uni verona

1. Organizzazione Aziendale

2. Informazioni Generali
Lezioni:
• Lunedì aula “SP A S. Marta” dalle ore 8:30 alle 10:00
• Venerdì aula “SP A S. Marta” dalle ore 10:10 alle 11:40
• Più 3 lez recupero Mercoledì 6 ottobre, 20 ottobre e 3
novembre dalle 11:50 alle 13:20 aula “SP A S. Marta“
Ricevimento: pagina personale Prof.ssa Cecilia Rossignoli
(http://www.economia.univr.it/fol/main?ent=persona&id=168)
• Non si effettua il ricevimento via E-mail
Modalità d‟esame:
• Prova scritta
Testo di riferimento:
• Costa, Gubitta (2008). “Organizzazione Aziendale”, McGraw-Hill

3. Le Teorie Organizzative: Fondamenti

4. Introduzione
Oggetto di studio delle scienze dell’organizzazione
• Qualunque fenomeno organizzativo
• STRUTTURE
• PROCESSI
• Le persone contribuiscono a plasmare le organizzazioni in cui
agiscono; nel contempo le organizzazioni condizionano l’azione dei
soggetti
Se nel tempo è cambiato l’oggetto d’analisi, che ne è degli autori del passato?

5. Relazione tra ambiti disciplinari
Computer Science
Intelligenza Artificiale
Telecomunicazioni
Teoria generale
dei sistemi
Psicologia, Sociologia
Economia
Scienze Cognitive
Sistemi Organizzazione
Fonte: Travica, 2003

6. Che cosa sono le organizzazioni?
• I primi studi effettuati sulle organizzazioni sono stati
effettuati nelle seconda metà degli anni ’40
• Forte interdisciplinarietà, diversi schemi concettuali (i
ricercatori non sono interessati a rispondere alle
medesime domande)
• Non esiste una definizione univoca del concetto di
organizzazione, anche perché le organizzazioni
presentano una grande varietà di forme e dimensioni
• Anche nel caso più semplice, tuttavia, si possono
individuare 4 elementi comuni
1. Struttura sociale
2. Tecnologia
3. Partecipanti
4. Scopi

7. Uno schema semplificato
Il modello presentato da H. J. Leavitt nel 1964
Tecnologia Scopi
Struttura
sociale
Partecipanti
Ambiente
Organizzazione

8. Gli elementi delle organizzazioni
Sono state sintetizzate nel 1985 da R.W. Scott
Gli elementi sono:
1. Partecipanti: soggetti che, in cambio di ricompense di
qualche tipo, danno un contributo all’organizzazione
2. Scopi: obiettivi desiderati che i partecipanti tentano di
realizzare
3. Struttura Sociale: rapporti intercorrenti tra i partecipanti
4. Tecnologia: strumenti, conoscenze tecniche e capacità per
trasformare gli input in output
5. Ambiente: scenario fisico, tecnologico, culturale e sociale con
cui l’organizzazione interagisce

9. Schema di Leavitt (1965)
In questo schema:
1. Nessun elemento è preponderante sugli altri
2. Le organizzazioni sono sistemi di elementi
3. Nessuna organizzazione può essere compresa al di fuori del
proprio ambiente
fisico
tecnologico
culturale
sociale

10. I tre modelli delle teorie organizzative
Esistono diverse metodologie per classificare le teorie
organizzative
Classificazione “Tre modelli”:
1. Classico (Sistema razionale)
2. Relazioni Umane (Sistema naturale)
3. Sistemico (Sistema aperto)
Collettività orientata al raggiungimento di fini relativamente specifici
e che presenta una struttura sociale relativamente formalizzata
Collettività i cui partecipanti sono poco influenzati dalla struttura
formale o dai fini ufficialmente enunciati, ma condividono un
interesse alla sopravvivenza del sistema e si impegnano in attività
comuni, strutturate informalmente, per garantire tale sopravvivenza
Coalizione di gruppi di interesse instabili che determina dei fini
attraverso un processo di negoziazione; la struttura della
coalizione, le sue attività e i suoi risultati risentono fortemente dei
fattori ambientali

11. Le tre prospettive concettuali
Ciascuna rappresenta un “ombrello concettuale” sotto cui
si possono raccogliere punti di vista tra loro accomunati
Le tre prospettive sono in parte in conflitto, in parte
sovrapposte e in parte complementari
Esse continuano a coesistere e ad avere propri sostenitori
Esistono prospettive risultanti dalla combinazione di più
schemi concettuali

12. Le Teorie Classiche
Esistono 3 contributi:
• Th organizzazione scientifica del lavoro (Taylor)
• Th direzione amministrativa (Fayol)
• Th burocratica (Weber)
Principi comuni alle 3 scuole classiche:
• organizzazioni sono lo strumento per raggiungere un obiettivo
• organizzazioni operano in modo razionale ed efficiente
• l’organizzazione può essere progettata ed implementata
• la scienza è alla base del successo del management
• ci sono soluzioni universali
• aspetti formali sono prioritari

13. Teorie Classiche
• Origine delle Teorie Organizzative
• Con l’avvento delle produzione di massa nasce
l’esigenza di porre ordine nei sistemi di produzione:
• F. Taylor e L’O.S.L.

