DOWNLOAD MIỄN PHÍ 30000 TÀI LIỆU https://s.pro.vn/Z3UW Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ,báo cáo thực tập, khóa luận Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/dich-vu-2-viet-thue-luan-van-thac-si-kem-bao-gia/ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG CHO DOANH NGHIỆP XUẤT NHẬP KHẨU NAM SƠN

1. Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-------o0o-------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG CHO
DOANH NGHIỆP XUẤT NHẬP KHẨU NAM SƠN
Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại
ĐOÀN DIỆU LINH
Hà Nội – 2017

2. Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-------o0o-------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG CHO
DOANH NGHIỆP XUẤT NHẬP KHẨU NAM SƠN
Ngành: Kinh tế
Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại
Mã số: 60340121
Họ và tên học viên: Đoàn Diệu Linh
Người hướng dẫn khoa học: TS.Nguyễn Thế Anh
Hà Nội - 2017

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nghiên cứu nêu trong luận văn này là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Những
kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất kì công trình khoa
học nào khác.
Hà Nội, tháng 04 năm 2017
Tác giả
ĐOÀN DIỆU LINH

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc và chân thành nhất tới TS.Nguyễn Thế
Anh, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành Luận văn này. Tôi
cũng xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo của Khoa Sau đại học và các Khoa
chuyên môn đã truyền đạt kiến thức, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá
trình học tập và thực hiện Luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ doanh nghiệp XNK
Nam Sơn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi thu thập thông tin, số liệu về hoạt động của Công
ty để phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng, song do còn hạn chế về mặt kiến thức, tài
liệu và phương pháp nghiên cứu nên chắc chắn Luận văn này còn rất nhiều thiếu
sót. Tôi rất mong sẽ tiếp tục nhận được các ý kiến đánh giá, nhận xét, đóng góp của
các thầy cô và bạn đọc để Luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 04 năm 2017
Tác giả
ĐOÀN DIỆU LINH

5. iii
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................v
DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH ............................................................................. vi
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................ vii
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG
CỦA DOANH NGHIỆP ...........................................................................................7
1.1 Chuỗi cung ứng và vai trò của chuỗi cung ứng đối với hoạt động của
doanh nghiệp..........................................................................................................7
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng .......................................................................7
1.1.2 Vai trò của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp................................11
1.1.3 Các yếu tố tác động vào chuỗi cung ứng ...............................................12
1.2 Chiến lược chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp.....................................18
1.2.1 Khái niệm chiến lược chuỗi cung ứng...................................................18
1.2.2 Các loại chiến lược chuỗi cung ứng ......................................................19
1.2.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược chuỗi cung ứng...............................24
1.3 Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp ............................25
1.3.1 Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu................................26
1.3.2 Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài công ty .................................29
1.3.3 Bước 3: Phân tích các yếu tố bên trong – Điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp....................................................................................................37
1.3.4 Bước 4: Lập ma trận mối quan hệ giữa khách hàng, nhà cung cấp và
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.........................................................38
1.3.5 Bước 5: Lựa chọn chiến lược phù hợp..................................................38
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY XUẤT NHẬP
KHẨU NAM SƠN...................................................................................................40
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Sơn...........................40
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triểncông ty................................................40
2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty............................................................................41

6. iv
2.1.3 Tình hình kinh doanh của công ty.........................................................44
2.2 Các yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng tại
công ty Nam Sơn..................................................................................................51
2.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp..............................51
2.2.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp .......................................................52
2.2.3 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp........................................................66
2.3 Ma trận quan hệ giữa khách hàng, nhà cung cấp và điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp..........................................................................................68
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ, GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
CHUỖI CUNG ỨNG HIỆU QUẢ CHO CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP
KHẨU NAM SƠN...................................................................................................73
3.1 Phương hướng của doanh nghiệp trong tương lai 5 năm tới....................73
3.2 Đề xuất lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng của công ty Nam Sơn.........75
3.2.1 Nhóm chiến lược 1: Nhóm chiến lược kết hợp các điểm mạnh và yếu tố
khách hàng .......................................................................................................75
3.2.2 Nhóm chiến lược 2: Nhóm chiến lược kết hợp các điểm yếu và yếu tố
khách hàng .......................................................................................................75
3.2.3 Nhóm chiến lược 3: Nhóm chiến lược kết hợp các điểm mạnh và yếu tố
nhà cung cấp ....................................................................................................76
3.2.4 Nhóm chiến lược 4: Nhóm chiến lược kết hợp các điểm yếu và yếu tố
nhà cung cấp ....................................................................................................77
3.3 Đề xuất một số kiến nghị, giải pháp nhằm gia tăng lợi ích cho công ty
Nam Sơn khi thực hiện các chiến lược chuỗi cung ứng...................................77
3.3.1 Các giải pháp cho công ty Nam Sơn ......................................................77
3.3.2 Các kiến nghị với cơ quan Nhà nước ....................................................82
KẾT LUẬN..............................................................................................................85
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................87

7. v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Nghĩa tiếng Việt Nghĩa tiếng Anh
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
Association of Southeast
Asian Nations
TCMN Thủ công mỹ nghệ -
DN Doanh nghiệp -
EU Liên minh châu Âu European Union
R&D Nghiên cứu và phát triển Research and Development
XNK Xuất nhập khẩu -
USD Đồng Đô la Mỹ -
VNĐ Đồng Việt Nam -
WB Ngân hàng Thế giới World Bank
WTO Tổ chức Thương mại Thế giới World Trade Organization
Bộ
NNPTNT
Bộ Nông nghiệp phát triển nông thôn -
VIETRADE
Cục Xúc tiến thương mại – Bộ Công
Thương
-
Vietcraft
Hiệp hội xuất khẩu hàng thủ công
mỹ nghệ Việt Nam
-

8. vi
DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH
Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty Nam Sơn giai đoạn 2013 – 2016....47
Bảng 2.2 Thị trường xuất khẩu sản phẩm mây, tre, cói năm 2016 ...........................58
Bảng 2.3: Ma trận quan hệ giữa khách hàng, nhà cung cấp và điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp.......................................................................................................68
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của công ty Nam Sơn năm 2016 .............................45
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu các mặt hàng xuất khẩu mây tre đan công ty Nam Sơn...........48
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ mô tả kim ngạch xuất khẩu của công ty Nam Sơn .................49
năm 2013 – 2016.......................................................................................................49
Biểu đồ 2.4: Các hình thức xuất khẩu của công ty Nam Sơn năm 2016 ..................50
Biểu đồ 2.5: Kim ngạch xuất nhập khẩu và cán cân thương mại, 2005-2016 ..........56
Biểu đồ 2.6: Kim ngạch xuất khẩu hàng mây tre, lá, cói thảm của Việt Nam trong
giai đoạn năm 2012 – 2016.......................................................................................57
Biểu đồ 2.7: Tình hình tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm .....................59
Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hàng.................20
Sơ đồ 1.3: Các bước xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng ......................................26
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH XNK Nam Sơn ..............42
Hình 1.1: Các mắt xích của một chuỗi cung ứng........................................................9
Hình 1.2: Các hoạt động cơ bản của chuỗi cung ứng .................................................9
Hình 1.3: Chuỗi cung ứng điển hình.........................................................................10
Hình 1.4: Các yếu tố tác động chính vào chuỗi cung ứng ........................................13
Hình 1.5:Mô hình phân tích PEST............................................................................30
Hình 2.1: Một số sản phẩm của công ty Nam Sơn....................................................46

9. vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Việc cạnh tranh thành công trong bất kỳ một môi trường kinh doanh nào hiện
nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào các công việc kinh doanh của nhà
cung cấp cũng như khách hàng của nó. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp khi cung
cấp sản phẩm mà khách hàng cần phải quan tâm hơn đến dòng dịch chuyển nguyên
vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm của nhà cung cấp, cách thức vận
chuyển và phân phối sản phẩm và những điều mà khách hàng cuối cùng thực sự yêu
cầu. Chính vì thế, ngày nay trong bối cảnh mở cửa hội nhập với Quốc tế, tình hình
cạnh tranh càng ngày càng diễn ra khốc liệt, doanh nghiệp cần phải đầu tư và tập
trung nhiều nguồn lực vào việc xây dựng, hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình. Bài
nghiên cứu tập trung nêu lên các phương pháp từ lý thuyết đến thực tiễn để đánh
giá, phân tích một doanh nghiệp xuất nhập khẩucác sản phẩm mây tre lá điển hình
tại Việt Nam. Nhờ các phương pháp nghiên cứu lý thuyết và tổng hợp, phân tích lý
thuyết, phân tích trường hợp điển hình, phương pháp thu thập thông tin, người viết
kết hợp các kết quả nghiên cứu để xây dựng nên một chiến lược chuỗi cung ứng phù
hợp, hiệu quả cho doanh nghiệp. Sau khi sử dụng ma trận kết hợp giữa điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp với các yếu tố khách hàng, nhà cung cấp, chiến lược
phù hợp được rút ra cho công ty Nam Sơn là thực thi chiến lược hội nhập dọc
ngược chiều – DN tận dụng vốn và các thế mạnh để sát nhập, chi phối các công ty
cung cấp nguyên vật liệu nhằm tăng tính chủ động cho các yếu tố đầu vào và tạo lợi
thế cho DN so với các DN khác trong ngành. Sau khi lựa chọn chiến lược phù hợp,
người viết đưa ra các giải pháp cho công ty về: hoạt động nghiên cứu thị trường,
Marketing sản phẩm, hoạt động R&D, hoạt động sản xuất – chế biến & nêu các kiến
nghị với cơ quan Nhà nước về việc phát triển vùng nguyên liệu, các chính sách hỗ
trợ DN về vốn và tài chính, mạng lưới thông tin quốc gia. Từ bài phân tích cách xây
dựng chiến lược này, người viết mong muốn giúp các doanh nghiệp khác có thể tận
dụng cơ sở lý thuyết để áp dụng giải pháp cho riêng mình.

10. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam gia nhập WTO, hội nhập vào nền kinh tế thế giới, thực chất là
tham gia vào hệ thống kinh doanh toàn cầu, vào mạng lưới sản xuất toàn cầu hay
chính là chuỗi cung ứng toàn cầu.Vì thế, dù là quốc gia hay doanh nghiệp cũng đều
tìm cách để nâng cao năng lực cạnh tranh, tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng
toàn cầu ở những khâu tạo ra giá trị gia tăng nhiều nhất. Hầu hết hoạt động thương
mại ngày nay đều dựa trên các hình thức hợp tác, trong đó một hay nhiều tác nhân
trong một chuỗi cung ứng có quyền lực đưa ra số lượng, sản phẩm và tiêu chuẩn
chất lượng, hình thức buôn bán, trao đổi như những điều kiện tiên quyết để các bên
đối tác cùng nhau thực hiện. Ở các nước đang phát triển, các doanh nghiệp xuất
khẩu là những người đầu tiên phải đương đầu với những sự thay đổi này.Chuỗi
cung ứng là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp dẫn đầu như
Wal-Mart, Dell đều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang tính sống còn.
Họ liên tục tìm ra những cách thức để tạo thêm giá trị, mở rộng ranh giới hiệu quả
hoạt động và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình để có thể đi trước một
bước trong cạnh tranh. Chính vì thế, quản lý chiến lược chuỗi cung ứng là một việc
làm hết sức quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế toàn cầu
hiện nay.
Ở Việt Nam, nghề mây tre đan gắn liền với đời sống của những người dân
nông thôn và đó cũng là nguồn sống chính của phần lớn các hộ gia đình vùng quê,
dân tộc thiểu số. Dù vậy, việc trồng và khai thác chế biến các sản phẩm từ mây tre
đan nước ta vẫn chưa được phát huy hết mọi tiềm năng sẵn có. Việt Nam là một
trong những quốc gia có lợi thế về nguyên liệu và nhân công để phát triển các sản
phẩm mây tre đan. Tuy nhiên, hiện nay thị phần của mây tre đan Việt Nam trên thị
trường thế giới còn rất nhỏ.Hàng mây tre đan của Việt Nam nằm rải rác ở khắp toàn
quốc, chiếm khoảng 24% tổng số làng nghề. Trong đó khu vực phía Bắc và miền
Trung tập trung nhiều về các sản phẩm mây tre lá và cói, còn khu vực Tây Nam Bộ
tập trung nhiều các sản phẩm về bèo tây, lá buông. Ngành hàng này không chỉ góp
phần vào giá trị xuất khẩu mà còn góp phần tạo việc làm cho nhiều lao động nông

11. 2
thôn và người dân tộc thiểu số.Trong đó, thị trường chủ đạo nhập khẩu mây tre lá
của Việt Nam là Mỹ, Nhật Bản. Cơ hội phát triển thị trường mới cho nhóm hàng
mây tre đan Việt Nam trong thời gian tới là rất khả quan. Bởi một số thị trường mới
nổi những năm gần đây như Tây Ban Nha, Nga, Úc, Thụy Điển… đang có xu
hướng nhập khẩu nhiều các mặt hàng mây tre đan từ Việt Nam. Tuy nhiên, phần lớn
các doanh nghiệp thuộc ngành mây tre đan vẫn phát triển ở quy mô nhỏ. Trên 80%
các cơ sở sản xuất không đủ vốn để đổi mới kỹ thuật, mở rộng quy mô sản xuất.
Hầu hết đều sử dụng công nghệ, thiết bị lạc hậu, năng suất lao động và chất lượng
sản phẩm thấp. Hơn nữa, sản phẩm còn thiếu đa dạng về mẫu mã, hạn chế sức cạnh
tranh cả trên thị trường trong nước lẫn xuất khẩu. Muốn phát triển ngành nghề mây
tre đan một cách bền vững cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các làng nghề, người
dân, doanh nghiệp và các cơ quan Nhà nước để đề ra những giải pháp đồng bộ quy
hoạch vùng nguyên liệu, xây dựng các trung tâm xử lý, bảo quản nguyên liệu và đổi
mới mẫu mã sản phẩm. Nếu có chiến lược và cơ cấu sản phẩm hợp lý, chúng ta có
khả năng chiếm được 8-10% thị trường thế giới và ngành chế biến mây tre Việt
Nam có thể vươn tới 1 tỷ USD trong tương lai.
Vì vậy, việc nghiên cứu một cách có hệ thống về các chiến lược chuỗi cung
ứng xuất khẩu hàng mây tre lá của các doanh nghiệp Việt Nam là một vấn đề cần
thiết được đặt ra không chỉ với những nhà nghiên cứu mà còn đối với can Chính
phủ, ban ngành liên quan. Thông qua đó, chúng ta sẽ tạo nên được môi trường
thông thoáng, hiệu quả cho sự phát triển của chuỗi cung ứng, đem lại lợi ích cho các
chủ thể trong chuỗi cung ứng, giảm thiểu tổn thất toàn chuỗi, nâng cao được năng
lực cạnh tranh và củng cố thương hiệu mây tre đan quốc gia. Nằm trong làn sóng
đổi mới và hội nhập đó, là một doanh nghiệp tư nhân có thương hiệu từ lâu đời,
doanh nghiệp XNK Nam Sơn cũng đang không ngừng tìm kiếm chiến lược chuỗi
cung ứng phù hợp và hiệu quả nhất để tham gia vào mạng lưới sản xuất toàn cầu,
đưa mặt hàng mây tre đan Việt Nam ra thị trường thế giới với giá trị ngày càng cao.
Chính vì những lý do đó, người viết đã quyết định lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến
lược chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu Nam Sơn” để nghiên cứu
trong luận văn này.

12. 3
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu:
Đề tài được nghiên cứu nhằm mục đích: Xây dựng chiến lược chuỗi cung
ứng phù hợp nhất với điều kiện hoạt động của công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam
Sơn.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để thực hiện được mục đích nghiên cứu trên, người viết đưa ra một số nhiệm
vụ cụ thể như sau:
 Thứ nhất, luận giải các cơ sở lý luận về chiến lược chuỗi cung ứng của một
doanh nghiệp trong ngành mây tre đan xuất khẩu: các khái niệm, các phương thức
phân tích khoa học.
 Thứ hai, đánh giá thực trạng năng lực tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu
ngành thủ công mỹ nghệ của đối tượng cụ thể được chọn – đó là Công ty TNHH
XNK Nam Sơn; từ đó đưa ra chiến lược quản lý chuỗi cung ứng phù hợp cho công
ty.
 Thứ ba, đưa ra những dự báo về xu hướng phát triển của chuỗi cung ứng sản
phẩm mây tre đan toàn cầu trong thời gian tới, từ đó đề xuất được một số giải pháp
cho bản thân Công ty Nam Sơn và các kiến nghị với cơ quan nhà nước nhằm thực
hiện hiệu quả chiến lược chuỗi cung ứng đã lựa chọn.
3. Tình hình nghiên cứu
3.1.Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Trên thế giới đã có rất nhiều nhà khoa học có những nghiên cứu chuyên sâu
về chuỗi cung ứng toàn cầu và sự tương tác của doanh nghiệp trong chuỗi. Một số
nghiên cứu có thể kể tới như:
 Nghiên cứu: “Tác động của Vòng đời sản phẩm lên chiến lược chuỗi cung
ứng”thực hiện bởiJames Aitken, Paul Childerhouse, Denis Towill năm 2003: nêu
lên trường hợp điển hình là một công ty tại Anh Quốc đã xây dựng chiến lược chuỗi
cung ứng hiệu quả, tạo nên sự thành công của doanh nghiệp nhờ vào việc phân loại
các sản phẩm và nghiên cứu vòng đời sản phẩm.

