diagnostico proprietario per l'assistenza e la direzione da imprimere allo sviluppo business delle reti d'impresa. Diagnostico dedicato all'allineamento della cultura aziendale e dei valori nelle reti di imprese, sia in fase costituenda che gia' costituite. E' studiato e rivolto al top management dele reti di imprese. Permette di identificare e svelare rapidamente la "vera identita' del programma di rete" (che include oggetto della rete e obiettivi comuni) e di stabilire le guidelines dei comportamenti organizzativi e gestionali necessari per la sua sostenibilita (aspetti organizzativi e delle risorse umane delle singole aziende che costituiscono la rete di imprese stessa). Ha un forte effetto di contenimento dei costi che possono derivare da potenziali errori del top management in fase di esercizio operativo della rete.

1. Motivazioni, scopo e vantaggi
dell’Allineamento Strategico dei Vertici
di una Rete di imprese
(Protocollo di lavoro per i Vertici delle Reti di Imprese)
(basato sull’assessment della cultura organizzativa e dei valori aziendali)
Paolo Petrucciani 28 febbraio 2014
(release 16.0)

2. 2
 .... Risultati e Comportamenti Dinamici ....
 Dynamic Behaviours and Results in un mondo che cambia
e si rivolge al modello organizzativo e social di tipo “network” ....
 …. in momenti di forte integrazione, cambiamento e/o
discontinuità, la sola enunciazione, definizione o ridefinizione
della propria strategia di business, in una rete di imprese, non
è sufficiente a sostenere il percorso di innovazione,
miglioramento, riposizionamento sul mercato o sviluppo e
consolidamento competitivo nella cornice collettiva ….
 …. è utile pertanto dotarsi di uno strumento agile per allineare
i comportamenti dei Vertici Aziendali che hanno intrapreso la
sfida di una Rete di imprese e dei loro diretti collaboratori, la
cosiddetta ”prima linea” = Top Team, Management Team o
Comitato di gestione, ai dettati delle proprietà, degli azionisti
di riferimento, delle rispettive missioni istituzionali, … e del
programma comune che sostiene il progetto e il contratto di
rete ….
Motivazione

3. 3
la Network Enterprises Culture-Values Assessment (NECVA)
 rende maggiormente coerenti le relazioni esistenti tra le singole
strategie di business definite e le necessità di integrazione richieste
dal programma comune di rete e dal contesto, allineando tra loro i
sistemi di performance, gestionali e premianti, collegandoli alla
cultura organizzativa, ai valori e all’identità della rete di imprese
 studia, migliora, trasforma la cultura organizzativa e i valori delle
singole imprese, in funzione delle esigenze dettate dal programma
comune di rete, ricomponendo l’identità di rete in una visione
unitaria, anche a supporto dei piani di innovazione/formazione e dello
sviluppo delle competenze esistenti nelle singole imprese
 misura e verifica le distanze/gap tra “come siamo ora” (cultura e
valori attuali) e “come vorremmo o desidereremmo essere in futuro”
(cultura e valori ideali/obiettivo) e suggerisce dove investire,
mantenere o disinvestire energie e risorse, introducendo un
protocollo per analizzare le relazioni tra capi e collaboratori, tra
azienda e dipendenti, tra proprietà ed esecutori
Scopo

4. 4
 Lo strumento di Network Enterprises Culture-Values
Assessment (NECVA), in tempi ridotti (max una settimana):
 individua i fondamentali dei comportamenti necessari a garantire
una migliore rotta direzionale/gestionale, finalizzata a realizzare
la strategia di rete definita, attraverso un'accurata selezione delle
caratteristiche da ridurre o eliminare, da mantenere e verificare,
da accrescere potenziare o costruire
 velocizza il raggiungimento della strategia di business definita dal
programma di rete, attraverso un suggerimento “intelligente ed
esperto” del piano di azioni prioritarie da sviluppare sul fronte
organizzativo, delle risorse umane e di sviluppo professionale
 chiarisce il ruolo che svolgono la cultura organizzativa e i valori
nell’esecuzione di una strategia di successo della rete di imprese,
anticipando soluzioni di allineamento tra strategia e persone,
evitando ritardi comportamentali che inevitabilmente si
traducono in maggiori costi aziendali nel breve e medio periodo
Vantaggi

