ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN WINNING & Co (THỜI TRANG FORMAT)

Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, chuyên đề khóa luận tốt nghiệp
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGОẠI THƯƠNG
------***------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN WINNING & Co (THỜI TRANG FORMAT)
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
HỒ ĐỨC KỲ ANH
HÀ NỘI - 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGОẠI THƯƠNG
------***------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN WINNING & Co (THỜI TRANG FORMAT)
Ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 8340101
Họ và tên học viên: Hồ Đức Kỳ Anh
Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS Nguyễn Văn Minh
Hà Nội - 2023

i
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả luận văn: Tôi, Hồ Đức Kỳ Anh, học viên cao học khóa 2020 - 2022,
Ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Ngoại Thương. Tôi xin cam đoan đây
là công trình nghiên cứu của tôi được thực hiện qua quá trình nghiên cứu các tài liệu
từ nhiều nguồn cũng như từ thực tiễn trong công việc của tôi. Các số liệu trong luận
văn được thu thập qua quá trình làm việc cũng như thu thập từ chính nội bộ công ty
nơi tôi đang làm việc nó có nguồn gốc cụ thể và rõ ràng. Tôi xin chịu mọi trách
nhiệm về lời cam đoan của mình.
TP. Hà Nội, ngày 28 tháng 2 năm
2023
Tác giả luận văn
Hồ Đức Kỳ Anh

ii
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tác giả luận văn xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS
Nguyễn Văn Minh – Viện trưởng Viện Đào tạo và Tư vấn doanh nghiệp – Trường
Đại học Ngoại thương, đã cho tác giả những lời khuyên xác đáng và tận tình hướng
dẫn, giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn thạc sĩ này.
Đồng thời, tác giả muốn thể hiện sự cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo
cùng toàn thể nhân viên của CÔNG TY CỔ PHẦN WINNING & CO., đã tạo điều
kiện, hỗ trợ và chỉ dẫn thêm cho tôi trong quá trình thực hiện nghiên cứu.
Bên cạnh đó, tác giả xin cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Quản trị kinh doanh -
Đại học Ngoại thương Hà Nội đã để tạo điều kiện cho tác giả được học tập, nâng
cao kiến thức để hoàn thành khóa học thạc sĩ.
Xin trân trọng cảm ơn.
Tác giả luận văn
Hồ Đức Kỳ Anh

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.................................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................................................ii
MỤC LỤC.................................................................................................................................................iii
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................................................. v
DANH MỤC HÌNH .............................................................................................................................vi
TÓM TẮT LUẬN VĂN................................................................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ BSC & KPI VÀ CÁCH THỨC ỨNG DỤNG .9
1.1. Tổng quan thẻ điểm cân bằng BSC................................................................................ 9
1.1.1. Khái niệm............................................................................................................................... 9
1.2. Tổng quan về KPI ................................................................................................................. 16
1.2.1. Khái niệm về KPI............................................................................................................ 16
1.2.2. Phân loại KPI..................................................................................................................... 16
1.3. Cách thức triển khai BSC và KPI vào quản trị mục tiêu chiến lược ....... 20
1.4. Yêu cầu tối thiểu cần có khi áp dụng triển khai BSC & KPI ....................... 21
1.5. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào quản trị mục tiêu.................................... 21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ
KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC & KPI TẠI THỜI TRANG FORMAT..............26
2.1. Giới thiệu chung về công ty thời trang FORMAT.............................................. 26
2.2. Thực trạng triển khai đánh giá hoạt động quản trị mục tiêu của công ty
37
2.3. Đánh giá khả năng ứng dụng BSC & KPI vào quản trị hoạt động vận
hành của công ty............................................................................................................................. 39
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT MỤC
TIÊU BẰNG BSC và KPI TẠI CÔNG TY THỜI TRANG FORMAT.................44
3.1. Hoàn thiện bộ mục tiêu chiến lược công ty theo BSC....................................... 44
3.1.1. Mục tiêu khái quát........................................................................................................... 44
3.1.2. Mục tiêu cụ thể theo các viễn cảnh của BSC ...................................................... 44
3.3. Giải pháp hoàn thiện mô hình quản trị bằng BSC............................................. 46

iv
3.3.1. Thành lập nhóm dự BSC và KPI .............................................................................. 47
3.3.2. Hoàn thiện bản đồ chiến lược và thẻ BSC cấp công ty................................... 47
3.3.3. Xây dựng BSC/KPI Cấp phòng ban........................................................................ 66
3.3.4. Xây dựng KPI cho cá nhân.......................................................................................... 70
3.3.5. Xây dựng quy chế đánh giá, Sử dụng BSC/KPI để thực hiện đánh giá kết
quả làm việc.................................................................................................................................... 74
3.3.6. Tổ chức triển khai thực hiện và tiến hành lưu hồ sơ........................................ 79
3.3.7. Một số giải pháp đề xuất nhằm ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá quản
trị mục tiêu chiếc lược FORMAT ......................................................................................... 80
TỔNG KẾT.............................................................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................................85
PHỤ LỤC.................................................................................................................................................... i

v
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 : Doanh thu hệ thống cửa hàng FORMAT 2020 – 2022...................................32
Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh FORMAT 3 năm 2020 – 2022...........................................33
Bảng 2.3. Tăng trưởng doanh thu, chi phí, lợi nhuận FORMAT 3 năm 2020 – 2022
33
Bảng 2.4. Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ FORMAT 2022...35
Bảng 2.5. Báo cáo tần suất mua sắm của khách hàng FORMAT 2022..........................36
Bảng 3.1 : Xây dựng mục tiêu chiến lược cấp công ty..........................................................55
Bảng 3.2 : Ma trận chức năng...........................................................................................................60
Bảng 3.3 : Xây dựng mục tiêu chiến lược cấp phòng ban....................................................67
Bảng 3.4: Xây dựng mục tiêu cấp nhân viên .............................................................................73
Bảng 3.5 : Thực hiện đánh giá KPI cấp nhân viên..................................................................75
Bảng 3.6 : Đề xuất lộ trình triển khai các bước BSC tại Format.......................................79

vi
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 : Thẻ điểm cân bằng làm khung triển khai chiến lược........................................10
Hình 1.2 : Mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh ............................................................11
Hình 1.3 : Quá trình kinh doanh nội tại trong BSC.................................................................13
Hình 1.4 : Quá trình học tập và phát triển...................................................................................14
Hình 1.5 : Nguyên tắc triển khai hệ thống quản trị mục tiêu BSC...................................15
Hình 1.6 : Nguyên tắc phân loại KPI.............................................................................................17
Hình 1.7 : Mô hình nguyên tắc SMART......................................................................................18
Hình 1.8 : Mô hình triển khai thẻ điểm cân bằng BSC & KPI...........................................19
Hình 1.9 : Quy trình áp dụng BSC và KPI vào quản trị mục tiêu.....................................22
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Winning & Co,.........................................31
31
Hình2.2: Sơ đồ tổ chức cửa hàng FORMAT .............................................................................31
Hình 3.1 : Quy trình áp dụng BSC/KPI vào tổ chức ..............................................................46
Hình 3.2 : Bản đồ chiến lược ứng với chiến lược của Format ...........................................53

vii
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nhận thức rõ được tầm quan trọng của việc quản trị mục tiêu đối với việc quản trị
và vận hành doanh nghiệp. Là một nhân sự đã có nhiều năm làm việc tại Thời trang
FORMAT bản thân tác giả cũng có những đóng góp vào sự phát triển của công ty. Tuy
nhiên qua quá trình làm việc tác giả cũng tự nhận thấy việc triển khai các định hướng
chiến lược của công ty còn rời rạc và thiếu trọng tâm, trọng điểm xuyên suốt gắn liền
với chiến lược. Công việc của các phòng ban còn chưa có sự liên kết, triển khai độc lập.
Hiện tượng khá phổ biến trong việc đánh giá kết quả công việc tại công ty là cá nhân
trực thuộc bộ phận hoàn thành kết quả công việc, thậm chí vượt chỉ tiêu nhưng kết quả
của phòng lại không đạt chỉ tiêu. Điều này cũng xảy ra tương tự đối với cấp công ty,
Kết quả công việc của phòng ban có thể đạt mục tiêu nhưng kết quả toàn công ty không
đạt như mục tiêu đã đề ra. Qua quá trình học tập nghiên cứu tại Trường đại học Ngoại
Thương cũng như dành thời gian để nghiên cứu các tài liệu khoa học. Tác giả nhận thấy
để khắc phục các vấn đề nội tại của công ty trong việc quản trị mục tiêu cần có một bộ
công cụ để triển khai các mục tiêu chiến lược được mạch lạc và có trọng tâm trọng
điểm. Từ đó thiết lập được các mục tiêu công việc cụ thể cho các phòng ban cũng như
toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Tạo động lực phấn đấu, công hiến cho
người lao động và được ghi nhận động viên phù hợp với nỗ lực. Xuất phát từ thực tế
này tôi đã chọn đề tài : ”Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning & Co
(Thời trang Format)” để làm luận văn thạc sĩ của mình. Luận văn đã thực hiện nghiên
cứu và đạt được kết quả sau :
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích của đề tài, trong quá trình nghiên cứu, tôi đã sử dụng
các phương pháp sau: Phương pháp thu thập, tổng hợp số liệu; Phương pháp phân
tích, so sánh. Từ đây, tiến hành phân tích thực trạng hiệu quả quản trị mục tiêu tại
Thời trang Format.
Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học
Hệ thống hóa được bộ công cụ quản trị mục tiêu BSC và KPI; Lựa chọn được
6 bước triển hệ BSC và KPI phù hợp vào quản trị mục tiêu tại Format; Xây dựng
được bản đồ chiến lược, thẻ điểm cân bằng cấp công ty (BSC), ma trận chức năng,
thẻ KPI cấp phòng ban, thẻ KPI cấp nhân viên và để xuất chính sách khen thưởng
gắn với kết quả hoàn thành công việc.