14. Taylor e OSL
In un mondo dove la manodopera è costituita da ex
contadini e operai non qualificati nasce l’esigenza di
organizzare la produzione in modo “meccanicistico”.
Deve funzionare in modo:
routinizzato,
efficiente,
affidabile,
prevedibile

15. • Non preoccuparsi della divisione del surplus ma dell’aumento del
surplus coincidenza interessi tra direzione-lavoratori.
• Sostituire le conoscenze individuali con le conoscenze scientifiche.
Eliminazione delle cause che limitano la produttività (lavoro e macchine)
• L’aumento di produttività non riduce i posti di lavoro (circolo virtuoso).
• Problema sono le paghe gg uguali (introduce: cottimo e taglio tempi).
• Principi proposti sono:
Sviluppo della scienza nell’organizzazione
Sviluppo ed addestramento scientifico dei lavoratori (continuo)
Fondere la scienza ed i lavoratori
Collaborazione stretta tra: collaboratori e lavoratori
Th. organizzazione scientifica del lavoro (Taylor)
Definito anche come Taylorismo
Idee di Taylor:

16. • Si cercano tutte le modalità per rendere empirico il lavoro:
Modi empirici di lavorare ricavati delle persone più “abili”
Scomposizione del lavoro in più parti operazioni comuni a più
lavoratori
Scelta metodo più rapido per l’esecuzione dell’operazione
(tempistiche)
Eliminazioni movimenti: inutili, nulli o lenti
Standardizzando le operazioni
Stabilendo i tempi di esecuzioni “sull’operaio medio” (tempo minimo)
• Incentivi per i lavoratori più meritevoli ed a seconda della mansione
• Capire le capacità del lavoratore per inserirlo nella giusta mansione e
“renderlo avanzato” nel proprio lavoro (continui studi sul suo operato)
• DIVISIONE DEL LAVORO:
Lavoratori: separazione nelle diverse operazioni
Direzione: si la divisione tra progettazione e controllo
• Collaborazione del lavoratore (obbedienza, suggerimenti, verifiche, etc.)
Continua…

17. • Direzione attenta nella comunicazione deve seguire ed incentivare i
suggerimenti
• Struttura funzionale per la direzione
• Programmazione & controllo lavoro
• I sindacati servono solamente quando l’organizzazione non ha al suo
interno un’organizzazione scientifica del lavoro.
• Direzioni e lavoratori sono soggetti alla medesima regolamentazione
Non serve il sindacato
• “Oggettivizzazione” dei comportamenti manageriali
Determinismo: ogni fenomeno reale può essere espresso in termini
matematici.
Scomponibilità: scomposizione del problema in piccoli sottoproblemi
aggregandoli in fasi successive per ottenere la soluzione.
Sperimentazione: determinazione f(x) e punti di ottimo variando un
elemento per volta.
Continua…

18. Applicazioni del Taylorismo
• Problemi:
Come valutare i momenti di sciopero
Rischio di confondere le idee con le applicazioni
Qualificare il taylorismo con il fordismo
…
• Divisione del lavoro nella direzione verticale (progettazione o controllo) e
nella direzione orizzontale (mansioni)
• Forte parcellizzazione del lavoro, ripetizione dei lavori semplici
• Richiesta di capacità e esperienze minime
• Incentivo monetario
• Addestramento minimo
• Lavoro predeterminato e pianificato
• One best way

19. Il Fordismo
La catena di montaggio:
• scorrimento continuo di un sistema di ganci e carrelli
• trasferimento l’oggetto in lavorazione davanti ai singoli operai
• mansioni limitate da non permettere loro di capire in quale fase
della produzione fossero impegnati.
Gesti e mansioni ripetitive
Uomo visto come strumento produttivo
–Henry Ford combina due elementi:
–i principi Tayloristici di organizzazione del lavoro
»per massimizzare la produttività del lavoro
–Automazione e standardizzazione di processi e prodotti
»per massimizzare le economie di scala
–Autosufficienza (integrazione verticale)
»Dalla lavorazione materie prime alla vendita
–Controllo totale (del mercato e della produzione)

20. –Problema: per assicurare la fluidità della produzione, necessaria
all’efficienza, occorreva ridurre al minimo incertezza, disturbi,
discontinuità
–elevato controllo sui processi di lavoro: uso della
standardizzazione del lavoro e della supervisione diretta
»per evitare le “devianze” dovute al fattore umano
–integrazione verticale
»per evitare le incertezze provenienti dall’esterno
nasce la grande fabbrica industriale moderna
Introduzione del cottimo differenziale sistema retributivo calcolato e
diversificato sulla base della quantità del lavoro svolto
• I salari migliorano
• Ritmi di lavoro esasperanti
• Forte competizione tra gli operai
La società fu spinta a omologarsi nei gusti e nelle scelte perdere
l’identità e la particolarità delle comunità ristrette.
Continua…