13. 4
 Nghiên cứu “Các yếu tố đặc trưng quyết định sự tham gia của doanh nghiệp
vừa và nhỏ trong mạng lưới sản xuất” thực hiện bởi Viện nghiên cứu kinh tế châu
Á và Đông Á năm 2010: xây dựng mô hình kinh tế lượng nhằm đánh giá mức độ
quan trọng của các yếu tố đặc trưng ảnh hưởng tới sự tham gia của doanh nghiệp
vào chuỗi cung ứng toàn cầu, dựa trên khảo sát thực tế ở các nước trong khu vực
châu Á và Đông Á.
3.2.Tình hình nghiên cứu trong nước
Ở phạm vi Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu nhằm phát triển ngành hàng
thủ công mỹ nghệ, có thể đề cập ở đây các công trình có đóng góp đáng kể như:
 Luận văn Tiến sĩ: “Hoàn thiện chính sách phát triển hàng thủ công mỹ nghệ
xuất khẩu ở Nam Định đến năm 2020” của Trần Lê Đoài tại Trường Đại học Kinh
tế Quốc dân năm 2014 đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chính sách phát
triển hàng TCMN xuất khẩu, xây dựng khung lý thuyết đánh giá, hoàn thiện chính
sách phát triển hàng TCMN địa phương; rà soát lại chính sách phát triển hàng
TCMN đã có ở Nam Định, rút ra điểm mạnh, điểm yếu của chính sách và từ đó đề
xuất phương án hoàn thiện chính sách phát triển hàng TCMN ở Nam Định.
 Đề án “Chiến lược xuất khẩu quốc gia ngành thủ công mỹ nghệ Việt Nam”
(tháng 8, 2016) do Cục xúc tiến thương mại (VIETRADE) và Trung tâm thương
mại Quốc tế UNCTAD/WTO (ITC) phối hợp thực hiện đã đề cập đến các cơ chế
chính sách hỗ trợ để thúc đẩy ngành hàng TCMN phát triển bao gồm: các chính
sách nhà nước đối với ngành; vai trò điều hành và phối hợp của các cơ quan quản
lý; mạng lưới hỗ trợ thương mại; các nguồn hỗ trợ tài chính; các dịch vụ hỗ trợ xuất
khẩu; từ đó định hướng và nêu các giải pháp cụ thể để phát triển ngành.
 Luận văn thạc sĩ “Nghiên cứu cơ chế liên kết tiêu thụ sản phẩm Mây tre đan
tỉnh Hà Tây” của Phạm Đức Minh tại Đại học Nông nghiệp năm 2007 đã nêu lên
các phân tích và thực trang về cơ chế sử dụng để kết nối nhằm mục đích phân phối
và kinh doanh trong nước và xuất khẩu các mặt hàng về mây tre đan tại tỉnh Hà
Tây.
Tuy nhiên, cho đến nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề xây dựng
chiến lược chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp xuất khẩu mây tre đan giúp DN có

14. 5
thể hoạt động hiệu quả và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường thế giới. Do đó,
người viết hy vọng luận văn này sẽ đóng góp được phương pháp phân tích các yếu
tố liên quan, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp, thông qua việc
phân tích trường hợp cụ thể của một doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu mây tre lá
Việt Nam
4. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
4.1.Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu thực trạng các yếu tố liên quan đến việc xây dựng
chiến lược chuỗi cung ứng tại công ty Nam Sơn.
4.2.Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn được xác định trên ba khía cạnh:
 Về mặt nội dung: Luận văn tập trung vào phân tích các yếu tố tác động đến
chiến lược chuỗi cung ứng của doanh nghiệp từ: Phân tích các yếu tố thuộc môi
trường bên ngoài doanh nghiệp, phân tích các yếu tố liên quan đến nhà cung cấp,
khách hàng và điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó phân tích các mối
quan hệ giữa chúng để xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp. Chiến lược
chuỗi cung ứng được phân tích tập trung vào chiến lược chuỗi cung ứng theo chiều
dọc.
 Về mặt thời gian: Luận văn có phạm vi nghiên cứu trong khoảng thời gian
chính là từ cuối năm 2012 đến năm 2016 – đây là thời gian sau khi Việt Nam gia
nhập WTO, Chính phủ Việt Nam có nhiều chính sách khuyến khích phát triển
ngành hàng mây tre đan xuất khẩu và bắt đầu tham gia rộng rãi hơn vào mạng lưới
sản xuất toàn cầu. Riêng chương 3 sẽ mở rộng thời gian đến năm 2022 nhằm phục
vụ cho công tác dự báo và định hướng giải pháp.
 Về mặt không gian: Luận văn giới hạn nghiên cứu tại một doanh nghiệp vừa
và nhỏ - cụ thể là Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Sơn.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được xây dựng dựa trên nền tảng một số phương pháp nghiên cứu
khoa học như phương pháp: phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình (case-
study) dựa trên cơ sở vận dụng phương pháp luận của duy vật biện chứng. Ngoài ra

15. 6
trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng phương pháp định tính: kết hợp các
phương pháp nghiên cứu lý thuyết, phân tích và tổng hợp lý thuyết, phương pháp
thu thập thông tin từ nhiều nguồn
Người viết đã kết hợp nghiên cứu các tài liệu thứ cấp sẵn có trong và ngoài
nước bao gồm các nghiên cứu về lý luận cơ bản của chuỗi cung ứng của ngành xuất
khẩu mặt hàng thủ công mỹ nghệ;những nghiên cứu về phân tích ảnh hưởng các yếu
tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của ngành TCMN đến các doanh
nghiệp được các tổ chức quốc tế ứng dụng; và những nghiên cứu về ngành mây tre
đan ở Việt Nam.
6. Cấu trúc của Luận văn
Ngoài Lời mở đầu, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính
của Luận văn được kết cấu thành 03 chương như sau:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược chuỗi cung ứng của doanh nghiệp sản
xuất mây tre đan
 Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Xuất nhập khẩu
Nam Sơn
 Chương 3: Một số kiến nghị, giải pháp nhằm xây dựng chiến lược chuỗi
cung ứng hiệu quả cho công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Sơn

16. 7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Chuỗi cung ứng và vai trò của chuỗi cung ứng đối với hoạt động của doanh
nghiệp
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên
quan nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng. Chuỗi cung ứng là một
mạng lưới các phòng ban và sự lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu
mua nguyên vật liệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành
phẩm; phân phối sản phẩm đến nơi tiêu thụ.
Một số định nghĩa về chuỗi cung ứng như sau:
Theo Lambert, Stock và Elleam trong cuốn “Nguyên tắc cơ bản về qunar lý
logistics” đã định nghĩa :“Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa
sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường” (Lambert, Stock và Elleam 1998, tr.504).
Trong khái niệm này, tác giả đã nêu ra được các thành phần tham gia và nhiệm vụ
của chuỗi cung ứng, tuy nhiên đây chỉ là một khái niệm giản lược để cho người đọc
dễ hình dung. Còn theo Ganesham, Ran và Terry P.Harrison đã viết:“Chuỗi cung
ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức
năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành
phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng”(Ganesham, Ran và Terry P.Harrison
1995, tr.1). Khái niệm này đã nói lên được bản chất của chuỗi cung ứng là một quy
trình khép kín, từ lúc tìm nguyên liệu đầu vào, qua quá trình sản xuất, tạo ra giá trị
gia tăng cho sản phẩm và phân phối để sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Tuy nhiên
khái niệm nay vẫn chưa chỉ ra rõ mối liên kết và các mắt xích giữa chúng.Còn theo
như phân tích của Chopra Sunil và Pter Meindl thì định nghĩa này đã được mở rộng
hơn:“Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp,
đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất
và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách
hàng” (Chopra Sunil và Pter Meindl 2001, tr.1). Khái niệm này đã nêu ra được rộng

17. 8
hơn các công việc và các thành phần cụ thể tham gia vào chuỗi cung ứng so với hai
khái niệm đã nêu ở bên trên.
Theo các nghiên cứu trong nước, trong cuốn Giáo trình Logistics và Vận tải
quốc tế, Hoàng Văn Châu có viết: “Một chuỗi cung ứng là một mạng lưới (có thể
lựa chọn) về phương tiện vận tải và phân phối để thực hiện các chức năng thu mua
nguyên, phụ liệu chuyển hóa chúng thành sản phẩm trung gian và cuối cùng, rồi
phân phối sản phẩm đó tới khách hàng” (Hoàng Văn Châu 2009).
Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về chuỗi cung ứng: Chuỗi
cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên
kết chặt chẽ, trong các quá trình và hoạt động khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới
hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng
bao gồm các doanh nghiệp đóng vai trò trực tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu của
khách hàng không chỉ có nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn có vai trò không thể
thiếu của các nhà cung cấp dịch vụ như các công ty vận tải, các nhà cung cấp hệ
thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các đại
lý. Việc xây dựng và quản lý chuỗi cung ứng nhằm mục đích giúp doanh nghiệp
phục vụ khách hàng tốt hơn với chi phí hợp lý nhất. Các quyết định của chuỗi cung
ứng đóng vai trò quan trọng trong thành công hay thất bại của một công ty.
Việc tích hợp chuỗi cung ứng cho phép doanh nghiệp có thể tập trung vào
việc thực hiện một số công đoạn hoạt động mà doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh,
còn các hoạt động mà doanh nghiệp không có lợi thế thì có thể liên kết, thuê ngoài
các tổ chức, doanh nghiệp khác nhằm đảm bảo cho việc kinh doanh đạt hiệu quả
nhất. Trên thực tế, đó là các mắt xích bao gồm: các nhà cung cấp nguyên vật liệu,
nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ, nhà phân phối bán lẻ, khách hàng. Những mắt
xích này tích hợp với nhau để tạo nên một thể thống nhất.

