizionario della WBS: Descrizione dettagliata dei componenti della WBS, compresi i WP. • Piano di Gestione dei Costi: proveniente dall’Output della Pianificazione della gestione dei 20 costi che contiene le regole da seguire per gestire i costi di un progetto; Altre importanti informazioni per eseguire una corretta stima e che appartengono all’Input sono: • Piano di gestione delle risorse umane: Regola che contiene le caratteristiche e le tariffe del personale coinvolto nel progetto; • Schedulazione del progetto (o Piano di gestione dei Tempi): contiene le indicazioni sul tipo e la quantità di risorse (personale, materiali, ecc.) e il periodo di tempo in cui queste risorse sono impegnate per completare il lavoro del progetto (attività schedulate). • Registro dei rischi: in quanto la stima dei costi deve prendere in considerazione le informazioni relative alle risposte ai rischi. Si deve ricordare che i Rischi (sia minacce che opportunità) hanno in genere un impatto sia sulla schedulazione delle attività sia sui costi del progetto. Infatti se il progetto dovesse incorrere in un rischio negativo, quasi certamente il costo tenderà ad aumentare e la schedulazione di progetto subirà ritardi. • Fattori ambientali ed aziendali: gli elementi di contesto utili per influenzare le attività del processo di stima dei costi possono essere: o La conoscenza delle condizioni di mercato (market Condition) quali prodotti, servizi e risultati sono disponibili sul mercato, chi li propone e a quali termini e condizioni; o La disponibilità di database commerciali o listini: le informazioni sul tasso di costo delle risorse vengono spesso ricavate da database commerciali che rilevano gli skill e i costi delle risorse umane e forniscono i costi standard per i materiali e le attrezzature. • Gli Asset dei processi organizzativi: il patrimonio tangibile dell’organizzazione operante utile per le attività del processo di stima dei costi. Può consistere di: o Politiche aziendali per la stima dei costi o Modelli documentali per la stima dei costi (alcune organizzazioni hanno elaborato schemi di documenti a disposizione del gruppo di progetto);
  • 21.
    o Dati storici:le informazioni riguardanti il prodotto/servizio del progetto ottenute da 21 varie fonti interne all’organizzazione, possono influenzare il costo del progetto; o Lesson learned: che possono includere indicazioni sul processo di stima ottenute da progetti precedenti. Come detto in precedenza il Cost Estimating (Stima dei Costi) consente di arrivare a definire il budget globale di spesa di un progetto. Questo deve essere consolidato nell’ambito del budget aziendale complessivo destinato ai progetti, articolato per progetti. Il budget aziendale complessivo, destinato ai progetti, può coincidere con quello aziendale totale, nel caso delle società di Engineering e di aziende operanti per commesse. Il budget di un progetto viene definito come strumento/programma di gestione, espresso in termini monetari e riferito a un progetto da compiersi, riguardante tutte le risorse necessarie coinvolte, dispiegato nel tempo attraverso una baseline e articolato in Cost Account (suddiviso in un conto economico, uno patrimoniale e uno finanziario, nel controllo di gestione). Il budget di un progetto viene strutturato secondo la PBBS come figura di seguito. Nel caso di una commessa, l’ammontare a disposizione (che può essere il valore del contratto o una base d’asta) deve essere decurtato del margine di guadagno atteso (utile); il rimanente viene chiamato budget di base e può comprendere costi target e costi stimati: i primi sono quelli negoziati (ad es. x-milioni di euro riconosciuti per chilometro di autostrada), gli altri invece non lo sono e quindi devono essere previsti con il relativo rischio (ad es., il costo dell’avviamento di un impianto, prima della consegna della chiavi in mano al committente). Project Budget Breakdown Structure (PBBS)
  • 22.
    Il budget dibase viene quindi suddiviso in una parte preponderante, denominata baseline, e in una quota accantonata quale margine di sicurezza (management Reserve) destinata alla fase di controllo per la copertura del lavoro imprevisto all’interno dello scope: quest’ultima riveste particolare importanza per progetti che si configurano come commesse e in cui vi sono delle penali per la ritardata consegna; considerata l’inevitabile aleatorietà di alcune variabili, un certo margine economico a copertura di eventuali penali a fronte di possibili ritardi va quindi previsto. La baseline, invece, è la vera somma a disposizione per lo svolgimento delle attività connesse al progetto. Si chiama così, pur essendo un ammontare di denaro, in quanto l’evoluzione di questa spesa nel tempo può essere rappresentata attraverso una linea, generalmente ad “S”, a significare che nelle prime fasi vi è una ridotta spesa, successivamente un forte incremento, mentre nelle fasi finali la spesa torna a essere ridotta. Tale somma è prevalentemente costituita dai cosiddetti Cost Account (CA), cioè da “contabilizzatori di costo” in relazione ai WP che devono essere svolti da determinare risorse. 22
  • 23.
    In altri terminii CA si trovano all’intersezione tra WBS e matrice di responsabilità (rispettivamente “che cosa” e “chi fa”): le attività specifiche della WBS vengono aggregate in WP, questi attribuiti a dei responsabili organizzativi, a cui vengono assegnati dei CA per la copertura finanziaria funzionale all’impiego delle risorse necessarie. La WBS è quindi il riferimento anche per la pianificazione dei costi. I CA rappresentano dei veri e propri pacchetti di costo con una numerazione simile a quella usata per la WBS 23 Origine del Cost Account Il P.M. delega la responsabilità tecnico-gestionale di parti della WBS (cioè attività da svolgere) a responsabili di WP, cui viene anche assegnata una responsabilità economica-gestionale, diventando responsabili anche di CA. Il P.M. potrebbe riservarsi una quota della baseline per la sua gestione complessiva diretta del progetto: in tal caso vi è pertanto una quota di undistributed budget. Nel budgeting il termine normalmente utilizzato è Cost Account, ma il P.M. utilizza sovente al suo posto il termine Control Account per indicare che le contabilizzazioni di costo sono utilizzate per il controllo delle performance del progetto. Il Control Account originale nel PMBOK ha dietro il concetto anglosassone di “control”, inteso a volte come governo (ad es. controllo di gestione) e non come mero confronto/consuntivo, significato più frequente in italiano.
  • 24.
    24 STRUMENTI ETECNICHE Gli strumenti per una buona stima dei costi sono principalmente metodi che si rifanno a stime per analogia con progetti simili precedenti, a modelli parametrici più meno complessi o a metodi strettamente legati a una stima eseguita sulla WBS da parte dei responsabili dei WP. Tra i vari strumenti e tecniche quindi troviamo: • Parere degli esperti: il parere degli esperti, supportato dalle informazioni e conoscenze maturate in precedenti progetti simili, può fornire un notevole supporto nella stima dei costi (ad es. indicando quali metodologie utilizzare per la stima, ovvero come possono essere combinate diverse metodologie di stima) • Stima per analogia: tale metodologia è usata quando si hanno poche informazioni di dettaglio sul progetto. E‘ sicuramente poco dispendiosa ma poco accurata. E’ indicata quando un progetto precedente si assomiglia molto al nuovo. La stima totale del costo viene elaborata tenendo conto degli aggiustamenti dovuti ai cambiamenti intercorsi nel periodo tra il vecchio e il nuovo progetto (inflazione, stato del mercato, situazione interna diversa, ecc.). Tale stima si basa sul parere degli esperti ed è meno onerosa di alte tecniche, ma anche meno accurata. L’evoluzione della stima per analogia porta alla stima cosiddetta TOP-DOWN. Dando per scontato che del precedente progetto analogo siano stati memorizzati la WBS e i consuntivi su ogni suo elemento, sarà relativamente semplice scomporre il costo previsto totale del
  • 25.
    nuovo progetto applicandonel’incidenza del costo su ciascun nodo secondo il dato storico pregresso: assegnando quindi il costo totale di massima alla radice della WBS, si ottengono le scomposizioni dei costi delle sotto parti del progetto (da cui il nome top-down, ovvero dall’alto verso il basso) applicando le relative incidenze percentuali. • Stime parametriche: la stima parametrica si basa sulla valutazione economica dei costi di progetti basati su parametri prontamente quantificabili. I modelli su cui il metodo si basa possono essere semplici 8ad es. la costruzione di una casa residenziale valutabile €1.600 al mq; oppure lo sviluppo del software pari ad € 3,5 per riga di codice) o più complessi. Un esempio di stima parametrica può essere dato dalla moltiplicazione della quantità pianificata di lavoro da eseguire per il costo storico unitario. • Stima Bottom-Up: Prevede la stima dettagliata dei costi di singoli WP o di singole attività schedulate partendo dal livello di dettaglio più basso. Si basa sulla WBS del progetto e consiste nella stima economica da part dei responsabili di ogni WP (ovvero gli elementi finali di WBS non ulteriormente scomposti). Tramite aggregazioni dal basso verso l’alto seguendo la gerarchia definita dalla WBS, si giunge alla stima di tutti gli elementi della WBS e quindi dell’itero progetto. I costi di un elemento della WBS sono valutati sia dai costi provenienti dagli elementi figli sia dai costi associabili in totale al nodo stesso. Questo tipo di stima viene detto anche Engineering Estimating, ovvero stima ingegnerizzata. La stima bottom-up è la stima più dettagliata e quindi la più corretta, ma anche la più lunga e impegnativa. Il metodo è accurato esclusivamente se è stato realizzato uno Scope Statement accurato, ovvero quando la WBS è stata correttamente definita. 25
  • 26.
    26 Di seguitosi mostra il confronto tra le tre stime precedentemente analizzate: Nel singolo progetto le tre stime possono essere adottate in contemporanea su diversi elementi dello stesso, in funzione delle loro caratteristiche e delle esperienze pregresse. E’ bene inoltre considerare che sia la stima per analogia che la stima parametrica hanno bisogno entrambi di dati storici e modelli affidabili, quantificabili e scalabili (ovvero applicabili a progetti o parti di progetto di dimensioni diverse). E’ da notare che questo concetto viene citato nel PMBOK come strumento e tecnica del processo “Determinare il Budget”. E’ importante conoscere bene i tipi di stima, comprenderne il loro livello di precisione e la loro usabilità nei momenti nevralgici del progetto. Ad es. è significativo usare una stima per analogia
  • 27.
    all’atto dell’avvio delprogetto o comunque in una sua fase anticipata, mentre una stima botton-up è possibile esclusivamente in una fase avanzata di pianificazione. 27 • Stima a tre valori: è una tecnica già vista per la gestione dei tempi. Per stimare quello che è il costo di un’attività non si fa riferimento ad una sola valutazione, che in genere è quella più probabile, cioè il costo dell’attività dedotto come se le cose dovessero andare bene. Nella stima a tre valori è insito invece anche una sorta di rischio valutando altri due estremi: la stima ottimistica, cioè il costo come se tutte le cose dovessero andare nel miglior modo possibile e quindi un costo minore, ed il costo pessimistico qualora tutte le cose vanno male e quindi un costo maggiore. Queste tre stime vengono ad essere in qualche modo correlate tra loro mediante le formule viste per tirar fuori il Costo Atteso per la specifica attività. Le modalità di applicazione di tale tecnica è identica a quella vista per la gestione dei tempi. Tuttavia ricordiamo: o Stima del Costo Ottimistica (Co) o Stima del costo più probabile (Cm, dove ml sta per Most Likely) o Stima del costo pessimistica (Cp) Una volta assegnati tali valori si può calcolare il Costo Atteso EC dell’attività, con una delle due formule seguenti da scegliersi a seconda della distribuzione probabilistica: o Distribuzione BETA (tipica del PERT), in cui si stabilisce che la stima Cm sia 4 volte più probabile delle stime Co e Cp: EC = (Co + 4Cml + Cp)/6 o Distribuzione TRIANGOLARE, in cui le tre stime sono equipollenti: EC = (Co + Cml + Cp)/3 Maggiore è la differenza fra le stime ottimistiche e pessimistica dei costi, maggiore è il livello di indeterminatezza della stima a tre punti. Per tale valutazione si usano due valori: o La deviazione standard anche detta SIGMA, che è un indicatore dell’affollamento dei valori della durata attorno al valore EAD, ed è data dalla formula
  • 28.
    28 Deviazione standard= SIGMA = (Cp – Co)/6 o La Varianza, detta anche SIGMA 2 , data dalla formula Varianza = SIGMA2 = ((Cp – Co)/6)2 • Analisi della riserva: per ciascuna attività dobbiamo definire quelle che sono le riserve per contingency, dette anche accantonamenti. In tal modo viene generato un potenziale sovradimensionamento della stima dei costi per l’attività schedulata. Le riserve per contingency sono costi accantonati per gestire eventi identificati ma non certi (Known-Unknown), come quelli scaturiti dall’analisi dei rischi. Tali riserve, una volta approvate, vengono inserite nella Baseline dei costi. Per il loro utilizzo il P.M. non deve ottenere ulteriore approvazione. Un’altra riserva è di solito accantonata per gestire invece gli imprevisti, che non possono essere identificati in anticipo. Tale riserva prende il nome di Management Reserve e viene speso calcolata in base a una percentuale del budget basata su dati storici. Tale riserva fa parte del budget di progetto ma non della baseline e può essere usata dal P.M. soltanto a fronte di un’approvazione da parte del management e a fronte dell’effettiva dimostrazione che quando accaduto possa essere effettivamente considerato un imprevisto. • Costo della qualità: andare a valutare quelli che si chiamano costi della conformità e costi della non conformità, tutti quei costi che posso associare al progetto per il fatto di aver avuto il deliverable che non è conforme al livello di qualità che abbiamo definito ovvero questi costi che comunque devo sostenere per verificare che effettivamente il prodotto è conforme. I costi della conformità sono tutti quei costi che devo sostenere al fine di produrre un deliverable che sia conforme al livello di qualità definito. I costi della non conformità sono questi costi che devo sostenere a causa della non conformità di progetto: ad es. gli scarti dei materiali, le rilavorazioni, i costi di scarsa qualità generati dall’esterno. Altri strumenti e tecniche sono:
  • 29.
    29 OUTPUT delprocesso “Stimare i Costi” troviamo: • Stime dei costi delle attività: che è la determinazione dei costi previsti delle risorse necessarie per completare le attività schedulate e può essere presentata in forma sintetica o dettagliata. Viene preparata una stima dei costi relativi a tutte le risorse prese in considerazione per la stima dei costi delle attività (ad es. mano d’opera, materiali, infrastrutture, riserve per contingency). Le stie dei costi vengono fornite con u livello di accuratezza ovvero viene fornito un intervallo di valori tra i quali sarà compresa la stima (range). Quindi, come citato nel PMBOK, può essere utile documentare le basi su cui è stata fatta la stima dei costi di progetto (Basis of Estimates). Tali informazioni possono riguardare: o Documentazione della base di stima, ovvero il modo di valorizzare la stima; o Documentazione di tutti gli assunti e dei vincoli su cui si è basata la stima; o Indicazione dell’intervallo delle stime (ad es. il costo di un attività pari a € 10.000 (- 10%/+15%) per indicare che il costo previsto dell’elemento in questione può oscillare tra € 9.000 e € 11.500); o Indicazione de livello di affidabilità della stima. Quindi le stime dei costi di progetto possono beneficiare di affinamenti nel corso del progetto (pe es. un progetto in fase iniziale può essere caratterizzato da una stima approssimativa con un range di precisione che va dal -25% al +75% (ROM Estimate – stima di ordine grezzo) ma, con l’avanzare del progetto e una raccolta di maggiori informazioni, le stime potrebbero
  • 30.
    divenire più preciserestringendo l’intervallo tra -5% e +10%. In alcune aree applicative esistono linee guida che indicano quando effettuare questi affinamenti e il livello di accuratezza previsto. L’AACE ha identificato una progressione della stima dei costi nei progetti di costruzione, cha passa attraverso 5 passi: ordine di grandezza, concettuale, preliminare, definitivo e controllo. • Aggiornamenti dei documenti di progetto: a seguito del processo Stimare i Costi possono essere necessari aggiornamenti ai documenti di progetto, in particolare al registro dei rischi. 30 – DETERMNARE IL BUDGET Consiste nell’aggregazione dei costi stimati delle singole attività schedulate o WP al fine di stabilire una baseline totale dei costi che servirà a misurare l’andamento del progetto.
  • 31.
    Una baseline deicosti potrebbe essere rappresentato ad es. da un computo metrico di progetto, all’interno del quale inseriamo tutti i costi delle attività determinate singolarmente per ottenere il costo complessivo presunto/preventivo del progetto e da cui, una volta approvata, il P.M. deve cercare di non allontanarsi. E quindi tale processo ha come obiettivo l’ufficializzazione di una pianificazione di riferimento dei Costi (Cost Baseline). Per generare il Cost Baseline, il processo di “Determinare il budget” ha bisogno dei risultati prodotti da altri processi di pianificazione quali: 31 INPUT: • Piano di gestione dei costi: sono le regole che dovremmo applicare per gestire i costi di progetto. Dove sono i Control Account, ecc. • Baseline dell’ambito: (Scope Baseline), ovvero la descrizione dell’ambito del progetto (Project Scope Statement), la WBS, il WBS Dictionary o Descrizione dell’ambito del progetto: il P. Charter o il contratto possono contenere limitazioni periodiche formali all’utilizzo dei fondi del progetto. Questi vincoli economici sono indicati anche nella descrizione dell’ambito del progetto e possono dipendere da autorizzazioni annuali di finanziamento da parte dell’organizzazione, dell’acquirente o di altre entità quali le agenzie governative. o Struttura di scomposizione della WBS: struttura di scomposizione del lavoro del progetto WBS, descrive la relazione tra tutti i componenti del progetto e i deliverable di progetto; o Dizionario della WBS: e i relativi capitoli dettagliati contengono l’identificazione dei deliverable e una descrizione dettagliata del lavoro in ogni componente della WBS necessario per la produzione di ogni deliverable • Stima di costo delle attività: (Activity Cost Estimates): le stime di costo di ogni singola attività vengono aggregate per ottenere una stima dei costi per ciascun W.P. a partire dalle singole attività schedulate in esso contenute. • Schedulazione del progetto: (Project Schedule) contenente informazioni sui tempi previsti per le attività. Include la data di inizio e di fine pianificate per le attività schedulate, le milestone di schedulazione, i W.P., i Planning Package e i punti di controllo del progetto.