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với môi trường kinh doanh có nhiều biến động, rủi ro và vô cùng nhiều cạnh
tranh tiềm ẩn. Việc quản trị doanh nghiệp ngày càng đặt tính hiệu quả lên hàng đầu.
Việc xây dựng hệ thống quản trị khoa học cho doanh nghiệp và các dự án tối ưu hoạt
động chưa bao giờ cấp thiết như hiện tại. Để đáp ứng yêu cầu của thị trường cũng như
giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển đã không ít doanh nghiệp Việt Nam đã dần tiếp
cận với hệ thống quản trị doanh nghiệp doanh nghiệp BSC và KPI. Tuy nhiên trên thực
tế triển khai cho thấy không ít doanh nghiệp không ít doanh nghiệp còn lúng túng trong
việc xây dựng chiến lược, hoạch định các chỉ tiêu trọng yếu. Tổ chức đo lường đánh giá
hiệu quả. Thậm chí có những doanh nghiệp đã phải chi ra rất nhiều tiền để xây dựng hệ
thống quản trị áp dụng BSC & KPI để quản trị công việc nhưng không đạt được kết quả
như mong muốn. Điều này có thể đến từ rất nhiều các nguyên nhân khách quan và chủ
quản : từ ý chí của lãnh đạo, năng lực của đội ngũ lãnh đạo cấp trung và hệ thống quản
trị chưa được tập trung một cách đúng nghĩa.
Thời trang FORMAT thành lập 2013, Với sứ mệnh mang lại cho khách hàng
trải nghiệm những mẫu thời trang đẳng cấp quốc tế tại thị trường Việt. Trong suốt
10 năm hình thành và phát triển Thời trang FORMAT đã không ngừng nghiên cứu và
phát triển các dòng sản phẩm mới phù hợp với khách hàng Việt Nam và dần khẳng
định được thương hiệu của mình trên thị trường.
Tuy nhiên, để trở thành một thương hiệu tiên phong trong lĩnh vực thời trang tại
thị trường Việt Nam chúng tôi còn phải nỗ lực và cố gắng rất nhiều. Trong đó có câu
chuyện của việc nâng cao trình độ quản trị để thích nghi với thời đại kinh doanh mới,
cũng như tự nâng cao sức đề kháng của doanh nghiệp với những biến động của thị
trường. Hiện tại Thời trang Format cũng đang dần học tập và làm quen với việc áp
dụng KPI và quản trị vận hành công ty. Nhưng sau 03 năm triển khai công ty chưa thấy
được tính hiệu quả của bộ công cụ này, có thể đến từ nhiều lý do chủ quan nội tại
doanh và khách quan của bối cảnh thị trường trong những năm gần đây. Là một nhân
viên trong công ty và cũng giữ vai trò quan trọng, bản thân tác giả cũng mong

2
muốn đóng góp một phần công sức nhỏ bé để phần nào giúp được doanh nghiệp cải
tiến hiệu quả quản trị cũng như sớm xây dựng được bộ chỉ số quản trị hoàn thiện. Sau
nhiều ngày nghiên cứu tài liệu, sách, các nghiên cứu của các bậc thầy về BSC & KPI
trong và ngoài nước cũng như tham khảo các luận văn của các học viên đi trước tác giả
quyết định đề xuất đề tài : Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần WINNING
& Co (thời trang FORMAT).
2. Tổng quan về việc áp dụng BSC và KPI
BSC được R. Kaplan và D. Norton khởi xướng từ những thập niên 90 của thế
kỉ trước, thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) được đánh giá là một trong
trong 10 công cụ quản trị có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất thế kỷ 20. Triết lý của bộ
công cụ này khá đơn giản, một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì phải cân
bằng, có cân bằng thì mới có bền vững. Cân bằng giữa những thứ chúng ta muốn
mang lại cho khách hàng , cân bằng những mục tiêu cần làm với nguồn lực chúng ta
có; cân bằng giữa bên trong và bên ngoài và cụ thể cần phải cân bằng trên 4 khía
cạnh :Khía cạnh tài chính; Khía cạnh khách hàng; Khía cạnh quy trình nội bộ; Khía
cạnh học hỏi và phát triển.
Tư duy của 4 khía cạnh này cần được cấy rễ ngay từ khi làm chiến lược, cụ thể
hóa thành hành động sau đó truyền thông lan tỏa tới toàn thể hệ thống. Do đó có thể
coi BSC là một công cụ kiểm soát triển khai chiến lược.
Cuốn sách “9 Bước Triển Khai Balanced Scorecard”- phương pháp độc quyền
của Balanced Scorecard Institute (Tổ chức đào tạo và tư vấn hàng đầu thế giới chuyên
sâu về quản trị chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý) nhằm giúp các doanh nghiệp
đơn giản hóa việc hoạch định chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý theo Thẻ điểm
cân bằng. Cuốn sách dựa trên hơn 15 năm kinh nghiệm của Balanced Scorecard
Institute trong việc đào tạo, chứng nhận chuyên gia và tư vấn xây dựng, triển khai các
hệ thống quản trị chiến lược. 9 bước của BSC sẽ mô tả cụ thể cách thức quản trị và
thích nghi để đạt được mức độ hiệu quả cao hơn. Phương pháp này kết hợp của sự
hoạch định chiến lược cân bằng ở các khía cạnh : tài chính, khách hàng, quy trình, học
hỏi. Phân tích bối cảnh thị trường bên ngoài tác động tới tình hình hoạt động kinh

3
doanh của doanh nghiệp, áp dụng bản đồ chiến lược, triển khai chiến lược, áp dụng
Kpi đánh giá hiệu quả...
Cuốn sách “KPI – Công cụ quản lý nhân sự hiệu quả” của tác giả Ryuichiro
Nakao là cuốn sách dành cho những nhà quản lý nhân sự, những người muốn tìm
hiểu thêm về KPI hay những người cần biết một cách chuyên sâu, nâng cao thêm
hiểu biết của mình và cách vận dụng vào thực tế. Trong thời đại mọi thứ thay đổi
chóng mặt như hiện nay, những công ty có thể đưa ra quyết định tối ưu ngay tại
thực địa sẽ trở thành những tổ chức lớn mạnh vượt bậc. Chính vì vậy, rất nhiều
doanh nghiệp đều triển khai quản trị KPI đến toàn nhân viên và cán bộ. Nếu trong
doanh nghiệp, nhân viên có hứng thú với KPI sẽ giúp tổ chức linh hoạt và chủ động
hơn. Và từ sự linh hoạt và chủ động đó có thể đẩy nhanh tốc độ thực hiện công việc
một cách vượt bậc. Cuốn sách được tác giả nhắc nhiều về “cải cách phương thức
làm việc”, “năng suất”, “chuyển việc và thu nhập”, “chế độ làm việc nhiều giờ”,
“những nhân lực cần thiết trong tương lai”...
Cuốn sách “KPI – các chỉ số đo lường hiệu suất” của tác giả David Parmenter
là cuốn sách dành cho các nhà quản trị, các nhà tư vấn. Cuốn sách nói về “quản trị
hiệu quả công việc toàn diện”. Giúp cho tổ chức hiểu rõ hơn về việc thiết lập các
mục tiêu, đánh giá đo lường nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Các nguyên tắc cơ bản làm nền tảng cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất chính
yếu. Mô hình 12 bước cho việc phát triển và áp dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu....
Bộ tài liệu “Ứng dụng BSC - KPI trong quản trị doanh nghiệp” của PGS.TSKH
Nguyễn Văn Minh do nhà xuất bản của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế Đại học
Ngoại thương phát hành. Bộ tài liệu dựa trên hàng trăm khóa đào tạo, tư vấn và kinh
nghiệm thực tế khi triển khai BSC và KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam từ năm 2011
đến nay. Bộ tài liệu bao gồm 3 phần: (1) Phần 1: Quy trình chuẩn áp dụng và triển khai
BSC và KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam, (2) Phần 2: Bộ Công cụ hỗ trợ xây dựng
KPI, (3) Phần 3: Các case study, bài tập thực tế diễn ra tại doanh nghiệp.
Sách 100 + 25 Câu hỏi BSC và KPI của PGS.TS Nguyễn Văn Minh đây là cuốn
sách viết về những trải nghiệm thực tế của tác giả khi áp dụng tư vấn BSC và KPI

4
cho các doanh nghiệp Việt Nam. Lý giải rất chi tiết những khúc mắc của doanh
nghiệp. Ngoài ra tác giả chỉ ra những khó khăn thuận lợi của việc áp dụng BSC và
KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam. Bên cạnh đó là những hướng dẫn rât cụ thể cho
việc xây dựng bộ công cụ quản trị doanh nghiệp này.
Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam về vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC
và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên KPIs:
BSC bắt đầu được biết đến ở Việt Nam vào khoảng những năm 2000 thông qua
các hội thảo và các bài báo viết về nó. Tiến đến là sự chào mời bởi các công ty nước
ngoài để triển khai áp dụng tại Việt Nam như Deloitte, Ernst & Young. Sau đó các
công ty tư vấn có tiếng ở Việt Nam cũng bắt đầu thấy được tính khả thi và tiềm năng
của bộ công cụ này nên cũng bắt đầu tiến hành tổ chức các lớp đào tạo và tư vấn (Công
ty MCG, Viện Marketing và Quản trị - VMI...). Sau đó các tập đoàn lớn trong nước
cũng tiên phong vận dụng Thẻ điểm cân bằng như tập đoàn FPT, Phú Thái, Kinh Đô...
Tuy nhiên, sau quá trình triển khai kết quả không thực sự như kỳ vọng.
Trong bài báo“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt
Nam”, Đặng Thị Hương (2010) đã đưa ra 5 điểm thuận lợi và 5 điểm khó khăn khi
triển khai ứng dụng BSC tại công ty dịch vụ Việt Nam. Bài báo làm rõ hơn về mặt
khoa học của công cụ BSC giúp cho người đọc hiểu sâu hơn. Tuy nhiên chưa làm rõ
việc ứng dụng BSC cho ngành dịch vụ nói chung.
Hội thảo “Hướng dẫn xây dựng KPI cho khối hỗ trợ” (Hành chính-văn phòng,
Nhân sự, Kế toán…) của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại
thương ngày 20/08/2013 đã làm rõ và chỉ ra những hạn chế khi áp dụng KPIs tại các
doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có việc việc áp dụng KPIs cho việc trả lương và
đánh giá nhân viên ngay trong thời gian đầu thử nghiệm. Hội thảo cũng thảo luận
sâu về việc xây dựng KPI cho các khối/phòng/ban hỗ trợ của doanh nghiệp như:
Hành Chính – Nhân Sự, Kế toán, Văn phòng.
Tọa đàm về BSC và KPI “Chia sẻ kinh nghiệm, cập nhật thông tin mới về
phương pháp và công cụ triển khai” của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại
học Ngoại thương ngày 04/10/2013 giới thiệu về BSC và KPI qua các dẫn chứng cụ