18. 9
Hình 1.1: Các mắt xích của một chuỗi cung ứng
(Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008)
Có 5 hoạt động cơ bản trong chuỗi cung ứng là: Thu Mua – Sản Xuất – Vận
Chuyển – Bán hàng – Dịch Vụ: thu mua nguyên liệu thô, sản xuất ra thành phẩm,
vận chuyển thành phẩm đến với nhà phân phối, bán sản phẩm cho người dùng và
quản lý dịch vụ khách hàng.
Hình 1.2: Các hoạt động cơ bản của chuỗi cung ứng
(Nguồn: insider.vietbroader.org)
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc
nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau
đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến
nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến chất lượng phục
Nhà cung
cấp nguyên
vật liệu
Nhà sản
xuất
Nhà phân
phối
Khách hàng

19. 10
vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng của doanh nghiệp phải xem xét đến sự tương tác
ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng cũng được xem như
mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các
trung tâm phân phối và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho
trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở.
Hình 1.3: Chuỗi cung ứng điển hình
(Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008)
Chuỗi cung ứng điển hình như hình trên cho chúng ta hình dung được rằng
các doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa như doanh nghiệp trung tâm. : Thu Mua –
Sản Xuất – Vận Chuyển – Bán hàng – Dịch Vụ: thu mua nguyên liệu thô, sản xuất
ra thành phẩm, vận chuyển thành phẩm đến với nhà phân phối, bán sản phẩm cho
người dùng và quản lý dịch vụ khách hàng.
Thực tế, doanh nghiệp trung tâm không chỉ là doanh nghiệp lắp ráp sản
phẩm cuối cùng, nó cũng có thể là bất cứ doanh nghiệp nào tham gia trong chuỗi
cung ứng, tùy thuộc vào phạm vi tham chiếu và mục tiêu của nhà quản trị khi xem
xét mô hình.
Các sản phẩm sẽ đến tay người tiêu dùng theo một số hình thức của chuỗi
cungứng. Chuỗi cung ứng đơn giản chỉ có ít thực thể tham gia, trong khi với các
chuỗi phức tạp số các thực thể tham gia rất lớn. Vì thế, một nguồn tạo ra lợi nhuận

20. 11
duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ
trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các
thành viên khác trong chuỗi, sẽ dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng rất cao,
mức phục vụ của chuỗi cung ứng thấp và nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng
có thể giảm xuống.Cùng với các thực thể chính, có rất nhiều doanh nghiệp khác liên
quan một cách gián tiếp đến hầu hết các chuỗi cung ứng, và họ đóng vai trò quan
trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách hàng. Đó là các nhà cung
cấp dịch vụ, chẳng hạn như các công ty vận tải đường không và đường bộ, các nhà
cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận
tải, các đại lý và các nhà tư vấn.
Trong đa số chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt
hữu ích đối với các doanh nghiệp trung tâm, vì nhờ thế họ có thể mua sản phẩm ở
nơi họ cần, hoặc cho phép người mua và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho
phép doanh nghiệp phục vụ các thị trường xa xôi, giúp các doanh nghiệp tiết kiệm
chi phí vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung cho phép doanh nghiệp phục vụ tốt
khách hàng với chi phí thấp nhất có thể.
1.1.2 Vai trò của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp
Hành trình mà 1 sản phẩm hoàn chỉnh phải trải qua là sự phối hợp của rất
nhiều khâu, từ nhà cung cấp nguyên vật liệu, các nhà máy gia công, các đơn vị vận
chuyển, các cầu cảng, phương tiện vận chuyển, tiếp đến là các trung tâm phân phối,
các cửa hiệu bán buôn, bán lẻ và cuối cùng mới đến tay người tiêu dùng. Đó là một
chu trình khép kín, hoàn toàn được can thiệp bởi chuỗi cung ứng.Khi mà thị trường
ngày càng cạnh tranh khốc liệt, giá bán trên thị trường và giá thu mua nguồn cung
cấp nguyên liệu ngày càng bị siết chắt thì việc xây dựng một chuỗi cung ứng đủ
mạnh đóng vai trò cực kì quan trọng tại các doanh nghiệp.Vai trò quan trọng đó của
chuỗi cung ứng được thể hiện trước ở việc mang lại bốn đặc tính quan trọng của
hàng hóa là: giá trị sử dụng, vị trí, thời điểm và giá cả.
Chuỗi cung ứng có sức tác động lớn sẽ chiếm lĩnh thị trường và sự tín nhiệm
của khách hàng, tạo nên giá trị cổ đông, mở rộng chiến lược và khả năng vươn xa
cho doanh nghiệp.Thêm vào đó, trong môi trường kinh doanh hiện nay, chuỗi cung

21. 12
ứng là một trong những nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
so với đối thủ cùng ngành.Nhờ có chuỗi cung ứng hiệu quả, các tập đoàn quốc tế
lớn như Dell, Wal-Mart đã đạt lợi nhuận cao hơn từ 4-6% so với đối thủ. Một
nghiên cứu độc lập cũng cho thấy một vài công ty hàng đầu trên thế giới như Apple,
Coca-cola, Sam-sung đã tận dụng hiểu quả chuỗi cung ứng của họ để vươn cao
trong môi trường cạnh tranh, đạt được mức tăng giá trị công ty cao hơn 40% so với
các đối thủ khác. Ngoài ra, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng quản lý chuỗi cung
ứng hiệu quả có thể giúp các doanh nghiệp:
 Tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn thể hệ thống: tổng chi phí của toàn hệ
thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho
trong sản xuất và thành phẩm được tối thiểu hóa, nhờ đógia tăng lợi nhuận.
 Tăng được sức mạnh cạnh tranh trên thị trường do có được hàng tại thời
điểm cần, ở vị trí cần, với chấtlượng mong muốn và chi phí tối ưu
 Tiết kiệm rất nhiều chi phí để đầu tư vào các lĩnh vực khác nếu có được một
hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả.
Vì thế, yếu tố cơ bản để các doanh nghiệp cạnh tranh thành công ngày nay là
sở hữu được một chuỗi cung ứng trội hơn hẳn các đối thủ. Nói cách khác, quản trị
chuỗi cung ứng không còn là một chức năng thông thường của các công ty mà đã
trở thành một bộ phận chiến lược của công ty.
1.1.3 Các yếu tố tác động vào chuỗi cung ứng
Mỗi một chuỗi cung ứng đều có nhu cầu về thị trường và những thử thách
riêng trong các hoạt động nhưng vẫn tồn tại những vấn đề giống nhau trong một số
trường hợp. Có 5 yếu tố tác động vào việc xác định năng lực của chuỗi cung ứng là:
sản xuất, tồn kho, địa điểm, vận tải và thông tin. Các yếu tố này là tác nhân thúc đẩy
hiệu quả chuỗi cungứng của công ty.Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trước hết đòi
hỏi có sự hiểu biết về mỗitác nhân thúc đẩy và cách thức hoạt động của nó. Mỗi tác
nhân thúc đẩy có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến chuỗi cung ứng và tạo ra năng
lực nào đó.

22. 13
Hình 1.4: Các yếu tố tác động chính vào chuỗi cung ứng
( Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008)
1.1.3.1 Sản xuất
Sản xuất liên quan đến năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn
trữ sản phẩm.Các phương tiện trong sản xuất như là các nhà xưởng và nhà kho. Vấn
đề cơ bản của nhà quản lý khi ra quyết định sản xuất là: giải quyết cân đối giữa tính
đáp ứng và tính hiệu quả như thế nào. Nếu nhà xưởng và nhà kho được xây dựng
với công suất thừa cao thì khả năng linh động và đáp ứng nhanh khối lượng lớn về
nhu cầu sản phẩm.
Tuy nhiên, các nhà xưởng được xây dựng theo một trong hai phương pháp
sau để phù hợp với sản xuất:
 Tập trung vào sản xuất – một nhà máy tập trung vào sản xuất một sản phẩm
thì có thể thực hiện được nhiều hoạt động khác nhau trong sản xuất từ việc
chế tạo các bộ phận khác nhau cho đến việc lắp ráp các bộ phận của sản
phẩm này.

23. 14
 Tập trung vào chức năng – Chỉ tập trung vào một số hoạt động như sản xuất
một nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp. Cách thức này có thể được
áp dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Khuynh hướng tiếp cận một sản phẩm thường dẫn đến việc phát triển chuyên
sâu cho một sản phẩm tương ứng với mức chi phí bắt buộc. Cách tiếp cận theo
hướng chức năng tạo ra việc phát triển chuyên môn cho những chức năng đặc biệt
của sản phẩm thay vì phát triển cho một sản phẩm được đưa ra. Các công ty cần
quyết định phương pháp tiếp cận nào và kết hợp những gì từ hai phương pháp này
để mang lại cho chính công ty khả năng, kiến thức cần có để đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của khách hàng.
Tương tự, đối với các nhà kho cũng được xây nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Có 3 phương pháp tiếp cận chính sử dụng trong nhà kho:
 Đơn vị tồn trữ - SKU (Stock Keeping Unit) – Theo phương pháp truyền
thống này, tất cả sản phẩm cùng loại được tồn trữ cùng với nhau. Đây là cách
hiệu quả và dễ thực hiện tồn trữ sản phẩm.
 Tồn trữ theo lô – Theo phương pháp này, tất cả các sản phẩm có liên quan
đến nhu cầu của một loại khách hàng nào đó hay liên quan đến một công
việc được tồn trữ chung với nhau. Điều này cho phép lựa chọn và đóng gói
có hiệu quả nhưng đòi hỏi nhiều không gian tồn trữ hơn so với phương pháp
tồn trữ truyền thống SKU.
 Cross-docking – Phương pháp này của tập đoàn siêu thị Wal-Mart đưa ra
nhằm tăng hiệu quả của chuỗi cung ứng. Theo phương pháp này, sản phẩm
không được xếp vào kho của bộ phận. Thay vì bộ phận đó được sử dụng để
dự trữ một sản phẩm thì xe tải từ nhà cung cấp đến bốc dỡ số lượng lớn
nhiều sản phẩm khác nhau. Những lô hàng lớn này được phân thành những
lô hàng nhỏ hơn. Các lô hàng nhỏ hơn có nhiều sản phẩm khác nhau này
được kết hợp lại theo nhu cầu hằng ngày và được bốc lên xe tải đưa đến
khách hàng cuối cùng.

