DOWNLOAD MIỄN PHÍ 30000 TÀI LIỆU https://s.pro.vn/Z3UW Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ,báo cáo thực tập, khóa luận Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/gia-den-2024-viet-thue-bao-cao-thuc-tap/ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY OBAYASHI VIỆT NAM

1. Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
--------o0o--------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY OBAYASHI VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
PHẠM THU THỦY

2. Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
Hà Nội – 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
--------o0o--------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại
Công ty Obayashi Việt Nam
Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
Họ và tên học viên: Phạm Thu Thủy
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS Nguyễn Thanh Bình

3. Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
Hà Nội - 2017

4. i
LỜI CAM ĐOAN
Đây là công trình nghiên cứu khoa học do tác giả xây dựng, không trùng lặp
với bất kỳ công trình khoa học nào đã có trước đó. Các số liệu luôn đảm bảo tính
xác thực và khách quan do tác giả tự nghiên cứu hoặc trích dẫn từ các nguồn thứ
cấp khác nhưng luôn ghi rõ nguồn. Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội
đồng khoa học về nội dung của Luận văn và lời cam đoan này.
Hà Nội, ngày tháng năm
Tác giả
Phạm Thu Thủy

5. ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được công trình nghiên cứu này, ngoài sự nỗ lực của bản thân,
tác giả còn nhận được sự giúp đỡ rất lớn từ PGS.TS. Nguyễn Thanh Bình, người đã
luôn quan tâm, trách nhiệm và nhiệt tình chỉ bảo, hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong
quá trình thực hiện nghiên cứu của mình. Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới
PGS.TS. Nguyễn Thanh Bình.
Tác giả xin được chân thành cảm ơn các cấp quản lý và nhân viên Công ty
Obayashi Việt Nam, Công ty đã hỗ trợ, giúp đỡ, chia sẻ những tài liệu quý báu
trong quá trình tìm hiểu những giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực
hiện công việc của nhân viên tại Công ty, đồng thời đưa ra những lời khuyên bổ ích
giúp tác giả có thể hoàn thành Luận văn Thạc sỹ này.
Tác giả xin được trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu Trường Đại học
Ngoại thương đã tạo điều kiện về tinh thần và thời gian cho học viên; tới Ban chủ
nhiệm Khoa Sau Đại học và toàn bộ đội ngũ cán bộ Khoa Sau Đại học -Trường Đại
học Ngoại Thương vì những hỗ trợ, giúp đỡ cần thiết cho học viên trong thời gian
học tập cũng như thực hiện Luận văn Thạc sĩ.
Cuối cùng, Tác giả xin được trân trọng gửi lời cảm ơn tới các Giảng viên của
Trường Đại học Ngoại Thương mà đặc biệt là Khoa Quản trị Kinh doanh vì đã cung
cấp cho học viên những kiến thức nền tảng quý báu, giúp học viên hoàn thành khóa
học và Luận văn Thạc sĩ này.
Để đạt được những kết quả nghiên cứu tốt hơn trong tương lai, tác giả rất
mong tiếp tục nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ của các nhà chuyên môn, của các
thầy cô trong Khoa Quản trị Kinh doanh, Viện Đào tạo sau đại học về phương pháp
luận, cách thức tiếp cận khoa học và hợp lý.

6. iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................... ii
MỤC LỤC................................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ...................................................................... vi
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN .......................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP .....................................8
1.1. Khái quát chung về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc ..........8
1.1.1. Khái niệm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc......................8
1.1.2. Mục tiêu của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc .................9
1.1.3. Những yêu cầu và hạn chế với công tác đánh giá KQTHCV ...............10
1.1.3.1. Những yêu cầu đối với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc......10
1.1.3.2. Những hạn chế đối với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc......10
1.1.4. Tầm quan trọng của công tác đánh giá KQTHCV................................11
1.2. Nội dung hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc .......................13
1.2.1. Tổ chức đánh giá thực hiện công việc ...................................................15
1.2.1.1. Xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá.........................................................15
1.2.1.2 Lựa chọn các phương pháp đánh giá.............................................................16
1.2.1.3 Lựa chọn chu kỳ đánh giá................................................................................18
1.2.1.4. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá.............................................................19
1.2.1.5. Phỏng vấn đánh giá........................................................................................19
1.2.2. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc......................................20
1.2.2.1. Đối với tổ chức................................................................................................20
1.2.2.2. Đối với người lao động...................................................................................22
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc........22
1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp..........................22
1.3.1.1. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp.................................................................22
1.3.1.2. Các yếu tố thuộc về người lao động ..............................................................24
1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp .........................24

7. iv
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY OBAYASHI VIỆT NAM................26
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Obayashi Việt Nam...............................26
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển........................................................26
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động và giá trị cốt lõi.......................................................27
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nguồn nhân lực.........................................28
2.1.4. Tình hình kết quả kinh doanh................................................................34
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên tại Công ty Obayashi Việt Nam........................................................36
2.2.1 Môi trường bên trong...............................................................................36
2.2.2 Môi trường bên ngoài...............................................................................38
2.3. Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại
Công ty Obayashi Việt Nam ...............................................................................39
2.3.1. Công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại công ty .......39
2.3.1.1 Mục tiêu của đánh giá KQTHCV của nhân viên tại Công ty .......................39
2.3.1.2 Xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá KQTHCV ................................40
2.3.1.3 Tiến hành đánh giá thực hiện công việc.........................................................44
2.3.2. Sử dụng kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc trong các hoạt
động quản trị nhân sự tại công ty.....................................................................50
2.3.2.1. Sử dụng kết quả đánh giá vào công tác thi đua, khen thưởng.....................50
2.3.2.2. Sử dụng trong công tác đào tạo và phát triển...............................................52
2.3.2.3. Sử dụng trong công tác bố trí nhân sự ..........................................................54
2.3.2.4. Tạo động lực tinh thần cho người lao động qua việc cải thiện môi trường
làm việc..........................................................................................................................55
2.4. Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
tại Công ty Obayashi Việt Nam..........................................................................55
2.4.1. Kết quả đạt được......................................................................................55
2.4.2. Hạn chế....................................................................................................56
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY OBAYASHI
VIỆT NAM ..............................................................................................................59

8. v
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Obayashi Việt Nam giai đoạn 2017-
2020 .......................................................................................................................59
3.1.1. Hoạt động kinh doanh.............................................................................59
3.1.2. Phát triển nguồn nhân lực......................................................................60
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên tại công ty............................................................................................61
3.2.1. Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch đánh giá kết quả thực hiện công việc
............................................................................................................................61
3.2.2. Xây dựng bản mô tả công việc nhằm làm cơ sở xác định các tiêu chuẩn
thực hiện công việc một cách rõ ràng và khách quan.....................................63
3.2.3. Hoàn thiện hệ thống tiêu chí/ tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện
công việc.............................................................................................................67
3.2.4. Hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc..........74
3.2.5. Lựa chọn chu kỳ đánh giá hợp lý...........................................................75
3.2.6. Cải tiến hệ thống cung cấp thông tin phản hồi......................................76
3.2.7. Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong quản
lý nguồn nhân lực tại công ty ...........................................................................78
3.2.7.1 Đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực......................................................78
3.2.7.2. Đối với công tác bố trí và sử dụng nhân viên ...............................................79
3.2.7.3. Cải tiến chính sách đề bạt, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp................80
KẾT LUẬN..............................................................................................................81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................83
PHỤ LỤC.................................................................................................................85

9. vi
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng
Bảng 2.1: Biến động về nhân lực từ năm 2014 – 2016.............................................30
Bảng 2.2: Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty Obayashi Việt Nam....................31
năm 2014 – 2016.......................................................................................................31
Bảng 2.3: Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty Obayashi Việt Nam..............35
giai đoạn 2014-2016..................................................................................................35
Bảng 2.4: Tiêu chuẩn thực hiện công việc của Công ty Obayashi Việt Nam...........41
Bảng 2.5: Nội dung chi tiết và cấp độ đánh giá ........................................................45
Bảng 2.6: Xếp loại lao động và hệ số nâng bậc lương..............................................51
Bảng 2.7: Bảng kết quả xếp loại nhân viên năm 2014 – 2016..................................51
Bảng 2.8: Tình hình đào tạo tại Công ty Obayashi Việt Nam ..................................53
Bảng 3.1 Danh mục thống kê các vị trí phân tích công việc tại Công ty..................64
Bảng 3.2: Mô tả công việc và tiêu chuẩn THCV của kỹ sư bóc tách lập dự toán xây
dựng công trình .........................................................................................................66
Bảng 3.3: Các tiêu chí/ tiêu chuẩn đánh giá KQTHCV của nhân viên tại................70
Công ty Obayashi Việt Nam .....................................................................................70
Bảng 3.4: Mức độ đánh giá cuối cùng và xếp loại nhân viên...................................73
Sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống ĐGTHCV................................14
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty năm 2016.....................................................29
Biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Ý kiến của người lao động về các tiêu chuẩn sử dụng trong công tác
đánh giá KQTHCV ...................................................................................................42
Hình
Hình 3.1 Quy trình xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc............61

10. vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Ngày nay, tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền
kinh tế đã tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường. Từ đó, đòi
hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải lãnh đạo, điều phối và thống nhất các
công việc của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả và hiệu suất cao nhất, tạo cơ
sở để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường. Điều này buộc
các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình các yếu tố tiềm lực vững vàng như
vốn, công nghệ, tài nguyên, đặc biệt là con người. Con người là yếu tố cấu
thành nên doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại
của doanh nghiệp. Con người còn là chi phí đầu vào rất quan trọng. Vì vậy
nếu có thể khai thác hết tiềm năng của người lao động để giảm chi phí sản
xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng năng suất lao động thì lợi nhuận của công ty
sẽ tăng lên.
Do đó, công tác quản trị nguồn nhân lực đang là vấn đề các doanh
nghiệp thực sự quan tâm. Tuy nhiên, công tác quản trị nhân sự thành công hay
không phần lớn do doanh nghiệp biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của
nhân viên. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là cơ sở cho
các hoạt động khác của quản trị nhân sự như bố trí nguồn nhân lực phù hợp;
cơ sở trả lương, thưởng; đào tạo và phát triển…bởi vậy hoạt động này sẽ tăng
cường hiệu quả quản lý nhân sự.
Công ty Obayashi Việt Nam là một doanh nghiệp Nhật Bản với 100%
vốn nước ngoài có uy tín và vị thế trong lĩnh vực thầu xây dựng tại Việt Nam.
Hiện nay, tại công ty, công tác đánh giá kết quả công việc vẫn chưa được
quan tâm đúng mức. Các tiêu thức đánh giá mới dừng lại ở việc đánh giá khối
lượng và chất lượng công việc chung mà chưa có các tiêu thức đánh giá theo
tính chất đặc thù từng công việc. Do vậy, việc đánh giá vẫn còn mang tính
hình thức, chủ quan dẫn đến việc đánh giá không còn ý nghĩa. Vì vậy, tác giả
đã lựa chọn nghiên cứu đề tài “Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

11. viii
tại Công ty Obayashi Việt Nam” nhằm phân tích thực trạng công tác đánh giá
kết quả thực hiện công việc của nhân viên; xác định những mặt hợp lý, những
bất cập tồn tại; từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Obayashi Việt Nam.
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp mô tả,
tổng hợp và phân tích thống kê, phương pháp điều tra xã hội học với các đối
tượng liên quan. Dữ liệu thứ cấp được tác giả thu thập được từ các báo cáo,
tài liệu nội bộ của Công ty và từ các sách báo có liên quan. Dữ liệu sơ cấp
được thu thập thông qua bảng hỏi điều tra khảo sát nhân viên Công ty xoay
quanh các nội dung liên quan đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc tại Công ty.
Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, danh
mục tài liệu tham khảo, phụ lục; nội dung của luận văn được chia thành 3
chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc trong doanh nghiệp
Trong chương này, tác giả đề cập đến khái niệm, mục tiêu, các yếu tố
ảnh hưởng đến đánh giá kết quả thực hiện công việc tại doanh nghiệp. Tiếp
đó, tác giả đi sâu phân tích các nội dung của hoạt động đánh giá kết quả thực
hiện công việc bao gồm 3 nội dung chính: Thứ nhất là xây dựng các tiêu chí/
tiêu chuẩn thực hiện công việc phù hợp với mục tiêu của tổ chức nói chung và
mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc nói riêng,..Thứ hai là đo lường
sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn. Đo lường thực
hiện công việc cụ thể đi sâu vào phân tích các phương pháp đo lường thực
hiện công việc, các ưu/nhược điểm của phương pháp đó cũng như phương
pháp chọn lựa và đào tạo người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá hợp
lý…Thứ ba là cung cấp thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận
quản lý nguồn nhân lực.

12. ix
Chương 2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên tại Công ty Obayashi Việt Nam
Trong chương này, tác giả giới thiệu khái quát về các đặc điểm của
Công ty Obayashi Việt Nam như: quá trình hình thành và phát triển, lĩnh vực
hoạt động và giá trị cốt lõi, kết quả kinh doanh, bộ máy tổ chức của công ty
và đặc điểm nguồn nhân lực. Phân tích những đặc điểm trên ảnh hưởng như
thế nào đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên công
ty.
Tiếp theo trong phần thực trạng, tác giả đi sâu vào phân tích công tác
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty. Cụ thể như
sau:
Thứ nhất, về Hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty, luận
văn phân tích chi tiết từng nội dung, khâu công việc trong quá trình lập kế
hoạch đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Obayashi Việt Nam như sau:
Một là xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công
việc. Tại Công ty, tiêu chuẩn thực hiện công việc được chia theo từng khối;
được đánh giá 1 năm/lần dựa trên kết quả làm việc và ý thức tuân thủ kế
hoạch, mục tiêu chung của công ty, bao gồm 4 nhóm chính: Chấp hành nội
quy, quy định Công ty; Hiệu quả thực hiện công việc được giao; Tích cực
tham gia các phong trào do Công ty phát động và các thành tích khác. Tuy
nhiên, các tiêu chí này còn thiếu trọng số để người đánh giá cho các nấc thang
điểm khác nhau một cách chính xác hơn. Bên cạnh đó, Công ty đưa ra tiêu chí
“Tích cực tham gia các hoạt động do Công ty phát động” là không hợp lý
trong công tác đánh giá thực hiện công việc khi tiêu chí này không gắn với
kết quả thực hiện công việc. Xuất phát từ nguyên nhân chưa thực hiện phân
tích công việc, Công ty cũng chưa thiết lập được bản mô tả công việc do đó
chưa xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cụ thể cho từng
vị trí.

13. x
Hai là tiến hành đánh giá thực hiện công việc. Về phương pháp, Công
ty đang lựa chọn phương pháp thang đo đánh giá đồ họa để đánh giá nhân
viên. Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của
nhân viên dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo mức thang đó từ 1 đến 5
điểm. Tuy nhiên các trọng số ứng với từng yếu tố chưa được phân định rạch
ròi giữa các nấc điểm 1,2,3,4,5; dẫn đến việc đánh giá mang tính chủ quan và
ước lượng cao, kết quả thực hiện công việc thiếu tính chính xác. Ngoài ra
công tác đánh giá cũng gặp phải nhiều khó khăn bởi không có bản miêu tả
công việc cụ thể cho từng vị trí, khi nhân viên được giao nhiệm vụ cũng
không có văn bản ghi nhận các quy định về thời gian thực hiện hay chất lượng
thực hiện... Do vậy khi đánh giá người quản lý thường dùng trí nhớ để đánh
giá hoặc bị chi phối bởi hành vi của nhân viên xảy ra gần thời điểm đánh giá
nhất. Bên cạnh đó, lựa chọn chu kỳ đánh giá, người đánh giá và hệ thống
thông tin phản hồi vẫn còn nhiều nhược điểm cần khắc phục.
Thứ hai, về Công tác sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
trong hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty, luận văn đi sâu phân tích việc sử
dụng kết quả đánh giá vào công tác thi đua, khen thưởng và xét đề bạt thăng
chức.
Căn cứ vào phân tích thực trạng, tác giả đưa ra đánh giá chung về công
tác này như sau:
Ưu điểm: Quy trình đánh giá, hướng dẫn chi tiết được xây dựng khoa
học thống nhất giữa các ban ngành trong công ty. Người đánh giá là người lao
động và người quản lý trực tiếp thực hiện đánh giá là hợp lý bởi đây là những
người hiểu rõ nhất việc thực hiện công việc của người lao động trong công ty.
Việc sử dụng kết quả đánh giá nhằm thực hiện các quyết định nhân sự như
nâng lương, trả thưởng, tạo cơ hội đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên
đã có tác động thúc đẩy lớn và tạo động lực tới người lao động.

14. xi
Nhược điểm: Các tiêu chuẩn đưa ra chưa gắn với trọng số cụ thể, gây
khó khăn cho người đánh giá trong việc cho điểm ứng với từng tiêu chuẩn.
Việc chỉ sử dụng một phương pháp đánh giá có thể đem lại kết quả thiếu
chính xác và chưa toàn diện. Đội ngũ ban lãnh đạo và nhóm nhân viên nhân
sự tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc chưa có kiến thức về
chuyên môn, đặc biệt là phương pháp, cách thức xây dựng các bộ tiêu
chuẩn….
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên tại Công ty Obayashi Việt Nam
Trong chương này, tác giả đưa ra định hướng phát triển của Công ty
Obayashi Việt Nam giai đoạn 2017 – 2020 và đưa ra các giải pháp hoàn thiện
công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty như:
Hoàn thiện công tác xây dựng đánh giá kết quả thực hiện công việc; Xây
dựng bản mô tả công việc nhằm làm cơ sở xác định các tiêu chuẩn thực hiện
công việc một cách rõ ràng và khách quan; Hoàn thiện hệ thống tiêu chí/tiêu
chuẩn đánh giá thực hiện công việc; Hoàn thiện phương pháp đánh giá kết
quả thực hiện công việc (sử dụng kết hợp 2 phương pháp: phương pháp quản
lý bằng mục tiêu và phương pháp thang đo dựa trên hành vi); Lựa chọn chu
kỳ đánh giá hợp lý; Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
trong quản lý nguồn nhân lực tại công ty.
Kết luận, đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng
trong công tác quản trị nhân sự. Việc đánh giá này giúp khẳng định năng lực
và khả năng của nhân viên, là cơ sở giúp doanh nghiệp phát triển nguồn nhân
lực hiện tại cũng như xây dựng chế độ lương thưởng và đưa ra các quyết định
quản trị một cách chính xác.

15. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại kinh tế thị trường hiện nay, vấn đề nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực đã và đang trở thành mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị. Việc sử
dụng nhân viên đúng với năng lực, sở trường của mình để họ nâng cao tối đa khả
năng đóng góp cho doanh nghiệp luôn là mục tiêu mà các nhà quản trị hướng tới.
Để làm được điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một tiến
trình quản trị tài nguyên nhân sự một cách hợp lý nhất. Trong đó hoạt động đánh giá
thực hiện kết quả công việc có vai trò rất quan trọng trong tiến trình này. Nó là công
cụ hữu ích cho nhà quản trị biết được kết quả thực hiện công việc của từng nhân
viên, đo lường được sự đóng góp của cá nhân đó vào thành tích chung của doanh
nghiệp. Từ kết quả đó, nhà quản trị sẽ có những cải tiến đối với thực hiện công việc
của người lao động, có chế độ trả lương, thưởng phù hợp đúng người đúng việc,
khích lệ tinh thần, động lực lao động của nhân viên và nâng cao năng suất lao động.
Việc thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là chìa khóa
giúp cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động, là sợi dây kết nối đội ngũ lao
động nhiệt tình, tâm huyết, gắn bó lâu dài với công ty. Do vậy, quản trị tài nguyên
nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành
tích công tác của nhân viên hay không.
Công ty Obayashi Việt Nam là một trong những công ty có uy tín trong lĩnh
vực thầu xây dựng của Nhật Bản tại Việt Nam. Hiện tại công ty đang áp dụng chính
sách trả lương, thưởng cho nhân viên theo thời gian làm việc. Tuy việc trả lương,
thưởng có tính đến các yếu tố về hiệu quả, chất lượng công việc nhưng việc đánh
giá thực hiện công việc của công ty vẫn còn có nhiều hạn chế bởi về cơ bản công
tác đánh giá vẫn còn cảm tính chủ quan, chưa xây dựng được một bộ công cụ đo
lường thực hiện công việc một cách hiệu quả. Vì vậy, công tác này chưa thực sự là
động lực để thúc đẩy, phát huy vai trò của nhân viên mà ngược lại còn có khả năng
gây nhiều xung đột tiềm ẩn trong nội bộ công ty.

16. 2
Xuất phát từ thực trạng trên và nhận thấy được tầm quan trọng của công tác
đánh giá hiệu quả công việc trong việc quản lý nhân sự của công ty, vấn đề “Công
tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Obayashi Việt Nam” được tác
giả chọn làm đề tài cho Luận văn Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của
mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Qua quá trình tìm kiếm dữ liệu tại các thư viện, website; tìm hiểu các đề tài
nghiên cứu, các bài viết chuyên ngành, tác giả nhận thấy trong điều kiện hiện nay,
nguồn nhân lực tạo ra một lợi thế cạnh tranh rất lớn cho doanh nghiệp. Làm thế nào
để tổ chức có thể giữ chân người lao động, tạo động lực cho họ trong quá trình làm
việc. Công tác đánh giá thực hiện công việc là một yếu tố để giải quyết bài toán này
và đã được đề cập, bàn luận tương đối nhiều trong một số bài viết, nghiên cứu, cụ
thể như sau:
- Sách chuyên khảo
+ Giáo trình Quản trị nhân lực, Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn
Ngọc Quân (2010), NXB ĐH Kinh tế Quốc Dân. Giáo trình đã dành riêng chương
tám để viết về đánh giá thực hiện công việc. Hệ thống lý thuyết về đánh giá thực
hiện công việc được biên soạn ngắn gọn, súc tích nhưng đầy đủ các nội dung như:
Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc; Hệ thống
đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá; Các
phương pháp đánh giá thực hiện công việc; Xây dựng và thực hiện chương trình
đánh giá; Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực. Giáo trình này đã cho tác giả
cái nhìn toàn diện về công tác đánh giá thực hiện công việc, từ đó lựa chọn và chắt
lọc nội dung, phương pháp phù hợp với tình hình tại doanh nghiệp mình để đưa ra
trong phần giải pháp.
- Luận văn thạc sỹ:
+ Luận văn “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần
lắp máy và xây dựng điện”, tác giả Trần Thu Hằng (2010), Đại học Kinh tế Quốc
dân, Hà Nội. Luận văn nghiên cứu phương pháp đánh giá kết quả công việc theo

17. 3
phương pháp quản trị mục tiêu và chỉ ra những ưu nhược điểm của phương pháp
này trong công tác đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên. Đây là phương pháp
mới, việc sử dụng phương pháp này trong đánh giá kết quả công việc không tránh
khỏi những thiếu sót. Vì vậy, luận văn đưa ra được các giải pháp dựa trên những
mặt hạn chế của công tác này nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng thực hiện
công việc tại nơi tiến hành nghiên cứu. Tác giả đã tham khảo cách thức mà luận văn
tiếp cận từ hệ thống lý thuyết để đề xuất giải pháp dựa trên ưu, nhược điểm của
phương pháp đánh giá cũ. Tuy nhiên, trong đề tài nghiên cứu của mình, bên cạnh
việc hạn chế những nhược điểm của phương pháp cũ, tác giả sẽ đề xuất một phương
pháp khác phù hợp hơn với hoạt động kinh doanh của công ty tại thời điểm hiện tại.
- Ngoài ra một số công trình nghiên cứu nước ngoài về đánh giá thực hiện
công việc của nhân việc như:
+ Robert Bacal (2008), dịch giả Đặng Hùng Phương, Phạm Ngọc Kim Tuyến
đã xuất bản cuốn sách: “Phương pháp quản lý hiệu suất công việc” NXB Tổng hợp,
TP Hồ Chí Minh. Như trang web sachhay.org đã nhận xét ” Cuốn sách cung cấp
cho các nhà quản lý những kỹ năng hết sức hiệu quả tập trung vào mục tiêu, khích
lệ năng suất lao động trong mọi môi trường; đồng thời nêu lên các chiến lược rất giá
trị và các bước hành động mà bạn có thể tiến hành để cải thiện được năng suất lao
động của công ty mình” . Tác giả đã trình bày những phương pháp quản lý việc
thực công việc của người lao động trong đó có phương pháp KPI được tác giả mô tả
và phân tích chi tiết.
Trên đây là một vài tổng quan nghiên cứu mà học viên tìm hiểu được liên
quan đến nội dung đánh giá thực hiện công việc. Ngoài ra còn rất nhiều công trình
nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc của người lao động được các tiến sĩ,
phó giáo sư, giáo sư nghên cứu và đăng tải trên các báo, tạp chí chuyên ngành kinh
tế quản trị, các kỷ yếu hội thảo khoa học quản lý của các ngành các trường đại học,
viện nghiên cứu… Tóm lại các công trình nghiên cứu đã đưa ra cơ sở lý luận sâu sát
và càng ngày càng mang tính ứng dụng thực tiễn cao, không rời xa thực tế mà phản
ánh đúng nội dung và các khía cạnh của đánh giá thực hiện công việc hiện nay. Các
tài liệu này định hướng cao cho hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong thực

18. 4
tiễn. Những điều này đã được tác giả kế thừa, học tập trong quá trình nghiên cứu đề
tài của mình và vận dụng vào phân tích thực trạng cũng như đưa ra các giải pháp
hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty
Obayashi Việt Nam. Đây là doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài và có những đặc thù
riêng như lao động trực tiếp là những lao động chuyên sâu về mảng kỹ thuật xây
dựng (kiến trúc sư, kỹ sư xây dựng, kỹ sư cơ điện..). Do vậy không thể sử dụng
những giải pháp của những công ty tổ chức khác áp dụng cho Công ty Obayashi
Việt Nam để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty được.
Vậy, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài “Công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc tại Công ty Obayashi Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn
của mình. Qua quá trình nghiên cứu, đến thời điểm hiện tại, tác giả cam kết chưa có
đề tài nào nghiên cứu về vấn đề “Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại
Công ty Obayashi Việt Nam”. Vì vậy, đề tài luận văn không trùng lặp với các công
trình đã công bố.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Đề xuất phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty.
Để thực hiện mục đích này, luận văn sẽ thực hiện các nhiệm vụ sau đây:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết và các quy định hiện hành về đánh giá
kết quả thực hiện công việc được giao của người lao động trong doanh nghiệp.
- Nghiên cứu các vấn đề thực tế gặp phải khi tiến hành công tác đánh giá kết
quả thực hiện công việc, các yếu tố tác động,…thông qua việc phân tích thực trạng
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Obayashi Việt Nam;
xác định những kết quả tích cực, những bất hợp lý tồn tại và nguyên nhân.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên tại Công ty Obayashi Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả làm
việc của nhân viên.

19. 5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu công tác đánh giá kết quả thực
hiện công việc của nhân viên tại Công ty Obayashi Việt Nam văn phòng Hà Nội
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu hệ thống đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Obayashi Việt Nam trong giai
đoạn 2014-2016 và định hướng trong giai đoạn 2017-2020
5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, tác giả dự kiến sử dụng phương pháp mô
tả, tổng hợp và phân tích thống kê và phương pháp điều tra xã hội học với các đối
tượng liên quan (chủ thể và khách thể đánh giá).
 Các dữ liệu cần thu thập:
- Dữ liệu thứ cấp bao gồm: thông tin về lịch sử hình thành và phát triển của
Công ty Obayashi Việt Nam; cơ cấu tổ chức, tình hình nguồn nhân lực;
thông tin về quá trình hoạt động, báo cáo kết quả kinh doanh, mục tiêu phát
triển; bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc từ 2014 -2016.
- Dữ liệu sơ cấp: thông qua bảng hỏi điều tra khảo sát xoay quanh các nội
dung liên quan đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty.
 Cách thức thu thập dữ liệu sơ cấp
Để nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc, tác giả tiến hành điều tra
khảo sát thông qua bảng hỏi đối với nhân viên Công ty (Phụ lục 2.1). Mục đích của
khảo sát nhằm thu thập thông tin, lấy ý kiến của nhân viên công ty về hoạt động
đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty. Các bộ phận Tác giả đã tiến hành
điều tra gồm:
- 38 nhân viên thuộc khối văn phòng: phòng Xây dựng, phòng Cơ điện, phòng
Thiết kế, phòng Hành chính – Nhân sự - Kế toán, phòng Phát triển kinh doanh.