5
thể từ việc ứng dụng của các doanh nghiệp Việt Nam. Hội thảo tập trung vào những
khó khăn thuận lợi trong quá trình triển khai tại Việt Nam, những bài học sâu sắc rút
ra từ quá trình đào tạo và áp dụng.
Trong luận án tiến sĩ “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của mô hình
Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam”, Trần
Quốc Việt, (2013) Đại học Kinh tế quốc dân, đã có những đóng góp cả về mặt lý luận
và thực tiễn. Về mặt lý luận: Luận án đã có những đóng góp mới về mặt lý luận trong
lĩnh vực quản trị chiến lược: đã chỉ ra được 6 yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự thành
bại trong việc quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Trong đó, về mặt lý thuyết tác giả
cũng chỉ ra ràng để áp dụng thành công được BSC và doanh nghiệp Việt Nam phải cần
đảm bảo 3 yếu tố : (1) nhận thức của quản trị cấp cao trong việc vận dụng BSC vào
quản trị chiến lược. (2) Ứng dụng BSC vào việc rộng rãi và các phòng ban.
(3) Để đảm bảo tính chính xác và có những quyết định kịp tời cần phải ứng dụng công
nghệ thông tin vào quá trình triển khai BSC. Về mặt thực tiễn thì luận án cũng chỉ ra
được những điều cần chỉnh phù hợp để áp dụng tại môi trường kinh doanh của Việt
Nam.
Phạm Thị Thanh Nga - Ngành Quản trị Kinh doanh - Đại học Quốc gia -
Trường đại học Kinh tế, đề tài “Áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-
BSC) tại Vietinbank” (năm 2015): Luận văn tập trung vào nghiên cứu nền tảng
khoa học và sự vận dụng BSC vào Vietinbank, tác giả có sự tìm hiểu rất sâu về bộ
công cụ BSC điều đó giúp cho tác giả có cái nhìn rất thấu đáo về việc thực tiễn ứng
dụng BSC của Vietinbank. Tác giả chỉ ra được những ưu nhược điểm một cách sâu
sắc. Bên cạnh đó cũng đưa ra được những ý kiến cái thiện giúp cho Vietinbank nâng
cao năng lực cạnh tranh, cũng như đánh giá chất lượng công việc được sát nhất với
thực tiễn tình hình kinh doanh.
Trịnh Viết Mạnh – Ngành Quản lý Kinh tế – Đại học Ngoại Thương, đề tài
“Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh : Luận văn đã nghiên cứu thực trạng quản trị
nhân sự của Viettel Quảng Ninh trong việc áp dụng KPI mặt được và chưa được. Để
kiện toàn hệ thống quản trị cho Viettel Quảng Ninh tác giả đề xuất áp dụng bổ sung
thêm BSC và KPI để đạt được sự phát triển bền vững trong việc quản trị công ty.

6
Ở Việt Nam, BSC hiện cũng là một bộ công cụ nổi tiếng mà bất kỳ ai khi đi làm
cũng đều ít nhiều nghe qua. Các tổ chức giáo dục, đào tạo và tư vấn cũng triển khai
các khóa đào tạo về BSC nhiều. Nhưng phấn lớn vẫn là các nghiên cứu hoặc truyền
đạt trên phương diện lý thuyết. Hoặc chia sẻ những vận dụng vào doanh nghiệp.
Nhưng chưa có nghiên cứu nào về các doanh nghiệp đã vận dụng thành công tại
Việt Nam.
Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn và những gì nghiên cứu được, bản thân tác giải
thấy rằng để doanh nghiệp phát triển bền vững thì cần phải có một chiến lược tổng thể
cân bằng và bền vững. Muốn có chiến lược cân bằng và bền vững và phát triển thì phải
quản trị được chiến lược một cách khoa học. Chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh của doanh
nghiệp phải được triển khai rộng khắp tới các đơn vị/phòng/cá nhân. Để làm được việc
đó tác giả cũng nhận thấy rằng việc ứng dụng BSC và KPI vào quản trị doanh nghiệp là
vô cùng cần thiết. Tuy nhiên, ở Việt Nam chưa có nghiên cứu nào đánh giá thực trạng
vận dụng BSC, KPIs tại các doanh nghiệp thời trang nói chung, cũng như tại thời trang
Format nói riêng. Chính vì lẽ đó mà tác giả đã lựa chọn đề tài “Xây dựng bộ chỉ số
quản trị doanh nghiệp trong ngành thời trang đối với thương hiệu thời trang FORMAT”
trong giai đoạn 2020 - 2022 làm luận văn thạc sĩ.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về cách thức ứng dụng công cụ
BSC và KPI vào hoạt động quản trị mục tiêu tại công ty Thời trang FORMAT
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về đánh giá kết quả triển khai KPI
tại thời trang FORMAT
Không gian: Tại Công ty cổ phần Winning & Co,. (THƯƠNG HIỆU THỜI
TRANG FORMAT). Tập trung nghiên cứu sâu tại hệ thống kinh doanh của công ty.
Chủ yếu nghiên cứu ở bộ phận Hành chính – Nhân Sự. Các phòng ban
Thời gian: Giai đoạn từ năm 2020 - 2022. Định hướng 2025 và tầm nhìn 2030
4. Mục đích nghiên cứu :
Nghiên cứu đề xuất các giải pháp để triển khai áp dụng công cụ BSC KPI vào

7
quản trị bộ mục tiêu chiến lược vào Thời trang Format một cách phù hợp.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích trên luận văn tập trung vào một số nhiệm vụ chính sau:
- Tổng hợp các lý luận về công cụ BSC và KPI và phương thức áp dụng hệ
thống này trong các doanh nghiệp cụ thể.
- Phân tích và đề xuất phương pháp phù hợp với các công ty thời trang và đại
diện là Công ty Thời trang Format.
- Căn cứ vào hiện trạng của công ty đề xuất phương án quản trị mục tiêu ứng
dụng BSC và KPI trong thời gian tới .
6. Phương pháp thực hiện
Cách tiếp cận : để thực hiện được các nhiệm vụ và mục tiêu đề ra thì luận văn
sử dụng cách tiếp cận biện chứng gắn liền lý luận với thực tiễn để tìm ra được các
phải pháp phù hợp với đặc điểm cá biệt của đối tượng nghiên cứu. Phương pháp
phân tích tổng hợp, nghiên cứu điển hình để tìm ra giải pháp phù hợp đối với bối
cảnh cá biệt của Thời trang Format.
Dữ liệu được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn, bảng câu hỏi được hình
thành từ các lý thuyết liên quan từ các giáo trình; dữ liệu thứ cấp sử dụng các báo
cáo của các phòng ban trong công ty.
Các phương pháp cụ thể để triển khai từng nhiệm vụ:
- Nghiên cứu lý thuyết và nền tảng khoa học của công cụ BSC và KPI từ đó
củng cố tư duy và phương pháp luận, lựa chọn phương pháp để áp dụng tại công ty.
- Khảo sát, thống kê, thu thập dữ liệu, tìm hiểu các báo cáo, phỏng vấn lãnh
đạo và cán bộ nhân viên. Khảo sát lên thực tiễn triển khai quản trị mục tiêu chiến
lược tại thời trang FORMAT.
- Phân tích kết quả khảo sát sau khi khảo sát cán bộ nhân viên cùng cấp lãnh
đạo công ty, phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Format làm rõ căn cứ từ
đó đưa ra giải pháp gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp, kiểm chứng thông qua

8
khảo sát phản hồi của các bên liên quan.
7. Kết quả chính của luận văn
Luận văn đã đạt được một số kết quả chính sau:
- Hệ thống hóa được bộ công cụ quản trị mục tiêu BSC và KPI;
- Lực chọn được các bước triển khai BSC và KPI vào quản trị mục tiêu.
Đề xuất được bộ giải pháp và công cụ theo lộ trình 6 bước phù hợp và có ví dụ
tham khảo làm có sở để công ty có thể tổ chức triển khai hệ thống quản trị mục tiêu
bằng BSC và KPI trong thời gian tới.
8. Bố cục của luận văn
Kết cấu luận văn ngoài trang bìa, danh mục viết tắt, danh mục bảng, danh mục
hình, tài liệu tham khảo, phụ lục. Luận văn có 79 trang, 12 hình, 9 bảng, Phần mở
đầu và 3 chương:
Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: Tính cấp
thiết đề tài, mục tiêu nghiên cứu, nhiệm vụ nghiên cứu, phương pháp thực hiện, kết
quả luận văn, bố cục của luận văn.
Chương 1: Tổng quan về ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo
lường hiệu suất cốt yếu (KPIs)
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị mục tiêu và khả năng ứng dụng BSC
& KPI tại Thời trang FORMAT
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo
lường hiệu suất cốt yếu tại Công ty cổ phần Winning & Co,. (THƯƠNG HIỆU
THỜI TRANG FORMAT)