  • 32.
    Queste informazioni vengonoutilizzate per l’aggregazione dei costi nei periodi in cui si prevede che questi saranno sostenuti. La schedulazione mi serve perché il passaggio focale del processo è proprio quello di aggregare tenendo in mente che poi i costi del progetto verranno assorbiti in maniera temporalmente differente dipendente da quella che è la schedulazione del progetto. Determinare il budget non è solo quello di dare un’informazione unica che è quello di sapere quanto mi costa il progetto (magari alla fine), ma perché con l’utilizzo della schedulazione di progetto mi permette di capire qual è l’assorbimento dei costi di progetto nel tempo. Da un punto di vista gestionale non mi serve sapere quanto mi costa ad es. una penna, il cui valore mi poteva essere determinato dal solo processo visto in precedenza, ma mi serve capire se per costruire la penna ho rispettato tutti i tempi, i rischi, le risorse e quindi l’ambito. Informazioni nel tempo mi permettono di capire come sta andando il progetto e mi permettono di intervenire avendo di fronte ancora un certo lasso temporale per cercare di sistemare la situazione. Il budget di progetto dunque non è la quantità di denaro messa a disposizione per eseguire il lavoro, bensì è la conseguenza di un’approfondita pianificazione dell’Ambito, dei tempi, delle Risorse, dei Rischi e degli Approvvigionamenti del progetto. 32 Il P.M. non subisce il budget ma partecipa attivamente alla sua definizione. • Calendario delle risorse: (resource Calendars), output del processo “Acquire Project team” dell’area di conoscenza Project Human Resources Management e del processo Conduct Procurements dell’area di conoscenza Project Procurement Management. Esso documenta i giorni lavorativi e i giorni non lavorativi che determinano le date in cui una risorsa specifica, sia essa una persona o del materiale, è attiva o a riposo. E soprattutto il sapere la disponibilità delle risorse per quella data attività. • Registro dei rischi: (Risk Register) realizzato e gestito durante i processi di Project Risk Management, dovrebbe essere revisionato per valutare come aggregare i costi per la risposta ai rischi. • Accordi: (Agreements): sono contratti stipulati con i fornitori (o controparte esterne) riguardanti i prodotti/servizi acquistati e i relativi costi. Dal punto di vista dei costi mi interessa
  • 33.
    sapere cosa c’èscritto negli accordi al fine di capire quali scadenze di pagamento ci sono e/o penalità, requisiti, ecc. • Asset dei processi organizzativi: il patrimonio tangibile dell’organizzazione operante utile per 33 le attività del processo può consistere di: o Politiche, linee guida e procedure per definire i budget; o Strumenti e metodi di reporting dei budget. STRUMENTI E TECNICHE • Aggregazione dei costi: aggregare, cioè fare la somma. Prendere tutte quelle che sono le informazioni elementari definite nel processo precedente gli aggrego arrivando a livelli superiori e fino ad arrivare all’estremo. Questo mi permette alla fine di risalire al costo complessivo del progetto. Cioè qual è il budget che dovrà essere allocato sul progetto. Questo valore prende il nome di Budget Completion. • Analisi della riserva: nel momento in cui si va a determinare il budget , quindi sto andando dalle informazioni di dettaglio sulle singola attività fino all’intero progetto, rientra una stessa tecnica vista nel processo precedente, analisi della riserva, ma che mentre prima era finalizzata all’identificare le riserve per contingency sulle singole attività, qui è finalizzata ad identificare le riserve di gestione, quelle che vengono associate all’intero progetto per andare a gestire eventi realmente incogniti sconosciute, per le quali il P.M. deve ottenere un’approvazione all’utilizzo; mentre si ricorda che la riserva per contingency facevano riferimento a eventi noti ma incogniti. Le riserve di gestione non rientrano nella baseline dei costi del progetto, ma sono incluse nel budget del progetto. Non vengono distribuite come budget e non rientrano quindi nei calcoli dell’Earned Value. Per capire meglio la riserva per contingency relativamente ai costi, in generale è possibile allocare una riserva di budget detta appunto Contingency Reserve che contabilizza l’esposizione ai rischi individuati durante la fase di Risk Assessment. La contingency Reserve assieme alla stima di costo dei WP compone i “Cost Account” (o Control Account) di progetto. A cascata è possibile stimare delle Activity Contingency Reserve per le attività e che vanno a comporre il costo del WP assieme al costo stimato per l’esecuzione delle stesse. Infatti, un
  • 34.
    WP è uninsieme di attività elementari avente interazioni ben identificate con altri WP e caratterizzato in modo univoco da input, output e attività interne. Il valore economico della Contingency Reserve per una determinata attività o un WP può essere calcolato come il costo sorgente nel caso l’evento connesso al rischio dovesse verificarsi moltiplicato per la probabilità che il rischio si verifichi. Nel caso in cui l’evento rischioso sia difficilmente allocabile all’interno di una singola attività o di un WP, è comunque opportuno calcolare la relativa contingency Reserve allocandola al budget complessivo del progetto. Nel caso della pianificazione temporale una Reserve può essere considerata come lavoro aggiuntivo che determina una durata maggiore dell’attività o una percentuale di durata dell’attività oggetto del rischio e stimata anche attraverso metodologie quantitative come il metodo Montecarlo. 34 (nel grafico: Management Reserve = Riserva di gestione) Il budget di base viene quindi suddiviso in una parte preponderante, denominata baseline, e in una quota accantonata quale margine di sicurezza (management Reserve) destinata alla fase di controllo per la copertura del lavoro imprevisto all’interno dello scope: quest’ultima riveste particolare importanza per progetti che si configurano come commesse e in cui vi sono delle penali per la
  • 35.
    ritardata consegna; consideratal’inevitabile aleatorietà di alcune variabili, un certo margine economico a copertura di eventuali penali a fronte di possibili ritardi va quindi previsto. La baseline, invece, è la vera somma a disposizione per lo svolgimento delle attività connesse al progetto. Si chiama così, pur essendo un ammontare di denaro, in quanto l’evoluzione di questa spesa nel tempo può essere rappresentata attraverso una linea, conforma generalmente ad “S”, a significare che nelle prime fasi vi è una ridotta spesa, successivamente un forte incremento, mentre nelle fasi finali la spesa torna a essere ridotta. Tale somma è prevalentemente costituita dai cosiddetti Cost Account (CA), cioè da “contabilizzatori di costo” in relazione ai WP che devono essere svolti da determinare risorse. In altri termini i CA si trovano all’intersezione tra WBS e matrice di responsabilità (rispettivamente “che cosa” e “chi fa”): le attività specifiche della WBS vengono aggregate in WP, questi attribuiti a dei responsabili organizzativi, a cui vengono assegnati dei CA per la copertura finanziaria funzionale all’impiego delle risorse necessarie. La WBS è quindi il riferimento anche per la pianificazione dei costi. I CA rappresentano dei veri e propri pacchetti di costo con una numerazione simile a quella usata per la WBS. 35 • Parere degli esperti:
  • 36.
    36 • Relazionistoriche: • Riconciliazione dei limiti di finanziamento: si intende nell’andare a riconciliare ovvero a verificare quelle che sono le richieste di risorse da parte del progetto che vengono in qualche modo verificate da quelli che sono i finanziamenti che vengono erogati sul progetto. Si deve andare a verificare la disponibilità di risorse nel momento in cui queste vengono richieste dal progetto. Si può verificare che i fondi potrebbero non essere disponibili quando necessari, comportando cambiamenti ad altre componenti del progetto (ad es. potremmo aver bisogno di una certa somma in una certa data per l’acquisto di un’attrezzatura necessaria ad eseguire l’attività, ma tale somma sarà disponibile solo in una data successiva: bisognerà spostare in avanti tale attività. Oppure occorrerà riconciliare la baseline dei costi ed il budget dei costi con i vincoli di costo imposti, riportati nella “descrizione dell’ambito del progetto” (ad es., le stime di costo calcolate potrebbero discostarsi da quanto il management si aspetta: il P.M. deve essere in grado di giustificare le variazioni e di proporre modifiche finalizzate a riconciliare i costi). Da tener presente che il P.M. dovrà effettuare la schedulazione del progetto per uniformarsi ai pagamenti scansionati nel tempo e provenienti ad es. dalle banca come finanziamento.
  • 37.
    37 OUTPUT delprocesso • Baseline dei Costi (cost Baseline): La baseline dei costi è un budget approvato, suddiviso per fasi temporali ed utilizzato come base di confronto per la misurazione, il monitoraggio e il controllo dell’andamento complessivo dei costi del progetto. Viene sviluppata sommando i costi stimati per periodo ed è generalmente rappresentata da una curva ad “S”. La baseline dei costi vien anche indicata con PMB – Performance Measurements Baseline. Vediamo come si arriva alla costruzione della curva ad “S”. In generale, qualsiasi progetto tende ad articolarsi in tre fasi essenziali: – Fase iniziale. Durante la quale vengono svolte le attività di impostazione generale del progetto; – Fase centrale: che vede la realizzazione fisica dell’oggetto della fornitura; – Fase conclusiva: nel corso della quale vengono espletate gli ultimi compiti “di rifinitura” fino alla consegna finale del prodotto finito. Le attività operative contenute in ciascuna fase, oltre che per i contenuti, ovviamente diversi tra loro, si differenziano, tra fase e fase, anche sotto il profilo numerico, nel senso che, in generale, nel corso del periodo iniziale le attività sono poco numerose, mentre la loro quantità aumenta considerevolmente nella fase centrale per tornare nuovamente a ridursi nella fase conclusiva. Di seguito viene mostrata la collocazione temporale assunta, in generale, dalle attività di un progetto tipo: il diagramma di Gant evidenzia l’Affollamento di task operativi che si determina durante la fase centrale e la redazione degli stessi nelle due fasi iniziali e conclusiva. Se si è già provveduto a effettuare l’analisi dei costi associati a ciascun WP, è possibile tracciare l’istogramma che, come conseguenza del posizionamento temporale delle attività che li hanno generati, assume la forma riportata in figura.
  • 38.
    Invece di rappresentarel’ammontare dei costi stimati con un istogramma (che riporta, per ogni unità temporale, il totale dei costi che si prevede di dover sostenere in ciascun periodo), si preferisce ricorrere all’uso di una curva che rappresenta il prevedibile andamento dei costi cumulati nel tempo. Se i costi si succedessero l’uno all’altro con vali costanti in ciascuna unità temporale, il loro ammontare progressivo sarebbe rappresentato da una funzione lineare, più o meno inclinata rispetto all’asse delle ascisse. Poiché i costi non si distribuiscono in modo uniforme lungo l’arco temporale durante il quale si sviluppa l’intero progetto, la funzione che ne rappresenta l’ammontare progressivo perde le caratteristiche di linearità per diventare una curva che, proprio in funzione della tipica disposizione temporale dei valori che l’hanno generata, tende ad assumere la forma di una “S2 più o meno allungata. 38
  • 39.
    In corrispondenza dellafase iniziale, infatti, i costi che si presentano in ciascuna unità temporale generalmente contenuti, determinano un moderato incremento nel valore delle ordinate, e tale incremento tende a mantenersi tale durane tutto il periodo. Terminata la fase iniziale, la curva tende a impennarsi bruscamente non appena si dà inizio alle attività realizzative: la pendenza resta sostenuta lungo tutta la fase centrale, per poi riacquistare un andamento moderatamente crescente in corrispondenza dell’inizio della fase conclusiva, per tutta la durata della quale la curva mantiene una pendenza poco accentuata. Il valore assunto dall’ordinata in corrispondenza della data finale prevista rappresenta il costo stimato totale del progetto ovvero BAC – Budget at Completion, mentre la curva appena descritta viene comunemente denominata baseline dei Costi, rappresentando il prevedibile andamento dei costi stimati posizionati temporalmente secondo la prevista schedulazione dei lavori. Occorre notare che per costruire la baseline dei costi è necessario il reticolo di schedulazione dove sono riportate le durate delle singole attività (con un inizio ed una fine). Tuttavia come abbiamo visto quando abbiamo parlato del reticolo di schedulazione, il processo “in avanti” e “indietro” determina l’inizio, rispettivamente “al più presto” e al “più tardi” di ciascuna attività componente. 39
  • 40.
    Di conseguenza ogniprogetto, in realtà, è caratterizzato da due curve ad “S” dei costi: la prima corrispondente a un posizionamento “al più presto” l’altra a una collocazione “al più tardi” delle attività operative. Tra le due curve si apre una finestra “di periodo” la cui ampiezza è determinata dalla media dei valori free float delle singole attività non critiche che sono comprese in ciascuna unità temporale. Se l’andamento effettivo dei lavori si manterrà all’interno della finestra temporale compresa tra le due curve, il programma esecutivo verrà rispettato. Al contrario, se il reale iter realizzativo tende ad avvicinarsi troppo alla curva “al più tardi”, è molto probabile che si verifichino degli scostamenti rispetto al preventivo iniziale. 40 Questa procedura viene chiamata “effetto Windows” Il Cash-Flow di Commessa Le risorse normalmente impiegate durante la fase realizzativa di un qualsiasi progetto appartengono come sappiamo a tre categorie: materiali, attrezzature e risorse umane. A queste, quasi sempre presenti, se ne aggiunge molto spesso una quarta, rappresentata dal “denaro” occorrente a finanziare l’impresa. Il denaro, dunque, va considerato alla stregue di una qualsiasi altra risorsa della quale, in fase di stesura del preventivo operativo iniziale, occorre prevedere tempi e modalità di approvvigionamento.
  • 41.
    D’altra parte ilreperimento dei fondi di finanziamento genera, a sua volta, dei costi derivanti dagli oneri finanziari che occorre sostenere per poterne disporre al momento opportuno. Tra le numerose voci di costo che concorrono a delineare a curva a “S” del singolo progetto va perciò considerata anche la voce di spesa generata dal costo del denaro. Non è detto, d’altra parte, che risulti sempre indispensabile ricorrere a un finanziamento “esterno”, normalmente assicurato dagli istituti di credito. Le commesse di vendita prevedono, generalmente, la possibilità di fatturare determinate quote percentuali dell’ammontare complessivo concordato, durante l’intero arco temporale occorrente per la realizzazione della fornitura: in dipendenza dello stato di avanzamento dei lavori, l’azienda fornitrice può, infatti emettere delle fatture attive e quindi approvvigionarsi del denaro occorrente a sostenere i costi che man mano si presentano in corso d’opera. Se volessimo rappresentare graficamente il fenomeno otterremmo una “spezzata della fatturazione”; in corrispondenza degli istanti t1, t2 e t3 vengono emesse tre fatture previste, a termini contrattuali, a fronte della certificazione da parte del committente del raggiungimento di determinati stadi di avanzamento dei lavori. In funzione delle specifiche condizioni di pagamento preventivamente concordate, le tre fatture verranno poi effettivamente liquidate dal committente (e saranno realmente incassate dal fornitore), rispettivamente negli istanti T1, T2 e T3. Si possono dunque tracciare due spezzate: quella che rappresenta la fatturazione attiva (linea continua della figura) e quella relativa agli incassi effettivi (linea tratteggiata): tra l‘una e l’altra si 41
  • 42.
    evidenzia comunque unoshift temporale la cui maggiore o minore consistenza dipende dal potere contrattuale esercitato dal committente in sede di definizione delle condizioni iniziali. Il ritardo temporale tra il momento nel quale insorge il credito nei confronti del cliente (emissione della fattura attiva) e quello nel quale il denaro risulta effettivamente disponibile per il contraente della commessa (cassa) rappresenta, per quest’ultimo, comunque un fattore negativo, tanto più grave quanto più consistente si rileva tale ritardo. D’altra parte lo stesso fenomeno si ripete, inalterato, nei rapporti che il contraente intrattiene con i propri fornitori, con i quali egli stesso avrà stipulato dei contratti e, al loro volta, prevedono condizioni di pagamento che ritardano, rispetto all’insorgenza del debito nei loro confronti, il momento dell’effettivo pagamento degli stessi. In altre parole, anche la curva ad “S” dei costi prevede una seconda curva, sostanzialmente parallela alla prima, ma traslata rispetto a questa di un intervallo temporale rappresentato dalle dilazioni dei pagamenti concordate. Per riassumere, si può affermare che tra il momento dell’insorgenza del credito nei confronti del cliente (emissione della fattura attiva) e quello dell’incasso dell’ammontare fatturato passa sempre un certo periodo di tempo, e altrettanto avviene tra l’istante in cui si determina un debito verso il fornitore (fattura passiva) e quello in corrispondenza del quale viene effettuato il pagamento dell’importo dovuto. 42
  • 43.