20. 6
- 65 nhân viên là các kỹ sư, quản lý dự án thuộc các dự án tại các công trường
thuộc các khu công nghiệp Hà Nội, Hải Dương, Hưng Yên, Hải Phòng, Phú Thọ,
Bắc Ninh, Bắc Giang.
Bảng câu hỏi được chia làm 2 phần: phần 1 là thông tin cơ bản của nhân viên
đang công tác tại Công ty (Tên, tuổi, giới tính, số năm công tác, trình độ học vấn);
phần 2 là tầm quan trọng, ý nghĩa công tác đánh giá KQTHCV đối với nhân viên
công ty, lấy ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác này.
Bảng câu hỏi được thiết kế qua các giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi dựa trên các nội dung của hệ thống đánh
giá KQTHCV
- Giai đoạn 2: Sau khi thiết kế bảng câu hỏi tác giả đã trực tiếp phỏng vấn thử
một số nhân viên tại Công ty để kiểm tra về hình thức cũng như nội dung bảng câu
hỏi
- Giai đoạn 3: Chỉnh sửa và hoàn tất bảng câu hỏi trước khi tiến hành điều tra
khảo sát.
103 phiếu điều tra được gửi đến nhân viên tại Công ty Obayashi Việt Nam.
Đối với nhân viên văn phòng tác giả gửi phiếu trực tiếp đến các trưởng phòng của
Công ty, đối với kỹ sư công trường tác giả gửi email đến địa chỉ hòm thư của công
ty lập cho từng nhân viên công ty. Số phiếu thu về là 103 phiếu trong đó không có
phiếu nào bị loại. Các dữ liệu thu về được phân tích bằng phần mền Microsoft
Office Excel.
Tác giả tiến hành điều tra khảo sát toàn bộ nhân viên của công ty bao gồm
103 nhân viên, trong đó nhân viên văn phòng là 38 người, kỹ sư, kiến trúc sư làm
việc tại các dự án là 65 người . Số phiếu thu về là 103 trong đó 100% phiếu hợp lệ.
Đối với nhân viên văn phòng tác giả gửi phiếu trực tiếp đến các trưởng phòng của
Công ty, đối với kỹ sư công trường tác giả gửi email đến địa chỉ hòm thư của công
ty lập cho từng nhân viên công ty.

21. 7
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc trong
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
tại Công ty Obayashi Việt Nam
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên tại Công ty Obayashi Việt Nam

22. 8
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát chung về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.1.1. Khái niệm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc (sau đây viết tắt là KQTHCV) là một
hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, nó là cơ sở cho các hoạt động
quản trị nhân lực khác như bố trí, phân công, điều động, thuyên chuyển công tác;
đánh giá, khen thưởng, kỷ luật…Mỗi một doanh nghiệp đều có đặc thù riêng về môi
trường làm việc, sản phẩm…do vậy với mỗi nơi sẽ có cách đánh giá thực hiện công
việc khác nhau. Tuy nhiên, về thực chất “Đánh giá kết quả thực hiện công việc
thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công
việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” (Nguyễn Văn Điềm &
Nguyễn Ngọc Quân 2010, tr.134)
Như vậy, với khái niệm đánh giá KQTHCV như trên ta thấy đánh giá
KQTHCV có hai thuộc tính: tính hệ thống và tính chính thức.
Tính hệ thống: Đánh giá KQTHCV là một quá trình bao gồm nhiều hoạt
động có mối quan hệ chặt chẽ với nhau từ khâu xác định mục tiêu đánh giá, tiêu
chuẩn đánh giá, đối tượng đánh giá từ đó áp dụng phương pháp đánh giá phù hợp và
tiến hành đánh giá để đưa ra các kết luận khoa học, chính xác, công bằng đối với tất
cả người lao động trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cần đánh giá một cách toàn
diện liên quan đến nhiều khía cạnh của tình hình thực hiện công việc. Nó không chỉ
đơn giản dừng lại ở việc đánh giá kết quả thực hiện công việc trên khía cạnh khối
lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao, chất lượng công việc mà có
các khía cạnh khác như năng lực chuyên môn, thái độ làm việc cũng như phẩm chất
cá nhân của người lao động.
Tính chính thức: Hoạt động đánh giá KQTHCV được ban hành chính thức
trong doanh nghiệp thông qua một hệ thống các văn bản được phê chuẩn trong đó
quy định cụ thể hoạt động đánh giá như chỉ rõ mục tiêu của việc đánh giá, các tiêu

23. 9
chí đánh giá, phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh giá hay cách thức đánh giá, chấm
điểm, biểu mẫu, khen thưởng hay kỷ luật và các quy định kèm theo. Ngoài ra, hoạt
động đánh giá không phải do ý chủ quan của người quản lý mà còn có sự thảo luận,
thống nhất với người lao động một cách công khai, rõ ràng.
1.1.2. Mục tiêu của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá KQTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và
luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Tiến hành đánh giá KQTHCV nhằm 2 mục
tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người
quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển,
thăng tiến, kỷ luật…
Đối với người lao động, đánh giá KQTHCV cung cấp các thông tin về kết
quả thực hiện công việc của người lao động giúp họ hiểu và tự cải tiến khả năng
làm việc của mình để phù hợp với mong muốn của tổ chức. Thông tin phản hồi
chính xác, kịp thời sẽ kích thích người lao động có những điều chỉnh thay đổi kịp
thời về cách thức làm việc cũng như hành vi, thái độ từ đó nâng cao năng suất lao
động, hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Đối với người quản lý, đánh giá KQTHCV giúp họ có thể đưa ra được các
quyết định nhân sự đúng đắn. Các vấn đề về lương, thưởng là những hoạt động
thường xuyên của tổ chức, ngoài ra các vấn đề về đề bạt, thăng chức, xuống cấp hay
thuyên chuyển, thôi việc cũng được các nhà quản lý đưa ra dựa trên sự thực hiện
công việc của người lao động. Thông tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà quản lý
có cái nhìn toàn diện hơn về những suy nghĩ và mong đợi của người lao động để có
thể đưa ra những quyết định nhân sự phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của người
lao động.
Như vậy, nhờ việc đánh giá KQTHCV mà các nhà quản lý đánh giá được
điểm mạnh, điểm yếu, khả năng hoàn thành công việc của người lao động để đưa ra
các lời khuyên và thực hiện việc đào tạo, huấn luyệ người lao động nhằm cải thiện
sự thực hiện công việc và phát triển tiềm năng trong tương lai của họ. Tạo động lực
cho người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, gắn bó

24. 10
họ với tổ chức. Tăng cường mối quan hệ giữa người quản lý với người lao động
thông qua sự trao đổi về thực hiện công việc của người lao động, tạo ra cơ hội thăng
tiến, phát triển nghề nghiệp cho người lao động.
1.1.3. Những yêu cầu và hạn chế với công tác đánh giá KQTHCV
1.1.3.1. Những yêu cầu đối với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá KQTHCV cần đáp ứng các yêu
cầu sau:
Thứ nhất, hệ thống đánh giá cần phải đảm bảo tính phù hợp. Các tiêu chuẩn
thực hiện công việc, các chỉ tiêu lao động phải có liên quan tới mục tiêu quản lý của
tổ chức, với tiêu chuẩn, chức danh của người được đánh giá. Đồng thời, hệ thống
đánh giá phải được thảo luận và chấp nhận bởi người lao động. Các phương tiện
đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và người quản
lý.
Thứ hai, hệ thống đánh giá cần đảm bảo tính khách quan, công bằng. Khi
đánh giá phải đứng trên quan điểm nhìn nhận thực chất công việc mà nhân viên đã
thực hiên, không dựa vào ý chí chủ quan, cảm tính của người đánh giá.
Thứ ba, công tác đánh giá phải dựa vào kết quả thực tế thực hiện công việc
của người lao động. Điều này nhằm nhìn nhận sự đóng góp của từng thành viên
trong kết quả của tập thể, nhằm xét đến hiệu quả giải quyết công việc của từng cá
nhân.
Thứ tư, công tác đánh giá phải gắn liền với các hình thức xử lý kỷ luật hoặc
khen thưởng. Thực hiện tốt công tác đánh giá sẽ là căn cứ để thực hiện việc tinh
giản biên chế, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động và thực hiện các chế độ chính
sách, khen thưởng, đãi ngộ hợp lý với người lao động.
1.1.3.2. Những hạn chế đối với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
Trong ĐGTHCV, kết quả đánh giá phụ thuộc rất nhiều vào người đánh giá,
để kết quả đánh giá chính xác, hợp lý cần phải lựa chọn và đào tạo người đánh giá
tốt. Tuy nhiên vẫn không thể tránh được những sai sót do người đánh giá gây ra,

25. 11
đây cũng là một hạn chế của ĐGTHCV. Trong triển khai đánh giá thực hiện công
việc, các lỗi sau đây có thể xảy ra:
Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích một người lao
đọng nào đó hơn những người khác và để điều này chi phối trong việc đánh giá.
Lỗi xu hướng trung bình: những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế,
không muốn làm mất lòng người khác, thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi
người ở mức trung bình, đều đều như nhau, và có tâm lý né tránh đưa ra những ý
kiến về hạn chế của người lao động trong thực hiện công việc.
Lỗi thái cực: lỗi này sẽ xảy ra khi người đánh giá quá nghiệm khắc hoặc quá
dễ dãi trong đánh giá.
Lỗi thành kiến: người đánh giá có thể không ưa thích một người hay một
nhóm người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá.
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: ý kiến của người đánh giá cũng có
thể bị chi phối bởi hành vi xảy ra gần thời điểm đánh giá nhất.
Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Ý kiến của người đánh giá có thể bị sai
lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa của bản thân.
1.1.4. Tầm quan trọng của công tác đánh giá KQTHCV
Công tác đánh giá KQTHCV có ý nghĩa và tầm quan trọng đặc biệt trong
doanh nghiệp vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới
tất cả người lao động và doanh nghiệp nói chung.
 Đối với người lao động:
Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động khẳng định mình và vai
trò của mình trong tổ chức. Bất kỳ người lao động nào cũng muốn tự khẳng định
mình và có một hình ảnh tốt đẹp trong mắt bạn bè và đồng nghiệp. Đánh giá thực
hiện công việc giúp cho lãnh đạo và đồng nghiệp nhìn nhận và đánh giá đúng những
nỗ lực và thành công của người lao động, qua đó giúp họ khẳng định mình và vai
trò của mình trong tổ chức.