24. 15
1.1.3.2 Tồn kho
Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do
nhà sản xuất, nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung
ứng. Các nhà quản lý phải quyết định phải tồn trữ ở đâu nhằm cân đối giữa tính đáp
ứng và tính hiệu quả. Tồn trữ số lượng hàng tồn kho lớn cho phép công ty đáp ứng
nhanh chóng những biến động về nhu cầu khách hàng.
Tuy nhiên, việc xuất hiện và tồn trữ hàng tồn kho tạo ra một chi phí đáng
kể và để đạt hiệu quả cao thì phí tồn kho nên thấp nhất có thể được.
Có 3 quyết định cơ bản để tạo và lưu trữ hàng tồn kho:
 Tồn kho chu kỳ – đây là khoản tồn kho cần thiết nhằm xác định nhu cầu
giữa giai đoạn mua sản phẩm. Nhiều công ty nhắm đến sản xuất hoặc mua
những lô hàng lớn để đạt được kinh tế nhờ qui mô. Tuy nhiên, với lô hàng
lớn cũng làm chi phí tồn trữ tăng lên. Chi phí tồn trữ xác định trên chi phí
lưu trữ, xử lý và bảo hiểm hàng tồn kho.
 Tồn kho an toàn – là lượng hàng tồn kho được lưu trữ nhằm chống lại sự
bất trắc. Nếu dự báo nhu cầu được thực hiện chính xác hoàn toàn thì hàng
tồn kho chỉ cần thiết ở mức tồn kho định kỳ. Mỗi lần dự báo đều có những
sai số nên để bù đắp việc không chắc chắn này ở mức cao hay thấp hơn bằng
cách tồn trữ hàng khi nhu cầu đột biến so với dự báo.
 Tồn kho theo mùa – đây là tồn trữ xây dựng dựa trên cơ sở dự báo. Tồn kho
sẽ tăng theo nhu cầu và nhu cầu này thường xuất hiện vài lần trong năm. Một
lựa chọn khác với tồn trữ theo mùa là hướng đến đầu tư khu vực sản xuất
linh hoạt có thể nhanh chóng thay đổi tỷ lệ sản xuất các sản phẩm khác nhau
nhằm đáp ứng nhu cầu gia tăng. Trong trường hợp này, vấn đề cần chính là
sự đánh đổi giữa chi phí tồn trữ theo mùa và chi phí để có được khu vực sản
xuất linh hoạt.
1.1.3.3 Địa điểm
Địa điểm hoạt động được thực hiện ở các bộ phận của chuỗi cung ứng.Sựlựa
chọn ở đây chính là tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả.Các quyết định sẽ tập trung
vào hoạt động ở một số khu vực để đạt được hiệu quả và tính kinh tế nhờ qui

25. 16
mô.Các quyết định sẽ giảm tập trung vào các hoạt động ở các khu vực gần khách
hàng và nhà cung cấp để hoạt động đáp ứng kịp thời hơn.
Quyết định về địa điểm được xem như là một quyết định chiến lược vì ảnh
đến tài chính trong kế hoạch dài hạn. Khi quyết định về địa điểm, nhà quản lý cần
xem xét hàng loạt các yếu tố liên quan đến như chi phí phòng ban, lao động, kỹ
năng cần có trong sản xuất, điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế và gần với nhà cung cấp
hay người tiêu dùng.
Quyết định địa điểm có tác động mạnh đến chi phí và đặc tính hoạt động của
chuỗi cung ứng.Quyết định địa điểm phản ánh chiến lược cơ bản của một công ty về
việc xây dựng và phân phối sản phẩm đến thị trường.Khi định được địa điểm, số
lượng và kích cỡ thì chúng ta xác định được số lượng kênh phân phối sản phẩm đến
người tiêu dùng cuối cùng.
1.1.3.4 Vận tải
Vận tải liên quan đến việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và
thành phẩm trong chuỗi cung ứng. Việc cân đối giữa tính đáp ứng nhanh và tính
hiệu quả thể hiện qua việc lựa chọn phương thức vận tải. Phương thức vận tải nhanh
nhất là máy bay vì đáp ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương
thức vận tải chậm hơn như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng đáp
ứng không kịp thời. Chi phí vận tải có thể bằng 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cung
ứng nên quyết định chọn lựa ở đây là rất quan trọng.
Có 6 phương thức vận tải mà công ty có thể lựa chọn:
 Tàu thủy: rất có hiệu quả về chi phí nhưng là hình thức vận chuyển chậm
nhất. Nó giới hạn sử dụng các địa điểm phù hợp với tàu thuyền đi lại như
sông, biển, kênh đào. . .
 Xe lửa: cũng rất có hiệu quả về chi phí nhưng chậm. Nó cũng giới hạn sử
dụng giữa những nơi có lưu thông xe lửa.
 Xe tải: là hình thức vận chuyển tương đối nhanh và rất linh hoạt. Xe tải hầu
như có thể đến mọi nơi. Chi phí của hình thức này dễ biến động vì chi phí
nhiên liệu biến động và đường xá thay đổi.

26. 17
 Máy bay: là hình thức vận chuyển rất nhanh, đáp ứng rất kịp thời. Đây cũng
là hình thức có chi phí đắt nhất và bị hạn chế bởi công suất vận chuyển.
 Đường ống dẫn: rất có hiệu quả nhưng bị giới hạn với những mặt hàng là
chất lỏng hay khí như nước, dầu và khí thiên nhiên.
 Vận chuyển điện tử: đây là hình thức vận chuyển nhanh nhất, rất linh hoạt và
có hiệu quả về chi phí. Hình thức này chỉ được sử dụng để vận chuyển loại
sản phẩm như năng lượng điện, dữ liệu và các sản phẩm được tạo từ dữ liệu
như hình ảnh, nhạc, văn bản.
Nhà quản lý cần thiết kế lộ trình và mạng lưới phân phối sản phẩm đến
thị trường với các địa điểm khác nhau và phương thức vận tải khác nhau
trong chuỗi cung ứng.Lộ trình là một đường dẫn mà sản phẩm sẽ di chuyển qua.
Mạng lưới phân phối là sự phối hợp của các lộ trình và các phương tiện
kết nối các lộ trình đó. Theo nguyên tắc chung, giá trị của sản phẩm càng cao (như
là linh kiện điện tử, dược phẩm) thì mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nổi bật
tính đáp ứng. Giá trị sản phẩm càng thấp như sản phẩm có số lượng lớn như nông
sản, rác thải..)thì mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nổi bật tính hiệu quả.
1.1.3.5 Thông tin
Thông tin là một vấn đề quan trọng để ra quyết định đối với 4 tác nhân
thúc đẩy của chuỗi cung ứng. Đó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động trong một
chuỗi cung ứng. Trong phạm vi này, sự kết nối là mạnh (ví dụ như dữ liệu chính
xác, kịp thời và đầy đủ) thì các công ty trong chuỗi cung ứng sẽ có thể quyết
định tốt đối với các hoạt động của riêng họ. Điều này giúp cho việc cực đại hóa lợi
nhuận của toàn bộ chuỗi cung ứng. Đó là cách mà thị trường chứng khoán hay các
thị trường tự do khác thực hiện và chuỗi cung ứng mang tính năng động giống như
đối với thị trường.
 Phối hợp các hoạt động hằng ngày – liên quan đến chức năng của 4 tác nhân
thúc đẩy khác của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải.
Các công ty trong chuỗi cung ứng sử dụng các dữ liệu sẵn có về cung - cầu
sản phẩm để quyết định lịch trình sản xuất hàng tuần, mức tồn kho, lộ trình
vận chuyển và địa điểm tồn trữ.

27. 18
 Dự báo và lập kế hoạch – để dự báo và đáp ứng các nhu cầu trong tương lai.
Thông tin dự báo được sử dụng để bố trí lịch trình sản xuất hàng tháng, hàng
quý, hàng ngày. Thông tin dự báo cũng được sử dụng cho việc ra quyết định
chiến lược có nên lập các phòng ban mới, thâm nhập thị trường mới, rút lui
khỏi thị trường đang tồn tại.
Trong phạm vi của một công ty, cân đối giữa tính kịp thời và tính hiệu
quả liên quan đến việc đo lường lợi ích mà thông tin đem lại cũng như chi phí có
được thông tin đó. Thông tin chính xác giúp dự báo tốt hơn và hoạt động cung ứng
hiệu quả. Tuy nhiên, chi phí xây dựng và thiết lập hệ thống để phân phối thông tin
có thể là rất cao.
Trong phạm vi tổng thể chuỗi cung ứng, các công ty quyết định tính kịp thời
và tính hiệu quả chính là quyết định bao nhiêu thông tin chia sẻ cho các công ty
khác và bao nhiêu thông tin được giữ lại cho công ty mình. Các công ty chia sẻ
thông tin càng nhiều về sản phẩm, nhu cầu khách hàng, dự báo thị trường, lịch trình
sản xuất thì mỗi công ty càng đáp ứng kịp thời hơn. Nhưng việc công khai này lại
liên quan đến việc tiếc lộ thông tin công ty có thể sử dụng chống lại các đối thủ
cạnh trạnh.Chi phí tiềm ẩn này cộng thêm tính cạnh tranh tăng cao có thể gây thiệt
hại đến lợi nhuận của công ty.(Nguồn: quantri.vn)
1.2 Chiến lược chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm chiến lược chuỗi cung ứng
Tất cả những quyết định dài hạn về chuỗi cung ứng hình thành nên chiến
lược chuỗi cung ứng.Chiến lược chuỗi cung ứng của một tổ chức bao gồm tất cả
những quyết định chiến lược, chính sách, kế hoạch và văn hóa liên quan đến việc
quản trị chuỗi cung ứng của nó.
Theo J. Paul Dittmann, “Chiến lược chuỗi cung ứng là việc thiết kế, hoạch
định chuỗi cung ứng nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương
lai thông qua việc dự đoán sự thay đổi nhu cầu của khách hàng và xác định chuỗi
cung ứng sẽ phát triển như thế nào để đáp ứng những yêu cầu mới.” (J. Paul
Dittmann, 2012)