    Se, su unostesso grafico, si riportano le due funzioni: spezzata degli incassi e curva ad “S” degli esborsi, risulta evidente come la mutua disposizione delle due funzioni evidenzi, in generale, l’insorgere di una serie di intervalli temporali durante i quali si verifica un’eccedenza di cassa, e contemporaneamente, n certo numero di periodi in corrispondenza dei quali si presenta, al contrario, la necessità di ricercare adeguate fonti di finanziamento. In riferimento alla figura di sopra, si suppone che per una determinata commessa, in corrispondenza dell’istante t1 si verifichi l’incasso della prima fattura attiva (emessa in un momento precedente e non riportato sul grafico). A partire dallo stesso istante ipotizziamo che inizino a essere poste in pagamento le fatture passive emesse dai diversi fornitor e pervenute, anch’esse, in periodi precedenti. Durante tutto l’intervallo t1-t2 comunque, l’importo incassato è sufficiente a garantire la copertura dei pagamenti, mentre a partire dall’istante t2 e per tutto il periodo che si conclude in t3, la disponibilità di cassa non è sufficiente a saldare le fatture passive e a sostenere tutti gli altri costi che, nel frattempo, continuano a presentarsi. Nell’intervallo di tempo t1-t2 l’eccedenza di cassa, che, pur assottigliandosi nel periodo, resta comunque positiva, genera proventi finanziari derivanti dagli interessi attivi conseguenti agli investimenti operati con il surplus di cassa, mentre nel periodo t1-t3 alla commessa verranno imputati gli oneri finanziari derivanti dagli interessi passivi addebitati dall’ente che provvede al finanziamento. In fase di stesura del preventivo iniziale di ogni commessa di vendita, quindi, è indispensabile procedere anche alla valutazione del suo prevedibile flusso di cassa (o cash-flow) al fine di poter 43
  • 44.
    effettuare una stimacorretta della consistenza degli oneri e dei proventi finanziari attribuibili alla stessa. 44 Una rappresentazione tipica dei progetti della curva ad “S” è anche la seguente: Da cui si evince l’aspetto cumulativo dei costi di progetto nel tempo. Generalmente una funzione analitica che rappresenta la suddetta curva è del tipo: con: 0x1 e 0y1. In definitiva la Baseline dei Costi (Cost Baseline) è la distribuzione nel tempo del valore cumulato dei costi previsti del progetto e viene usata per misura e controllare l’andamento dei costi di progetto.
  • 45.
    La curva dellaCost Baseline integra tempi e costi previsti del progetto e si ottiene grazie alla schedulazione delle attività di progetto (Project Schedule) e alla distribuzione nel tempo dei costi a esse associate. L’uso di applicativi software di Project Management è fondamentale in quanto la curva deve essere dinamica, ovvero deve modificarsi automaticamente allo spostarsi del Project Schedule ovvero al modificarsi della posizione temporale delle attività schedulate. La Cost Baseline fa parte integrante del Project Management Plan e viene usata come riferimento nel controllo dei costi durante l’evoluzione del progetto. (In una precedente versione del PMBOK la Cost Baseline prendeva i nome di Cost Performance Baseline). Dalla Cost Baseline possono essere tratti spunti importanti, in quanto è la base per la definizione delle prestazioni del progetto basate sulla tecnica dell’Earned Value. A volte i progetti, in particolare quelli di grandi dimensioni, vengono gestiti con Cost Baseline multiple: una per i costi, una per le risorse e una per i materiali di consumo. Questo conduce a una più efficace misurazione delle performance dei diversi aspetti del progetto. Abbiamo visto prima che il valore finale della Cost Baseline prende il nome di BAC, mentre il valore del costo a una certa data o tempo è detto PV – Planned Value (Valore Pianificato): valore che secondo la schedulazione per la realizzazione dell’ambito il mio progetto dovrebbe cumulare dall’istante iniziale fino al momento di riferimento. Chiaramente i controlli a vari istanti è bene che vengano fatti alla fine di ogni mese o trimestre. Chiaramente più i controlli saranno affinati (ogni settimana o due settimana) e più la mia baseline dovrà essere costruita in maniera più puntuale. 45 Riprendiamo ora il concetto della Riconciliazione dei limiti di finanziamento visto prima: Spesso i finanziamenti per il progetto sono fissati già nel P. Charter o nel contratto. E’ importante quindi verificare se questi sono sufficienti a supportare finanziariamente il progetto durante l’intero ciclo di vita. I requisiti di finanziamento (Project Funding Requirements), totali o periodici (ad es. annuali o trimestrali), possono essere dedotti dalla baseline dei costi e possono essere stabiliti per eccesso, di solito, applicando un margine, in previsione di anticipi sui tempi o aggravo dei costi.
  • 46.
    Nella figura sievidenzia la curva ad “S” che rappresenta la Baseline dei costi di progetto e nella fattispecie con la linea a quadratini si evidenzia la curva cumulata del finanziamento del progetto in termini di costi. Cioè il grafico rappresenta la baseline dei costi e la curva, spezzata, di come il progetto viene finanziato. Tra il periodo T5 e T7 il progetto ha bisogno di essere supportato finanziariamente. Infatti la baseline dei costi in tale periodo risulta superiore alla curva cumulata del finanziamento (Funding). La curva “differenza” fra le suddette curve rappresenta il cash-flow atteso (Expected Cash-flow). Dalla sua lettura (curva a triangoli) si evince l’ammontare del fabbisogno aggiuntivo di finanziamento periodico del progetto (zona di curva che passa in negativo) o, in alternativa mostra la necessità di una rivisitazione della baseline dei costi. La Cost Baseline esprime dunque l’aspetto finanziario del progetto e risulta particolarmente utile quando, analizzata insieme alla previsione temporizzata dei finanziamenti, aiuta a individuare i periodi di fabbisogno finanziario del progetto e studiare le possibili azioni correttive per ridurre l’impatto negativo di questi. Questa operazione va sotto il nome di Riconciliazione dei limiti di finanziamento (Funding Limit Reconciliation) ed è fondamentale prima di approvare la Cost Baseline. 46 Focalizziamo i concetto delle componenti del Budget già visto in precedenza:
  • 47.
    47 Innanzitutto occorredistinguere il Budget di progetto dalla Cost Baseline. Presupponendo che si stia eseguendo una stima Botton-up, possiamo affermare che la Cost Baseline, il cui valore complessivo BAC contiene: – I costi previsti per eseguire il progetto, che si desumono dall’aggregazione dei costi delle risorse (umane e non) impegnate sulle attività e di tutti i costi indiretti (ad es. i costi generali di gestione aziendale) che afferiscono a ciascuna attività, a ciascun WP, ai Cost Accounts e al progetto nella sua interezza; – I costi previsti per rispondere ai rischi, ovvero combattere i rischi negativi (minacce) e facilitare l’accantonamento dei rischi positivi (opportunità) su cui si è deciso di intervenire; – La riserva di contingency di progetto da usare per gestire danni prodotti da rischi residui (ad es. i rischi mitigati ma non annullati, oppure i rischi accettati) e per finanziare il piano di contingency predisposto nel caso i rischi accadano; Il Budget di progetto contiene: – La Cost Baseline; – La riserva di gestione accantonata per gestire eventuali eventi dannosi imprevisti che accadranno durante il progetto Quindi il Budget di progetto è la somma complessiva di denaro messa a disposizione del progetto, sia per eseguire quanto previsto in ambito, sia per gestire i rischi e gli eventuali imprevisti.
  • 48.
    La Cost Baseline,il cui valore finale è detto BAC (Budget at Completion), è invece utilizzata per verificare la performance di progetto e per valutare le stime a finire, secondo il metodo dell’Earned Value. Nella Cost Baseline è compresa la Contingency Reserve ma non la Management Reserve: ciò significa che la valutazione della performance del progetto è indipendente da eventuali imprevisti. 48 Ultimo Output di tale processo è l’Aggiornamento dei documenti di progetto: ESERCIZIO: Abbiamo il seguente progetto strutturato in questa maniera: ATTIVITA’ INIZIO DURATA RISORSA Segreteria 1 6 Addetto segr. (1) + 1 PC A 1 2 2 ing. + 2 pc B 2 2 1 ing. + 1 pc C 2 2 1 ing. + 1 pc D 3 2 2 ing. + 2 pc E 5 1 1 ing. + 1 pc F 5 2 1 ing. + 1 pc Il calendario delle risorse è il seguente: RISORSA COSTO (€/g) Add. Segreteria 50 €/g
  • 49.
    49 Ingegnere 100€/g PC 50 €/g 1) Quanto costa il nostro progetto? 2) Disegnare la curva di Budget del progetto. Per risolvere il primo punto disegniamo una tabella (o grafico) del carico delle risorse: 1 2 3 4 5 6 Add. Seg. € 100 € 100 € 100 € 100 € 100 € 100 A € 300 € 300 B € 150 € 150 C € 150 € 150 D € 300 € 300 E € 150 F € 150 € 150 Σ € 400 € 700 € 700 € 400 € 400 € 250 Costo cumul. € 400 € 1.100 € 1.800 € 2.200 € 2.600 € 2.850 Da cui € 2.850,00 è il costo complessivo del progetto. (BAC) Ora disegniamo la Baseline dei costi (curva ad “S”):
  • 50.
    50 400 –CAPITAL BUDGETING Baseline dei costi 1100 1800 2200 2600 2850 Ricapitolando, la gestione dei costi nel Project Management può essere articolata in 3 momenti: 1) Il Cost Estimating, nel quale vengono preventivamente determinati i costi delle risorse che dovranno essere impiegate nel progetto e quindi il suo costo globale; 2) Il Cost Budgeting, nel quale i suddetti costi vengono ottimizzati in un budget (strutturato secondo il Project Budget Breakdown Structure, la cui spesa nel tempo viene descritta attraverso una curva detta “Baseline”; 3) Il Cost Control, a progetto iniziato, durante il quale va tenuta sotto controllo la progressione di spesa rispetto al preventivato ed effettuata in tempo reale l’analisi degli scostamenti (n.b. il punto 3) lo vedremo più avanti.) Ma la gestione dei costi nel Project Management, articolata nei tre momenti di Cost Estimating, Cost Budgeting, Cost Control, non è sufficiente per contemplare la variabile monetaria. All’analisi economica va affiancata un’analisi finanziaria dei progetti, ovvero tutti i costi precedentemente considerati vanno etichettati con il tempo: infatti, anche un progetto si configura come una forma di investimento. giorno 1 giorno 2 giorno 3 giorno 4 giorno 5 giorno 6 Costi 400 1100 1800 2200 2600 2850 Costi Tempi Costi BAC – Budget at Completion PV
  • 51.
    Quindi i P.M.sono spesso chiamati a partecipare attivamente durante l’analisi dei costi e dei benefici per la selezione di un progetto. Il processo di identificazione dei vantaggi finanziari è denominato Capital Budgeting che può essere definito come il processo decisionale con cui le organizzazioni valutano se intraprendere o meno i progetti (in particolare per i progetti che includono l’acquisto di edifici, macchinari ed attrezzature). Il processo inteso come forma di investimento prevede che si effettui un Capital Budgeting. Ovvero il capitale richiesto per la sua realizzazione, nonché quello atteso al suo completamento, va allocato e considerato nel tempo. Un investimento, di qualsiasi natura, è generalmente definito come una successione di entrate monetarie nette e di uscite monetarie nette, strutturate in modo tale che all’inizio prevalgono le uscite (costi) ed in seguito le entrate (ricavi). La figura seguente illustra due tipici profili di investimento per il lancio di un nuovo prodotto, uno come “pioniere” (per primo sul mercato) e uno come “inseguitore” (prodotto arrivato dopo sul mercato). Occorre fare attenzione che tali curve di profilo derivano dall’estrapolazione di istogrammi di costi e ricavi per periodi discreti, per cui la curva ad “S” della baseline altro non è che l’integrale (l’area sottesa da una curva e compresa fra due ascisse) di questa curva estrapolante: la baseline a una certa data è quindi la sommatoria delle uscite previste fino a quella data, rappresentate con delle barre verticali (istogrammi) di segno negativo (costi). Occorre notare altresì come l’istante temporale di massima pendenza della curva ad “S” della baseline coincida proprio con la barra di spesa maggiore in valore assoluto (più negativa), corrispondente a un periodo centrale del ciclo di vita del progetto. 51
  • 52.
    L’anticipazione del tempodi introduzione di un prodotto sul mercato incide sui profitti totali generati dal prodotto stesso durante il suo ciclo di vita, come si evince dalla seguente figura, in cui un’anticipazione di sei mesi rispetto ai concorrenti può determinare un profitto totale anche doppio o triplo (un’eccessiva anticipazione, invece, può diventare controproducente, a causa dei rischi di errore insiti nell’affrettare lo sviluppo). La considerazione degli aspetti finanziari di un progetto induce a definire il valore monetario del tempo come costo (percentuale periodico) che si sostiene per anticipare un’entrata (ad es. il flusso di cassa positivo derivante da un prestito ricevuto) o per ritardare un’uscita (ad es. richiedere di pagare posticipatamente), ovvero ricavo che si consegue accettando di rinviare un’entrata o di accelerare un’uscita. Il trasporto del denaro nel tempo avviene attraverso dei fattori correttivi: di 52 capitalizzazione se dal presente al futuro, di attualizzazione se dal futuro al presente. E’ sufficiente moltiplicare l’ammontare che si vuole spostare rispettivamente per:
  • 53.
  • 54.
    Dove “i” èil tasso di interesse per il periodo considerato ed “n” è il numero dei periodi attraverso cui avviene il trasporto.
  • 55.
    Un qualsiasi progettoconsiderato come investimento, deve essere sottoposto alle due fasi tipiche dell’analisi e della valutazione dell’investimento stesso. 53 La fase di analisi dell’investimento comporta: – La quantificazione dei flussi di cassa (cash-flow) uscenti ed entranti a seguito del progetto, cioè rispettivamente i suoi costi stimati ed i ricavi attesi (ad es. dalle vendite del prodotto lanciato, dalla commessa eseguita, ecc.) – La distribuzione dei suddetti flussi nel tempo; – Il valore monetario del tempo, espresso da un tasso d’interesse; – Il grado di rischio, ovvero l’incertezza su tutti e tre i precedenti punti; La fase di valutazione dell’investimento comporta: – L’individuazione, scelta e applicazione di uno o più criteri di valutazione del profilo di investimento risultante dalla fase precedente; – La definizione dei criteri di accettazione, congruenti con le strategie aziendali, gli obiettivi di breve e medio-lungo termine, la fattibilità tecnica, l’esposizione al rischio, la compatibilità con altri progetti, presenti, attuali e futuri, ecc. Mentre la fase di analisi dipende molto dalla natura intrinseca del progetto, quella di valutazione si avvale di un set di metodi abbastanza standard, tendenti a valutare i seguenti aspetti di un progetto/investimento: o L’incremento di reddito netto generato (differenza tra ricavi e costi); o La redditività (rapporto fra tutti i ricavi e tutti i costi sostenuti); o Il rischio (qui inteso non in senso tecnico, bensì economico). I metodi di selezione dei progetti dunque, servono per identificare una serie di tecniche utili per misurare i benefici che il progetto porterà all’organizzazione operante. Tali metodi aiutano i P.M. a scegliere i progetti più significativi e performanti rispetto ai driver di business aziendali. Esistono due famiglie di metodi di selezione dei progetti: 1) Modelli matematici: per l’esame da PMP è necessario sapere soltanto che sono modelli matematici che usano programmazione lineare e non-lineare, dinamica, intera in forma di algoritmi.
  • 56.
    Sono molto complicatie necessitano di conoscenze statistico-ingegneristiche molto approfondite e quindi non vengono trattati. 2) Metodi di misurazione dei benefici (Benefit Measurements Methods): si basano su un approccio comparativo basato sull’analisi dei benefici che il progetto porterà. Tra quelli segnalati si citano: o Murder Board – gruppo di persone che cercano di abbattere l’idea di dare inizio al 54 progetto; o Scoring Model – uso di modelli a punteggio basati su parametri da far elaborare in termini qualitativi a più esperti interni ed esterni all’azienda. I parametri potrebbero essere: profitto aziendale, vendibilità, facilità di produzione e di supporto, ecc. o Economic Models – uso di modelli economici; o Benefit-Cost Analysis – analisi costi-benefici; o Tecniche di cash-flow – tecniche legate a una valutazione economica finanziaria legata al tempo. Tra cui le più importanti sono: Payback Period (Pbp); Discounted Cash-Flow (DCF); Net Present Value (NPV); Internal Rate of Return (IRR); Il valore finanziario di un investimento viene valutato in base al risultato ottenuto dal calcolo di indici di prestazione. I metodi maggiormente usati per la valutazione di queste performance finanziarie sono: PEYBACK PERIOD (o punto di pareggio) per il contenimento del rischio nella stima dei flussi di cassa. E’ iI tempo necessario per recuperare l’investimento iniziale calcolato sui ricavi futuri (Cash inflows). Non tiene conto degli oneri finanziari. Valuta la capacità di un investimento di “autopagarsi”, cioè il numero di anni minimo necessario per recuperare l’investimento iniziale, ovvero il tempo necessario per recuperare l’investimento iniziale (in cui prevalgono i costi) attraverso i primi incassi. DEF: il tempo di recupero dell’investimento è il numero dei periodi (espresso in anni o frazione di questo) necessari affinchè i flussi di cassa cumulati previsti eguaglino l’esborso iniziale. Minore è il tempo di necessario per recuperare l’investimento iniziale più è favorevole il progetto.
  • 57.
    Il fatto chetale periodo di tempo sia breve, considerato che tutti i flussi sia delle uscite che delle entrate sono stimati, riduce il rischio economico del progetto, a parità delle altre prestazioni di reddito e di redditività. Rappresenta cioè il tempo di esposizione al rischio dell’investimento. Il fatto che tale periodo risulti breve, riduce il rischio economico del progetto. 55 Esso si calcola: Pbp = I/E Dove: I = Ammontare iniziale dell’investimento E = Cash Flow annuo ovvero il flusso medio annuale netto disponibile (differenza tra i flussi in entrata e uscita) Dalla suddetta tabella si evince che se si vuole sapere esattamente il periodo richiesto di ritorno dell’investimento occorre fare un’interpolazione partenzo dal 2° anno.
  • 58.
    Dal suddetto graficosi evince che a parità di investimento il progetto B risulta più conveniente in quanto l’investimento iniziale lo azzero già tra il 1° ed il 2° anno. In funzione della propensione soggettiva al rischio, si è soliti stabilire una soglia di accettabilità espressa in termini di tempo di recupero (cut-off period) per la scelta o meno delle iniziative imprenditoriali. Tra più alternative di investimento è preferibile privilegiare quella che garantisce il più rapido recupero del capitale investito e che presenta da subito i più elevati intriti, in ragione della possibilità di poterli reinvestire a misura che si incassano. 56
  • 59.