5. 5
Quando effettuarla (momenti utili)
 Supporto nella definizione della strategia di business della rete
 Preparazione/definizione/revisione/rinnovo dei singoli business plan
 Attivita’ pre e post Merger & Acquisition (M&A) di una certa rilevanza
 Ancillare alla due diligence per assessment e management audit
 Implementazione della strategia di rete definita
 Allineamento/ri-allineamento della missione istituzionale di rete
 Gestione dei programmi di cambiamento/enhancement
 Introduzione di nuovi leader di rete (Vertici, DG, Direttori, Ruoli-
chiave)
 Gestione dell’innovazione nelle aziende che partecipano alla rete
 Necessità di maggiore teamworking nel Top/Management Team o del
Comitato di gestione della rete di imprese
 Allineamento della cultura organizzativa, dei valori e dell’identità
della rete di imprese, intesa come sintonizzazione tra visione della
singola azienda (ruoli, Direzioni) e visione collettiva (azienda come
componente della rete)  necessaria comunione vs legittima diversità

6. 6
Il paradigma della cultura e dei valori aziendali
 I dipendenti hanno bisogno di pensare e agire in modi distintivi per
essere efficaci, nei propri campi di lavoro e nell’esecuzione di
strategie differenti
 I dipendenti sentono il bisogno di modificare il modo nel quale
pensano e agiscono in un’organizzazione, in risposta ad un ambiente
di business in cambiamento
 La cultura aziendale e i valori aziendali sono formati dalla
combinazione di tutti i “segnali” che un’organizzazione invia ai suoi
dipendenti, intesi come modi appropriati di pensare ed agire
Background – Strategia e Cultura

7. 7
Definizioni di cultura del lavoro e di cultura organizzativa
 La cultura del lavoro (Work Culture) è l’insieme delle regole
organizzative, delle caratteristiche e dei sistemi gestionali che
costituiscono l’ambiente dell’impresa e ne orientano le azioni
 La cultura del lavoro (Work Culture) di un’organizzazione si esprime
come un insieme collettivo di comportamenti, valori, aspettative e
attitudini delle persone che la compongono
 La cultura del lavoro (Work Culture) è strettamente legata al settore
industriale di appartenenza e ai relativi fattori di competizione
--------------------------------------------------------------------------------------
 La cultura organizzativa (Organizational Culture) si sviluppa e si
consolida come risultato diretto delle prassi, dei sistemi, dei processi,
delle strutture e del personale di un’organizzazione
 La cultura organizzativa (Organizational Culture) puo’ essere
modificata mutando gli stessi elementi che la compongono
Background – Cultura del lavoro vs Cultura organizzativa

8. 8
Background – Cultura aziendale = S di due Culture
cultura
del lavoro
cultura
organizzativa
visione
missione
valoristrategia cultura
aziendale
caratteristiche e
competenze tipiche
del settore di
competizione e del
modello di business
sistemi e strumenti
di gestione
dell’organizzazione
e delle risorse
umane