28. 19
Một chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu cần bắt đầu từ mục tiêu dài hạn, đó
là phải đảm bảo cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất
trên phạm vi toàn cầu. Một chuỗi cung ứng hiệu quả phải mang trong nó một tầm
nhìn dài hạn, đó chính là nâng cao tính cạnh tranh của toàn hệ thống bằng cách tạo
ra sự liên kết tốt giữa các thành tố trong chuỗi để có thể cạnh tranh với các chuỗi
cung ứng toàn cầu khác. Tất nhiên, việc xây dựng một chuỗi cung tứng toàn cầu
không phải chỉ là việc của các bộ phận chức năng, mà là việc của cả doanh nghiệp,
và cần đặt chiến lược chuỗi cung ứng bên cạnh chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.2.2 Các loại chiến lược chuỗi cung ứng
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang
kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và
chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng
cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của
doanh nghiệp.
Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết):
1.2.2.1 Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc:
Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận
sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất của mình (hội nhập
dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết đầu ra của mình (hội nhập xuôi chiều).
Một công ty thép được cung cấp nhu cầu quặng sắt từ việc khai thác quặng sắt
công ty sở hữu là ví dụ điển hình về sự hợp nhất ngược chiều. Một nhà sản xuất ô tô
bán ô tô của họ thông qua mạng lưới phân phối do công ty sở hữu minh họa cho sự
hợp nhất xuôi chiều.
Để phân biệt các chiến lược hội nhập dọc 1 cách chặt chẽ hơn người ta có thể có
các cách phân loại khác nhau:

29. 20
 Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm:
Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hàng
(Nguồn: Hoàng Văn Hải 2013, tr.175)
Hình trên minh họa bốn giai đoạn chính trong chuỗi giá trị từ nguyên liệu thô
đến sản xuất, lắp ráp, phân phối và người tiêu dùng. Đối với một công ty ở trong
giai đoạn lắp ráp, sự hợp nhất ngược chiều liên quan tới việc dịch chuyển quá
trình sản xuất trung gian và sản xuất nguyên liệu thô. Sự hợp nhất xuôi chiều
liên quan tới sự dịch chuyển quá trình phân phối. Mỗi một giai đoạn trong chuỗi
giá trị được thêm vào cho tới khi thành sản phẩm. Điều này có nghĩa một công
ty ở vào giai đoạn dùng sản phẩm được sản xuất ở giai đoạn trước, biến đổi nó
theo cách nào đó, và sau đó bán sản phẩm ở mức giá cao hơn cho một công ty ở
giai đoạn sau của chuỗi. Sự khác biệt giữa giá trả cho đầu vào và giá sản phẩm
được bán là biện pháp đo lường giá trị gia tăng ở giai đoạn đó. Như vậy, hội
nhập dọc liên quan tới một sự lựa chọn về những giá trị gia tăng nào của chuỗi
từ nguyên liệu thô tới khách hàng cạnh tranh.
- Hội nhập dọc ngược chiều: Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát đối với việc cung cấp các nguồn
đầu vào.
Chiến lược này hấp dẫn khi:
 Thị trường cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc có tiềm
năng lợi nhuận lớn.
 Khi doanh nghiệp chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay
không và về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai
 Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều
Nguyên
liệu thô
Nhà sản
xuất
trung
gian
Lắp ráp
Phân
phối
Người
sử dụng
cuối
cùng

30. 21
Ưu điểm:
- Đảm bảo cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp
- Chiến lược này có lợi và giành được quyển kiểm soát trong việc chuyển chi phí
mua sắm nguồn lực đầu vào thành hoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp
Nhược điểm:
- Phải có vốn lớn
- Việc quản lý phức tạp hơn.
- Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn
sản xuất.
- Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều: Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng
trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các
kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích như hệ thống bán và phân phối
hàng.
Hội nhập thuận chiều là biện pháp hấp dẫn khi:
- Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ số dịch vụ của doanh nghiệp
đang trải qua quá trình tăng trưởng.
- Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém không tin
tưởng, không có khả năng đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp
- Doanh nghiệp chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có
 Căn cứ vào mức độ hội nhập:
- Hội nhập toàn diện (toàn bộ): Là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả
các đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất của nó hoặc khi doanh
nghiệp giải quyết đầu ra thông qua các kênh phân phối của chính nó.
- Hội nhập một phần (từng phần): Là khi doanh nghiệp chỉ chủ động tham gia 1
phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Có nghĩa là doanh nghiệp vẫn mua
các yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài bổ sung cho khả năng
tự cung cấp 1 phần cho nhu cầu sản xuất của nó hoặc ngoài việc tự tổ chức bán
hàng thông qua kênh phân phối của doanh nghiệp, doanh nghiệp còn phải nhờ
đến các kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm của nó.

31. 22
 Căn cứ vào phạm vi hội nhập
- Hội nhập trong nội bộ: Là hội nhập bằng cách thành lập các công ty con tách ra
từ các công ty gốc
- Hội nhập với bên ngoài: Là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt công ty
khác để sát nhập vào hệ thống quản lý của công ty mình.
(Nguồn: quantri.vn)
1.2.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang
 Chiến lược hợp nhất
Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở
sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm
sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng
triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược.
Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có
cùng mục đích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời
cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.
Tuy nhiên chiến lược này thường làm gia tăng các chi phí hành chính và phối
hợp các hoạt động. Các nhà quản trị chỉ nên chọn chiến lược này khi các lợi ích
dự kiến vượt trội các chi phí có khả năng phát sinh.
 Chiến lược thôn tính
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua
cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực
lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô
lớn hơn, mạnh hơn.
Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh.
Mặt khác, thực hiện chiến lược qua thôn tính sê gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu
tố luật pháp. Doanh nghiệp cản có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định
của pháp luật.
Chiến lược này hấp dẫn khi:
- Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển.

32. 23
- Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ
chức được mở rộng
- Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn.
Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý:
- Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược cần chọn đối
tượng phù hợp để mua lại
- Đánh giá đúng giá trị các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại
- Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực
hiện chiến lược này không.
Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì
việc kinh doanh của ngành đang suy thoái.
 Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):
Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị
trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có
tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi
ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần,...
Căn cứ vào cấu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết là liên kết có hình thể
và liên kết phi hình thể:
- Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết
quả giữa chúng không hình thành một tổ chức mời. Liên kết này tạo tổ chức phi
chính thức.
 Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là
giữa chúng hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có
tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân.
Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủi ro và các
lợi ích trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị
trường quốc gia, quốc tế và toàn cầu.
(Nguồn: quantri.vn)

33. 24
1.2.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược chuỗi cung ứng
Quy trình quản trị chiến lược có ba giai đoạn:
 Giai đoạn hình thành chiến lược:
Là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, tầm nhìn kinh doanh, thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong cũng như
các cơ hội, nguy cơ, thách thức bên ngoài để đề ra các mục tiêu dài hạn xây
dựng và lựa chọn các chiến lược thay thế.
 Giai đoạn thực hiện chiến lược
Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Các hoạt động cơ bản
của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách
và phân phối nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá
trình quản trị chiến lược.
 Đánh giá kiểm tra chiến lược
Các hoạt động chính yếu của việc đánh giá kiểm tra chiến lược là: xem xét
lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường kết quả đạt được và
thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (sơ đồ 1.1) là mô hình được áp dụng
rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc
hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược. Một sự thay đổi ở bất kỳ
một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một
hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh
giá chiến lược phải thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm cố định.
Quá trình quản trị chiến lược có thể coi là không bao giờ kết thúc.

34. 25
Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: Fred R.David 2003, tr.91)
1.3 Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp
Xây dựng kế hoạch chiến lược dài hạn thực tế giúp doanh nghiệp tập trung
vào tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu trong nhiều năm, chiến thuật nào cần triển khai
và triển khai thế nào để đạt được mục tiêu đó. Hoạch định chuỗi cung ứng là công
việc rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược và vận hành doanh nghiệp
vì nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng giá thì chuỗi cung ứng sẽ
rất hữu ích cho mục đích tối thiểu hóa chi phí; hoặc nếu doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược mở rộng thị phần, chuỗi cung ứng cũng là yếu tố quyết định trong việc
cung ứng hàng hóa và dịch vụ đi kèm đến thị trường.
Để xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng một cách hiệu quả cần dựa trên 6
mục tiêu:
 Định hướng theo chiến lược kinh doanh của công ty
 Đảm bảo kế hoạch kinh doanh được đề ra

35. 26
 Quản lý sự thay đổi một cách hiệu quả
 Cân đối tồn kho thành phẩm với dịch vụ khách hàng
 Đo lường được hiệu quả
 Thống nhất giữa các bộ phận
( Nguồn: Nguyễn Văn Đức, 2011)
Sau đây là các bước xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng của một DN:
Sơ đồ 1.3: Các bước xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng
(Nguồn: Người viết tự xây dựng)
1.3.1 Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu
Muốn tồn tại và phát triển mỗi tổ chức đều phải xây dựng cho mình mục tiêu
mà mình muốn vươn tới cũng như con đường riêng để đi đến mục tiêu đó như thế
nào, và từ đó hình thành nên hệ thống chiến lược của tổ chức.
- Tầm nhìn (Vision):Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý
tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành.Tầm
nhìn sẽ xác định con đường đi dài hạn cho công ty. Tầm nhìn gồm hai bộ phận cấu
thành:
Bước 1
• Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp
Bước 2
• Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp (Tập trung phân
tích yếu tố khách hàng, nhà cung cấp)
Bước 3
• Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp (Tập trung phân
tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp)
Bước 4
• Lập ma trận mối quan hệ giữa khách hàng, nhà cung cấp và
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
Bước 5
• Đề xuất lựa chọn chiến lược