    57 BREAK-EVEN Analysis L’analisi del punto di pareggio rappresenta uno strumento di analisi, programmazione e controllo delle stime delle variabili costi fissi, costi variabili, ricavi e profitto connessi all’investimento. Tale analisi è, in genere, presente e consigliabile per ogni tipo di progetto, sia nel caso di business plan sia di marketing plan. Lo scopo è individuare il volume in corrispondenza del quale i ricavi coprono integralmente i costi totali di gestione.
  • 60.
    Il punto incui la retta dei ricavi incontra la retta dei costi totali, individua il “break even point”. Le quantità al di sopra del Break even point (l’area rappresentata a pallini) sono quelle che consentono un utile, mentre quelle al di sotto (l’area rappresentata in bianco) generano una perdita. Da tale grafico è poi possibile determinare il margine di sicurezza, il quale si determina come differenza fra la massima capacità produttiva dell’impresa e la quantità di pareggio (indicata nel grafico con la lettera Q*. Inoltre tale margine individua la massima contrazione negativa della domanda che l’impresa può sopportare senza provocare una perdita. 58 DISCOUNTED CASH-FLOW - DCF Si basa sul concetto che “soldi presi in futuro valgono meno dei soldi presi oggi”. Da un punto di vista finanziario rappresenta la capitalizzazione composta. Esempio: se presto € 2000,00 oggi e me li restituiranno fra tre anni, il valore che io presto, nel caso di una valutazione del 5% l’anno di interessi, è di € 2.315,25 La formula che si utilizza è la seguente: FV = PV 1 Dove FV = Valore futuro e PV = valore presente o attualizzato, n = numero anni ed i% = tasso di interesse annuo.
  • 61.
    Esempio: il ProgettoA è previsto che realizzi (cioè che abbia un ricavo) € 100.000 alla fine di 2 anni: il progetto B è previsto che realizzi (cioè che abbia un ricavo) € 120.000 alla fine di 3 anni, i% = 12%. Qual è il progetto più favorevole? 59 Calcolando PV dalla formula precedente per ambedue i progetti PV = FV / 1 Abbiamo: PV(A) = 100.000/(1+0.12)2 = € 79.719 PV(B) = 120.000/(1+0.12)3 = € 85.413 Da cui si vede che il progetto più favorevole è il progetto B in quanto riporta il valore presente più alto all’azienda. Cioè un ricavo di € 120.000 in tre anni ha più valore di un ricavo di € 100.000 in due anni. Il DCF viene utilizzato per fare valutazioni di scelta tra progetti diversi. NET PRESENT VALUE – NPV (o VAN in italiano: valore attuale netto) per la valutazione del reddito. Sostanzialmente è la differenza tra i flussi di cassa positivi (ricavi) e i flussi di cassa (negativi), entrambi attualizzati. Rappresenta l’incremento netto di ricchezza a seguito del progetto, come se fosse già oggi disponibile ovvero ai valori attuali. Dipende quindi, oltre che dal valore delle entrate e ucite previste, dal tasso di interesse considerato per l’attualizzazione (essendo il relativo coefficiente sempre inferiore all’unità, il processo di attualizzazione “sconta”, cioè decurta, un valore monetario futuro al valore di oggi). Un’azienda sceglierà tutti quei progetti con VAN positivo, i progetti capaci di generare valore. Il NPV è un metodo sofisticato di Capital Budgeting che mette in relazione cash-flow che si avranno nel tempo con l’investimento iniziale, la cui formula è NPV = Σ /1 , – Invevstimento iniziale Dove n = anni; K = tasso di interesse annuo; t = tempo; (1+K)t = fattore di sconto Se NPV 0 l’investimento è redditizio; se NPV 0 è in perdita.
  • 62.
  • 63.
  • 64.
    62 INDICE DIRENDIMENTO ATTUALIZZATO (IRA o PI) per la valutazione della redditività; Misura il rapporto tra flussi di cassa positivi 8ricavi) e flussi di cassa negativi (costi), entrambi attualizzati. Occorre notare che a un buon IRA non necessariamente corrisponde un buon VAN. Siccome: IRA = R/C = (C+VAN)/C = 1 + VAN/C Dove R sta per ricavi e C per costi, potrei aver avuto un VAN modesto in senso assoluto, ma un IRA eccellente, se i costi sostenuti fossero stati assai ridotti; viceversa, potrei aver avuto un VAN notevole in sé, ma con costi sostenuti rimarchevoli e quindi con un basso IRA. Applicando l’IRA bisogna fare attenzione a cosa simette al numeratore e a denominatore: infatti, il valore dell’indice cambia se vi si mettono rispettivamente tutti i ricavi e tutti i costi, oppure i flussi periodici positivi e negativi (un flusso periodico è la differenza tra ricavi e costi in un dato periodo). Il criterio di accettazione del progetto, secondo questo metodo, è che l’IRA sia supeiore all’unità; a parità di capitale che si vuole investire si preferirà l’investimento che dà l’IRA maggiore.
  • 65.
    INTERNAL RATE OFRETURN – IRR (TIR in italiano) per la valutazione el livello di rischio nella stima del tasso di attualizzazione. Nel processo di attualizzazione vi è un altro fattore di rischio, oltre all’entità edistribuzione dei flussi: il valore da considerare per il tasso di interesse “i”. Per ovviare a ciò viene calcolato quel valore di “i” che annulla il VAN; infatti, un qualsiasi VAN è funzione del tasso di interesse “i”, secondo una legge esponenziale descrescente: il massimo valore del VAN si ha in corrispondenza di un “i” nullo, poi – mano a mano che “i” cresce – il VAN cala fino a passare in zona negativa. Quindi, perché sia appetibile, cioè dia un buon VAN positivo, un investimento deve avere un tasso “i” reale molto inferiore al TIR. Con questo metodo, tuttavia, non si è vincolati a definire n preciso valore di “i”, ma solamente una zona di suoi probabili valori, da considerare poi in termini di distanza di sicurezza dal TIR, calcolato matematicamente come tasso che annullerebbe il VAN. E’ il tasso di interesse che azzera il DCF del progetto e rappresenta un indicatore della convenienza all’investimento nel progetto in confronto a opportunità di investimento alternative. Maggiore è IRR del progetto, maggiore sarà la sua attrattività. 63 La formula che si adotta è la seguente:
  • 66.
  • 67.
    L’IRR è iltasso di sconto per cui NPV = 0
  • 68.
  • 69.
    Sulla base deimetodi su indicati, nella tabella sottostante vengono valutati da un punto di vista finanziaro, per esempio, tre diversi progetti d’investimento di cui è riportato un semplificato flusso di cassa stimato (costi e ricavi attesi dal progetto), poi attualizzato. Si può notare come i diversi metodi possano far preferire progetti diversi (in grigio), in quanto ne valutano caratteristiche diverse (reddito, redditività, rischi di stima dei flussi di cassa e del tasso di interesse). E’ perciò necessario effetuare un’analisi comparata dei progetti sotto i vari aspetti citati. Nell’esempio si noti anche che, da un punto di vista del TIR, tutti e tre i progetti sono validi (valori ben più alti degli attuali tassi passivi), mentre il progetto C, pur avendo VAN inferiore a B, impegna molto meno capitale (10.000 contro 60.000). 65
  • 70.
  • 71.
  • 72.
  • 73.
  • 74.
  • 75.
    71 – CONTROLLAREI COSTI (Control Cost) OBIETTIVI DEL CONTROLLO DEL PROGETTO Durante la fase di effettiva implementazione di un qualsiasi progetto è indispensabile procedere alla rilevazione e all’attività di quanto sta realmente avvenendo: dal momento di avvio delle attività operative fino alla consegna finale dello scopo della fornitura si frappone, normalmente, un consistente arco temporale nel corso del quale l’iter realizzativo, prefigurato in fase di pianificazione iniziale, subisce molteplici modifiche a seguito dei continui imprevisti che fatalmente si presentano nella variegata realtà lavorativa. A fronte di tali imprevisti è possibile che i vincoli temporali e/o economici relativi alle attività già espletate (o a quelle in corso di realizzazione) vengano disattesi, con ricadute negative, più o meno evidenti, che possono interessare anche l’intero progetto.
  • 76.
    Proprio per questomotivo è necessario procedere, con cadenza periodica, alla valutazione dell’andamento generale del progetto al fine di misurarne, con parametri il più possibile certificati, l’effettivo progredire. Tali interventi non vanno tanto, o non soltanto, attivati con l’intento di rilevare gli eventuali scostamenti (in termini temporali che economici) già verificatesi alla data, ma vanno, soprattutto, compiuti al fine di prefigurare, nel miglior modo possibile come evolverà prevedibilmente la realizzazione del progetto nel periodo che ancora resta prima della sua conclusione. Il controllo del progetto non va visto dunque, come un intervento di natura meramente fiscale, teso a individuare il colpevole dei ritardi nelle consegne o di costi che hanno superato i valori di budget, quanto, piuttosto, come un’azione rivolta alla ricerca della definitiva conclusione dell’iter realizzativo, al fine di far rientrare il progetto entro i limiti temporali ed economici fissati. Il processo Controllo dei costi ha come obiettivo principale la verifica dell’andamento economico del progetto e di agire di conseguenza. Il processo verifica e misura eventuali scostamenti economici, ne analizza le cause scatenanti e propone interventi orientati alla risoluzione dei problemi che si sono verificati. Altro compito fondamentale del processo è quello di gestire le variazioni al budget originale e alla Cost Baseline dovute a modifiche sostanziali intervenute sul progetto. 72 Il processo quindi comprende le seguenti attività principali: – La rilevazione dei consuntivi economici; – Il controllo dell’andamento dei costi; – La valutazione degli scostamenti economici rispetto a quanto previsto; – La ricerca delle cause che hanno provocato scostamenti di costo (sia positivi che negativi); – L’analisi delle stime di completamento; – L’adozione di azioni correttive per mantenere i costi entro limiti accettabili; – L’analisi di impatto economico sul progetto delle modifiche richieste; – La gestione della riserva di contingency accantonata, con rilascio della contingency per i rischi non accaduti e con l’uso di una quota parte per quelli accaduti; – La gestione e la divulgazione delle eventuali modifiche autorizzate al budget e alla Cost Baseline;
  • 77.
    73 – Assicurareche le modifiche richieste siano concordate; – Informare gli stakeholder interessati delle modifiche approvate; – Evitare che modifiche non corrette, inappropriate o non approvate siano incluse nei dati relativi ai costi o all’utilizzo di risorse; – Accertare che i potenziali costi supplementari non superino i finanziamenti autorizzati per il progetto su base periodica o complessiva; Le modifiche al budget e alla Cost Baseline possono essere causate dalla decisione di accettare nuove richieste o variazioni all’ambito del progetto da parte del cliente o di altri stakeholder. A causa del rapporto completamente integrato tra costi e le altre variabili di progetto (tempi, rischi, approvvigionamenti, qualità, ecc.) le variazioni dei costi di progetto possono essere provocati da ritardi, basse performance, assenza di risorse, individuazione di nuovi rischi, cambiamento di requisiti di qualità approvati, e altro. E’ importante ricordare che la Cost Baseline, alla stregua delle altre baseline (quella dell’ambito e dei tempi), potrà essere modificata soltanto a fronte di uno o più cambiamenti approvati. N.B. le richieste di modifica sono sempre output del processo Monitoraggio e controllo. Le precedenti baseline non dovrebbero essere mai cancellate, ma sempre tenute nell’archivio dei documenti di progetto. Tra gli INPUT di tale progetto troviamo: – Piano di Project Management All’interno c’è tutto ma quello che ci può interessare è: – La Baseline dei Costi: essa viene confrontata con l’andamento effettivo del progetto per determinare l’eventuale necessità di modifiche, azioni correttive o preventive; – Piano di gestione dei Costi: esso descrive le modalità di controllo (le regole) e gestione dei costi di progetto; – Requisiti di finanziamento del progetto: è quella curva scalettata vista precedentemente che identifica le modalità con ci verrà erogato il finanziamento sul progetto.
  • 78.
    – Dati sullostato di avanzamento del progetto: dovendo fare un monitoraggio del progetto mi interessa avere informazioni da parte di tutti coloro che stanno lavorando sulle singole attività schedulate di come le attività stanno andando. Essi mi permettono di comprendere come sta andando avanti il lavoro effettivo (esecutivo) di progetto. Informazioni che raccoglierò per comprendere le performance del progetto. 74 – Asset dei processi organizzativi: che influiscono sul processo “Controllare i Costi” includono: • Esistenza di formali o informali policy, procedure e linee guida di controllo dei costi; • Metodologie di monitoraggio e reporting da usare; Tra gli STRUMENTI E TECNICHE troviamo: – Metodo dell’EARNED VALUE (Valore guadagnato) Stabiliti i criteri di stima è opportuno identificare il metodo di controllo che si vorrà utilizzare per la verifica dello stato del progetto. Per progetti di dimensioni e durata limitati non ci sarebbe alcuna necessità di fare calcoli sofisticati per capire l’andamento del progetto. Molte organizzazioni, ancora oggi, si basano sulla semplice rilevazione dei tempi e dei costi sostenuti e il confronto di questi con i tempi e costi pianificati, in maniera separata. Il controllo separato dei costi e dei tempi limita tuttavia la possibilità di raggiungere l’obiettivo preventivato, in quanto potrebbe dar luogo a una visione distorta del reale stato del progetto. Per sapere questo limite, è stato introdotto il “Metodo dell’Earned Value”. L’Earned Value rappresenta uno dei sistemi più avanzati di controllo integrato dei tempi, dei costi e lavoro (ambito), ossia delle variabili che comportano sicuramente gli scostamenti più significativi tra risultati effettivi e attesi.
  • 79.
    Tale metodo poggiala sua efficacia sul confronto tra i dati di consuntivo e quelli della baseline di progetto. Rispetto al semplice confronto tra preventivo e consuntivo, introduce la dimensione temporale nei consuntivi economici del progetto. In pratica, la sola verifica dei costi, in un dato istante, senza considerare quanto del lavoro è stato realmente realizzato, potrebbe essere fuorviante. Infatti, potremmo verificare che si è speso meno, ma solo perché si è prodotto meno e non perché il progetto procede meglio del previsto. 75 Il metodo è stato adottato fin dal 1967 dal Dipartimento degli Stati Uniti. CARATTERISTICHE DEL METODO • È un metodo di analisi del progresso del progetto e della sua performance; • E’ la base per l’analisi dei costi e tempi di un progetto e per la sua previsione a finire; • E’ l’unità di misura del progresso di un progetto o di una sua parte OBIETTIVI DEL METODO • Misurare la performance basandosi su un gruppo oggettivo di criteri tecnici; • Analizzare lo stato del progetto e le previsioni attraverso dati e non opinioni; • Analizzare il costo reale a fronte del lavoro effettivamente svolto; • Quantificare i problemi tecnici (deviazioni dalla pianificazione iniziale) in termini di costi e tempi; • Fornire indicazioni per realizzare una stima ragionevole e realistica di data di completamento e di costo finale; • Fornire indicazioni per decidere azioni correttive; • Mantenere il controllo disciplinato della baseline; Sono notevoli i vantaggi riscontrabili nell’implementazione di un sistema di controllo di gestione basato sulla tecnica dell’E.V. Questa metodologia, infatti, permette un’accurata analisi del progetto. Analisi che fornisce il primo segnale di allarme se ci sono delle deviazioni rispetto a quanto definito in fase di pianificazione, consentendo di anticipare le azioni correttive a disposizione del P.M. o di alzare il livello di attenzione sul progetto.
  • 80.
    E’ così possibilevalutare le prestazioni anche di più progetti con un approccio omogeneo e senza affidarsi alla sola esperienza dei responsabili di commessa. Va comunque evidenziato che un limite nell’applicazione dell’E.V. è rappresentato dal fatto che esso non prevede la gestione ed il controllo dei costi indiretti e dei costi diretti se non quelli di produzione; la gestione e il controllo di queste tipologie di costo, infatti, è prevalentemente affidata al conto economico e al controllo di gestione aziendale. Il metodo dell’E.V. si basa sul calcolo di tre valori per ogni attività schedulata, in uno stesso istante (time now): o Il Planned Value – Valore Pianificato (PV): è il costo preventivato del lavoro schedulato per il completamento di un’attività o un componente della WBS entro un determinato punto temporale, ovvero il valore delle attività pianificate a costo budget (preventivo). E’ un punto della Baseline dei costi già visto in precedenza. o Costo Effettivo – Actual Cost (AC): E’ il costo totale (effettivo – quanto veramente ho speso) sostenuto per svolgere il lavoro di un’attività schedulata o di un componente della WBS nel corso di un determinato periodo di tempo. Deve essere calcolato usando lo stesso criterio utilizzato per stimare il Valore Pianificato e l’Earned Value. Esso è il valore del lavoro realmente realizzato al costo realmente sostenuto (consuntivo); Fin qui nulla di nuovo rispetto agli altri metodi di controllo: abbiamo i PV che è il costo a preventivo dell’attività ed l’AC che è il costo a consuntivo dell’attività schedulata. 76 Rispetto a essi, però, l’Earned Value introduce un ulteriore parametro detto appunto: o Earned Value (EV): è il valore a budget (costo totale dell’attività indipendente dal momento temporale considerato) del lavoro effettivamente completato su un’attività schedulata o un componente della WBS in un determinato periodo di tempo. Esso è pari al valore del lavoro che è stato completato, valorizzato al costo di budget (pianificato). Quindi l’EV esprime la misura di quanto è stato realizzato in termini di attività, rispetto a quanto avremmo dovuto spendere per realizzarle.
  • 81.
    77 In formule: Evi (attività) = Budget i (€ attività) x PPC(%) avanzamento (attività) Dove PPC (%) è la percentuale effettiva di completamente dell’attività, calcolata con uno dei criteri di stima visti. Il PPC si calcola mediante le interviste sui responsabili dei WP e cercare di capire come valutare il lavoro. Dunque il calcolo del PPC è molto importante per l’effettuazione dell’EV. L’EV mi esprime in termini monetari il lavoro che io ho completato su una specifica attività. L’EV riferito a tutte le attività previste nel progetto è invece definito come:
  • 82.