9
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ BSC & KPI VÀ CÁCH THỨC ỨNG
DỤNG 1.1. Tổng quan thẻ điểm cân bằng BSC
1.1.1. Khái niệm
Thẻ điểm cân bằng ( Balanced Scorecard – BSC) được Robert Kaplan – Trường
kinh doanh Harvard và David Norton – sáng lập viên của một công ty tư vấn công nghệ
thông tin khởi xướng vào những năm 1990. Từ đó đến nay công cụ Thẻ điểm cân bằng
được ứng dụng ngày càng rộng rãi và đã thu được rất nhiều thành công.
Ngày nay, các doanh nghiệp tổ chức hoạt động trong môi trường kinh doanh cạnh
tranh phức tạp. Do đó việc thấu hiểu các mục tiêu và phương pháp để đạt được mục
tiêu là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. BSC diễn giải rõ ràng sứ mệnh, nhiệm vụ và
chiến lược của tổ chức thành tập hợp những mục tiêu có thang đo hoàn chỉnh và hiệu
quả các hoạt động của tổ chức. BSC nhận mạnh vào việc đạt được mục tiêu tài chính
song cũng bao gồm cả các động lực của mục tiêu tài chính này. Thẻ điểm tính toán hiệu
suất hoạt động của một tổ chức kinh doanh dựa trên bốn khía cạnh cân bằng : Tài
chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội tại, học tập và phát triển. BSC giúp các
doanh nghiệp có khả năng theo dõi kết quả tài chính những vẫn giám sát được các diễn
biến trong việc tạo dựng các khả năng kinh doanh phát triển và các tài sản vô hình mà
họ cần cho sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp. (hình 1.1)
Hinh 1.1 cho ta thấy, thẻ điểm cân bằng cho ta thấy được tầm quan trọng của
các mục tiêu tài chính then chốt. Các mục tiêu tài chính định hướng chiến lược và
xuyên suốt hoạt động của công ty. Hệ thống các chỉ số tài chính định hướng các
phương châm hành động của tất cả các cấp. Tất cả nhân viên cần phải hiểu rõ kết
quả tài chính từ những quyết định và hành động của mình; những nhà lãnh đạo cấp
cao phải hiểu được động lực của những thành công tài chính trong dài hạn. Những
công ty mong muốn có sự phát triển bền vững hiện có xu hướng tiếp cận việc quản
trị chiến lược bằng việc áp dụng BSC, xây dựng các thẻ điểm để quản trị công ty.
Họ đang sử dụng sự tập trung vào đo lường các thẻ điểm để hoàn thành quá trình
quản lý trọng yếu sau :
Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến

10
Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược với các thước đo
Lên kế hoạch đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược
Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược.
Hình 1.1 : Thẻ điểm cân bằng làm khung triển khai chiến lược
Nguồn : KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009)
Thẻ điểm cân bằng giúp cho doanh nghiệp thiết lập được hệ thống quản lý,
quản trị bài bản. Doanh nghiệp có thể thiết lập các mục tiêu, thực hiện các mục tiêu,
giám sát thực hiện, đo lường để đạt được mục tiêu chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng san lấp những khuyết điểm tồn tại trong hầu hết các hệ
thống quản lý, đó là sự thiếu hụt của một quá trình có tính hệ thống nhằm thực hiện
và thu nhận phản hồi về chiến lược thông qua 4 viễn cảnh : (hình 1.2)
a. Viễn cảnh tài chính
Thẻ điểm cho phép các nhà lãnh đạo cấp cao của đơn vị kinh doanh định rõ không
chỉ thước đo đánh giá thành công dài hạn của doanh nghiệp mà còn cả các biến số còn
được xem là quan trọng nhất để tạo nên và thúc đẩy mục tiêu của kết quả dài

11
hạn. BSC hướng nhà quản trị đến việc hoạch định, lập kế hoạch tài chính như tăng
trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, quản trị chi phí, tối ưu dòng tiền. Mọi
thước đo được lựa chọn cho một thẻ điểm phải là một phần của mối liên kết các
quan hệ nhân quả, kết thúc ở mục tiêu tài chính.
Hình 1.2 : Mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh
b. Viễn cảnh tài chính
Thẻ điểm cho phép các nhà lãnh đạo cấp cao của đơn vị kinh doanh định rõ không
chỉ thước đo đánh giá thành công dài hạn của doanh nghiệp mà còn cả các biến số còn
được xem là quan trọng nhất để tạo nên và thúc đẩy mục tiêu của kết quả dài hạn. BSC
hướng nhà quản trị đến việc hoạch định, lập kế hoạch tài chính như tăng trưởng doanh
thu, tăng trưởng lợi nhuận, quản trị chi phí, tối ưu dòng tiền. Mọi thước đo được lựa
chọn cho một thẻ điểm phải là một phần của mối liên kết các quan hệ

12
nhân quả, kết thúc ở mục tiêu tài chính. Điều này thể hiện chủ đề chiến lược của
đơn vị kinh doanh. Sử dụng theo cách này thẻ điểm không phải là một nhóm những
mục tiêu riêng lẻ, rời rạc hay thậm chí mâu thuẫn nhau. Thẻ điểm cần khái quát
được những mục tiêu tài chính, khách hàng, các quy trình nội tại và cuối cùng là
nhân viên và hệ thống để đạt được kỳ vọng kinh tế trong dài hạn.
c. Viễn cảnh khách hàng
Sau khi hình thành khía cạnh khách hàng, nhà lãnh đạo cần phải có quan điểm
rõ ràng về phân khúc kinh doanh và khách hàng mục tiêu của mình. Thông qua thẻ
điểm này nhà lãnh đạo cần thể hiện được rõ các mục tiêu nhằm thắt chặt mối quan
hệ với khách hàng, làm cho mối quan hệ khăng khít và có chất lượng hơn. Mối quan
hệ tốt hơn với khách hàng ở đây thể hiện qua : phát triển khách hàng tốt hơn; mở
rộng được thị phần; tăng được trải nghiệm khách hàng.
d. Viễn cảnh quá trình kinh doanh nội tại
Ở viễn cảnh này, sau khi các nhà lãnh đạo quản trị doanh nghiệp đã hình thành
và thiết lập được mục tiêu tài chính và mục tiêu thắt chặt mối quan hệ khách hàng,
mở rộng thị phần, thì vấn đề tiếp theo của nhà quản trị là làm bằng cách nào để quản
trị các mục tiêu trên đi đúng hướng và kết nối chặt chẽ được với chiến lược của
công ty. Ở viễn cảnh này cần phải hiểu rất sâu sắc vai trò của nó, không đơn thuần
là đưa ra các quy trình nội bộ hoặc quản trị nội bộ tương tác phối hợp giữa các
phòng ban mà nó hướng đến việc xây dựng các mục tiêu công việc hướng đến hiệu
suất hiệu quả của quản trị. Như xử lý đơn hàng nhanh hơn, hàng được đưa tới điểm
bán nhanh hơn, giảm thời gian thu hồi công nợ.....
Các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện có của đa số các tổ chức đều tập
trung vào cải tiến những quy trình hoạt động hiện tại. Các nhà quản lý cần xác định một
chuỗi giá trị đầy đủ theo quy trình nội bộ. Chuỗi này bắt đầu với quy trình đổi mới
nhận diện nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong tương lai, đồng thời phát triển các
giải pháp mới cho những nhu cầu này tiếp tục thông qua quá trình hoạt động để phân
phối các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại cuối cùng sẽ kết thúc với
dịch vụ sau bán hàng cung cấp các dịch vụ sau bán hàng để tăng giá trị

13
mà khách hàng nhận được từ sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Hình 1.3 : Quá trình kinh doanh nội tại trong BSC
e. Viễn cảnh học tập và phát triển
Phía trên là 3 viễn cảnh tập trung vào phát triển hiệu quả tài chính, mối quan
hệ khách hàng và mở rộng thị phần nếu đạt được những kết quả này thì mới đáp ứng
được một phần của việc phát triển. Nhưng nếu chỉ tập trung quá nhiều vào các chỉ
số kinh doanh mà không có tập trung vào tái đầu tư cho các hoạt động cải tiến, đổi
mới, đầu tư cho nhân viên nâng cao năng lực, đầu tư vào chăm sóc khách hàng thì
mới thể hiện được sự phát triển về quy mô chứ chưa bền vững và có chiều sâu. Đó
cũng là vai trò quan trọng của thẻ điểm học tập và phát triển.
Khía cạnh học hỏi phát triển này, nếu được tập trung và đầu tư có kế hoạch sẽ
nâng tầm công ty lên một tầm cao mới bên cạnh của việc có các chỉ số tài chính tốt như
năng lực quản trị tốt hơn, năng lực cải tiến tốt, năng lực nghiên cứu phát triển giỏi. Nếu
nhìn nhận khía cạnh này một cách sâu sắc nhà quản trị sẽ thấy rằng để công ty thực sự
bền vững thì những nguồn nhân lực kế cận, nguồn nhân quản trị dự phòng là vô cùng
quan trọng cho nhu cầu phát triển mở rộng của doanh nghiệp. Đầu tư đào tạo cho nhân
viên từ sớm khi nhu cầu của doanh nghiệp cần các vị trí lãnh đạo kế cận sẽ giúp doanh
nghiệp tối ưu và hiệu quả hơn. Thay vì tuyển người ngoài cần phải làm quen với phù
hợp văn hóa của công ty rủi ro trong việc triển khai công việc...