36. 27
 Hệ tư tưởng cốt lõi: thể hiện chủ đích của chúng ta là cái gì và tại sao chúng
ta tồn tại. Phần này là bất biến.
 Tương lai được mường tượng: là những gì chúng ta muốn trở thành, đạt
được, tạo ra. Là cái gì đó đòi hỏi sự thay đổi lớn và tiến bộ lớn để đạt tới.
Ví dụ: Người lãnh đạo phải đặt câu hỏi như 5 năm nữa, 10 năm nữa… chúng
ta sẽ dẫn dắt tổ chức của chúng ta tới đâu?
- Sứ mệnh (Mission): Sứ mệnh nói về hiện tại, doanh nghiệp làm gì và tại sao
doanh nghiệp lại xuất hiện; là lý do để doanh nghiệp tồn tại và là một phát biểu có
giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết
lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty.
Theo Fred David, một bản tuyên bố nhiệm vụ gồm 9 nội dung sau:
 Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
 Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì?
 Thị trường: của công ty ở đâu?
 Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm
hàng đầu của công ty không?
 Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có quá
ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?
 Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý
của công ty?
 Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là gì?
 Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu
của công ty không?
 Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế
nào?
Theo tổ chức King & Cleland, việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng vai trò
quan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp vì:
 Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp.

37. 28
 Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của
doanh nghiệp.
 Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục
đích và phương hướng của doanh nghiệp.
 Nó tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích
hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể.
 Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của
doanh nghiệp.
 Nó tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo sự
hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân
hàng, nhà nước…).
-Mục tiêu: Là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện đểhiện thực hóa tầm nhìn,
sứ mệnh bằng mục tiêu với con số cụ thể, đo đếm được kèm thời gian hoàn thành.
Mục tiêu bao gồm cả mục tiêu tài chính (doanh thu, lợi nhuận…) và mục tiêu chiến
lược (thị phần, sản phẩm mới…).
Có thể chia làm hai loại mục tiêu:
 Mục tiêu dài hạn: Là các mục tiêu cho thấy những kết quả trong một thời gian
dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho các vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận,
năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ
thuật, trách nhiệm với xã hội.
 Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu cụ thể và nêu ra được các kết quả một các
chi tiết. Là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh
trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. Thời gian của mục tiêu ngắn hạn trong
khoảng 1 năm trở lại.
Nếu như tầm nhìn, sứ mệnh là một con đường dài, thì mục tiêu kinh doanh là
một điểm đến xác định trên con đường đó. Mục tiêu được cụ thể hóa bằng con số,
có thời hạn và các chỉ tiêu.

38. 29
1.3.2 Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài công ty
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp được hiểu là một tập phức hợp và
liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự
tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường.
Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài là
nơi cung cấp các điều kiện để mọi tổ chức tồn tại và phát triển.Các doanh nghiệp có
thể được so sánh như những thực thể sinh thái có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau
với các thực thể khác trong môi trường sống của chúng.Giống như bất kì một hệ
sinh thái nào, môi trường của một tổ chức hay một doanh nghiệp cũng chứa đựng
trong nó những cơ hội và đồng thời cả những mối đe doạ.Vì vậy, sự vận hành và
biến đổi của môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Ví dụ các cuốn bách khoa toàn thư có lịch sử lâu đời đang dần bị đe dọa thay
thế bởi các trang web như Wikipedia. Do đó, nhiệm vụ sống còn của bất kỳ doanh
nghiệp nào là phải thường xuyên phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng và
dự báo (nếu có thể) các ảnh hưởng từ sự vận động liên tục của môi trường bên
ngoài, từ đó xác định được các thời cơ và thách thức đến sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp. Giáo sư M. Porter đã nhận định: “Bản chất chính yếu của việc hình
thành chiến lược kinh doanh là gắn kết doanh nghiệp với môi trường của nó”.
Một doanh nghiệp khi muốn tiến hành phân tích chiến lược nhằm nắm được
điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố quan trọng bên
ngoài có thể ảnh hưởng tới vị thế đó có thể sử dụng rất nhiều phương pháp phân
tích: mô hình phân tích PEST, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter.
1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Khi muốn có cái nhìn toàn cảnh về địa bàn kinh doanh mà mình đang hoạt
động, các doanh nghiệp thường lựa chọn phương pháp phân tích PEST theo 4 yếu
tố: Chính trị (P), Kinh tế (E), Văn hóa xã hội (S), và Môi trường công nghệ (T).

39. 30
Hình 1.5: Mô hình phân tích PEST
(Nguồn: saga.vn)
(1) Các yếu tố Chính trị (Political Factors)
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một khu
vực lãnh thổ, các yếu tố chính trị có thể ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát
triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh
nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó.
Yếu tố này thường phân tích các khía cạnh sau:
 Sự bình ổn: Phương pháp này sẽ phân tích sự bình ổn trong các yếu tố xung
đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao
sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh. Ngược lại, các thể
chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh
trên lãnh thổ của nó.
 Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
 Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật
chống độc quyền, chống bán phá giá ...
 Chính sách: Các chính sách của Nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp.
Chúng có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Có thể kể

40. 31
đến các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh
tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng...
(2) Các yếu tố Kinh tế (Economics Factors)
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài
hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế.Thông thường các doanh nghiệp
sẽ dựa trên các phân tích về các yếu tố kinh tế sau để quyết định đầu tư vào các
ngành, các khu vực.
 Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi
giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết
định phù hợp cho riêng mình.
 Các yếu tố tác động đến nền kinh tế. Ví dụ: Lãi suất, lạm phát,...
 Các chính sách kinh tế của Chính phủ. Ví dụ: Luật tiền lương cơ bản, các
chiến lược phát triển kinh tế của Chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các
ngành: Giảm thuế, trợ cấp....
 Triển vọng kinh tế trong tương lai. Ví dụ: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng
GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư...
Trong giai đoạn những năm đầu thập niên 90 thế kỷ trước, khi nền kinh tế
Anh đang ở trong tình trạng khủng hoảng và các doanh nghiệp lại tạo ra một cuộc
chiến về giá cả, họ cắt giảm chi phí từ lao động, tăng gấp đôi chi phí quảng cáo kích
thích tiêu dùng. Tuy nhiên họ đã mắc phải sai lầm vì đã gây tác động xấu đến tâm lý
người tiêu dùng, trong khi nguồn thu nhập bị giảm sút, không ai sẽ đầu tư vào các
hàng hóa thứ cấp xa xỉ như thiết bị an ninh.
(3) Các yếu tố Văn hóa - Xã hội (Social Factors)
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã
hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực
đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho
xã hội đó tồn tại và phát triển.Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được
bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là văn hóa tinh thần. Rõ ràng, chúng ta
không thể xúc xích lợn tại các nước Hồi Giáo được. Tuy vậy chúng ta cũng không

41. 32
thể phủ nhận sự giao thoa văn hóa của các nền văn hóa tại nhiều quốc gia. Sự giao
thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với
các ngành.
Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp
quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành
các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau,
bao gồm:
 Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống
 Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập
 Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống
 Điều kiện sống
Ở Đức trong giai đoạn hiện nay, có rất nhiều người có thu nhập cao, điều kiện
sống tốt, có khả năng trình độ và làm tại những vị trí ổn định trong xã hội. Tuy
nhiên, họ thích sống độc thân, không muốn phải có trách nhiệm về gia đình, công
việc sinh con đẻ cái... Những yếu tố này đã khiến các doanh nghiệp của Đức nảy
sinh các dịch vụ, các câu lạc bộ, các hàng hóa dành riêng cho người độc thân.
(4) Yếu tố Công nghệ (Technological Factors)
Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công
nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ. Nếu như cách
đây 30 năm, máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì ngày nay nó đã có
đủ chức năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập. Trước đây, chúng
ta sử dụng các máy ảnh chụp bằng phim thì hiện nay không còn nhiều hãng sản xuất
phim cho máy ảnh.Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền
thông hiện đại đã giúp nối liền các khoảng cách về địa lý, phương tiện truyền tải.
Yếu tố này có thể được phân tích dựa trên các yếu tố sau:
 Đầu tư của Chính phủ, doanh nghiệp vào công tác nghiên cứu và phát triển
(R&D). Trong thập niên 60-70 của thế kỷ trước, Nhật Bản đã khiến các nước
trên thế giới phải thán phục với bước nhảy vọt về kinh tế, trong đó chủ yếu là
nhân tố con người và công nghệ mới. Hiện nay, Nhật vẫn là nước có tỷ lệ
đầu tư vào nghiên cứu trên GDP lớn nhất thế giới. Việc kết hợp giữa các