  • 83.
  • 84.
    L’E.V. serve adeterminare dunque il valore reale (valore guadagnato) a fronte del lavoro effettivamente eseguito fino alla data di rilevamento dello stato di progetto, cioè quel valore che tecnicamente si potrebbe fatturare al cliente sulla base del contratto di fornitura se si decidesse di interrompere il progetto di comune accordo. Come calcolare allora il PPC (%) La determinazione della quantità di prodotto va effettuata a livello di singolo WP in quanto: - Rappresentando la stessa entità elementare assunta come riferimento in fase di pianificazione operativa, ne assicura l’indispensabile omogeneità con il processo di rilevazione dello stato di avanzamento; - Presentando dimensioni limitate, in senso sia temporale che economico, contiene entro margini accettabili l’errore di valutazione della quantità (e di conseguenza tende a ridurre, in termini percentuali, l’errore globale); - Essendo contraddistinto da uno specifico codice OBS, permette l’esatta e univoca individuazione del responsabile del suo espletamento;
  • 85.
    - Prevedendo larealizzazione di n singolo prodotto, la quantità dello stesso via via resa 78 disponibile può essere rilevata tramite un'unica unità di misura. Mentre l’operazione di consuntivazione dei costi realmente sostenuti alla data dell’elaborazione non presenta particolari problemi, se non quelli connessi agli aspetti organizzativi relativi alla raccolta dei dati elementari, la determinazione della quantità prodotto (che, rapportata alla quantità totale, fornisce la percentuale di avanzamento fisico di volta in volta raggiunta) può in qualche caso rilevarsi meno agevole del previsto. Non sempre infatti, il prodotto delle attività operative è rappresentato da entità dimensionabili in unità di misura tradizionali (chilogrammi, metri cubi, litri, unità numerabili, ecc.): esistono WP il cui prodotto finale è costituito da output immateriali (cioè quegli output i quali, pur presentando un preciso contenuto, non assumono nel loro aspetto finale una forma fisica predefinita. Ad es. attività quali l’apertura di una linea di credito, l’approvazione da parte della Direzione a operare secondo determinate modalità, l’ottenimento di un nulla osta di Enti pubblici, prevedendo come prodotti finali che ne sanciscono il completamento, rispettivamente una lettera stilata da un istituto bancario, una firma posta in calce a una comunicazione interna, un documento bollato emesso dall’ente competente), o comunque, non misurabili , per i quali la determinazione della quantità di prodotto realizzata può rappresentare un problema di non facile soluzione. In tutti i casi, anche quelli più complessi, è comunque indispensabile definire un criterio che consenta la determinazione della percentuale di avanzamento man mano raggiunta, in corso d’opera, dall’attività in esame. Il criterio di misurazione prescelto, inoltre, deve essere tale da limitare il più possibile l’opinabilità del valore assegnato di volta in volta all’aliquota percentuale, collegandone, ad esempio, l’ammontare a eventi in qualche modo accertabili, e meno soggetti, pertanto, a interpretazioni di natura personale. Prima di dare inizio alla fase realizzativa tuttavia, è meglio stabilire, se non per ciascun WP, almeno per ogni tipologia di attività, il tipo di criterio di misurazione che si intenderà poi applicare in corso d’opera per determinare la percentuale di avanzamento fisico. Se alla scelta del particolare criterio da impiegare è delegato, in generale, il responsabile dell’unità operativa, il quale conoscendone a fondo caratteristiche e soprattutto modalità di realizzazione, più di chiunque altro può suggerire il criterio che meglio risolva il problema della determinazione della
  • 86.
    quantità di prodottovia via realizzata, è comunque opportuno che alla scelta definitiva di tale criterio partecipi direttamente anche il P.M. Per quasi tutte le attività, eccettuate quelle per le quali l’output è costituito da prodotti numerabili, la quantità realizzata alla data nella quale viene effettuata la rilevazione è sempre rappresentata, infatti, da un valore che approssima, secondo la logica prevista dal criterio di misurazione prescelto, quello oggettivo, e che fornisce, pertanto, una misura della produzione raggiunta che si presta a facili critiche e a contestazioni, a volte anche strumentali, da parte del committente o del top aziendale. 79 CRITERI DI MISURAZIONE DELLA PPC Nell’ambito dello stesso progetto i diversi WP si differenziano, anche significativamente, tra loro in termini di durata prevedibilmente necessaria al loro espletamento, di costi stimati e, soprattutto, di tipologia del prodotto finale da realizzare: di conseguenza, per determinare lo stato di avanzamento di ciascuno di essi occorrerà ricorrere a un criterio di valutazione della percentuale di prodotto9 realizzato che tenga conto delle caratteristiche peculiari dell’attività operativa alla quale il criterio stesso viene riferito. - Criterio ON/OFF: secondo tale criterio, l’aliquota percentuale che esprime lo stato di avanzamento dell’attività viene mantenuta uguale a zero per tutto il periodo di espletamento della stessa. Solo in coincidenza con il suo effettivo completamento la percentuale assume un valore pari al 100% E’ evidente che questo criterio risulta poco preciso in quanto non fornisce alcuna informazione durante il periodo lungo il quale si protrae l’attività. In particolare, vengono completamente ignorate le modalità con le quali sta evolvendo l’espletamento della fornitura prevista dal WP, e neppure viene assicurata la possibilità di individuare eventi intermedi o porzioni del prodotto finale. Il criterio tuttavia trova utile applicazione per quelle attività che si concludono in periodi di tempo contenuti e, in particolare, per quelle la cui durata risulta inferiore al lasso di tempo intercorrente tra due consuntivazioni successive e di basso impatto economico. Si consideri ad esempio un WP il cui prodotto finale consista nell’ottenimento da parte del top aziendale dell’autorizzazione a procedere secondo specifiche modalità
  • 87.
    Da un puntodi vista operativo, l’attività viene svolta attraverso il compimento di una serie di passi successivi che consistono, nell’ordine, nella stesura di un documento contenente l’esposizione delle diverse alternative esaminate e delle considerazioni in base alle quali è stata suggerita la soluzione proposta, nella presentazione di tale documento alla Direzione Generale la quale, presane visione, si pronuncerà in senso positivo o negativo. Il criterio della misurazione dello stato di avanzamento ON/OFF, pur peccando in precisine e non fornendo alcuna informazione circa il progressivo avanzamento maturato nel periodo di espletamento dell’attività, trova un’utile applicazione relativamente a quei WP per i quali: 1. Si prevede l’espletamento in un arco temporale contenuto; 2. Risulta concettualmente inutile individuare eventi intermedi e/o porzioni del prodotto finale. - Criterio del 50/50: secondo tale criterio, non appena l’attività operativa prende l’avvio, l’aliquota percentuale che esprime il suo stato di avanzamento viene posta pari a 50% e tale valore permane costante lungo l’intero periodo di espletamento. Solo all’avvenuta conclusione dell’attività, la percentuale assume un valore pari al 100%. Anche questo criterio pecca in precisione in quanto, come il metodo precedente, non fornisce alcuna informazione durante il periodo di espletamento. Il criterio in esame trova una corretta applicazione, pertanto, solo relativamente ad attività di durata contenuta (fino a 2-3 volte il periodo intercorrente tra due consuntivazioni successive) 80
  • 88.
    e che presentino,inoltre un’accettabile rischio di splafonamento in termini sia economici che temporali. Il ricorso a tale criterio può anche dimostrarsi utile in tutti questi casi nei quali l’acquisizione di dati consuntivi parziali si presenta molto lunga e/o onerosa sotto il profilo organizzativo, tanto da originare un costo di acquisizione dei dati elementari troppo elevato, o comunque sproporzionato al peso economico attribuito al WP. Il criterio del 50/50 rappresenta in modo più efficace, rispetto al criterio ON/OFF, le situazioni ad alta inerzia iniziale, per le quali già l’essere riusciti in qualche modo a innescare l’iter realizzativo rappresenta, di per se stesso, un fatto estremamente positivo e, in alcuni casi, addirittura determinante. Il criterio di misurazione del 50/50, pur non risultando molto preciso in quanto non è in grado di fornire alcuna informazione circa il reale avanzamento progressivo maturato dall’attività durante il periodo del proprio espletamento, trova una corretta ed efficace applicazione relativamente a quei WP i quali: 81 o prevedono il proprio espletamento in un arco di tempo temporalmente contenuto; o presentano un accettabile rischio di splafonamento (sotto il duplice profilo temporale che economico) o generano problemi di ordine organizzativo nella raccolta di dati consuntivi parziali, la rilevazione dei quali potrebbe essere compiuta in tempi lunghi e/o a costi elevati.
  • 89.
    - Criterio delle“Mileston intermedie a peso predefinito” o a eventi pesati (Weighted Milestone) Secondo tale criterio, la percentuale di avanzamento attribuita all’attività è data dalla totalizzazione progressiva dei pesi ponderali assegnati ai singoli eventi intermedi. Per essere applicato, quindi, occorre innanzitutto che l’attività che si decide di controllare con tale criterio sia tale da rendere possibile l’individuazione di eventi particolari riferibili al proprio ciclo produttivo che presentino una doppia caratteristica: da una parte essi devono essere rappresentativi del reale progredire della produzione dell’output previsto e, dall’altra, certificabili in termini definitivi e incontestabili. E’ soprattutto il primo punto che, nella pratica, presenta qualche difficoltà: in generale l’individuazione di eventi significativi è affidata al responsabile operativo e, allo stesso, è demandato anche il compito di assegnare a ciascuno di essi il peso ponderale in base al quale verrà poi determinato, in corso d’opera, lo stato di avanzamento dell’attività. I valori dei singoli pesi vengono in generale valutati in funzione della difficoltà di realizzazione stimata, e risultano, pertanto sicuramente opinabili. Il responsabile del settore, cui sono demandati il compito e la responsabilità dell’attività di codifica, deve procedere alla stima dei valori dei pesi ponderali da assegnare all’evento di completamento di ciascun passo: posto uguale a 100 il peso totale dell’attività, si tratta, in 82
  • 90.
    pratica, di stabiliredelle aliquote percentuali da riferire ai singoli sottosistemi che dovranno essere resi disponibili nei tempi previsti dalla pianificazione generale di progetto. L’opinabilità dei valori assegnati dal responsabile operativo ai singoli pesi percentuali non rappresenta, di per se stessa, una limitazione alla validità generale del criterio adottato, purché la stima venga effettuata con la cura e l’attenzione necessaria a determinare delle aliquote effettivamente rappresentative dei diversi livelli delle prevedibili difficoltà di realizzazione. Il criterio di misurazione dello stato di avanzamento del tipo milestone intermedie a peso predefinito, pur comportando un’attività di stesura abbastanza onerosa, è in grado di fornire informazioni precise circa il reale avanzamento progressivo maturato dall’attività durante il periodo del proprio espletamento. - Criterio della “Percentuale Stimata”: secondo tale criterio, la percentuale di avanzamento dell’attività viene stimata direttamente dal certificatore. Vista la sua semplicità ed immediatezza, questo è, purtroppo, il criterio più frequentemente applicato nella pratica quotidiana: non occorre mettere in atto alcuna procedura di rilevazione e di raccolta dei dati elementari, non comporta nessun tipo di elaborazione degli stessi, non si deve impiegare del tempo nella ricerca delle informazioni, gratifica il certificatore, dal cui insindacabile giudizio dipende la stima del valore da attribuire allo stato di avanzamento. La stima risulta quindi essere soggettiva che tuttavia è sempre e comunque opinabile, e solo il carisma personale e/o la collocazione aziendale di chi la effettua sono in grado di smorzare, o addirittura di annullare, qualsiasi tipo di contestazione. Ritornando dunque al calcolo dell’EV esso si calcola considerando il valore a Budget dell’attività schedulata moltiplicata per una percentuale dedotta da uno dei criteri suddetti. 83
  • 91.
    84 CONSIDERAZIONE SULVALORE DI AC (Cost Account): Il Costo effettivo (AC), pur se definito costo effettivo alla data, si deve sottolineare che per il P.M. non è sempre possibile conoscerne il valore in modo preciso e tempestivo. Non è infatti semplice venire a conoscenza dei costi effettivamente sostenuti, in quanto la contabilità è quasi sempre gestita da funzioni amministrative esterne al progetto. Inoltre spesso l’esborso economico effettivo è posticipato rispetto alla data in cui l’ordine relativo è stato emesso, l’acquisto è stato eseguito o il lavoro è stato eseguito. L’Actual Cost potrebbe acquisire tre valori differenti: 1) Il Costo impegnato, valutabile dal P.M. e il suo team non appena il lavoro è stato eseguito, oppure un ordine è stato emesso, oppure un bene ordinato è stato ricevuto o un servizio è stato eseguito si tratta di un valore che può non essere esatto, ma la sua disponibilità è tempestiva ed è possibile associarlo a ogni singola attività del progetto; 2) Il Costo contabilizzato, ovvero quello che si rifà a un documento contabile ufficiale, come nel caso in cui si riceve una fattura, cosi viene a sapere il numero di ore consuntivate ad una risorsa; si tratta di un valore senz’altro più preciso del precedente ma spesso non tempestivo; 3) Il Costo sostenuto, ovvero quello che è fisicamente uscito dalle casse dell’azienda o del progetto, come nel caso di una fattura pagata, o la quota parte di stipendio riferibile al progetto versato; si tratta di un valore precisissimo ma quasi sempre recepito con un certo ritardo (per es. a causa dei termini di pagamento previsti in fattura, o della data di effettivo pagamento). Un’ulteriore difficoltà nel caso di costo contabilizzato e di costo sostenuto risiede nel fatto che spesso i valori a disposizione non hanno un livello di dettaglio sufficiente per il controllo dei costi di progetto. Per es., se un fornitore ha scaricato 100 sacchi di cemento che saranno usati per 40 unità sull’attività X e per 60 unità sull’attività Y, in termini di costo contabilizzato (o sostenuto) troveremo molto probabilmente un unico documento di spesa!! Sarà quindi necessario scegliere la regola migliore per definire la valorizzazione dell’AC e inserirla nel Cost Management Plan. Tuttavia la gestione dei costi nel P. Management è di tipo extra-contabile. Quindi meglio sopportare una scarsa precisione ma avere il dato di AC tempestivamente. D’altronde se è necessario confrontare i valori di PV, AC ed EV, allora c’è bisogno che i tre dati siano contemporaneamente
  • 92.
    disponibili, anche ascapito della precisione. Da questo se ne deduce che la scelta migliore è quella di valutare l’Actual Cost (AC) scegliendo la soluzione del Costo Impegnato. N.B. – può capitare di trovare i termini PV, EV, AC indicati con una diversa nomenclatura (non più in uso) 85 ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Dal confronto fra i 3 valori PV, EV e AC si ottengono misure sulle prestazioni per verificare se i lavoro sta procedendo come pianificato o men, tramite la valutazione delle seguenti misure: CV – Cost Variance: scostamento dei costi, che esprime in valore assoluto, il deficit economico (se di valore negativo) o il surplus (se positivo) dei costi sostenuti rispetto al valore a preventivo del lavoro svolto dal progetto alla data; SV – Schedule Variance: scostamento dei tempi, che mostra di quanto il progetto è economicamente in ritardo (valore negativo) o in anticipo (positivo) rispetto al budget autorizzato del progetto alla data;
  • 93.
    CPI – CostPerformance Index: indice di efficienza dei costi, che esprime in valore relativo (%) lo scostamento dei costi; SPI – Schedule Performance Index: indice di efficienza dei tempi, che esprime, in valore relativo (%) lo scostamento dei tempi. L’analisi degli scostamenti (Variance Analysis) si effettua tramite la valutazione di CV, SV, CPI e SPI ovvero: 86 CV (scostamento dei costi) = EV – AC (se l’EV, che è il budget x la PPC percentuale di completamento fisico è pari a AC cioè che ho fatto in quel giorno quello che prevedeva la pianificazione, allora sono in linea con i costi) SV (scostamento dei tempi) = EV – PV (un SV = 0 vuol dire che sono in linea con la pianificazione) (se l’EV, che è il budget x la PPC percentuale di completamento fisico è pari al PV cioè che ho fatto in quel giorno quello che prevedeva la pianificazione, allora sono in linea con i tempi) CPI = EV/AC SPI = EV/PV Gli scostamenti si possono anche esprimere in termini percentuali con le grandezze: CVP = CV/EV% SVP = SV/PV% Da cui: 1. CV negativo o CPI 1,0 indicano maggior costo rispetto a quanto prodotto e quindi una tendenza di progetto a spendere di più; 2. CV positivo o CPI 1,0 indica minor costo rispetto a quanto prodotto e quindi una tendenza di progetto a spendere di meno; 3. SV negativo o SPI 1,0 indica minore valore prodotto rispetto a quanto stimato e quindi una tendenza al ritardo;
  • 94.
    4. SV positivoo SPI 1,0 indica maggiore valore prodotto rispetto a quanto stimato e quindi 87 una tendenza all’anticipo. Per facilitare la memorizzazione delle formule presentate può essere utile ricordare che: o EV viene sempre per primo nelle formule; o Se si parla di scostamenti, nella formula c’è EV meno qualcosa; o Se si parla di indici, nella formula c’è EV diviso qualcosa; o Se la formula è relativa ai costi, si usa AC; o Se la formula è relativa alla schedulazione, si usa PV; o Interpretazione, risultati, formule: valori negativi sono sfavorevoli, valori positivi favorevoli; o Interpretazione, risultati, formule: valori minori di 1 sono sfavorevoli, valori maggiori di 1 sono favorevoli; TREND DELLE VARIANZE L’indice CPI = EV / AC (Perform Factor) è definito come rapporto tra il valore dell’Earned Value e l’ammontare totale dei costi effettivamente sostenuti alla data. Rappresentano cioè rispettivamente l’importo ottenuto valorizzando la stessa quantità di prodotto ai costi stimati in sede preventiva e l’ammontare dei costi sostenuti al Time Now. Il rapporto tra i due valori perciò, evidenzia lo scostamento tra i costi unitari previsti e quelli effettivamente sostenuti ne corso della realtà operativa. Un valore del rapporto superiore all’unità indica che la quantità di prodotto effettivamente realizzata fino alla data dell’elaborazione ha richiesto una spesa inferiore a quella stimata in sede previsionale e che quindi, il livello di efficienza dimostrato dalle diverse unità operative coinvolte nell’iter realizzativo è risultato superiore a quello stimato in fase di preventivazione inziale. Viceversa nel caso in cui tale rapporto risulti inferiore di 1. Il CPI è un indicatore di prestazione di costo passato ed è un indice di performance che si basa su risultati che non possono essere più cambiati.