14
Hình 1.4 : Quá trình học tập và phát triển
1.1.2. Vai trò của BSC
Đó là một hệ thống quản lý chiến lược. Đây là phương pháp giúp chuyển chiến
lược thành các mục tiêu, hành động cụ thể. BCS còn giúp doanh nghiệp giám sát,
thiết lập, theo dõi các chiến lược. BSC loại bỏ những thứ thừa thãi, sắp xếp công
việc theo mục tiêu chung.
BSC là một hệ thống đo lường BSC là tập hợp các thước đo hiệu suất thông
qua hệ thống thẻ được. Hệ thống này được phân chia theo các cấp độ và tới từng cá
nhân trong doanh nghiệp. BSC là thước đo nguồn lực, hoạt động đang triển khai đến
đâu và hiệu quả, năng suất công việc.
BSC là công cụ đo lường, đánh giá quy trình thực tế với chiến lược đề ra. BSC
cho phép doanh nghiệp nhìn ra tương lai, viễn cảnh của chiến lược. Từ đó giúp xác
định được liệu kết quả có đạt được như mục tiêu đã đề ra hay không. Cùng với KPI,
BSC là công cụ giúp biến chiến lược thành hiện thực. BSC là công cụ trao đổi thông
tin

15
1.1.3. Nguyên tắc triển khai và mối quan hệ nhân quả giữa bốn viễn cảnh
và chiến lược
Triển khai được hệ thống BSC một cách bài bản có tích logic và khoa học thì phải
đảm bảo các nguyên tắc cơ bản. Thứ nhất triển khai từ trên xuống, đi từ tầm chiến lược
xuống các cấp bên dưới. Chọn các mục tiêu then chốt có trọng tâm trọng điểm và có
mối quan hệ mật thiết với chiến lược. Thứ hai,Các mục tiêu then chốt phải là các mục
tiêu có thể phân ra và đo lường được. Việc này sẽ giúp cho việc thực hiện các mục tiêu
được dễ dàng và sát với định hướng của chiến lược. Bên cạnh đó nó cũng giúp cho nhà
lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định chính xác và nhanh chóng. Thứ ba, việc xác lập
các mục tiêu để đo lường và thực hiện cần phải có tính thực tế, sát với tình hình hoạt
động của doanh nghiệp. Điều này rất quan trọng giúp cán bộ nhân viên là việc có trọng
tâm trọng điểm tập trung vào các công việc then chốt. Thứ tư, các mục tiêu cần có mối
liên hệ mật thiết với nhau theo nguyên tắc nhân quả. Mọi mục tiêu không hiệu quả đều
có thể bị ảnh hưởng đến nhau. Do đó mục tiêu của cá nhân hay các bộ phận đều hướng
đến để đạt được mục tiêu của chiến lược.
Sau khi tiết lập các mục tiêu, xác lập các tiêu chí, thang đo hiệu quả. Thì cần
có một hệ thống báo cáo đủ nhanh chính xác để giúp tất cả cán bộ, phòng ban cũng
như ban lãnh đạo có thể thấy được bức tranh hoạt động của doanh nghiệp tại thời
gian thực từ đó đưa ra các quyết định kịp thời chính xác.
Hình 1.5 : Nguyên tắc triển khai hệ thống quản trị mục tiêu BSC

16
Qua hình ta thấy được phương án triển khai BSC đảm bảo được tính nhất quán
từ thường tầng xuống các vị trí công việc trong tổ chức. Bốn viễn cảnh và các mục
tiêu chiến lược có mối quan hệ nhân quả. Triển khai đồng bộ từ chiến lược công ty
tới các cấp trong tổ chức, xây dựng được hệ thống quản trị mục tiêu qua các cấp. Có
sự vào cuộc của các cấp từ lãnh đạo cao nhất đến cấp nhân viên ở cơ sở.
1.2. Tổng quan về KPI
1.2.1. Khái niệm về KPI
K – Key đại điện cho các chỉ tiêu trọng yếu; P – Performance Hiệu suất công
công việc; I – Indicator chỉ số đo các chỉ tiêu trọng yếu.
KPI là chỉ số thể hiện chìa khóa thành công qua những mục tiêu bằng số.
Do đó KPI không đơn thuần là các chỉ số để đo lường mục tiêu mà chính là
các chỉ số để đo lường các chìa khóa (kết quả chính) dẫn tới thực hiện thành công
mục tiêu.
KPI là chỉ số để đo lường kết quả/hiệu suất của các hành động cốt lõi trong
quá trình dẫn tới thực hiện thành công (CSF) các mục tiêu cuối (KGI).
1.2.2. Phân loại KPI
Phân loại KPI theo quy trình
KPI đích (KPIo): Là các chỉ số đo lường đầu ra (output), kết cục (outcome),
ảnh hưởng của kết quả (impact).
KPI trung gian, dẫn (KPIp): Là các chỉ số trung gian, chỉ số dẫn đo theo quá
trình (process) để đạt mục tiêu cuối.
KPIi đầu vào: Đo lường kết quả của các hành động đầu vào.
Phân loại KPI theo chức năng
KPIt – mục tiêu: Là chỉ số được giao từ cấp trên xuống.
KPIf – chức năng: Là các chỉ số để đo lường kết quả thực hiện theo các chức
năng nhiệm vụ thường xuyên

17
KPIs – tổng hợp: Là chỉ số tổng hợp của KPIt và KPIf.
Nguyên tắc phân loại : 10/80/10
Hình 1.6 : Nguyên tắc phân loại KPI
Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2015)
KPI – Key Performance Indicate
KRI – Key Result Indicate
PI – Performance Indicate
RI – Result Indicate
1.2.3. Đo lường KPI
Đo lường KPI bằng nguyên tắc SMART

18
Hình 1.7 : Mô hình nguyên tắc SMART
Nguồn : internet
SPECIFIC : cụ thể rõ ràng
Mọi mục tiêu đặt ra phải cụ thể, dễ hiểu
MEASURABLE : Đo đếm được
Khi thiết lập mục tiêu cần luôn ý thức được việc mục tiêu này sẽ đo bằng cách
nào, các thang đo thiết lập có đủ thách thức để đảm bảo rằng nó gắn với chiến lược
của công ty. Kết quả đạt được cần có sự tương đồng với đóng góp vào bức tranh
chung của kết quả thực hiện chiến lược.
Achievable : Có thể đạt được
Khi giao mục tiêu các nhà quản lý cần hiểu mục tiêu thiết lập cần phải đạt
được khi nhân sự có sự cố gắng nỗ lực. Tranh việc giao dễ quá lãng phí nguồn lực
và khó quá không thể thực hiện dẫn đến buông lỏng mục tiêu không bám sát thực
hiện. Sinh tâm lý làm việc chủ quan hoặc chán nản.
REALISTIC : Thực tế

19
Mọi mục tiêu khi thiết lập cần bám sát với mục tiêu chung của phòng ban bộ
phận và mục tiêu chiến lược của công ty, các mục tiêu cũng cần phải có tính thực tế
sát với công việc và mô tả của cán bộ nhân viên. Tránh tính trạng làm việc quá
nhiều nhưng không phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.
TIME-BOUND : Thời hạn
Khi thiết lập xong mục tiêu và thang đo để thực hiện tốt và có kết quả thì cần
phải có việc hoạch định thời gian hoàn thành. Việc này đảm bảo được việc thực
hiện công việc của nhân viên luôn được bám sát với mục tiêu. Như phần trên ta có
nói tới tính nhân quả của các mục tiêu và thẻ điểm nên kết quả công việc của nhân
viên, bộ phận này sẽ là tư liệu đầu vào của nhân sự, bộ phận khác và ngược lại. Nếu
như toàn thể CBNV làm việc có cam kết về mặt thời gian thì việc tối ưu công việc
để đạt được mục tiêu chiến lược trở lên đơn giản hơn.
Mô hình đo lường KPI gắn chặt với các yếu tố then chốt từ thẻ điểm BSC
Hình 1.8 : Mô hình triển khai thẻ điểm cân bằng BSC & KPI
Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2015)

20
Dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton với bốn viễn cảnh,
David Parmenter đã phát triển thêm hai viễn cảnh nhằm khẳng định tầm quan trọng
trong sự hài lòng của nhân viên cũng như viễn cảnh về môi trường/ cộng đồng. Sáu
viễn cảnh này phải liên kết chặt chẽ với các chiến lược của tổ chức.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu có 7 đặc điểm sau:
- Là các chỉ số đánh giá phi tài chính;
- Được đánh giá thường xuyên;
- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao;
- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh;
- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm;
- Có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức;
và nhiều chỉ tiêu khác
- Có tác động tích cực (đến các chỉ số KPI theo hướng tích cực);
1.3. Cách thức triển khai BSC và KPI vào quản trị mục tiêu chiến lược
Thứ nhất, BSC cân bằng và kiểm soát mục tiêu chiến lược từ cấp cao nhất đến
cấp đơn vị làm theo khung thời gian tác nghiệp.
Thứ hai, Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của các đơn vị/cá nhân được
giao từ đó có hành động điều chỉnh.
Thứ ba, đảm bảo các vị trí làm việc thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ được
giao, nâng cao trách nhiệm và tính chuyên nghiệp
Thứ tư, Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên/bộ phận gắn liền với mức độ
hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Từ đó thiết kế quy chế, chính sách trả lương
ghi nhận phù hợp tạo động lực phát triển cho người lao động.
Thứ năm, phát triển hệ thống quản trị mục tiêu xuyên suốt, thông qua hệ thống
kế hoạch, báo cáo và các công cụ đo lường mang tính định lượng cao. Nâng cao
hiệu quả quản trị.

21
Thứ sáu, nếu vận hành hiệu quả được xem là một đảm bảo cho sự phát triển
bền vững của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cạnh tranh.
1.4. Yêu cầu tối thiểu cần có khi áp dụng triển khai BSC & KPI
Triển khai BSC & KPI là công việc cần thiết nhưng khá phức tạp đòi hỏi quyết
tâm và sự tham gia của toàn diện hệ thống quản trị. Có một số điều kiện tối thiểu mà
doanh nghiệp cần phải chuẩn bị trước khi áp dụng như sau :
Có hệ thống mục tiêu chiến lược. Hệ thống này bao gồm : Tuyên bố sứ mệnh,
tầm nhìn, mục tiêu dài hạn và trung hạn, xác định năng lực cốt lõi.
Có hệ thống tổ chức, quản trị rõ ràng, theo chức năng và được phân cấp
Có hệ thống điều hành thông qua các hoạt động chính sách, quy chế, quy định,
quy trình, quy tắc....
Có hệ thống phân công chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn rõ ràng,
có mô tả công việc cụ thể.
Có hệ thống trao đổi thông tin mạch lạc và thông suốt.
Đặc biệt quan trọng cần có sự hiểu biết, quyết tâm và có cam kết của lãnh đạo
cao nhất tới toàn thể cán bộ nhân viên.
1.5. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào quản trị mục tiêu
Theo 9 Bước Triển Khai Balanced Scorecard của Howard Rohm, David
Wilsey, Gail Stout Perry, Dan Montgomery (hình 1.9)
Căn cứ trên tình hình thực tế của doanh nghiệp, tác giả đề xuất quy trình áp
dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên gồm các bước cơ bản như sau:

22
Bước 1: Đánh giá
hiện trạng
Bước 9: Đánh giá
hiệu quả
Bước 2: Xây dựng
chiến lược
Bước 8: Phân bổ
Bước 3: Xác định
mục tiêu chiến
BSC và KPI
lược
Bước 7: phân tích
bản đồ chiến lược
hiệu suất
cấp công ty
Bước 6: Sáng kiến
KPI và chỉ tiêu đo
chiến lược
lường
Hình 1.9 : Quy trình áp dụng BSC và KPI vào quản trị mục tiêu
Nguồn : Howard R., David W., Gail S.P. & Dan M. (2018), 9 Bước Triển
Khai Balanced Scorecard
Bước 1: Đánh giá hiện trạng
Quá trình triển khai BSC bắt đầu từ việc phân tích tổng thể và đánh giá thực
trạng DN, từ tầm nhìn, sứ mệnh, kỳ vọng khách hàng, SWOT, năng lực lõi (hay lợi
thế cạnh tranh), chiến lược, hệ thống, quy trình, con người, văn hóa. DN cần xây
dựng một kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể, thành lập ban chiến lược và
chuyển đổi, khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo với các thông điệp truyền thông rõ
ràng. Ngoài ra, phương pháp luận về cách thức triển khai BSC phải được làm rõ và
đồng bộ hóa cho tất cả vị trí then chốt.
Bước 2: Xây dựng chiến lược
Trên cơ sở phân tích bức tranh tổng thể, DN lựa chọn 3- 4 chiến lược để giúp
đạt được tầm nhìn đã đặt ra. Các chiến lược này phải thỏa nguyên tắc giúp tận dụng
hoặc xây dựng, phát triển năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh) riêng của DN.
Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược

23
Ứng với mỗi chiến lược được lựa chọn, DN xác định các mục tiêu cần đạt
được theo 04 phương diện của BSC, gồm tài chính, khách hàng, quy trình, học hỏi
và phát triển. Các mục tiêu này được liên kết chặt chẽ theo quan hệ nhân quả, thông
qua các đường kết nối dẫn từ phương diện học hỏi và phát triển, tạo thành một sơ đồ
chiến lược thành phần.
Bước 4: Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty
Các sơ đồ chiến lược thành phần này sẽ được hợp nhất để tạo thành sơ đồ
chiến lược cấp công ty theo 4 phương diện của BSC. Theo thực tiễn triển khai, danh
mục các mục tiêu chiến lược cấp công ty không nên vượt quá 16 mục tiêu, nhằm
đảm bảo tính tập trung nguồn lực để hiện thực hóa các mục tiêu này.
Bước 5: Xây dựng KPI và chỉ tiêu đo lường
Chỉ tiêu đo lường giúp trả lời câu hỏi “làm sao biết doanh nghiệp đã thực hiện
thành công một mục tiêu chiến lược nào đó? Nó được thể hiện qua thông số nào?”. Do
vậy, ứng với mỗi mục tiêu chiến lược trên sơ đồ chiến lược cấp công ty, cần chọn một
số tiêu chí đo lường then chốt. Ứng với từng tiêu chí đo lường, doanh nghiệp cần xác
định rõ chỉ tiêu cụ thể. Đồng thời, các tiêu chí đo lường được chọn phải đảm bảo
nguyên tắc có thể thống kê dữ liệu một cách khách quan, chính xác, kịp thời.
Bước 6: Sáng kiến chiến lược
Để giúp đạt các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược, DN cần xây dựng một danh
mục các giải pháp chiến lược trọng tâm. Ban chiến lược và chuyển đổi cần phối hợp
cùng các đơn vị đầu mối để xây dựng một kế hoạch tổng thể với sự phân công rõ
ràng, đảm bảo có “tư lệnh” chịu trách nhiệm 100% cho các giải pháp chiến lược
trọng tâm hoặc dự án mình phụ trách. Công tác truyền thông nội bộ rất quan trọng
trong giai đoạn này, nhằm giúp tất cả bộ phận và vị trí then chốt hiểu rõ tầm quan
trọng cũng như sự gắn kết giữa các giải pháp trọng tâm, gắn chiến lược với các hành
động cụ thể hàng ngày cần làm.

24
Bước 7: phân tích hiệu suất
Nhằm theo dõi việc triển khai các mục tiêu chiến lược và giải pháp trọng tâm
một cách chính xác, kịp thời và hiệu quả, công tác ứng dụng phần mềm đo lường là
rất cần thiết. Nó giúp hợp nhất và thông suốt các thông tin riêng lẻ từ nhiều bộ phận,
tạo bức tranh tổng thể, phục vụ cho công tác điều hành và chỉ đạo kịp thời của ban
lãnh đạo thông qua việc hiển thị các thông số cụ thể.
Bước 8: Phân bổ BSC và KPI
Các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược cấp công ty được phân bổ xuống các cấp
thấp hơn, từ phòng ban đến cá nhân. Đồng thời, các giải pháp chiến lược trọng tâm
cũng được phân bổ cụ thể đến từng bộ phận và cá nhân, với trách nhiệm và thời hạn
thực hiện rõ ràng. Từng thành viên sẽ hiểu rõ mối quan hệ gắn kết giữa những việc
hàng ngày mình làm góp phần như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức, giúp tạo
động lực và tinh thần làm việc tập thể tốt hơn cho nhân viên.
Bước 9: Đánh giá hiệu quả
Vì BSC là công cụ xây dựng, thực thi và quản trị chiến lược. do vậy, quá trình
rà soát tính hiệu quả và tính hợp lý của các tiêu chí đo lường cũng như việc thực thi
các dự án trọng tâm cần được thực hiện thường xuyên, nhằm linh hoạt đưa ra các
hiệu chỉnh kịp thời. Nói một cách khác, quá trình đánh giá và rà soát định kỳ giúp
giải quyết các câu hỏi then chốt sau: Những giải pháp đang thực thi có giúp DN
từng bước đạt được các mục tiêu chiến lược không? Chiến lược lựa chọn có hiệu
quả không? Tổ chức có đang đo đúng thứ cần đo? Quá trình quản trị sự thay đổi và
tái cấu trúc của tổ chức tốt chưa? Ban lãnh đạo có sử dụng các thông số đo lường
trên Dashboard để đưa ra các chỉ đạo phù hợp không?
1.6. Tóm tắt chương I
Phần Chương I tác giả tập trung tìm hiểu về lý thuyết nền tảng của BSC và KPI.
Giúp chúng ta hiểu được lợi ích của việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC và KPI
trong doanh nghiệp. Đánh giá được việc thực hiện kế hoạch công việc, việc triển khai

25
chiến lược từ cấp cao nhất đến cấp cơ sở. Có sự phân công nhiệm vụ, chức năng rõ
ràng có hệ thống vận hành bài bản có tính liên kết mật thiết với nhau. Giúp cho
công ty phát triển bền vững trong bối cảnh kinh doanh nhiều biến động. Tạo động
lực cho nhân viên phấn đấu và cống hiến cho công ty.
Trên nền tảng lý thuyết đó tác giả sẽ vận dụng để đánh giá khả năng ứng dụng
BSC và KPI vào quản trị doanh nghiệp của thời trang FORMAT chương 2. Từ đó
nghiên cứu những phương án phù hợp với doanh nghiệp và đề xuất ở chương 3.

26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ KHẢ
NĂNG ỨNG DỤNG BSC & KPI TẠI THỜI TRANG FORMAT
2.1 Giới thiệu chung về công ty thời trang FORMAT
Công ty cổ phần WINNING & Co thành lập năm 2012 kinh doanh trong lĩnh
vực thời trang có tên thương hiệu : thời trang FORMAT
Thương hiệu thời trang FORMAT được chính thức ra mắt vào giữa năm 2012.
Thương hiệu thời trang FORMAT là một thương hiệu mới trên thị trường thời
trang Việt Nam.
Logo của FORMAT gồm 2 phần là phần họa tiết là 2 chữ F cách điệu ngược chiều
nhau và nét cong mềm ở giữa tạo nên sự đối xứng vừa vững mạnh vừa uyển chuyển.
Phần còn lại là phần Logo chữ “FORMAT”
Khẩu hiệu ( Slogan) : Living Beautiful- Sống đẹp.
Sống đẹp là điều tạo nên giá trị của bản thân và đại diện cho khát khao, mong
muốn làm đẹp, nâng tầm giá trị cuộc sống.
Hoạt động bảo hộ thương hiệu thời trang FORMAT.
Từ khi bộ nhận diện thương hiệu lần đầu được bảo hộ, ( Nộp đơn ngày
8/2/2012 và được cấp văn bằng bảo hộ tại Việt Nam vào ngày 13/08/2013) cùng với
định hướng phát triển mới cho thương hiệu FORMAT, Công ty đã tập trung nhiều
hơn cho việc bảo hội và đăng ký bảo hộ nhãn hiệu sản phẩm.
Nhãn hiệu của FORMAT được đăng ký bảo hộ bao vây với một loạt các ký tự
và biểu tượng có thể gây nhầm lẫn.

27
Không chỉ bảo hộ ở Việt Nam, nhãn hiệu FORMAT còn tiến hành làm thủ tục
và nộp đơn để bảo hộ thương hiệu và đang chờ cấp văn bằng ở một số thị trường mà
FORMAT dự định phát triển hoặc phòng ngừa rủi ro như Trung Quốc, Hàn Quốc,
Nhật, Ý và một số quốc gia khác tại khu vực Châu Á…
Công ty thực hiện một số chương trình thông tin cho người tiêu dùng về cách
nhận biết thương hiệu thời trang FORMAT . Công ty luôn có đội ngũ kiểm soát việc
thiết kế và treo bảng hiệu tại các cửa hàng, luôn đảm bảo các cửa hàng sử dụng đúng
quy chuẩn về bảng hiệu. Đội ngũ kiểm soát có tên là ISO FORMAT viết tắt là IF.
Công ty liên tục thay đổi các thiết kế sản phẩm và bao bì, túi xách đựng đồ thể
hiện được tốt nhất giá trị của thương hiệu và đẳng cấp của dòng sản phẩm cao cấp.
Đặc biệt là công nghệ sản xuất luôn được công ty chú trọng đầu tư. Trong thời thời
trang thì công nghệ là 1 trong bốn yếu tố quan trọng để khẳng định được sự khác biệt của
mỗi thương hiệu, bốn yếu tố đó là ( chất liệu, màu sắc, kiểu dáng và công nghệ)
Trưng bày trang trí cửa hàng ( Visual Merchandising) một thương hiệu thời
trang cao cấp thì việc bày trí các cửa hàng một cách nhất quán tạo ấn tượng cho
khách hàng và là cơ sở để tạo niềm tin cho khách hàng về các sản phẩm chính hãng.
Với mỗi cửa hàng thì mặt tiền, cửa sổ hiển thị ( Window display) tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng. Công ty có một đội ngũ nhân sự ( kiến trúc, họa sĩ và thiết kế ) để
thực hiện việc trưng bày mặt tiền và bố trí không gian cửa hàng.
Lịch sử hình thành và phát triển
Trong quá trình hoạt động kinh doanh từ năm 2012 đến nay, Công ty dần nhận
thấy tầm quan trọng của thương hiệu trong kinh doanh đặc biệt là trong ngành may mặc
thời trang. Trong 3 năm vừa qua Công ty đã đẩy mạnh đầu tư vào thương hiệu. Vấn đề
thương hiệu của Công ty thực sự được bắt đầu quan tâm sâu sắc vào giữa năm 2013
Công ty bắt đầu tập chung vào đánh giá thị trường trong nước, thời gian này Công ty
tập chung vào chất lượng sản phẩm và các dịch vụ khách hàng, có những chính sách
chăm sóc khách hàng chuyên biệt, theo từng nhóm khách hàng nhỏ, theo từng ngành
nghề cụ thể. Đầu năm 2013 Chính sách sản phẩm hoàn toàn thay đổi theo định hướng
phát triển thương hiệu cao cấp ở phân khúc phụ nữ có thu nhập khá trở lên, (phân khúc