26. 12
Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động có cơ hội để biết những
tồn tại trong công việc của mình, từ đó có sự phấn đấu nỗ lực để hoàn thiện công
việc tốt hơn. Thông qua đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽ biết những
khuyết điểm trong quá trình thực hiện công việc của mình. Qua trao đổi đánh giá
với người lãnh đạo bộ phận và các đồng nghiệp, họ có thể được hướng dẫn biện
pháp khắc phục các nhược điểm đó. Điều này giúp họ thực hiện công việc trong
tương lai tốt hơn.
Đánh giá thực hiện công việc tạo cơ hội cho người lao động được nói lên
tiếng nói của mình. Thông qua phỏng vấn đánh giá, người lao động có thể thẳng
thắn trao đổi với cấp trên những khó khăn vướng mắc trong công việc, đề nghị sự
hỗ trợ của tổ chức hoặc đề nghị tổ chức cải thiện điều kiện làm việc, cải thiện vấn
đề lương, thưởng..Qua những hoạt động này họ được nói lên tiếng nói của mình và
có sự thoải mái hơn về tinh thần.
 Đối với tổ chức:
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những yếu tố quan trọng tạo động
lực lao động cho cá nhân và tập thể hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Khi
công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện hiệu quả và kết quả đánh giá
gắn liền với kết quả thăng tiến, định mức lương bổng và phúc lợi sẽ có tác động tạo
động lực lao động cao. Qua đó các tiêu chuẩn đánh giá sẽ được thực hiện tốt và mục
tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện hiệu quả.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở quan trọng để nhà quản trị ra
các quyết định đúng đắn về nhân lực hoặc điều chỉnh chính sách nhân lực. Trong
quá trình đánh giá thực hiện công việc cũng như trong quá trình trao đổi đánh giá,
nhà quản lý sẽ thu thập được các thông tin về sự cố gắng của từng cá nhân và tập
thể trong thực hiện công việc, khả năng cà sở trường của từng cá nhân, những
nguyên nhân dẫn đến việc không thực hiện được một số tiêu chí đánh giá...Đây là
cơ sở nhà quản lý ban hành các quyết định đúng đắn về thuyên chuyển và đề bạt cán
bộ, nâng cao lương trước thời hạn đối với người lao động có thành tích cao trong
công việc, đạo tạo lại hoặc đào tạo nâng cao đối với một số lao động chưa đủ kiến

27. 13
thức về kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, điều chỉnh lại chính sách tuyển
mộ, tuyển chọn nhân lực.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở đề nhà quản lý đánh giá được
mức độ thành công của hệ thống chính sách quản trị nhân lực của tổ chức. Qua quá
trình đánh giá thực hiện công việc, nhà quản lý các cấp sẽ đánh giá được năng lực
chung của nhân viên và mức độ đáp ứng của họ đối với yêu cầu công việc. Nếu việc
tổng hợp kết quả và các nguồn thông tin thu thập được qua đánh giá cho thấy động
lực lao động của người lao động chưa cao, có thể xem xét lại mức độ thành công
của các chính sách thù lao và phúc lợi, thăng tiến, thuyên chuyển và đề bạt cán bộ.
Như vậy, thông qua đánh giá thực hiện công việc nhà quản lý đánh giá được hiệu
quả của các chính sách nhân lực đang áp dụng tại tổ chức.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc tạo cơ sở cho việc trả thù lao lao động
dựa trên kết quả lao động cuối cùng. Trong việc trả lương cho người lao động, kết
quả đánh giá thực hiện công việc cho phép xác định được số lượng và chất lượng
sản phẩm mà người lao động hoàn thành, từ đó giúp cho nhàn quản lý thực hiện có
hiệu quả việc trả lương theo sản phẩm gắn liền với số lượng và chất lượng công
việc. Đối với việc trả lương cho bộ phận hưởng lương thời gian cũng như việc chia
lương sản phẩm tập thể, kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để xác định
hệ số tham gia lao động. Thông qua viễ sử dụng hệ số tham gia lao động, kết quả
chia lương sẽ gắn chặt hơn với kết quả lao động cuối cùng của người lao động.
1.2. Nội dung hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm ba yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Giữa ba yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau trong hệ thống đánh
giá thực hiện công việc, sơ đồ 1.1 sẽ cho thấy mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ
thống đánh giá.

28. 14
Sơ đồ 1.1 cho thấy quá trình đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức
thường được diễn ra theo trình tự sau:
- Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự
thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực tế thực hiện
công việc với các tiêu chuẩn.
- Các kết quả đánh giá được thảo luận với người lao động để nhằm hoàn thiện
sự thực hiện công việc của họ. Đồng thời, các kết quả đánh giá được cung cấp tới
bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở để
ra các quyết định về nguồn nhân lực có liên quan tới công việc của người lao động
mà mục tiêu cuối cùng là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao
động (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Văn Điềm 2010, tr .135-136]
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống ĐGTHCV
(Nguồn: Wiliam B. Werther, Jr. , Keith Davis, “Human Resources and Persionel
Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, tr.344)
Đánh giá thực
hiện công việc
Thông tin phản
hồi
Thực tế thực hiện
công việc
Đo lường sự thực
hiện công việc
việc
Tiêu chuẩn thực
hiện công việc
Quyết định
nhân sự
Hồ sơ nhân viên

29. 15
1.2.1. Tổ chức đánh giá thực hiện công việc
1.2.1.1. Xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá
“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản
ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được
quy định trong bản mô tả công việc.” (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Văn Điềm
2010, tr.50)
Mỗi một doanh nghiệp đều phải xây dựng cho mình một bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc riêng chủ yếu được xác định trong bản mô tả công việc, được xây
dựng một cách hợp lý, khách quan, phản ánh được kết quả công việc và hành vi của
người lao động. Các tiêu chí để đánh giá KQTHCV có thể là định lượng hoặc định
tính:
Các chỉ tiêu định lượng: là các chỉ tiêu có thể đo lường một các dễ dàng như
chỉ tiêu về mặt thời gian làm việc, năng suất lao động, khối lượng công việc…
Các chỉ tiêu định tính: đó là các chỉ tiêu không thể đo lường được một cách
chính xác như khả năng thích nghi, óc sáng tạo, sự giúp đỡ, phối hợp với các đồng
nghiệp trong công việc.
Tuy nhiên nếu càng định lượng được thì việc đánh giá sẽ càng chính xác và
dễ dàng hơn.
Tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc sẽ quyết định đến sự đánh giá kết quả
công việc của người lao động. Nên khi xây dựng, người đánh giá cần phải chú ý tới
hai yếu tố quan trọng, đó là xác định được nhiệm vụ nào cần phải thực hiện; làm tốt
ở mức độ nào thì được coi là hoàn thành công việc. Và việc xây dựng cần phải có
sự kết hợp hợp lý giữa chỉ tiêu định lượng và chỉ tiêu định tính, cần được xây dựng
một cách khoa học, chính xác. Trên thực tế việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện
công việc không phải dễ dàng. Có thể người lãnh đạo tự đưa ra những tiêu chuẩn và
phổ biến cho người lao động, cũng có thể cả người lao động và người lãnh đạo cùng
bàn bạc với nhau để đưa ra bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

30. 16
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc thường được xây dựng dựa trên
các chỉ tiêu sau:
 Kết quả thực hiện công việc: Kết quả thực hiện công việc là phương tiện để
người lao động có thể góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Đồng thời, kết quả công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản
lý nhân lực đối với người lao động.
 Năng lực, kỹ năng thực hiện công việc: là thái độ, kỹ năng, hành vi, động cơ
hoặc các đặc điểm cá nhân khác có vai trò thiết yếu để hoàn thành công viẹc hoặc
quan trọng hơn là có thể tạo sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành
tích vượt trội và người có thành tích trung bình.
 Ý thức, thái độ làm việc: là những quan niệm đạo đức được thể hiện thông
qua công việc hàng ngày
Ý thức và thái độ làm việc ảnh hưởng rất lớn đển hiệu quả công việc. Thái độ
làm việc tích cực, ý thức chấp hành nội quy tốt sẽ giúp người lao động hoàn thành
công việc tốt hơn những đồng nghiệp khác.
Ý thức và thái độ làm việc là một loại năng lực “vô hình” nhưng nó góp phần
mang lại hiệu quả khi thực hiện công việc của người lao động tỏng cùng một hoạt
động vì mục tiêu chung.
1.2.1.2 Lựa chọn các phương pháp đánh giá
 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Sử dụng các thang đo đánh giá đồ họa (Phụ lục 1.1 – mục 1) là phương pháp
truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh
giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa
trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức
đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả tiêu thức
không liên quan trực tiếp đến công việc. (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Văn Điềm
2010, tr.139 -140)

31. 17
Ưu điểm: đây là phương pháp dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và
sử dụng thuận tiện. Nhà quản lý có thể cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa
được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm số, nhờ đó rất
thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý liên quan đến quyền lợi và đánh giá
năng lực của người lao động. Ngoài ra một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế
với các tiêu thức mang tính chất chung chung, phù hợp với nhiều loại công việc,
nhóm lao động.
Nhược điểm: Phương pháp này bỏ qua các đặc trưng riêng biệt của từng
công việc, dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng
trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác. Việc đánh giá sẽ
không đạt mục đích nếu các tiêu thức lựa chọn không phù hợp hoặc kết hợp không
chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể.
 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Phương pháp đánh giá thang đo dựa trên hành vi (Phụ lục 1.1 – mục 2) là một
phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương
pháp ghi chép sự kiện quan trọng. "Theo phương pháp này, các hành vi đối với
công việc được mô tả khách quan hơn, được trích ra từ bản ghi chép các vụ việc
quan trọng đó là bản mô tả các hành vi có hiệu quả hay không hiệu quả". (Nguyễn
Hữu Thân 1996, tr.340) Sau đó họ sắp hạng về phê chuẩn các hành vi đối với từng
yếu tố một. Bởi vì phương pháp này đòi hỏi sự tham gia của nhân viên nên nó được
cả cấp quản trị lẫn cấp dưới chấp nhận dễ dàng. Người đánh giá tiến hành đánh giá
thông qua quan sát và ghi lại bằng cách mô tả các hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có
liên quan đến thực hiện công việc của người lao động dựa trên các yếu tố, đặc trưng
của công việc.
Ưu điểm: Việc đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp thang đo dựa
trên hành vi có ưu điểm là chúng ít thiên vị hơn các thang đo khác, các đặc trưng cơ
bản được lựa chọn cẩn thận hơn và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh
giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá các nhận
thức chủ quan.