42. 33
doanh nghiệp và Chính phủ nhằm nghiên cứu đưa ra các công nghệ mới, vật
liệu mới... sẽ có tác dụng tích cực đến nền kinh tế.
 Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đây các
hãng sản xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ bộ vi xử lý lên gấp
đôi thì hiện nay tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm. Một bộ máy tính hay
chiếc điện thoại thông minh mới tinh chỉ sau nửa năm đã trở nên lạc hậu với
công nghệ và các phần mềm ứng dụng.
 Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, Internet đến hoạt động kinh doanh,
giảm chi phí liên lạc và tăng tỷ lệ làm việc từ xa.
(Nguồn: saga.vn)
1.3.2.2 Phân tích yếu tố nhà cung cấp, khách hàng trong môi trường ngành
(1) Phân tích yếu tố nhà cung cấp
Sức mạnh cạnh tranh của nhà cung cấp trong một ngành mạnh hay yếu phụ
thuộc vào các điều kiện thị trường của ngành cung ứng và giá trị của thứ hàng mà
họ cung ứng. Sức mạnh cạnh tranh của nhà cung cấp giảm mạnh khi hàng mà họ
cung cấp là một thứ hàng tiêu chuẩn và có sẵn ngoài thị trường ở một số lớn những
người cung ứng có khả năng lớn đáp ứng các đơn đặt hàng. Do đó, việc có được bất
kì thứ gì cần thiết từ số người cung cấp có năng lực là tương đối đơn giản, khi ta
chia mua các loại hàng từ một số người cung cấp để đẩy mạnh cạnh tranh về đơn
đặt hàng. Trong những trường hợp như vậy, người cung ứng chỉ có sức mạnh thị
trường khi họ chặt chẽ còn người mua thì nóng lòng muốn bảo đảm có được những
gì họ muốn và đồng ý với các điều kiện có lợi cho người cung cấp. Tương tự như
vậy, người cung cấp yếu thế trong mặc cả khi có hàng thay thế đầu vào tốt và việc
chuyển sang mua hàng thay thế không gây tốn kém cũng như không khó. Ví dụ,
những người sản xuất đồ uống nhẹ có thể kiểm tra một cách có hiệu quả sức mạnh
của những người cung cấp can nhôm bằng cách sử dụng nhiều hơn các container
chất dẻo tổng hợp và các chai thủy tinh.
Nhà cung cấp cũng có ít ưu thế hơn khi ngành mà họ cung cấp là một khách
hàng lớn.Trong trường hợp này, sự phồn vinh của người cung cấp gắn bó chặt chẽ
với sự phồn vinh của các khách hàng lớn. Khi đó người cung cấp được khuyến

43. 34
khích bảo vệ ngành của khách hàng thông qua các biện pháp như đặt các mức giá
hợp lý, cải thiện chất lượng, phát triển sản phẩm và dịch vụ mới mà có thể nâng cao
vị trí cạnh tranh, các khoản bán hàng và lợi nhuận. Khi các nhân viên của ngành
thiết lập được các mối quan hệ công việc chặt chẽ với những người cung cấp chủ
yếu thì họ có thể thu được lợi nhuận lớn, được thể hiện dưới các hình thức như có
được các linh kiện tốt hơn, giao hàng đúng thời hạn, giảm chi phí kiểm kê.
Mặt khác, khi một mặt hàng của người cung cấp chiếm một phần đáng kể
trong các chi phí của ngành cho một sản phẩm và nó quan trọng đối với quá trình
sản xuất của ngành hoặc có tác động đáng kể đến chất lượng của sản phẩm của
ngành thì những nhà cung cấp có ảnh hưởng đáng kể đến quá trình cạnh tranh. Điều
này đặc biệt đúng khi một phần nhỏ công ty lớn kiểm soát đa số các nguồn cung
ứng hiện có và có ưu thế về định giá. Tương tự, khi một nhà cung cấp (hay nhóm
nhà cung cấp) có ưu thế về mặc cả thì người sử dụng sẽ gặp khó khăn hơn hay tốn
kém hơn nếu họ chuyển sang những nhà cung cấp hàng thay thế. Việc cố gắng mở
rộng cơ sở khách hàng hay tận dụng đầy đủ hơn năng lực sản phẩm của nhà cung
cấp đang cạnh tranh là dễ dàng hơn so với việc những nhà cung cấp lớn, có uy tín,
có sản phẩm, có nhu cầu tăng giành lấy các nhượng bộ.
Người cung cấp cũng có sức mạnh hơn khi họ có thể cung cấp một linh kiện
rẻ hơn so với khi các thành viên của ngành chế tạo lấy. Ví dụ, phần lớn các nhà sản
xuất thiết bị chạy bằng điện ngoài trời (như máy cắt cỏ, tay bánh lái, máy bơm
nước) nhận thấy rằng, nếu mua các động cơ nhỏ mà họ cần từ người sản xuất bên
ngoài thì sẽ rẻ hơn so với tự làm lấy vì số lượng mà họ cần quá nhỏ so với khoản
đầu tư và công sức bỏ ra để học điều khiển chúng. Trong khi đó thì những nhà cung
cấp bên ngoài họ có đầy đủ các thiết bị và các kỹ năng thành thục trong tất cả các
kỹ thuật sản xuất và giữ được giá thấp hơn đáng kể so với giá mà các công ty có thể
tự định ra. Trong tình huống như vậy, vị thế mặc cả của người cung cấp mạnh cho
tới khi khối lượng các phần thiết bị mà một người sử dụng cần trở nên quá lớn, nên
anh ta không cần phải liên kết hội nhập dọc ngược chiều nữa. Khi đó cán cân sức
mạnh chuyển từ người cung cấp sang người sử dụng. Mối đe dọa liên kết ngược

44. 35
chiều vào doanh nghiệp của người cung cấp càng rõ rệt thì người sử dụng càng có
ưu thế về mặc cả với người cung cấp.(Nguồn: Hoàng Văn Hải 2013, tr.88-89)
- Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến
áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu
trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh,
ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
- Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên
cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí
chuyển đổi nhà cung cấp.
- Thông tin về nhà cung cấp:Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố
thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn
tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
- Ví dụ:
Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho
máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ
vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các
doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có
quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà
cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…) sẽ có rất ít quyền
lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại
thiếu tổ chức.(Nguồn: marketingbox.vn)
(2) Phân tích yếu tố khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phân phối. Cả hai
nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi
kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định
mua hàng.

45. 36
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực
cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành
 Quy mô
 Tầm quan trọng
 Chi phí chuyển đổi khách hàng
 Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ
có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống
phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm,
hàng điện tử, các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để
đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các
chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.(Nguồn:
marketingbox.vn)
Cũng giống như đối với nhà cung cấp, sức mạnh cạnh tranh của khách hàng
có thể là từ mạnh đến yếu.Khách hàng có ưu thế cạnh tranh trong một số trường
hợp. Rõ ràng nhất là khi số khách hàng đông và họ mua một tỷ lệ lớn sản phẩm đầu
ra của ngành. Số khách hàng càng lớn và số lượng hàng mua càng lớn thì khách
hàng càng có sức mạnh mặc cả với nhà sản xuất.Thông thường, việc mua hàng với
khối lượng lớn tạo ra cho khách hàng có ưu thế đủ mạnh để có được các nhượng bộ
và các điều kiện thuận lợi khác. Khách hàng có sức mạnh khi các chi phí cho việc
chuyển sang mua các thương hiệu cạnh tranh hay hàng thay thế là tương đối thấp.
Bất kỳ lúc nào mà khách hàng có đủ sự linh động trong việc đáp ứng nhu cầu của
họ bằng cách mua hàng từ một số người bán, chứ không phải chỉ từ một người, thì
càng có thêm nhiều ưu thế mặc cả với người bán. Khi các sản phẩm của người bán
về cơ bản như nhau thì người mua tương đối dễ dàng chuyển sang người bán khác
mà tốn kém ít hay hoàn toàn không tốn kém. Tuy nhiên, nếu các sản phẩm của
người bán đa dạng hóa thì người mua ít có khả năng chuyển sang người bán khác
mà không tốn các khoản chi phí lớn. (Nguồn: Hoàng Văn Hải 2013, tr.90-91)

46. 37
1.3.3. Bước 3: Phân tích các yếu tố bên trong – Điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp
Mọi tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh.
Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong, do đó
việc phân tích môi trường nội bộ là vô cùng cần thiết, qua phân tích sẽ giúp xác
định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm
giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Đây cũng là
cơ sở để doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu để tận dụng cơ hôi và đối
phó với những nguy cơ từ bên ngoai. Các yếu tố chủ yếu bên trong doanh nghiệp
bao gồm các bộ phận và phòng ban chức năng: Marketing, bán hàng, sản xuất,
nghiên cứu phát triển thị trường, tài chính kế toán, hành chính nhân sự
Phân tích điểm mạnh:
Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho
Công ty.Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của tổ chức
hoặc khả năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn hiệu,
công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn). Điểm mạnh có thể là
tất cả những kết quả của việc liên minh hay sự mạo hiểm của tổ chức với đối tác có
sức mạnh chuyên môn hoặc năng lực tài chính- những thứ mà tạo nên khả năng
cạnh tranh của Công ty.
Trong thực tế kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp không biết tận dụng triệt để
mọi sức mạnh của mình, phân tích điểm mạnh của Công ty nhằm xác định xem
doanh nghiệp có lợi thế gì hơn so với đối thủ cạnh tranh, sử dụng có hiệu quả lợi thế
đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
Phân tích điểm yếu:
Điểm yếu là tất cả những gì Công ty thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các
đối thủ khác hay Công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể
không làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty mà tùy thuộc vào việc có bao
nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường.
Phân tích điểm yếu của doanh nghiệp để thấy rằng hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp được thực hiện chưa tốt, cần có những thay đổi kịp thời.