  • 95.
    Le opportunità dimiglioramento (o meno) saranno illustrati più avanti mediante l’indice TCPI (To 88 Complete Performance Index). L’indice SPI = EV / PV (Time index), rappresentativo dello stato reale di avanzamento del progetto; definito come rapporto tra il valore dell’Earned Value alla data e l’ammontare dei costi stimati, alla data, in sede di stesura del preventivo esecutivo. Il rapporto tra le grandezze rappresenta in sostanza lo scostamento quantitativo tra i lavoro fatto e quello che si era proposto di fare. Un valore superiore all’unità denuncia pertanto, uno stato di avanzamento superiore a quello inizialmente previsto e, di conseguenza, un anticipo sul programma realizzativo. Al contrario un valore dell’indice compreso tra 0 e 1 indica che la produttività delle risorse impegnate nella realizzazione del progetto è risultata inferiore a quella stimata in sede di pianificazione iniziale e che, di conseguenza, la reale implementazione si presenta in ritardo rispetto a quella programmata. L’analisi delle varianze vista prima viene ripetuta con cadenza periodica, durante l’intero ciclo realizzativo e, di conseguenza, in corrispondenza del Time Now possono essere calcolati i valori assunti dal Performance Factor e dal Time Index. E’ importante sottolineare il fatto che una lettura soltanto puntuale (cioè solo ad un Time Now) di tali valori avrebbe poco senso o, peggio ancora, rischierebbe, almeno in qualche caso, di fornire una visione distorta della realtà. E’ consigliabile pertanto, non trarre conclusioni affrettate, sulla base dei risultati forniti dalle singole elaborazioni, ma considerare, piuttosto, le modalità di evoluzione che i valori in oggetto hanno subito, nel tempo, a partire dall’inizio delle attività operative. Il grafico di seguito, ad es, denuncia una situazione allarmante per quanto concerne i termini di consegna della fornitura: sin dalle fasi iniziali, infatti, si nota una tendenza al ritardo che, per di più, si amplifica con il passare del tempo.
  • 96.
    La figura seguente,invece, mostra l’andamento del Performance Factor di un progetto la cui efficienza non solo si mantiene superiore ai livelli inizialmente previsti, ma tende addirittura a migliorare man mano che si procede nell’iter realizzativo. Nella realtà operativa è molto più probabile che i valori del time Index e del Performance Factor oscillino, nel tempo, attorno al valore unitario mostrando un andamento del tipo riportato di seguito: 89
  • 97.
    In corrispondenza disingole elaborazioni il valore degli indici può anche discostarsi, in senso negativo, da quello ottimale: l’importante è che, nel tempo, e quindi come “tendenza”, il loro andamento risulti, nel complesso accettabile. 90
  • 98.
    91 Ricapitolando: SV= EV – PV Lo scostamento dei tempi mostra se il progetto è in anticipo o in ritardo rispetto alla schedulazione SV 0 : situazione favorevole SV 0: situazione sfavorevole; SV = 0 : rispetto della schedulazione Il valore di SV tende a decrescere al completamento del progetto, a causa dell’effetto compensativo svolto dal maggior lavoro prodotto CV = EV – AC Lo scostamento dei costi mostra se il progetto è sotto o sopra il budget CV 0 : situazione favorevole CV 0 : situazione sfavorevole CV = 0 : rispetto del budget Eventuali valori negativi di CV sono difficilmente recuperabili durante il progetto SPI = EV / PV L’indice di efficienza della schedulazione indica l’efficienza con cui il team di progetto sta utilizzando il tempo a disposizione SPI 1 : situazione favorevole, cioè minori tempi rispetto a quanto schedulato (anticipo) SPI 1 : situazione sfavorevole, cioè di maggiori tempi rispetto a quanto schedulato (ritardo) SPI = 1 : i tempi rispettano la schedulazione CPI = EV / AC L’indice di efficienza dei costi indica l’efficienza con cui il team di progetto sta utilizzando le risorse a disposizione CPI 1 : situazione favorevole, cioè di minor costo rispetto a quanto stimato CPI 0 : situazione sfavorevole, cioè di maggior costo rispetto a quanto stimato CPI = 0 : il costo rispetta le stime
  • 99.
    92 ESERCIZIO: Facciamoun esempio per chiarire il concetto dell’utilizzo dell’EV: il costo che, in sede previsionale, si era previsto di dover sostenere a una certa data non è direttamente confrontabile con il costo che, alla stessa data, è stato effettivamente sostenuto, in quanto i due importi non si riferiscono, in generale, alla medesima quantità di prodotto realizzato. Supponiamo che un progetto si articoli in sole 4 attività e che le stesse presentino una collocazione temporale come in figura: I costi totali preventivati sono quelli che compaiono nell’ultima colonna. In corrispondenza all’elaborazione effettuata alla fine della prima decade di Maggio, l’ammontare dei costi previsti alla data, secondo il preventivo esecutivo, sono pari a 150 per ciascuna delle tre attività A, B, C (le attività
  • 100.
    A e Bdovevano essere già concluse e pertanto alle stesse vengono attribuiti i costi totali, mentre per l’attività C prevedeva di trovarsi al 75% del proprio iter realizzativo e, di conseguenza, doveva aver assorbito un’identica percentuale del suo costo totale (200 x 0.75 = 150). Al Time now la curva cumulata dei costi previsionali del progetto PV (cioè la quantità di prodotto del quale era stato ipotizzato, in sede previsionale, il completamento alla data della rilevazione, valorizzata ai costi unitari che, sempre in sede previsionale, erano stati stimati) assume pertanto un valore pari a 450 e cioè la somma cumulata dei costi delle singole attività A e B terminate + il 75% dell’attività C. Supponiamo ora, che i costi consuntivati - o meglio impegnati alla stessa data AC, cioè la quantità di prodotto effettivamente realizzata, valorizzata ai costi unitari realmente sostenuti, ammontino, per le tre attività, rispettivamente a 120, 150 e 150 con un totale pari a 420. Se si procedesse al confronto diretto tra tale importo e quello previsto, alla stessa data, in sede di pianificazione iniziale (420 – 450), si sarebbe portati a concludere che non soltanto i costi di progetto si sono ampiamente mantenuti entro i margini previsti, ma che, addirittura, gli obiettivi economici sono stati migliorati ad una percentuale significativa che, nell’esempio, ammonterebbe a: 93 ((420 – 450)/450) = x 100 = -6,7% Tale modo di procede non è assolutamente corretto in quanto, nell’effettuare il confronto, non si è tenuto conto in alcun modo della correlazione esistente tra i costi realmente sostenuti ed il lavoro effettivamente svolto: nell’operazione, infatti, risulta del tutto assente una misurazione oggettiva della quantità di prodotto effettivamente realizzata alla data dell’osservazione. Non è detto, in altre parole, che l’aver speso meno significhi necessariamente, aver risparmiato sui costi unitari di produzione, in quanto la contrazione degli esborsi potrebbe semplicemente derivare dal fatto che nel periodo è stata realizzata una quantità di prodotto inferiore a quella prevista. Pe poter effettuare un confronto significativo occorre, pertanto, introdurre una nuova grandezza che tenga conto della quantità di prodotto effettivamente realizzata. Tale grandezza, universalmente contrassegnata dalla sigla EV – è ottenuta come prodotto del lavoro realmente eseguito alla data (work performed) per i costi unitari previsti in sede di stesura del preventivo esecutivo (budget cost) e rappresenta, quindi, per sua stessa definizione, la valorizzazione
  • 101.
    di quella porzionedello “scopo della fornitura” che, alla data, è già stata realizzata e che, proprio per questa ragione, si può considerare già “guadagnata” dal progetto. Grazie all’introduzione di tale grandezza è ora possibile procedere al confronto tra termini che, a questo punto, risultano tra loro omogenei e ottenere pertanto indicazioni corrette circa il reale andamento economico e temporale del progetto. Dal precedente esempio supponiamo che alla data della rilevazione la prima attività risulti già conclusa, mentre relativamente alla B e C siano state segnalate delle percentuali di avanzamento (cioè delle quantità di prodotto effettivamente realizzate alla data) pari rispettivamente al 33% e all’85%. 94 L’Earned Value totale di progetto al Time Now è dato da: EV = ((100% x 150) + (33% x 150) + (85% x 200))/100 = 370 (da notare i termini moltiplicativi della percentuale di avanzamento al time now con i valori monetari preventivati) Se confrontiamo a questo punto, l’EV (=370) con AC (=420), cioè la stessa quantità di prodotto effettivamente realizzata, valorizzata prima ai costi unitari stimati in sede previsionale e poi a quelli realmente consuntivati (AC), perveniamo alla conclusione (diametralmente opposta a quella tratta in precedenza) che il nostro progetto presenta, alla data, uno scostamento economico sfavorevole dovuto a una sensibile lievitazione dei costi unitari previsti. I termini percentuali tale scostamento ammonta al: (370 – 420)/370 x 100 = -13,5% Dunque, l’EV è utilizzato per misurare il reale progresso dei progetti e tiene conto del lavoro completato, del tempo necessario e dei costi sostenuti per completare tale lavoro, mettendoli a confronto con il budget (cost baseline) e il calendario originale (schedule baseline). Confrontando poi il valore di EV con il costo totale stimato in sede previsionale alla stessa data (PV), mettendo cioè a raffronto la quantità di prodotto effettivamente realizzata con quella che si era previsto di realizzare nello stesso periodo, entrambe valorizzate ai costi stimati nel preventivo esecutivo, si ottiene un valore che dimensiona economicamente lo scostamento temporale (ritardo o anticipo) cumulato sul progetto fino alla data dell’osservazione. L’importo così calcolato, infatti, a
  • 102.
    seconda che presenti,rispettivamente un segno negativo o positivo, rappresenta la valorizzazione del lavoro che, alla data, non è stato ancora svolto o che, al contrario, ha anticipato la produzione prefigurata in sede di pianificazione inziale. Nell’esempio: 95 EV = 370 e VP = 450 Da cui SV = EV – VP = 370 – 450 = -80 Il segno negativo della differenza denuncia un ritardo nell’iter realizzativo. L’introduzione del parametro EV consente dunque al P.M. di effettuare, in corrispondenza di ogni Time Now, una valutazione oggettiva dell’andamento dei lavori. L’efficienza e l’efficacia raggiunte dalle risorse umane e tecnologiche allocate sulle diverse attività operative vengono, infatti, non soltanto evidenziate con precisione, ma anche esattamente dimensionate in termini economici. Il contenimento dei costi economici di produzione può essere considerato, ad esempio, come indice significativo dell’efficienza dimostrata dagli enti coinvolti nell’iter realizzativo, e la differenza EV – AC = CV ne misura l’effettiva dimensione. Tenendo conto, poi, che la baseline di progetto rappresenta, di fatto, il prevedibile andamento del programma produttivo, la differenza tra il valore di EV e quello stimato dalla curva PV al Time Now (EV – PV = SV) misurando lo scostamento verificatosi tra la produzione reale e quella pianificata, costituisce un indice del rispetto del programma operativo e quindi, in generale, del livello di efficacia raggiunto. L’utilizzo delle due variabili CV e SV può rilevarsi, perciò, assai utile per effettuare una prima valutazione del livello di efficienza e di efficacia presentato da un progetto, mentre il ricorso a una semplicissima analisi grafica può fornire una immediata percezione.
  • 103.
    2° quadr. 1°quadr. SPESO - FATTO + Se si riportano su un piano cartesiano i valori assunti dai parametri CV e SV (rispettivamente sull’asse delle ordinate e su quelle delle ascisse), lo status del progetto può essere rappresentato da un punto S il quale, a seconda che le due coordinate che lo identificano assumono valori positivi o negativi, si posiziona in uno o nell’altro dei quattro quadranti. In particolare: A) 1° quadrante: le due variabili presentano entrambe segno positivo. Ciò significa che i costi unitari realmente sostenuti fino alla data dell’elaborazione sono risultati inferiori a quelli inizialmente preventivati e che, inoltre, la quantità di prodotto finito già disponibile è superiore a quella che ci si aspettava di poter realizzare entro la stessa data. Siamo cioè nella situazione migliore possibile quella cioè nella quale si è speso di meno e si è prodotto di più. B) 2° quadrante: la variabile CV ha segno positivo, mentre la variabile SV è negativa. In questo caso possiamo soltanto affermare che il progetto denuncia un certo ritardo nell’esecuzione delle opere, mentre nulla si può dire senza ulteriori indagini, circa l’andamento dei costi unitari. Se è vero, infatti che si è speso meno del preventivo, è altrettanto vero che si è anche realizzato meno del preventivo. Le due variabili, da sole, 96 SV CV SPESO - FATTO - SPESO + FATTO + SPESO + FATTO - 3° quadr. 4° quadr.
  • 104.
    non sono quindisufficienti a stabilire se la contrazione dei costi è dovuta unicamente alla mancata realizzazione di una certa quantità di prodotto o se, oltre al ritardo nel programma dei lavori, si sono magari anche verificati degli aumenti nei costi unitari stimati in sede preventiva; C) 3° quadrante: siamo nella situazione peggiore. Le due variabili assumono valori negativi e dunque oltre al ritardo sul programma operativo, la quantità di prodotto realizzata fino alla data è anche costata più del previsto. In altre parole, si è speso di più per fare di meno. D) 4° quadrante: le variabili sono positive e quindi si è fatto di più ma si è anche speso di più. Mentre possiamo affermare con certezza che il progetto si trova, in questo caso, in anticipo sul programma lavori, nulla si può affermare circa l’andamento dei costi unitari. Se è logico, infatti che, come diretta conseguenza della maggior quantità di prodotto realizzato, l’ammontare totale dei costi sostenuti fino alla data risulti superiore a quello stimato inizialmente, prima di poter affermare che si sono mantenuti i vincoli economici di budget occorre ancora verificare se l’incremento rilevato corrisponde o meno al costo della maggior quantità di prodotto realizzato. 97 EFFICIENZA EFFICACIA 1° quadrante Buona Buona 2° quadrante ??? Scarsa 3° quadrante Scarsa Scarsa 4° quadrante ??? Buona
  • 105.
    Da un puntodi vista grafico abbiamo visto che la baseline dei costi non è altro che rappresentato dalla curva BCWS (PV). Una volta che il progetto è cominciato, è necessario tenerne sotto controllo l’avanzamento, non solo dei lavori e delle performance tecniche (PV), ma anche dei costi per poter eventualmente intervenire in tempo utile. Il Cost Control viene condotto utilizzando, oltre alla baseline, altre due curve simile alla baseline: • La curva ACWP (AC), curva del lavoro effettivamente realizzato e a costi effettivi attuali; • BCWP (EV), curva del lavoro effettivamente realizzato, ma a costi di budget (a costi 98 previsti) Curva del controllo dei costi di progetto rispetto al budget La curva (AC), considerando sia i costi che i tempi effettivi, è la curva del consuntivo e si pone quindi in antitesi con la baseline (PV) che è la curva del preventivo. Tuttavia, per effettuare l’analisi degli scostamenti dal budget in corso d’opera, cioè senza dover attendere la conclusione del progetto, non sono sufficienti le AC e la PV, ma serve una terza curva – la EV – ibrida fra le due precedenti, che consideri sì il lavoro effettuato, ma a costi di budget: a costi di budget, infatti, una minore spesa manifesta già in corso di progetto un ritardo temporale dei lavori.
  • 106.
    La necessità di3 curve per analizzare gli scostamenti dal budget in fase di controllo-avanzamenti ci porta a fare delle considerazioni: a una certa data intermedia (data di rilevamento) la AC non è nota per la sua parte successiva; non solo, a quella data si potrebbe aver speso quanto previsto (cioè essere AC e baseline sulla stessa ordinata) e tuttavia aver fatto meno lavoro del previsto, con costi però superiori. Ecco allora che la EV fa vedere quanto avrei dovuto spendere a costi di budget per i lavoro effettivamente svolto: se ad es. alla data del rilevamento la EV sta sotto alla baseline, so che – essendo i costi in entrambi i casi quelli del preventivo – se ho speso di meno vuol dire che ho fatto meno lavoro. In figura viene evidenziato il caso classico di sforo sui costi e contestualmente di ritardo sui tempi: infatti la AC sta sopra e la EV sta sotto rispetto alla baseline PV. Alla data del rilevamento, la differenza di ordinata tra AC e EV misura lo sforo complessivo sui costi (COST VARIANCE – CV), mentre la differenza tra baseline PV e la EV indica il ritardo temporale (SCHEDULE VARIANCE – SV) per quanto espresso in termini di costi. In fase di avanzamento, sarebbe, infatti fuorviante considerare come CV la sola differenza tra AC e baseline PV, in quanto questa sarebbe propria solamente se i lavori procedessero con perfetto rispetto dei tempi. La SV offre una stima in corso d’opera dello sforo sui costi, per la parte ancora non evidenziata dalle uscite di cassa e dovuta semplicemente al fatto che alcune spese non sono state ancora sostenute perché non sono state iniziate le relative attività. E’ anche possibile calcolare il ritardo temporale come differenza fra tempo pianificato (SCHEDULE TIME – ST) e tempo utilizzato per eseguire il lavoro (ACTUAL TIME – AT). 99
  • 107.