9. 9
I 56 fattori che determinano la cultura e i valori aziendali
la nostra organizzazione premia, incoraggia e sostiene.....
N. Comportamento/Attività N. Comportamento/Attività
1 Incoraggiare il lavoro di gruppo 29 Tollerare gli errori commessi in buona fede
2 Sostenere le decisioni del proprio capo 30 Dar seguito ai feedback dei clienti
3 Garantire un impiego sicuro 31 Partecipare al training e alla formazione continua
4 Massimizzare la soddisfazione del cliente 32 Limitare gli aspetti negativi dei rischi
5 Sperimentare nuove tecniche di management 33 Usare risorse all'esterno dell'azienda per realizzare le cose
6 Dimostrare comprensione del punto di vista del cliente 34 Capitalizzare la creatività e l'innovazione
7 Essere molto organizzati 35 Anticipare i cambiamenti nel contesto di business
8 Usare metodi comprovati per servire i mercati attuali 36 Prendere l'iniziativa
9 Ridurre significativamente i tempi dei cicli di lavoro 37 Rispettare la linea gerarchica
10 Garantire al personale i mezzi per soddisfare i clienti 38 Organizzare i ruoli in funzione delle capacità degli individui
11 Mantenere il portafoglio clienti esistente 39 Aumentare la velocità del processo decisionale
12 Stabilire nuovi accordi commerciali o nuove linee di business 40 Incoraggiare l'innovazione
13 Far fronte con affidabilità agli impegni presi con i clienti 41 Costruire alleanze strategiche con altre organizzazioni
14 Essere flessibili e adattativi nel pensiero e nell'approccio 42 Adattarsi rapidamente ai cambiamenti nel contesto di business
15 Usare risorse limitate con efficacia 43 Agire nonostante l'incertezza
16 Vendere con successo 44 Controllare la qualità del lavoro dei collaboratori
17 Promuovere con convinzione il proprio punto di vista 45 Minimizzare l'imprevedibilità' dei risultati di business
18 Mantenere chiari livelli di autorità e responsabilità 46 Guadagnare la fiducia dei clienti
19 Stabilire processi di lavoro chiari, ben documentati 47 Incoraggiare l'espressione di diversi punti di vista
20 Migliorare continuamente le attività operative 48 Essere precisi
21 Attrarre talenti di spicco 49 Acquisire conoscenze e abilità interfunzionali
22 Trattare il personale con imparzialità e coerenza 50 Sostenere le decisioni del top management
23 Premiare le prestazioni superiori 51 Spingere il processo decisionale ai livelli organizzativi più bassi
24 Esplorare nuovi modi di fare le cose 52 Minimizzare l'errore umano
25 Mantenere un alto senso dell'urgenza 53 Trovare modi originali per capitalizzare sulle abilità delle persone
26 Stabilire chiare descrizioni e requisiti di ruolo 54 Sviluppare nuovi prodotti o servizi
27 Trarre vantaggio dalle opportunità 55 Essere leali e impegnati verso l'azienda
28 Applicare tecnologie innovative a nuove situazioni 56 Raggiungere gli obiettivi fissati a budget o comunque pianificati

10. 10
Percorso dell’Assessment
1.
4.
Il Top o il Management Team
della rete sviluppa il proprio
modello di cultura e valori
attuali e obiettivo, adoperando il
protocollo di analisi C-SortTM
Le divergenze vengono ridotte
con l’aiuto della consulenza.
Viene costruito un consenso
collettivo (Consensus Building)
sulla cultura e sui valori di rete,
attuali e obiettivo, in sintonia
con la strategia e il programma
di rete
2.
5.
3.
6.
Viene prodotto un “sort”
preliminare della cultura e dei
valori attuali e obiettivo
dellesingole imprese della rete
nel quale vengono evidenziati gli
item in cui compaiono le
convergenze e le divergenze tra i
diversi componenti del Top o del
Management Team della rete
Vengono forniti e discussi con il
Top o il Management Team della
rete i principali suggerimenti per
decidere un piano di azioni
prioritarie finalizzato al
raggiungimento della cultura e
dei valori obiettivo della rete, in
grado di velocizzare la
realizzazione della strategia e il
programma di rete definito
Il modello finale di cultura e
valori attuali e obiettivo della
rete viene confrontato
nuovamente con vari modelli di
riferimento. Vengono identificati
e dimensionati i gap tra le
caratteristiche della cultura e dei
valori attuale e quelle della
cultura e dei valori obiettivo
Il modello di cultura e valori
attuali e obiettivo viene
elaborato statisticamente per la
prima fase di Consensus Building
e confrontato con i modelli di
riferimento. Se necessario si
personalizzano altri modelli su
richiesta delle imprese della rete
Attuale
Obiettivo
-1.0
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
1.0
Functional Process Time-Based Network
Correlazione
M odelli
organizzativi
5.