32. 18
Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua.
Người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái.
 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Phụ lục 1.1 – mục 3)
Phương pháp quản trị bằng mục tiêu được mô tả trong Phụ lục 1.1 – mục 3.
Theo đó, người lãnh đạo cùng từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công
việc cho thời kỳ tương lai. Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên
tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Chính
bản thân nhân viên đòi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thân mình.
Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực làm việc của
nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. (Trần Kim Dung 2011, tr.246)
Ưu điểm: Phương pháp này tập trung vào kết quả công việc thực tế vì vậy
tránh được một số vấn đề về giả định trong việc xây dựng các đặc trưng, tiêu chí
đánh giá. Phương pháp này góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho người
lao động ở mọi cấp quản lý vì mọi người lao động và người quản lý đều được tham
gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình.
Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ
nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người.
Nhược điểm: Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có
được cảm giác hài lòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục
tiêu.Tuy nhiên, phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục
tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý vì việc xác định các mục tiêu
công việc không phải đơn giản.
1.2.1.3 Lựa chọn chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa 2 lần đánh giá liền kề. Việc xác
định chu kỳ đánh giá thường được thực hiện bởi bộ phận quản trị nhân lực trên cơ
sở đóng góp của các phòng, ban, bộ phận trong tổ chức. Lãnh đạo của tổ chức là
người quyết định cuối cùng về chu kỳ đánh giá. Việc xác định chu kỳ đánh giá thực
hiện công việc có ảnh hưởng đến tính chính xác và động lực hoàn thành công việc
của người lao động. Nếu chu kỳ đánh giá thực hiện công việc quá dài sẽ khiến cho

33. 19
người đánh giá dễ mắc phải lỗi ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất, làm sai lệch kết quả
đánh giá. Bên cạnh đó, nếu chu kỳ đánh giá quá ngắn sẽ khiến việc thu thập thông
tin không đầy đủ, khiến việc đánh giá trở nên không chính xác, không phản ánh
được hết quá trình làm việc của người lao động.
1.2.1.4. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá
Thông thường người được chọn làm người đánh giá bao giờ cũng là người
hiểu rõ nhất về kết quả thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá. Do đó
người lãnh đạo trực tiếp thường được lựa chọn làm người đánh giá và có trọng số
đánh giá cao hơn so với những người đánh giá khác, bởi vì người lãnh đạo trực tiếp
là người phân công công việc, kiểm tra và giám sát quá trình thực hiện công việc
của nhân viên dưới quyền, là người hiểu rõ nhất quá trình cũng như kết quả thực
hiện công việc của nhân viên.
Tuy nhiên để việc đánh giá được thực hiện một cách toàn diện và khách
quan, cũng cần phải xem xét bổ sung những kết quả đánh giá từ các nguồn khác.
Những nguồn cung cấp kết quả đánh giá khác có thể là: những đồng nghiệp (ngang
chức) trực tiếp phối kết hợp trong công việc với người được đánh giá, các khách
hàng hoặc đối tác quan trọng mà người được đánh giá trực tiếp giao dịch hoặc phục
vụ, cấp dưới của người được đánh giá, bản thân người được đánh giá tự nhận xét
đánh giá về mình
Những ý kiến của những đối tượng này chỉ đóng vai trò tham khảo trong quá
trình đánh giá. Nó cho phép bổ sung những khiếm khuyết trong khi đánh giá thực
hiện công việc. Ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp bao giờ cũng là ý kiến mang
tính quyết định trong việc xác định kết quả đánh giá.
1.2.1.5. Phỏng vấn đánh giá
Phỏng vấn đánh giá được hiểu là cuộc đối thoại chính thức giữa người lãnh
đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc
của nhân viên. Cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong
mối quan hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai của họ và
các biện pháp để hoàn thiện khả năng thực hiện công việc của họ.

34. 20
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng có vai trò vô cùng quan trọng đối
với hiệu quả công tác đánh giá. Để thực hiện thành công, người lãnh đạo trực tiếp
cần chuẩn bị rất kỹ cho cuộc nói chuyện với nhân viên.
1.2.2. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
1.2.2.1. Đối với tổ chức
Kết quả đánh giá thực hiện công việc có thể sử dụng trong nhiều hoạt động
quản trị khác nhau: phân tích công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển, đề
bạt, bố trí lao động, tạo động lực cho người lao động.
- Trả thù lao lao động: Kết quả đánh giá có thể được sử dụng trong trả công lao
động. Kết quả ĐGTHCV có thể được sử dụng làm căn cứ để xác định hệ số tham
gia lao động của người lao động hoặc hệ số thi đua. Căn cứ trên các hệ số này,
người ta sẽ trả lương cao hơn cho người có hệ số tham gia lao động và hệ số thi đua
cao hơn. Hoặc, có thể sử dụng hệ số tham gia lao động để phân phối tiền lương sản
phẩm tập thể với độ chính xác và tính khuyến khích cao hơn. Kết quả ĐGTHCV
còn được sử dụng trong vấn đề thăng tiến tiền lương. Tổ chức sẽ có những quy định
rõ ràng về các mức độ của kết quả đánh giá trong các chu kỳ làm căn cứ để xét
thăng tiến tiền lương hay nâng lương cho người lao động. Nhờ đó, tổ chức có thể
làm cho người lao động phấn đấu đạt thành tích cao để được nâng lương
Vấn đề thưởng cũng sử dụng kết quả đánh giá. Căn cứ vào kết quả đánh giá,
có thể xếp loại lao động vào các hạng thi đua khác nhau. Chẳng hạn, có thể xếp
hạng A – B – C và khuyến khích, hoặc Chiến sỹ thi đua...Trên cơ sở đó, tổ chức sẽ
có các hình thức thưởng thích hợp với từng hạng thành tích để tạo động lực lao
động. Những người có thành tích cao sẽ được thưởng cao hơn.
- Tạo động lực tinh thần cho người lao động: Kết quả đánh giá còn được sử
dụng trong việc tạo động lực về tinh thần cho nhân viên. Trong quản trị nhân lực, tổ
chức có thể đưa ra quy định lưu giữ các kết quả đánh giá đạt được của người được
đánh giá vào trong hồ sơ nhân sự của nhân viên. Tổ chức có thể đưa ra quy định về
việc nếu người lao động đạt kết quả đánh giá cao trong một số chu kỳ đánh giá liên

35. 21
tục sẽ được xét một danh hiệu thi đua cao hơn, sẽ được trân trọng ghi tên hoặc lưu
các kỷ vật trong Phòng truyền thống của tổ chức...
- Sử dụng trong việc cải thiện môi trường và điều kiện làm việc
Trong các lần phỏng vấn đánh giá, nhân viên có thể trao đổi với người lãnh
đạo về những trở ngại của họ trong quá trình thực hiện công việc, có thể có những
phàn nàn về môi trường và điều kiện làm việc. Người lãnh đạo trực tiếp có thể thảo
luận với họ về những cải tiến cần thiết để cải thiện môi trường và điều kiện làm việc
có tính khả thi và những hỗ trợ cần thiết từ phía tổ chức đối với nhân viên để hoạt
động của nhân viên đạt được kết quả cao hơn. Căn cứ trên những trao đổi này,
người lãnh đạo trực tiếp có thể trình lên cấp có thẩm quyền để có những cải thiện về
môi trường và điều kiện làm việc cho nhân viên hoặc có những hỗ trợ khác đối với
công việc của họ.
- Sử dụng trong việc đào tạo và phát triển nhân viên
Kết quả ĐGTHCV của nhân viên là cơ sở quan trọng để xác định đối tượng,
nội dung đào tạo và phát triển nhân viên. Trong quá trình đánh giá, đặc biệt trong
quá trình phỏng vấn đánh giá, người lãnh đạo trực tiếp có thể phát hiện ra những
kiến thức và kỹ năng của người lao động còn thiếu so với yêu cầu đã được nêu
trong bản mô tả công việc hoặc trong tiêu chuẩn chức danh công việc. Người lao
động sẽ phải được đào tạo để bổ khuyết những kiến thức và kỹ năng còn thiếu này.
Nếu trong quá trình đánh giá, người lãnh đạo phát hiện thấy người lao động có
những thành tích xuất sắc trong công việc, bộc lộ tố chất của một nhà quản lý tương
lai thì công ty có thể đưa người lao động vào diện cán bộ nguồn và đào tạo để họ
đảm đương những công việc dự kiến đề bạt.
Quá trình đánh giá không chỉ giúp nhà quản trị nhìn ra hạn chế và nguyên
nhân của hạn chế để lựa chọn người tham gia các khóa đào tạo, xây dựng nội dung
đào tạo để người lao động thực hiện công việc hiện tại tốt hơn. Mà quá trình đánh
giá còn có thể giúp nhà quản trị nhận thấy những khả năng và tiềm năng cần được
khai thác của người lao động từ đó có thể đưa ra các chính sách đào tạo và phát
triển nhân lực hợp lý.