    100 Applichiamo unaltro esempio:
  • 108.
  • 109.
    102 Riprendiamo itre parametri visti prima: 1) BCWS (PV) o Baseline del progetto: che rappresenta la curva CUMULATA dei costi stimati in sede di pianificazione iniziale che abbiamo visto come si calcola e come si disegna. I valori sono noti in quanto provengono da elementi di progetto (preventivo stimato, tempi stimati); 2) ACWP (AC) o Actual Cost: che rappresenta la curva CUMULATA dei costi effettivamente sostenuti, fino al tempo T* (data del rilevamento), o con maggior precisione di quelli che, alla stessa data, risultano già impegnati sul progetto; Tali valori li conosciamo a partire dall’inizio dei lavori e fino al tempo T* (data del rilevamento) una volta sentiti i relativi responsabili delle WP. 3) BCWP (EV) o Earned Value: curva cumulata dei costi di budget (previsti) delle quantità effettivamente realizzate fino alla data T* e cioè quanta attività è stato svolto: moltiplicando il PPC (percentuale di completamento fisico) x il budget (progetto) dell’attività. Magari può risultare che EV risulti inferiore sia ad AC che al PV al tempo T*. Abbiamo visto come l’analisi integrata tempi-costi sia possibile solo grazie all’introduzione del terzo parametro che, omogeneizzandosi con gli altri due, ne rende direttamente confrontabili i rispettivi valori puntuali. Riportando dunque su uno stesso grafico le tre funzioni in argomento, si può disporre di una visione completa, sintetica e, al tempo stesso, incisiva, del reale andamento seguito dal progetto fino al Time Now (T*). Il confronto operato tra le tre relazioni, reso agevole dalla loro contemporanea presenza sullo stesso grafico, consente, inoltre, di individuare facilmente gli eventuali scostamenti dal programma originale. La mutua disposizione occupata sul piano cartesiano dalle tre funzioni e, di conseguenza, la differenza algebrica dei valori immediatamente percepibili e, al tempo stesso, dimensionabili con estrema precisione, gli scostamenti presentati dal progetto in corrispondenza di ciascuna data di elaborazione.
  • 110.
    103 In particolarefacendo riferimento alla figura seguente: PV EV AC Il Delta relativo ai costi è rappresentato dal segmento verticale BC che, in corrispondenza del Time Now, intercetta le due funzioni EV e AC. Il punto C mi rappresenta il costo al tempo T del lavoro effettivamente realizzato (AC) mentre il punto B mi rappresenta la % di lavoro effettivamente realizzata rapportata al budget di progetto (EV); per cui essendo EV di AC questo mi sta dicendo che per il lavoro effettivamente realizzato, rapportato al budget, sto effettivamente spendendo di meno in quanto AC è inferiore. Il ritardo (o l’anticipo), espresso nell’unità di misura utilizzata per a scala temporale, è evidenziato dal segmento AB che, mantenendosi parallelo all’asse delle ascisse, congiunge il valore puntuale della EV cumulato alla data con la curva che rappresenta la stima iniziale dei costi. In questo caso l’EV ci dice che il programma di realizzazione dello scopo della fornitura è in ritardo (cioè la quantità di prodotto effettivamente realizzata alla data T, la cui valorizzazione è rappresentato dal punto B della figura, doveva, infatti essere già disponibile alla data corrispondente all’ascissa del punto A). Cioè il lavoro programmato (Baseline) rilevato al tempo T lo si doveva fare prima e non al tempo T. Questo dunque ci dice che è vero che il progetto sta avendo costi inferiori, tuttavia è allo stesso tempo in ritardo.
  • 111.
    104 Nel casoin esempio i valori assunti dalle tre curve alla data dell’elaborazione risultano: BCWS BCWP ACWP Ovvero PV EV AC Vediamo qualche altro esempio: AC EV In figura si riporta il caso nel quale i valori assunti al tempo T delle tre variabili si dispongono secondo una scala che assegna al BCWS (PV) l’importo maggiore, ma che poi scambia tra di loro, rispetto all’esempio precedente, l’ordine delle altre due grandezze. In particolare risulta: BCWS ACWP BCWP Ovvero PV AC EV PV
  • 112.
    Come nel casoprecedente, anche qui siamo di fronte a un progetto che denuncia un notevole ritardo nella realizzazione del prodotto oggetto della fornitura (l’entità di tale ritardo è pari alla lunghezza del segmento AB), e inoltre sono stati usati sostenuti costi superiori a quelli preventivati (l’incremento delle spese è rappresentato dal segmento CB in figura). 105 Qui ci troviamo di fronte al caso peggiore: si è speso di più e si è prodotto meno del previsto. Come contrapposto all’esempio visto effettuiamo l’analisi delle varianze di un progetto che al tempo T presenta una situazione come quella riportata in figura di seguito: AC EV In questo caso i tre valori si dispongono secondo la seguente scala: BCWP ACWP BCWS Ovvero EV AC PV PV Pe cui il progetto è in anticipo (al tempo T infatti, risulta già disponibile una quantità di prodotto che, in sede di stesura del preventivo esecutivo (PV), si riteneva di poter realizzare soltanto alla data corrispondente all’ascissa del punto A), inoltre i costi sostenuti sono stati inferiori a quelli stimati inizialmente (il risparmio ottenuto è pari all’ampiezza del segmento BC).
  • 113.
    106 Dall’esame dellafigura successiva cosa abbiamo, invece: AC EV Nel caso in esame vale la relazione: ACWP BCWP BCWS Ovvero AC EV PV PV E quindi mentre il programma dei lavori risulta in anticipo (il segmento BA ne dimensiona l’ampiezza), i costi realmente sostenuti si sono rilevati superiori (differenza di ordinate dei punti C e B). Da notare che il confronto per la performance del progetto NON va fatta tra AC e PV, bensì tra EV-AC ed EV-PV Risulterebbe sbagliato dire che essendo AC PV allora vuol dire che sto spendendo di più. Lo spendere di più o di meno dipende dal confronto tra EV ed AC: se EV è di AC vuol dire che sto spendendo di meno; Invece realizzare di più o di meno dipende dal confronto tra EV e PV: se EV di PV vuol dire che sto realizzando di più. Quindi la EV è un indicatore di performance valido per il progetto in esame.
  • 114.
    107 L’AC èa curva cumulativa del lavoro effettivamente realizzato e a costi effettivi. Il PV è la curva cumulativa del lavoro da realizzare a costo di budget Il costo (PV) che, in sede previsionale, si era previsto di dover sostenere a una certa data non è direttamente confortabile con il costo (AC) che, alla stessa data, è stato effettivamente sostenuto, in quanto i due importi non si riferiscono, in generale, alla medesima quantità di prodotto realizzato. In tale caso non si tiene conto della correlazione esistente tra i costi realmente sostenuti ed il lavoro effettivamente svolto. Proprio per tale motivo subentra l’EV cioè la valorizzazione di quella porzione dello scopo della fornitura che, alla data, è già stata realizzata e che, proprio per questa ragione, si può considerare “guadagnata” dal progetto. Ricapitolando gli indicatori grafici di performance con la tecnica dell’EV sono:
  • 115.
    108 Con leseguenti formule applicative:
  • 116.
    109 E icasi che si possono presentare nella pratica tecnica:
  • 117.
  • 118.
    111 Un altromodo di rappresentare l’analisi delle performance di tempo e di costo:
  • 119.
    112 Rappresentazione graficadelle curve AC – EV - PV La curva ad “S” è la baseline il cui punto finale è il BAC – Budget at Completion e ogni punto della curva è il PV (Planned Value). Da cui il BAC non è altro che il PV di fine progetto. Andiamo a fare un controllo programmato sul progetto al tempo T*. Al tempo T* cosa mi viene detto? Secondo quella che era la mia pianificazione mi sarei dovuto trovare sul punto PV = 400. Ma come sta andando realmente il progetto? andando a domandare a chi sta lavorando sul progetto ci dice che al tempo T* il lavoro effettivamente realizzato è pari a AC = 370 che è minore del costo che mi aspettavo di avere secondo la mia pianificazione a PV = 400. In più ho chiesto ai responsabili delle WP quanta attività hanno svolto: moltiplicando il PPC (percentuale di completamento fisico) x il budget dell’attività = EV che risulta inferiore sia ad AC che al PV al tempo T*. Tutti questi sono valori identificati al tempo T*. Il valore dell’’EV (BCWP) cosa mi sta dicendo? Esso deriva da quella che è una valutazione della percentuale di completamento fisico del lavoro e quindi mi indica che al tempio T* spendendo 370, secondo la pianificazione mi dovevo trovare ________ in
  • 120.
    realtà dalle informazionitirate fuori dal progetto capisco che al tempo T* pur spendendo 370 è come se, rapportato al budget, avessi completato il lavoro di progetto che mi avrebbe permesso di arrivare fino al punto A. Rispetto al budget in funzione di quello realmente realizzato, ad oggi al tempo T* mi trovo in realtà su una posizione della curva ad “S” che non avrei dovuto raggiungere al tempo T*, bensì in un momento precedente. Quello realizzato, rapportato al budget, è rappresentavo del punto A e non di quello pianificato. Quindi l’EV mi sta dicendo che ad oggi (T*) per il lavoro che è stato fatto deve corrispondere al punto A che ci dovevo arrivare non al tempo T* spendendo il valore di AC = 370, ma a un tempo inferiore spendendo il valore pari all’EV. Quindi sto spendendo di più di quello che avrei dovuto spendere per il lavoro che ho fatto (CV= EV – AC) e cioè sto spendendo AC. In più a livello di tempo ad oggi ho fatto una quantità di lavoro che sulla mia curva “S” corrispondeva ad un tempo T T*. Questa quantità di tempo che mi rappresenta il ritardo, cioè il lavoro che avrei dovuto fare ma che ancora non ho fatto, si esprime in funzione del ritardo di accumulo. Mentre da un punto di vista dei costi è immediata l’interpretazione: in questo momento sto spendendo di più di quello che avrei dovuto spendere in funzione del lavoro che ho fatto, e siccome il lavoro che dovrò fare anche per completare il progetto è noto, il CV è molto vicino al possibile aumento di costi che avrà il mio progetto. La rappresentazione del Ϫt è altrettanto significativo riguardo i tempi di quello che potrebbe essere un ritardo nella data di consegna del progetto? Cioè con una rilevazione fatta oggi al tempo T* il Ϫt può essere un indicatore del ritardo complessivo del progetto? Dal punto di vista dei tempi non tutte le attività sono uguali. Dipende se il Ϫt è stato accumulato su attività critiche oppure no. E comunque è un indicatore innegabile del fatto che mi trovo in ritardo per la realizzazione del lavoro che fino ad oggi ho realizzato. Ma quel lavoro è un lavoro che si realizza su attività critiche o non critiche. Quindi relativamente al lavoro che dovevo fare sicuramente siamo in ritardo, ma il ritardo che realmente mi si ripropone sulla scala temporale di un eventuale ritardo di progetto non è detto che sia tutto il Ϫt calcolato, in quanti magari siamo in ritardo su un lavoro su attività non critiche. 113
  • 121.
    Per i costiinvece ho sicuramente speso di più. Siccome da un punto di vista dei costi le attività sono tutte uguali e tutto il pezzo di curva della Baseline deve essere ancora realizzato dopo il tempo T* teoricamente il CV me lo posso proiettare come aumento dei costi che avrò fino alla fine del progetto se dal tempo T* in poi le cose andranno come dovranno andare. 114 Tra gli altri STRUMENTI E TECNICHE abbiamo anche la: – PREVISIONE DEI COSTI A FINIRE (Cost Forecasting) – Stime al Completamento La valutazione dello stato di avanzamento presentato dal progetto al Time Now rappresenta per il P.M. un elemento di conoscenza essenziale non tanto perché gli consente di misurare gli scostamenti economico-temporali già verificatesi in corso d’opera (e sui quali, proprio perché sono già accaduti, non può più esistere possibilità di intervento), ma quanto, in base alle informazioni ottenute, il responsabile di progetto è in grado di prefigurare la prevedibile evoluzione futura di eventi sui quali, al contrario, ha ancora la possibilità di incidere. Tre sono le domande elementari alle quali il P.M. deve sforzarsi di fornire una risposta attendibile: 1) Quanto lavoro resta da fare? 2) Quando potrà essere fatto? 3) Con quante e quali risorse? di conseguenza, ad ogni Time Now, le tre grandezze che debbono essere valutate relativamente a tutte le attività che, alla stessa data, non si sono ancora concluse, sono rispettivamente: 1) La quantità di prodotto non ancora realizzato; 2) Il tempo necessario per completare la realizzazione; 3) I costi delle risorse che verranno utilizzate. La valutazione della prima grandezza non presenta, in generale, particolari difficoltà. Per ciascuna delle attività operative che, al Time Now non sono ancora iniziate, la quantità di prodotto coincide con quella prevista in sede di stesura del preventivo esecutivo, mentre per quelle che, alla stessa data, risultano ancora in corso di implementazione, la quantità di prodotto che resta da realizzare è ottenuta come differenza tra la quantità totale prevista in sede di pianificazione
  • 122.
    iniziale e quellagià realizzata fino alla data dell’elaborazione, valutata quest’ultima, in base ai criteri di misurazione dello stato di avanzamento visto prima. La sommatoria delle singole quantità così determinate fornisce la quantità totale di prodotto ce resta ancora da realizzare per il completamento dello scopo della fornitura. Se, tutto sommato, è abbastanza semplice valutare la quantità di prodotto e se è anche vero che il risultato che si ottiene applicando il procedimento appena descritto è comunque caratterizzato da un alto livello di correttezza, altrettanto non può dirsi per quanto riguarda la stima delle altre due grandezze (il tempo ed i costi). Tali grandezze sono tra loro intimamente correlate, nel senso che la stima dei costi che si prevede dovranno ancora essere sostenuti per completare il ciclo realizzativo del progetto non può prescindere dalla valutazione del periodo di tempo che si ritiene ancora necessario per portare a termine i lavori. L’ammontare totale delle spese, infatti, può essere determinato unicamente facendo contemporaneo riferimento sia alla quantità delle singole risorse delle quali si prevede l’impiego, sia al periodo di tempo durante il quale le stesse verranno prevedibilmente allocate sulle singole attività operative. Mentre quantità e tipologia delle risorse risultano, in genere, abbastanza ben definite, i tempi di realizzazione sono invece molto più difficilmente prevedibili in quanto risentono in misura determinante delle peculiari condizioni al contorno che via via si determinano in corso d’opera. Soprattutto se si tratta di risorse umane, relativamente alle quali diventa fondamentale la variabile disponibilità personale nei confronti dell’attività lavorativa, possono entrare in gioco fattori contingenti capaci di influire in misura anche determinante sulla produttività attesa e, di conseguenza, sui tempi in prevedibile attuazione. Le previsioni a finire permettono di ottenere stime sul costo finale del progetto, partendo dalle informazioni e dalle conoscenze disponibili al momento della previsione ossia dalle prestazioni rilevate. 115
  • 123.
    Le tecniche diprevisione ed i parametri dell’EV aiutano a valutare il costo o la quantità di lavoro necessari per completare le attività schedulate, cioè la stima al completamento (EAC) e la stima a finire (ETC) 116 Tali grandezze sono: 1) ETC (estimate to complete): stima dei costi stimati per il completamento residuo del progetto rilevato alla data di avanzamento, ovvero quanto stimiamo di dover ancora spendere; 2) EAC (estimate at Completion): rappresenta la stima rivista del budget totale necessario per completare il progetto; Faccio delle stime su come andrà il progetto dal momento della rilevazione in poi e sono stime soggettive (ETC), oppure utilizzo il metodo dell’EV che in qualche modo oggettivizza quelle che sono le regole che decidiamo di implementare per fare le previsioni sul nostro progetto (EAC). Partendo dal presupposto che alla data di avanzamento è stato effettivamente spesa una quantità di denaro pari ad AC, il rapporto tra EAC ed ETC è: EAC = AC + ETC Essendo AC un valore reale, la stima di EAC dipende fortemente da come viene valutato ETC. Esistono quattro metodi di stima per i calcolo di EAC, in funzione di come si calcola ETC Calcolo dell’ETC: 1) Stima non calcolata e indipendente di tutto il lavoro residuo, che tiene conto delle prestazioni o di ciò che le risorse hanno prodotto. Questo metodo di stima si chiama anche metodo Botton-Up). Cioè il responsabile del WP mi ha detto che fino ad oggi ha speso una certa cifra, mi dice che da oggi in poi, secondo le sue previsioni sarà necessario per completare i progetto con una certa quantità di denaro, servendosi del team di progetto e andando a valutare tutte le attività non ancora svolte. 2) Stima basata sugli scostamenti atipici: viene utilizzato di preferenza quando gli scostamenti correnti sono considerati atipici e il gruppo di progetto prevede che scostamenti simili non siano destinati a ripetersi in futuro. Si intende cioè dare una stima su quello che è il costo necessario per finire il progetto ipotizzando che le motivazioni che hanno portato al verificarsi degli scostamenti, nel momento in cui io vado ad effettuare il controllo, siano state atipiche, cioè si siano presentate tra il tempo T0 ed il tempo T* per motivazioni particolari (contingenti)
  • 124.
    di tale periodo,ma che verosimilmente non mi aspetto che queste problematiche mi si ripresentino in futuro. In tal caso la formula da applicare è: 117 ETC = BAC – EV (Quanto ancora dobbiamo spendere) Previsione del costo a fine progetto basata sui costi previsti: le differenze o inefficienze passate non sono rappresentative delle performance future e dunque eventuali scostamenti sono considerati atipici. Graficamente non o altro che una traslazione del lavoro pianificato (PV) a partire dal valore dell’EV. 3) Stima basata sugli scostamenti tipici: cioè le problematiche che ho rilevato sul progetto fino ad oggi e che mi hanno portato a spendere di più, mi aspetto che si riproporranno in futuro. E quindi divido l’ETC calcolato prima per il CPI (Cost performance index) che come abbiamo visto se è 1 era una situazione negativa e se lo vado a mettere al denominatore una quantità inferiore di 1 il rapporto aumenta e quindi è come dire che tutto ciò che mi ha creato costi maggiori e che ho sostenuto fino ad oggi per certe motivazioni, mi aspetto che si riproporranno in futuro. E quindi inserisco nell’ETC un elemento che mi permette di valutare questo scostamento avuto in un certo momento e che mi aspetto si ripeterà in futuro. ETC = (BAC – EV) / CPI In definitiva è una previsione del costo a fine progetto basata sulle performance di costo: le efficienze o inefficienze di costo passate sono rappresentative delle performance future e dunque eventuali scostamenti sono considerati tipici (peculiari) del progetto. 4) Stima basata su SPI e CPI: visto che ci siamo calcolati anche il valore dell’SPI che è sempre un indice che deriva da parametri economici e rappresenta un ritardo e che in qualche modo ci dice che non si sta lavorando come si deve. Il gruppo di progetto prevede cioè che i costi futuri saranno influenzati anche dall’andamento della schedulazione: ETC = (BAC – EV) /(CPI x SPI)
  • 125.