28
khách hàng có thu nhập trung bình từ 10 triệu đồng/tháng). Đến cuối năm 2013 ( 11/2013)
FORMAT mở thêm showroom mới mang tính bước ngoặt đặt tại tòa nhà 100 Trần Duy
Hưng- Hà Nội. Với sự thay đổi hướng kinh doanh này doanh thu đã tăng vọt.
Nhận thấy giá trị của thương hiệu trong kinh doanh, Công ty quyết tâm đầu tư
vào xây dựng thương hiệu. Đầu năm 2014 Công ty đầu tư rất nhiều nguồn lực để
thuê công ty tư vấn xây dựng và thiết kế hệ thống nhận diện thương hiệu và chuyên
gia hình ảnh.
Chất lượng hình ảnh showroom, hình ảnh truyền thông thương hiệu, màu sắc
cũng như những thiết kế hình ảnh nhận diện đã thay đổi theo hướng mới với hai
tông màu đen trắng sang trọng lịch lãm.
Các showroom của Công ty được đặt tại các tuyến phố lớn với diện tích từ 300
đến 2000m2, mặt tiền từ 7 đến hơn 10m chiều dài. Tạo nên một hình ảnh các
showroom hoành tráng, ấn tượng ngay tức khắc với khách hàng và thị trường kinh
doanh. Những showroom này phần lớn đều là các tòa nhà cao tầng với mặt tiền
được làm toàn bộ bằng kính khổ lớn trải rộng không gian.
( Showroom FORMAT 212 Bà Triệu, Hà Nội)
Công ty tập trung xây dựng thương hiệu thời trang FORMAT Là dòng sản
phẩm thời trang cao với định hướng khách hàng ở các phân khúc có thu nhập khá,
khai thác tối đa nhu cầu thị trường trong nước.

29
Để thương hiệu thời trang FORMAT được mọi người biết đến hàng năm công
ty thực hiện các chiến dịch quảng cáo, các hoạt động PR, các hoạt động hỗ trợ bán
hàng, … vào các thời điểm khác nhau để tác động tới tâm lý của người tiêu dùng từ
đó tạo ấn tượng về thương hiệu FORMAT. Với những thời điểm đầu mùa thời trang
như Xuân hè và Thu đông , các bộ sưu tập mới được tung ra công ty dành nguồn
ngân sách lớn cho các hoạt động quảng cáo.
Hệ thống cửa hàng của FORMAT
SHOWROOM HÀ NỘI
100 Trần Duy Hưng; 212 Bà Triệu; 251 Cầu Giấy; 82 Lê Lợi-Hà Đông; 341
Nguyễn Văn Cừ, Long Biên; 197 Lạc Long Quân; 49 Thái Hà; 32 Trần Phú-Hà Đông.
SHOWROOM TOÀN QUỐC
209-211 Lê Hoàn, Thanh Hóa; 146 Nguyễn Văn Cừ, Vinh; 21-23 Mê Linh,
Vĩnh Yên; 252 Trần Hưng Đạo, Bắc Ninh; 53 Nguyễn Đức Cảnh, Hải Phòng; 145
Hoàng Văn Thụ, Thái Nguyên; 1502 Hùng Vương, Việt Trì; 31 Điện Biên Phủ, Hải
Phòng; 67 Kênh Liêm Hạ Long; 158 Trần Hưng Đạo, Nam Định; 168 Nguyễn
Lương Bằng- Hải Dương; 158 Trần Hưng Đạo – Nam Định; 132 Nguyễn Văn Linh
– Đà Nẵng; 147 Hoàng Văn Thụ - Bắc Giang.
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của thời trang
FORMAT
Tầm nhìn : Trở thành thương hiệu thời trang cao cấp số một Việt Nam
Chiến lược : Phát triển thời trang Format là thương hiệu số 1 Việt Nam thời
trang cao cấp, xây dựng hệ thống khắp cả nước vào năm 2025.
Sứ mệnh : Format làm cho khách hàng cảm thấy tự hào về chính bản thân
mình qua những sản phẩm và dịch vụ ở đẳng cấp cao nhất
Giá trị cốt lõi :
Luôn nghĩ cho khách hàng :
Lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi suy nghĩ và hành động.

30
Đặt mình vào vị trí của khách hàng để trải nghiệm những việc họ trải qua, suy
nghĩ những điều khách hàng nghĩ và cảm nhận những thứ mà khách hàng cảm nhận.
Chủ động hỏi, lắng nghe và đảm bảo chắc chắn rằng mình hiểu khách hàng và
mang điều tốt nhất đến cho khách hàng.
Luôn đúng cam kết và nhận trách nhiệm:
Làm đúng cam kết và trách nhiệm cao là nền tảng cơ bản nhất để trường tồn.
Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện trọn vẹn những gì mình đã hứa và cam kết với
khách hàng khi toàn thể đội ngũ nhân sự làm đúng cam kết và chủ động nhận trách
nhiệm về sự thành bại của công việc.
Yêu thương và hỗ trợ đồng đội
Học cách yêu thương và lắng nghe chính bản thân mình.
Đặt mình vào vị trí của đồng nghiệp và lắng nghe họ với sự chân thành.
Lựa chọn tình yêu thương là giá trị cao nhất để đối xử giữa người với người.
Hỗ trợ đồng đội với trọn vẹn trách nhiệm và khả năng.
Chính trực
Tôn trọng sự thật. Nói thật, làm thật, chấp nhận kết quả thật.
Can đảm và bảo vệ lẽ phải.
Trung thực về tài chính, chỉ nhận những cái thuộc về mình
Hành động có đạo đức kể cả khi không có người giám sát.
Học hỏi và sáng tạo
Thường xuyên học hỏi và cập nhật kiến thức.
Chủ động trong đào tạo và chú trọng nâng cao chất lượng đào tạo
Tối ưu bằng cách cải tiến liên tục những thứ dù nhỏ nhất.
Thảo luận và đưa ra quyết định dựa trên số liệu.
Sơ đồ tổ chức

31
Sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp được thực hiện khá đơn giản được chia theo
từng bộ phận cụ thể phụ trách các mảng khác nhau bao gồm Kinh doanh &
Marketing, Sản xuất và bộ phận Hành chính Tài chính. Với Mỗi bộ phận có một
phó giám đốc phụ trách quản lý và chuyên môn
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Winning & Co,
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự và pháp lý
Đối với hoạt động kinh doanh chính của công ty là hệ thống cửa hàng sơ đồ
tổ chức tại cửa hàng FORMAT như sau:
Quản lý cửa
hàng
Phó quản lý
cửa hàng
Thu Tư vấn
Kho
Tạp Bảo
ngân bán hàng vụ vệ
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức cửa hàng FORMAT
Định biên nhân sự cho từng vị trí của từng hàng được đính kèm ở phần phục lục. Qua

32
sơ đồ tổ chức của khối cửa hàng và số lượng nhân sự trong thời gian gần đây nhân
sự khối cửa hàng giao động từ 305 đến 347 nhân viên. Số liệu này sẽ phục vụ cho
tác giả nghiên cứu chỉ tiêu hiệu suất làm việc của nhân viên ở chương 3 khi xây
dựng các chỉ tiêu trong thẻ điểm cân bằng của viễn cảnh tài chính.
Tình hình hoạt động của công ty trong 3 những năm gần đây
Bảng 2.1 : Doanh thu hệ thống cửa hàng FORMAT 2020 – 2022
STT Cửa hàng 2020 2021 2022
1
FORMAT Bà Triệu - Hà
10,885,000 12,440,000 15,550,000
Nội
2
FORMAT Cầu Giấy - Hà
12,432,000 14,208,000 17,760,000
Nội
3
FORMAT Hà Đông - Hà
4,837,000 5,528,000 6,910,000
Nội
4
FORMAT Lạc Long Quân
5,775,000 6,600,000 8,250,000
- Hà Nội
5
FORMAT Nguyễn Văn
7,434,000 8,496,000 10,620,000
Cừ - Hà Nội
6
FORMAT Thái Hà - Hà
9,415,000 10,760,000 13,450,000
Nội
7
FORMAT Trần Duy Hưng
12,985,000 14,840,000 18,550,000
- Hà Nội
8
FORMAT Trần Phú - Hà
5,047,000 5,768,000 7,210,000
Nội
9 FORMAT Bắc Ninh 5,369,000 6,136,000 7,670,000
10 FORMAT Hạ Long 2 4,872,000 5,568,000 6,960,000
11 FORMAT Hải Dương 3,367,000 3,848,000 4,810,000
12 FORMAT Hải Phòng 1 6,993,000 7,992,000 9,990,000
13 FORMAT Hải Phòng 2 8,057,000 9,208,000 11,510,000
14 FORMAT Nam Định 4,165,000 4,760,000 5,950,000
15 FORMAT Thái Nguyên 5,250,000 6,000,000 7,500,000
16 FORMAT Thanh Hóa 12,110,000 13,840,000 17,300,000
17 FORMAT Việt Trì 6,846,000 7,824,000 9,780,000
18 FORMAT Vinh 8,568,000 9,792,000 12,240,000
19 FORMAT Vĩnh Yên 9,324,000 10,656,000 13,320,000
20 FORMAT Đà Nẵng 1 Chưa mở 4,296,000 5,370,000
21 FORMAT Bắc Giang Chưa mở Chưa mở 5,490,000
Tổng (Đvt : x 1000 VNĐ) 143,731,000 168,560,000 216,192,022