36. 22
1.2.2.2. Đối với người lao động
Kết quả ĐGTHCV là cơ sở để điều chỉnh hành vi theo hướng tích cực, giúp
người lao động nhìn nhận lại sự đối xử của doanh nghiệp đối với họ và những gì mà
họ đã cống hiến có công bằng hay không.
Thông tin về kết quả ĐGTHCV còn là căn cứ khoa học để người lao động
xây dựng kế hoạch nghề nghiệp, định hướng nghề nghiệp cũng như lên kế hoạch
đào tạo cho bản thân, xây dựng mục tiêu phát triển nghề nghiệp theo khả năng của
mình.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc
1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
1.3.1.1. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
- Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty: Mỗi một chương trình đánh giá
thực hiện công việc đều có mục tiêu khác nhau. Mục tiêu của ĐGTHCV được đưa
ra từ định hướng mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty. Nếu công ty theo đuổi
mục tiêu tăng số lượng sản phẩm thì mục tiêu của đánh giá KQTHCV là định
hướng sao cho người lao động phải tăng được năng suất. Chiếu sang các nghiệp vụ
cụ thể của đánh giá KQTHCV thì để tăng năng suất cần xây dựng tiêu chí đánh giá
về số lượng sản phẩm sẽ chiếm tỉ trọng điểm lớn hơn, phản hồi thông tin từ phía
người lao động sẽ phải chú ý hơn đến việc cải thiện, hợp lý hóa thao tác làm việc,
để triệt tiêu các động tác thừa, sử dụng thời gian lao động hợp lý trong ca sản xuất...
- Quan điểm của lãnh đạo về công tác đánh giá KQTHCV: Quan điểm, triết lý
của lãnh đạo cấp cao là kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong tổ chức và đặc biệt là
các hoạt động quản lý. Đặc biệt đối với đánh giá KQTHCV được lãnh đạo quan tâm
sẽ tạo được hiệu quả tối đa cho việc thực hiện công tác này trong tổ chức. Nếu nhà
lãnh đạo coi trọng công tác này họ sẽ có những chính sách, quyết định nhằm thực
hiện công tác này một cách hiệu quả trong tổ chức và họ sẽ tạo điều kiện tốt nhất
cho những người thực hiện công tác này một cách hoàn thiện nhất. Nếu như người
lãnh đạo của một tổ chức không quan tâm đến công tác đánh giá KQTHCV thì mọi
hoạt động đánh giá trong tổ chức cũng không được chú trọng, dẫn đến tâm lý người

37. 23
lao động trong tổ chức cũng không quan tâm đến kết quả thực hiện công việc của
mình vì không có chỉ tiêu, quy trình hợp lý, cụ thể nào để đánh giá thực hiện công
việc của họ.
- Đặc điểm đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực: Trách nhiệm chính trong
việc thực hiện các hoạt động đánh giá là người lãnh đạo trực tiếp hoặc người được
giao trách nhiệm thực hiện phỏng vấn đánh giá, tuy nhiên cán bộ chuyên trách
nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh hưởng quyết định. Bởi phòng nhân sự là nơi tham
mưu cho ban lãnh đạo lập ra các tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng quy trình đánh giá,
lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, xây dựng bảng biểu, biểu mẫu, lựa chọn
và đào tạo cán bộ đánh giá, kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các bộ phận
trong tổ chức, tổng hợp các kết quả đánh giá và đề ra biện pháp khắc phục các lỗi
sai. Do vậy thực chất đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực chính là lực lượng
nòng cột để công tác đánh giá KQTHCV được triển khai ở công ty.
- Năng lực của người đánh giá: Năng lực của người đánh giá cũng là nhân tố
ảnh hưởng nhiều đến đánh giá KQTHCV. Nếu người đánh giá không có chuyên
môn thì không thể đo lường và xác định được người lao động thực hiện công việc ở
mức nào và nguyên nhân từ đâu dẫn đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên
tốt hay chưa tốt. Nếu người đánh giá không hiểu được rõ về công tác đánh giá và hệ
thống tiêu chí, phương pháp, quy trình đánh giá thì việc đánh giá sẽ không đảm bảo
được kết quả đánh giá. Có thể người đánh giá sẽ mắc các lỗi đánh giá như lỗi thiên
vị, hoặc trung bình chủ nghĩa hoặc ảnh hưởng do sự kiện gần nhất. Vì vậy không
hiểu rõ tiêu chí, phương pháp đánh giá, không có kỹ năng đánh giá thì người đánh
giá sẽ cho ra kết quả đánh giá không hợp lý. Ảnh hưởng của người đánh giá được
thể hiện rõ nhất ở sự khác biệt trong kết quả đánh giá từng phòng ban trong công ty.
Bởi vì khi áp dụng đánh giá và thực tế, người đánh giá có thể sẽ đem con mắt chủ
quan của mình soi vào qua quy trình đánh giá và kết quả đánh giá ở mỗi phòng ban
là có thể có sự khác biết lớn.
- Sự phân cấp, phân chia nhiệm vụ, cơ chế phối kết hợp trong đánh giá: Các
bộ phận tham gia trong đánh giá cũng ảnh hưởng đến công tác đánh giá KQTHCV.
Nếu các bộ phận tham gia đánh giá nếu quá phức tạp có thể ảnh hưởng xấu đến hiệu

38. 24
quả đánh giá. Nếu bộ phận tham gia không hợp lý không có chuyên môn để thực
hiện công tác này sẽ dẫn đến kết quả đánh giá không hợp lý, hoặc họ không tham
gia một cách tích cực trong công tác đánh giá. Vì vậy hội đồng đánh giá được thành
lập cần sự thống nhất của người lao động, và các cán bộ lãnh đạo trong công ty.
1.3.1.2. Các yếu tố thuộc về người lao động
- Đặc điểm nguồn nhân lực: Phương pháp đánh giá, nội dung đánh giá, đều phải
dựa vào đặc điểm nguồn nhân lực trong công ty để xem xét và cân đối. Người lao
động trực tiếp với trình độ không cao, làm việc tại xưởng phải được đánh giá
KQTHCV khác với người lao động thuộc đội quản lý với trình độ quản lý cao và
hoạt động trí óc hơn là tạo ra sản phảm vật chất. Các nhân viên kinh doanh có đặc
điểm công việc thể hiện qua doanh số, người công nhân có kết quả lao động là sản
phẩm vật chất. Tuy nhiên có những công việc khó đo lương hiệu quả, kết quả thựcc
hiện công việc như lao động quản lý và khối lao động gián tiếp.
- Mức độ quan tâm của người lao động đến đánh giá thực hiện công việc: Sự
quan tâm của người lao động cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá
KQTHCV. Bởi vì, trong quá trình thực hiện đánh giá cần thiết có sự tham gia của
người lao động để xác định kết quả đánh giá, nếu người lao động không quan tâm
đến đánh giá KQTHCV thì họ cũng không đo lường kết quả thực hiện công việc của
mình một cách chính xác, có thể ảnh hưởng đến độ chính xác của kết quả đánh giá.
Nếu người lao đông không quan tâm đến hoạt động này họ sẽ không quan tâm đến
kết quả đánh giá của mình và làm ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của công
tác đánh giá KQTHCV như cải thiện sự thực hiện công việc của mình và làm cho
việc tạo động lực không hiệu quả.
1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
- Quy định pháp luật của nhà nước: Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 của
Quốc hội quy định tiền lương của người lao động được trả theo năng suất, chất
lượng và hiệu quả công việc. Trong đó, năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc
biết được khi thực hiện đánh giá KQTHCV của từng người, từ đây xác định căn cứ
trả lương, thưởng cho người lao động một cách công bằng. Như vậy, đánh giá

39. 25
KQTHCV là một công việc bắt buộc mà pháp luật lấy đó làm căn cứ trả lương, trả
công cho người lao động trong tổ chức.
- Văn hóa: Ở các nước phương Đông nói chung và ở Việt Nam nói riêng, cách
nhìn nhận, đánh giá và giải quyết vấn đề thường không được phản ánh trực tiếp mà
thường được giải quyết bằng các đường vòng. Do đó, cả người đánh giá và người
được đánh giá thường tránh việc đánh giá vì nhiều lý do khác nhau: sợ mất thời
gian, ảnh hưởng tới các mối quan hệ, không muốn có sự căng thẳng trong cuộc họp
đánh giá, lo ngại cấp trên thiếu công tâm, có thể bị tăng khối lượng công việc trong
thời gian tới….
- Chính sách của các tổ chức khác: Đối thủ cạnh tranh luôn là yêu tố tác động
gián tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất của công ty. Tất cả các lĩnh vực của công ty
đều chịu ảnh hưởng, từ quá trình sản xuất, cũng như cơ cấu lao động, tiền lương,
các chính sách…Và công tác đánh giá thực hiện công việc cũng không nằm ngoài
những yếu tố chịu ảnh hưởng trên. Nếu như đối thủ có hệ thông đánh giá hợp lý sẽ
làm cho người lao động bên họ làm việc với năng suất tốt nhất, số lượng và chất
lượng sản phẩm luôn ở mức cao và đạt tiêu chuẩn. Điều đó sẽ tạo lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp đó trên thị trường. Trước sự hoạt động hiệu quả của đối thủ như
vậy nếu doanh nghiệp ta mà không có những chương trình đánh giá hợp lý tất yếu
sẽ dẫn tới việc lép vế trong việc cạnh tranh trên thị trường sản phẩm và thị trường
lao động.
- Lĩnh vực hoạt động và vị thế ngành: Nếu công ty chỉ hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh công ty có thể lựa chọn phương pháp đánh giá, hệ thống tiêu chí đánh
giá khác với công ty hoạt động trong cả lĩnh vực sản xuất và kinh doanh. Mỗi công
ty tham gia vào một ngành nghề, vị thế của ngành nghề trong nền kinh tế là khác
nhau, tính chất lĩnh vực hoạt động khác nhau cũng sẽ ảnh hướng phần nào đến định
hướng mục tiêu công tác đánh giá KQTHCV.