    E’ una previsionedel costo a fine progetto basata sulle performance di costo e di tempo: le efficienze o inefficienze di costo e di tempo passate sono rappresentative della performance future e dunque eventuali scostamenti sono considerati peculiari del progetto. I calcolo dell’EAC risulta immediato nel momento in cui sappiamo che esso è uguale alla formula vista prima: 118 EAC = AC + ETC Che è quell’informazione che mi dice alla fine il progetto, in totale, quanto mi costerà? Vedi che a quello che si valuta essere il costo necessario da sostenere e per completare il progetto dal tempo T* in poi, tale informazione mi parte da una nuova origine che è appunto il tempo T* in corrispondenza dell’AC. Quindi quello che si spenderà in totale sarà pari a quello che prevedo di spendere per completare il pezzo di lavoro rimasto più quello che si è speso effettivamente fino ad oggi. E’ come se stessi traslando al curva rimanete a partire dalla nuova origine che è pari al valore di AC in quel momento. Quindi le formule per il calcolo di EAC sono simili a quelle viste in precedenza per il calcolo di ETC ma con l’aggiunta di AC. 1) Usando il budget residuo: gli scostamenti correnti sono considerati atipici e il gruppo di progetto prevede che scostamenti simili non siano destinati a ripetersi in futuro EAC = AC + (BAC – EV) Questo metodo prevede che, a prescindere da come è andato il progetto a oggi 8efficienza positiva o negativa), la parte rimanente si realizzi secondo i costi pianificati in origine. Infatti AC è quanto è stato speso a oggi. BAC è il budget totale originale ed EV è il valore ai costi di budget di quanto è stato realizzato a oggi: quindi BAC – EV è quanto ancora dobbiamo realizzare. 2) Stima di EAC mediante CPI (mediante la performance di costo): gli scostamenti correnti sono tipici ed il gruppo di progetto prevede che siano indicativi di quelli futuri EAC = AC + (BAC-EV)/CPI = BAC/CPI
  • 126.
    Questo metodo presupponeche quanto accaduto al progetto in termini di costi, ovvero la sua efficienza (CPI), continui ad accadere. Viene quindi applicato il trend attuale CPI al budget originale. In questo caso un CPI negativo porta a un costo stimato residuo superiore al budget originario BAC, mentre un CPI positivo porta a una riduzione della nuova stima rispetto a quella originaria. Nell’ipotesi di CPI = 1, ovvero il progetto è perfettamente in linea con i costi, risulterà EAC = BAC che coincide con un’assenza di revisione del budget totale. 3) Stima di EAC mediante SPI e CPI (mediante la performance di costo e tempi): gli scostamenti 119 correnti, sia dei tempi che dei costi, indicativi di quelli futuri EAC = AC + (BAC – EV)/(CPI x SPI) Questo metodo tiene in conto sia l’indice d’efficienza dei costi che quello dei tempi e risulta utile quando la schedulazione del progetto influenza il costo previsto dell’impegno futuro del progetto. In questa formula AC è quanto è stato speso a oggi, BAC-EV equivale a quanto secondo piano deve essere ancora speso e CPI x SPI è il correttore che mette in campo sia il trend dei tempi che dei costi. La formula si usa quando le variazioni intervenute devono essere considerate confermate per tutto il lavoro rimanente (conferma del trend economico e temporale) In pratica, l’elaborazione delle stime temporali ed economiche effettuate, al Time Now, dai responsabili operativi consente di disegnare un tratto della curva progressiva dei costi che, partendo dal punto C (punto al tempo T* della curva AC), evidenzia con i suo punto terminale un nuovo valore le cui coordinate esprimono la previsione più attuale dei tempi e costi complessivi del progetto (da notare che in alcuni testi per valore di LRE si indica il valore di EAC).
  • 127.
    La Baseline diprogetto, che nel grafico è riportato a tratto nero continuo, rappresenta la distribuzione temprale dei costi cumulati così come erano stati previsti in sede di stesura del preventivo esecutivo, e pertanto l’ascissa e l’ordinata del suo punto finale (BAC) misurano rispettivamente, i periodo di tempo totale e i costi complessivi stimati in quella sede. 120
  • 128.
  • 129.
  • 130.
  • 131.
    124 N.B. altredenominazioni e formule dell’Earned Value
  • 132.
    125 Tra gliSTRUMENTI E TECNICHE abbiamo ancora: INDICE DI EFFICIENZA AL COMPLETAMENTO – TCPI – (To Complete Performance Index) Indica sostanzialmente la proiezione di quelle che devono essere le performance del progetto dal Time Now (o stato di avanzamento dei lavori) fino alla fine del progetto finalizzato al raggiungimento di un certo obiettivo di performance che sia il raggiungimento del BAC inizialmente preventivato ovvero del valore di EAC che è la nuova stima totale di costi del progetto che faccio oggi con le informazioni a disposizione sulla base di quanto ho già effettivamente escluso dal progetto. Quindi il TCPI è un indice in grado di dare una visione futura del l livello di performance che deve essere raggiunto, a livello di costi, per portare, ad es., un progetto in linea con il budget. Considerato che il CPI è un indicatore di prestazione di costo passato, il TCPI ha il suo focus sui risultati futuri. Il TCPI lavora in collaborazione con il CPI. Il CPI = (EV / AC) è un indice di performance, che si basa sui risultati che non possono essere più cambiati. Le opportunità di miglioramento (meno) sono illustrati mediante il TCPI le cui formule sono: (sempre in formato monetario) 1) TCPI = (BAC – EV ) / (BAC – AC) = Lavoro rimanente / Fondi rimanenti Indice basato sul BAC – nel momento in cui vogliamo riportare il progetto in linea con le previsioni; 2) TCPI = (BAC – EV ) / (EAC – AC) Indice basato su EAC – nel momento in cui vogliamo raggiungere la nuova stima totale di costi del progetto (EAC) E’ ovvio che se il budget totale viene rivisto e viene approvata la nuova stima EAC, le due formule coincidono in quanto la curva con l’§EAC finale diventa la nuova baseline. Il TCPI è uno degli indicatori che possono supportare il P.M. nella valutazione della stima a finire dei costi del progetto e nel successivo processo di presa di decisione; un TCPI molto maggiore di 1 rappresenta una situazione molto ambiziosa, ovvero un rientro al valore di baseline dei costi del progetto molto difficile da realizzare. Il TCPI inoltre può essere utilizzato dal P.M. per comprendere gli sforzi che dovranno essere profusi dal team di progetto dal momento del monitoraggio sino alla conclusione del progetto.
  • 133.
    REVISIONI DELLE PRESTAZIONI:incontri, riunioni; prevedono un confronto tra le prestazioni dei costi nel tempo, le attività schedulate o i W.P. che hanno superato o sotto-utilizzato il loro budget (valore pianificato), le milestone previste e le milestone raggiunte. Tali riunioni servono per valutare lo stato e l’andamento delle attività schedulate, dei W.P. o dei punti di controllo. 126 Tale tecnica consiste solitamente: Nell’analisi dello scostamento – visto in precedenza Nelle prestazioni dell’Earned Value che comunque è a supporto dell’analisi dello scostamento, Nell’Analisi delle tendenze – consiste nel fare delle considerazione su quello che è stato l’andamento delle prestazioni nel tempo. Difatti quando andiamo ad applicare i metodo dell’EV e facciamo una foto di come sta andando il progetto oggi, tale foto è puntuale al tempo T* ed è aggiornata, indipendentemente di come è andato il passato (positivo o negativo). E’ importante sottolineare il fatto che una lettura soltanto puntuale (cioè solo ad un Time Now) di tali valori avrebbe poco senso o, peggio ancora, rischierebbe, almeno in qualche caso, di fornire una visione distorta della realtà. E’ consigliabile pertanto, non trarre conclusioni affrettate, sulla base dei risultati forniti dalle singole elaborazioni, ma considerare, piuttosto, le modalità di evoluzione che i valori in oggetto hanno subito, nel tempo, a partire dall’inizio delle attività operative. Il grafico di seguito, ad es, denuncia una situazione allarmante per quanto concerne i termini di consegna della fornitura: sin dalle fasi iniziali, infatti, si nota una tendenza al ritardo che, per di più, si amplifica con il passare del tempo.
  • 134.
    La figura seguente,invece, mostra l’andamento del Performance Factor di un progetto la cui efficienza non solo si mantiene superiore ai livelli inizialmente previsti, ma tende addirittura a migliorare man mano che si procede nell’iter realizzativo. Nella realtà operativa è molto più probabile che i valori del time Index e del Performance Factor oscillino, nel tempo, attorno al valore unitario mostrando un andamento del tipo riportato di seguito: 127
  • 135.
    Performance Factor TimeIndex In corrispondenza di singole elaborazioni il valore degli indici può anche discostarsi, in senso negativo, da quello ottimale: l’importante è che, nel tempo, e quindi come “tendenza”, il loro andamento risulti, nel complesso accettabile. Il Performance Factor e il Time Index sono due indicatori dell’andamento economico e temporale del progetto. Il primo evidenzia lo scostamento tra il costo preventivato e quello consuntivo, mentre il secondo evidenzia l’anticipo o il ritardo del ciclo di produzione rispetto al piano originale. 128 Altri strumenti e tecniche:
  • 136.
    129 OUTPU DELPROCESSO “CONTROLLARE I COSTI” INFOFRMAZIONI SULLO STATO DI AVANZAMENTO DEL LAVORO I valori calcolati con il metodo dell’EV : SV, CV, SPI e CPI calcolati per i componenti della WBS, in particolare i W.P. ed i punti di controllo, vengono documentati e comunicati agli Stakeholder PREVISONE DEI COSTI – Vengono determinati e comunicati agli Stakeholder i valori dell’EAC e dell’ETC calcolati ovvero stimati dalla Performance organization. RICHIESTE DI MODIFICA – l’analisi dell’andamento del progetto può generare richieste di modifiche della baseline dei costi, ovvero richieste di azioni correttive o preventive per influire sull’andamento del progetto. Le richieste di modifica vengono analizzate e gestite mediante il processo “eseguire il controllo integrato delle modifiche” (area di conoscenza “Gestione dell’Integrazione del Progetto”). AGGIORNAMETI DEL PIANO DI PROJECT MANAGEMENT- gli elementi del Piano di Project Management che possono essere aggiornati sono: o La Baseline dei Costi o Il Piano di Gestione dei Costi AGGIORNAMENTI DEI DOCUMENTI DI PROGETTO – i documenti di progetto che possono essere aggiornati sono: o Le stime dei costi o Le basi delle stime AGGIORNAMENTI DEGLI ASSET DEI PROCESSI ORGANIZZATIVI – Asset che possono essere aggiornati a seguito del processo “Controllare i Costi”, fanno principalmente riferimento a: o Cause degli scostamenti o Azioni correttive identificate (con descrizione delle motivazioni di scelta) o Lesson learned ESERCIZIO 1: Supponiamo di avere già un Project Charter cha ha già ufficializzato l’avvio del progetto, abbiamo individuato gli stakeholder ed individuato i requisiti nonché scritto l’ambito del nostro progetto con i vincoli di tutti i tipi ed alla fine è venuto fuori che il nostro progetto è costituito dalle seguenti
  • 137.
    attività: per ciascunaattività avevamo individuato le risorse occorrenti e da cui escono fuori le durate. Le attività di cui conosco le risorse hanno anche un certo costo. Inolte abbiamo fatto delle analisi che ci hanno permesso di capire aggiungendo eventualmente delle risorse più performanti ovvero di diversa quantità abbiamo tirato fuori la durata in caso di applicazione del crashing (finalizzata a ridurre le tempistiche di progetto). Se l’attività A passa da una durata di 4 a 3 ed il costo unitario di crashing è 10 vuol dire che avendo guadagnato 1 giorno di tempo il costo totale dell’attività è 120. Ad esempio per l’attività D la cui durata mi passa da 5 a 3 con un guadagno di 2 giorni ed un costo unitario di crash pari a 15, da cui 15x2 = 30 e quindi 30 + 120 (costo iniziale) = 150 (costo attività crashata) 130 La relazione di dipendenza è F – I I progetto inizia il giorno 1 – Applicare il metodo PDM per la rappresentazione grafica del progetto. Attività PREDEC. DURATA COSTO Dur. (Crash) Tempo risparm. Costo unitario di crash Costo attività crashata A - 4 110 3 1 10 120 B A 3 40 2 1 20 60 C A 2 40 1 1 10 50 D B 5 120 3 2 15 150 E B-C 2 60 1 1 20 80 F D-E 3 60 1 2 30 120 1) Vogliamo conoscere, per il nostro progetto, la durata minore ed il costo associato a tale durata. Chiaramente possiamo applicare il metodo del Crashing
  • 138.
    131 La primacosa da fare è disegnare il reticolo: Da cui si evince chiaramente che il percorso critico è costituito dalle attività A – B – D – F con una durata totale del progetto pari a 15 giorni In termini tabellari abbiamo: Attività Durata Es Ef Ls Lf TF A 4 1 4 1 4 0 B 3 5 7 5 7 0 C 2 5 6 9 10 4 D 5 8 12 8 12 0 E 2 8 9 11 12 3 F 3 13 15 13 15 0 A questo punto considerato che le attività critiche sono quelle sul percorso A – B – D – F andiamo a crashare sull’attività del percorso critico che ha un costo di crashing unitario inferiore che per primo risulta l’attività A che ha un costo di crashing unitario pari a 10. Applico allora il crash all’attività A e riduco il tempo di 1 giorno (vedi colonna tempo risparmiato), da cui si vede che
  • 139.
    132 Ed informa tabellare: Attività Durata Es Ef Ls Lf TF A 3 1 3 1 3 0 B 3 4 6 4 6 0 C 2 4 5 8 9 4 D 5 7 11 7 11 0 E 2 7 8 10 11 3 F 3 12 14 12 14 0 Il percorso critico rimane invariato: A – B – D – F; (la cosa è logica in quanto l’attività A è la prima tra tutte le attività). Il giorno di fine è terminato al n° 14. Non essendo variato il percorso critico andiamo a crashare l’altra attività posta sul percorso critico (in questo caso l’attività B – D – F rimanenti) e tra questi quello che un costo di crash inferiore. Cioè l’attività D con un costo unitario di crashing pari a 15). In tal caso diminuiamo il tempo dell’attività D di 2 giorni (vedi colonna tempo risparmiato) ottenendo: Ed in forma tabellare:
  • 140.
    133 Attività DurataEs Ef Ls Lf TF A 3 1 3 1 3 0 B 3 4 6 4 6 0 C 2 4 5 6 7 2 D 3 7 9 7 9 0 E 2 6 7 8 9 2 F 3 10 12 10 12 0 Il percorso critico rimane invariato: A – B – D – F. Il giorno di fine è terminato al n° 12 Andando avanti, andiamo a crashare l’attività B di 1 giorno (vedi colonna tempo risparmiato) ottenendo: Ed in forma tabellare: Attività Durata Es Ef Ls Lf TF A 3 1 3 1 3 0 B 2 4 5 4 5 0 C 2 4 5 6 7 2 D 3 6 8 6 8 0 E 2 6 7 7 8 1
  • 141.
    134 F 39 11 9 11 0 Il percorso critico rimane invariato: A – B – D – F. Il giorno di fine è terminato al n° 11 Per ultimo andiamo a crashare l’attività F di 2 giorni (vedi colonna temo risparmiato) ottenendo: Ed in forma tabellare: Attività Durata Es Ef Ls Lf TF A 3 1 3 1 3 0 B 2 4 5 4 5 0 C 2 4 5 6 7 2 D 3 6 9 6 9 0 E 2 6 7 8 9 1 F 1 9 9 9 9 0 Il percorso critico rimane invariato: A – B – D – F. Pertanto il giorno minimo richiesto è 9. Quindi comprimendo le attività critiche del progetto è possibile ottenere tempi sempre minori per il suo completamento fino a non incorrere nelle penalità, ma ovviamente ad un costo totale maggiore.
  • 142.
    A questo punto,in base alla tabella di cui sopra ed in base alla tabella iniziale da cui si evincono i costi di crashing otteniamo il nostro “diagramma di Gant” del tipo: 135 Attività 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A 120 B 60 C 40 D 150 E 60 F 120 Costi cumulat. 40 80 120 170 220 300 380 430 550 In corrispondenza delle caselle colorate riportiamo il costo delle attività ed in particolare per le attività crashate il valore corrispondente del costo crashato (vedi ultima colonna della prima tabella). Quindi il costo del progetto crashato è di € 550 con una durata di 9 giorni. Si fa presente che il costo del progetto iniziale era di € 430, ma come si vede accorciando i tempi magari avrò utilizzato maggiori risorse (umane e/o macchine) e che quindi mi fa aumentare il costo complessivo finale. E quindi ora risulta semplice andare a costruirci la curva cumulativa (“Baseline” dei costi):