33
Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh FORMAT 3 năm 2020 – 2022
STT Nội dung 2020 2021 2022
1 Tổng doanh thu 143,731,000 168,560,000 216,190,000
2 Giá vốn hàng hóa 52,174,353 65,906,960 89,502,660
3 Lãi Gộp 91,556,647 102,653,040 126,687,340
4 Doanh thu HĐTC 5,493,399 6,159,182 7,601,240
5 Chi phí hoạt động tài chính 8,623,860 10,113,600 12,971,400
6
Chi phí quản lý doanh
25,727,849 31,689,280 44,318,950
nghiệp
7 chi phí bán hàng 9,917,439 14,664,720 21,294,715
8
Lợi nhuận trước thuế
52,780,898 52,344,622 55,703,515
hoạt động kinh doanh
9 thu nhập khác 2,000,000 3,000,000 4,000,000
10 chi phí khác 4,000,000 3,000,000 2,000,000
11 lãi lỗ khác (2,000,000) - 2,000,000
12 Tổng lãi kế toán trước thuế 50,780,898 52,344,622 57,703,515
13
Thuế thu nhập doanh
10,156,180 10,468,924 11,540,703
nghiệp (20%)
14
Lãi sau thuế (Đơn vị tính
40,624,718 41,875,698 46,162,812
= x 1000 VNĐ)
Nguồn : phòng tài chính kế toán Format
Bảng 2.3. Tăng trưởng doanh thu, chi phí, lợi nhuận FORMAT 3 năm
2020 – 2022
ST
T nội dung 2020 2021 2022
1 Tăng trưởng doanh thu 117% 128%
2 Tăng trưởng lợi nhuận 103% 110%
3
Tỷ trọng chi phí (quản lý doanh nghiệp + chi phí bán
24.8% 27.5% 30.4%
hàng)/doanh thu
4
Hiệu suất doanh thu mang về/1 nv của hàng/tháng
39,271 46,055 59,068
(triệu VNĐ)
Nguồn : phòng tài chính kế toán Format

34
Viễn Cảnh Tài chính
Nhìn vào tình hình kinh doanh những năm gần đây dễ dang thấy được sự tăng
trưởng dòng tiền của FORMAT là khá đều và ổn định, mặc dù bị ảnh hưởng của
Covid19 nhưng doanh thu của FORMAT vẫn có tăng trưởng. Điều này cho thấy
phần nào tình hình kinh doanh đang diễn ra tốt. Có được sức hút mạnh đối với
khách hàng yêu thích thương hiệu.
Do ảnh hưởng của Covid19 đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà
cho tới thời điểm hiện tại hệ thống FORMAT đang dừng lại ở 21 cửa hàng tập trung
ở Hà Nội và các tỉnh phía bắc, có một cửa hàng ở Đà Nẵng. Điều này phần nào đã
tác động đến kế hoạch Nam tiến của doanh nghiệp. Bên cạnh việc đặt mục tiêu phát
triển hệ thống tăng trưởng doanh thu, Format cũng đặt mục tiêu nâng cao tỷ suất lợi
nhuận, cũng như hiệu quả trong việc sử dụng vốn và tài sản.
Chiến lược phát triển thương hiệu của FORMAT là rõ ràng và sẵn sàng đầu tư
tiền bạc và công sức. Tuy nhiên để có một bức tranh tài chính với mục tiêu rõ ràng
cụ thể thì Công ty chưa thực hiện được. Các mục tiêu tài chính còn rời rạc và chưa
có chiến lược cụ thể. Việc xây dựng các chỉ tiêu tài chính then chốt cũng chưa được
tập trung một cách đúng nghĩa. Ban lãnh đạo công ty đang dừng ở việc quan tâm
đến kết quả tài chính, làm thế nào để tối đa hóa lợi nhuận công ty, do đó mới quan
tâm được đến các báo cao kinh doanh của công ty theo năm/tháng/tuần.
Để kế hoạch phát triển thị trường của FORMAT trong 5 năm tới (2026) đạt đúng
kế hoạch mà chiến lược đã đề ra. Công ty cần xây dựng một thẻ điểm cân bằng ở khía
cạnh tài chính gắng với các khía cạnh khách hàng, quy trình, đào tạo phát triển.
Viễn cảnh khách hàng
Là một trong năm giá trị cốt lõi của công ty, khía cạnh khách hàng được thời
trang Format đặc biệt chú trọng, Coi đây là nhiệm vụ sống còn trong mọi hoạt động
công việc của các phòng ban. Thực hiện mọi công việc hướng đến sự hài lòng của
khách hàng và sự được sự tin cậy của khách hàng

35
Bảng 2.4. Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ FORMAT 2022
Tỷ lệ
KH
Mã Ý kiến Chưa Tổng đánh
St cửa đánh cuộc giá hài
Tên cửa hàng hài
t hàn giá hài gọi/khả lòng/Tổ
lòng
g lòng o sát ng KH
khảo
sát
1 FORMAT Bắc Giang BGI 210 21 672 34%
2 FORMAT Bắc Ninh BNI 152 18 567 30%
3 FORMAT Bà Triệu - Hà Nội BTR 268 18 672 43%
FORMAT Cầu Giấy _ Hà
4 Nội CGI 222 17 504 47%
DN
5 FORMAT Đà Nẵng A 274 24 693 43%
HD
6 FORMAT Hà Đông - Hà Nội O 256 20 756 37%
HD
7 FORMAT Hải Dương U 146 18 567 29%
HLO
8 FORMAT HẠ Long 2 172 15 630 30%
HPO
9 FORMAT Hải Phòng 1 1 172 15 546 34%
1 HPO
0 FORMAT Hải Phòng 2 2 120 20 546 26%
1 FORMAT Lạc Long Quân -
1 Hà Nội LLQ 178 20 525 38%
1
2 FORMAT Nam Định NDI 166 18 609 30%
1 FORMAT Nguyễn Văn Cứ - NV
3 Hà Nội C 130 18 504 29%
1 FORMAT Trần Duy Hưng -
4 Hà Nội TDH 270 19 609 47%
1
5 FORMAT Thái Hà - Hà Nội THA 162 17 609 29%
1
6 FORMAT Thanh Hóa THO 176 18 546 36%
1
7 FORMAT Thái Nguyên TNG 156 16 609 28%
1
8 FORMAT Trần Phú - Hà Nội TPU 120 20 399 35%
1 VIN
9 FORMAT Vinh H 162 24 504 37%
2
0 FORMAT Việt Trì VTR 188 20 525 40%
2
1 FORMAT Vĩnh Yên VYE 114 21 756 18%
3,814 397 12,348 34%
Nguồn : phòng chăm sóc khách

36
Nhìn vào báo cáo khảo sát mức độ hài lòng của FORMAT cho thấy đây cũng
là một mục tiêu quan trọng hàng đầu. FORMAT tập trung nhiều nguồn lực để xây
dựng chất lượng dịch vụ tốt và không ngừng nâng cao chất lượng của mình thể hiện
ở mức độ hài lòng của khách hàng (số lượng khách hàng hài lòng/tổng số khách
hàng làm khảo sát = 90.6%). Tỉ lệ khách hàng chưa hài lòng là 9.4%
Bảng 2.5. Báo cáo tần suất mua sắm của khách hàng FORMAT 2022
Số lượng Khách
Số lượng Tổng khách
hàng mua
Stt Trung tâm khách hàng khách hàng hàng mua
trên 6
tạo mới mua sắm trên 02
lần/năm
lần/năm
1
Format Bà Triệu - Hà
2,146 7,374 2049 173
Nội
2
Format Cầu Giấy - Hà
2,450 8,218 2598 199
Nội
3
Format Hà Đông - Hà
1,308 4,047 1004 31
Nội
4
Format Lạc Long
1,905 5,578 1260 49
Quân - Hà Nội
5
Format Nguyễn Văn
1,509 4,942 1459 107
Cừ - Hà nội
6
Format Thái Hà - Hà
2,863 5,023 2289 68
Nội
7
Format Trần Duy
2,000 7,427 2078 140
Hưng - Hà Nội
8
Format Trần Phú - Hà
1,723 4,992 1134 47
Nội
9 FORMAT Bắc Ninh 1,700 3,950 990 55
10 FORMAT Hạ Long 1,600 4,500 1260 65
11 FORMAT Hải Dương 1,523 4,124 990 47
12
FORMAT Hải Phòng
1,604 4,343 1350 58
1
13
FORMAT Hải Phòng
1,739 4,523 1270 56
2
14 FORMAT Nam Định 1,525 4,010 1040 45
15
FORMAT Thái
1,300 3,765 1020 65
Nguyên
16 FORMAT Thanh Hóa 1,604 5,234 1670 130
17 FORMAT Việt Trì 1,548 4,012 1200 110
18 FORMAT Vinh 1,584 5,100 1580 125
19 FORMAT Vĩnh Yên 1,574 4,907 1370 115
20 FORMAT Đà Nẵng 1,784 3,567 780 20
21 FORMAT Bắc Giang 1,745 3,876 850 25
Tổng 36,734 103,512 29241 1730
Nguồn : Phòng chăm sóc khách hàng

ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN WINNING & Co (THỜI TRANG FORMAT)

ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN WINNING & Co (THỜI TRANG FORMAT)

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN WINNING & Co (THỜI TRANG FORMAT)

Similar to ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN WINNING & Co (THỜI TRANG FORMAT) (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN WINNING & Co (THỜI TRANG FORMAT)