40. 26
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
OBAYASHI VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Obayashi Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Obayashi Corporation là một trong những nhà thầu lớn tại Nhật Bản bao
gồm 86 công ty con và 26 công ty thành viên với tổng số 13.000 nhân viên, doanh
thu thuần hàng năm khoảng 1.400 tỷ yên. Tập đoàn được biết đến với năng lực về
công nghệ kỹ thuật vượt trội trong ngành xây dựng vào thời điểm xảy ra đại thảm
họa động đất Kanto năm 1923, trong khi các tòa nhà, công trình xây dựng bị hủy
hoại nặng nề thì công trình nhà ga Tokyo, Nhật Bản được xây dựng bởi Obaysashi
Corporation vẫn còn nguyên vẹn. Trải qua hơn 100 năm hình thành và phát triển,
tập đoàn đã gây được tiếng vang trong ngành bởi những công trình xây dựng uy tín
nổi tiếng toàn cầu như tháp truyền hình cao nhất thế giới Tokyo Sky Tree, đường xe
điện ngầm Osaka đầu tiên của Nhật, Bảo tàng Hoàng Gia Tokyo (Bảo tàng Quốc
Gia ngày nay), hệ thống thoát nước của chính quyền thành phố San Francisco (Mỹ),
sân vận động trung tâm Olympics Sydney, đường xe lửa cao tốc Đài Loan, hệ thống
đường metro ở Dubai ... Năm 1962, công ty lần đầu tiên mở rộng phạm vi hoạt
động của mình tại Mỹ. Từ đó đến nay, với sự phát triển và lớn mạnh không ngừng,
Obayashi Corporation đã có mặt tại nhiều quốc gia trên thế giới: Mỹ, Úc, Pháp
Canada, Hà Lan, Singapore, Malaysia, Indonesia, Trung Quốc, Ấn Độ...
Tại Việt Nam, Công ty Obayashi đã thành lập các văn phòng đại diện tại Hà
Nội và thành phố Hồ Chí Minh từ năm 1992 trên nền tảng và nhân lực và tài chính
của Obaysahi Corporation, đánh dấu những bước khởi nghiệp đầu tiên của mình tại
một quốc gia hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển. Trải qua hơn 20 năm hoạt động,
hiện nay công ty Obayashi được biết đến là một trong những nhà thầu nước ngoài
tốt nhất tại Việt Nam với những dự án nổi bật trong cả khu vực nhà nước và khu
vực tư nhân như Lãnh sự quán Nhật Bản, cầu Thanh Trì, Ga hành khách sân bay
quốc tế Tân Sơn Nhất, Đường hầm Thủ Thiêm, Đại Lộ Đông Tây Sài Gòn, Khu

41. 27
Công Nghiệp Nomura, Nhà máy Canon, Nhà máy Sanyo, Nhà máy Panasonic,
trung tâm thương mại Aeon mall…và nhiều dự án khác.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động và giá trị cốt lõi
Công ty Obayashi Việt Nam cung cấp các dịch vụ tư vấn đầu tư và xây dựng
bao gồm:
- Dịch vụ tư vấn: tư vấn khách hàng đầu tư dự án và các công trình xây dựng;
hướng dẫn, hỗ trợ các quy trình, thủ tục xin giấy chứng nhận đầu tư và các giấy tờ
liên quan; dự toán chi phí xây dựng;
- Dịch vụ thiết kế: Lập và thẩm tra thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công, hệ
thống báo cháy, chữa cháy và thiết bị bảo vệ; thiết kế hệ thống cấp, thoát nước trong
và ngoài nhà, xử lý nước thải, chất thải rắn; thiết kế và thi công trang trí nội, ngoại
thất, xử lý nền móng các loại công trình; thiết kế theo phương pháp Mô hình công
trình được gán thông tin (BIM)
- Dịch vụ khảo sát công trình: cung cấp dịch vụ khảo sát xây dựng công trình qua
5 bước: bằng mắt, bằng âm thanh, bằng khoan cắt, bằng sóng siêu âm và khảo sát
môi trường; đo đạc, đo vẽ bản đồ địa hình, đo độ lún, đo độ nghiêng, đo độ dịch
chuyển và định vị công trình.
- Dịch vụ thi công: thi công lắp đặt, sửa chữa, cải tạo các hạng mục công trình;
giám sát thi công và quản lý dự án trong quá trình thi công xây dựng; tôn trọng triệt
để bản vẽ thiết kế chủ đạo để đảm bảo tối đa quyền lợi của khách hàng.
- Bảo trì, bảo hành: cung cấp các dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng nhằm đảm bảo sự
hoạt động lâu dài của toàn bộ hệ thống công trình. Bên cạnh phần kết cấu xây dựng,
công ty cung cấp dịch vụ bảo dưỡng các hệ thống thiết bị như hệ thống cáp điện,
trạm biến áp, chiếu sáng; hệ thống chữa cháy, báo cháy; hệ thống cấp thoát nước và
xử lý nước thải....
Giá trị cốt lõi: Sự minh bạch – Linh hoạt – Kỷ luật – Trách nhiệm xã hội – là
kim chỉ nam, là nền tảng trong các hoạt động và quyết định của công ty
Minh bạch: trung thực và rõ ràng trong mọi hành động.

42. 28
Linh hoạt: nhạy bén và sáng tạo để vượt qua trở ngại.
Kỷ luật: tuân thủ chặt chẽ các luật định, quy định và tiêu chuẩn áp dụng.
Trách nhiệm xã hội: phát triển công ty đồng hành cùng với trách nhiệm bảo vệ môi
trường.
Phương châm hoạt động: Để thực hiện tốt phương châm hoạt động “Đem
sự hài lòng toàn diện tới cho khách hàng với những sản phẩm, dịch vụ an toàn, đáng
tin cậy và đảm bảo chất lượng cũng như đúng tiến độ đề ra”, chiến lược của
Obayashi tập trung vào xây dựng đội ngũ chuyên gia cao cấp, vươn xa danh tiếng
để trở thành nhà thầu về tư vấn và thi công hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực
xây dựng công nghiệp và dân dụng.
Sứ mệnh: Lấy uy tín, chất lượng làm thước đo giá trị thương hiệu, Obayashi
Việt Nam luôn cam kết nỗ lực hết mình mang đến cho khách hàng sản phẩm là
những công trình đạt yêu cầu cao về chất lượng cùng vẻ đẹp hài hòa với môi trường
xung quanh với giá thầu cạnh tranh.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nguồn nhân lực
 Cơ cấu tổ chức
Công ty Obayashi Việt Nam hoạt động dưới mô hình công ty con của Obayashi
Corporation Nhật Bản với hai văn phòng: văn phòng chính tại thành phố Hồ Chí
Minh và văn phòng chi nhánh tại Hà Nội.

43. 29
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty năm 2016
Nguồn: Website của Công ty Obayashi Việt Nam – obayashivn.com,
truy cập ngày 10/12/2016
Trong bài luận văn của mình, tác giả sẽ thực hiện nghiên cứu và lấy số liệu
dựa trên hoạt động thực tế của văn phòng chi nhánh tại Hà Nội.
Qua sơ đồ 2.1 cho thấy, mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty
Obayashi Việt Nam là mô hình trực tuyến chức năng. Trong đó Tổng giám đốc là
người quản lý, có quyền hành cao nhất công ty, tiếp đó chia thành các phòng ban

44. 30
chức năng bao gồm phòng Xây dựng, phòng Cơ điện, phòng Thiết kế, phòng Hành
chính – Nhân sự - Kế toán và phòng Phát triển kinh doanh, đảm nhiệm những
nhiệm vụ liên quan đến chức năng tại phòng ban. Các phòng ban này chịu sự chỉ
đạo của Tổng giám đốc, có trách nhiệm thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình
và các nội dung cụ thể theo mệnh lệnh của Tổng giám đốc. Mô hình này giúp công
ty tránh được sự chồng chéo trong chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, góp phần
thúc đẩy chuyên môn nghề nghiệp, tạo điều kiện để nhân viên có thể nâng cao được
kỹ năng và kiến thức chuyên môn của mình. Bên cạnh đó, với cơ cấu tổ chức khá
tinh giản, gọn nhẹ nên công tác đánh giá KQTHCV của công ty cũng được thiết kế
đơn giản, phù hợp với hoạt động của công ty.
 Đặc điểm nguồn nhân lực
Với đặc điểm của một nhà thầu xây dựng chuyên nhận thầu toàn bộ công việc
của dự án đầu tư xây dựng công trình và kí hợp đồng giao khoán với một số nhà
thầu phụ để thực hiện công việc chuyên ngành, do vậy, qui mô công ty chỉ ở mức
vừa với số lượng nhân viên giai đoạn 2014 – 2016 ở mức tương đối ổn định, không
có sự dao động biến đổi lớn mặc dù đây cũng là giai đoạn khó khăn, khủng hoảng
của nền kinh tế.
Bảng 2.1: Biến động về nhân lực từ năm 2014 – 2016
Năm 2014 2015 2016
Số lượng nhân viên 94 105 118
% biến động về nhân lực 0% 11,7% 12,38%
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ phòng HC-NS-KT của Công ty
Theo đó, cơ cấu lao động của Công ty được chia theo giới tính, nhóm tuổi,
thâm niên công tác, trình độ học vấn.