21. La produzione era in continua crescita però esisteva un grande ostacolo:
Esiguo potere d'acquisto dei redditi delle masse popolari
Erogò alti salari + servizio sanitario in fabbrica
I lavoratori si trasformavano da: produttori consumatori
Nella filosofia fordista la produzione produce il mercato, ossia la fabbrica
produce ciò che si DEVE comperare, genera i consumi (mode, costumi,
abitudini, vizi e vezzi, i modi di vivere e di pensare, e con essi le pseudo e
le vere culture).
“…Tutto ciò che si produce si vende…”
Continua…

22. La tradizionale figura del padrone della fabbrica, che con gli operai aveva un
rapporto personale e diretto, era stata sostituita da quella astratta e lontana
della società per azioni, in cui uomini sconosciuti e lontani disponevano delle
sorte dei dipendenti.
La conseguenza di ciò fu che spesso l‟intero agglomerato urbano divenne
una sorta di appendice della fabbrica: nacquero le “one company town”,
città gravitante intorno alla sua fabbrica più importante dalla quale dipendeva
interamente la maggior parte della popolazione
Anni „30: fine del fordismo classico
Interventi statali di tipo politico, istituzionale e sociale
Fino agli anni „70: fordismo maturo
Anni „80: crisi definitiva del fordismo come sistema di produzione
Crisi petrolifera del „73
Continua…

23. Valutazione di sintesi
• Non esistono gli incentivi MOTIVAZIONALI (solo incentivi $)
• Nessuna dimensione sociale del lavoro
• Autoritarismo del management
• L’uomo visto come un automa (con la parcellizzazione)
• Sfruttamento dei lavoratori
• Posizione anti-sindacale
Critiche
Fry
Kelly
Locke
Segrestin
…
…
Sono teorie ancora oggi valide
Problemi sono:
rigidità della teoria (accentuata nel fordismo)
problemi nell’apprendimento
applicabilità a problemi tecnico-economici (non nella
determinazione delle politiche da seguire

24. Th. direzione amministrativa (Fayol)
• Altri autori sono: Gulick, Urwick, Mooney e Reiley
• Non è incompatibile con la th. delle contingenze organizzative
(koontz)
• Ha una continuità con il taylorismo, infatti:
Legame debole complementarietà tra i due contributi per
i livelli studiati e per i problemi affrontati (efficienza e
razionalizzazione)
Legame forte rendere scientifica l’attività manageriale
per arrivare a soluzioni generali e oggettive
• All’interno di questo filone vi furono CONTRADDIZIONI, perciò la
vera teorizzazione si ha con la th. delle contingenze organizzative
(applicando il metodo scientifico)

25. Oltre la fabbrica
•Scuola dei Principi di Amministrazione:
Studia le funzioni manageriali e ne elabora i
contenuti essenziali.
H. Fayol: evidenzia l’importanza della funzione
organizzativa accanto alle funzioni tecniche. ->
esigenza di elaborare una dottrina direzionale

26. • Punti salienti sono:
Importanza della funzione direzionale assieme alle funzioni tecniche etc.
Programmi di insegnamento formali per adempiere in modo ottimale alle
funzioni direzionali.
Principi per sviluppare un codice direzionale.
Funzione direzionale:
→ Esiste una distinzione tra:
Gestione: significa gestire l’azienda in modo efficace ed efficiente
svolgendo tutte le azioni di sicurezza, contabilità, commerciale,
etc.
Direzione: è completamente distinguibile rispetto alle altre funzioni
ed i suoi costitutivi sono: prevedere, organizzare, comandare,
controllore e coordinare.
Continua…

27. Le funzioni direzionali più importanti hanno due caratteristiche fondamentali:
• È una funzione UNIVERSALE, cioè è indispensabile in ogni
impresa saper coordinare, comandare, …. Quindi la th.
Organizzativa e direzionale deve essere unica.
• DIFFUSA: non può essere affidata al solo vertice, ma deve
essere in modo diverso attribuita anche ai dipendenti.
Capacità direzionale:
La capacità è vista come un mix tra: qualità e conoscenza
Capacità direzionale AUMENTA man mano che va verso l’alta direzione e
delle dimensioni organizzative.
E’ importante apprendimento ma anche l‟istruzione formale.
Dottrina e codice direzionale:
Fayol nota che nelle organizzazioni esistono una molteplicità di prassi per la
risoluzione dei medesimi problemi molte volte di dubbia validità
Costruire un codice/dottrina fondate sull’esperienza e discussione pubblica e
quindi: scomponendo il problema, raccogliendo info, catalogandole,
classificandole, sperimentando trovano le regole generali
Continua…

28. Tabella riassuntiva principi direzionali

29. Continua…

30. Th. burocratica (Weber)
Esiste il concetto di distinzione tra: potere ed autorità.
Esistono diversi modelli di autorità.
Potere: qualsiasi possibilità di far valere dentro una relazione sociale anche se non
concorde, LA PROPRIA volontà indipendentemente dalle possibilità realizzative.
Autorità: per esercitare l’autorità sulle persone serve un’organizzazione con un
potere. La burocrazia è l’apparato amministrativo per esercizio dell’autorità
legale. Le principali caratteristiche sono:
• Divisione del lavoro: gestione delle responsabilità, diritti/doveri dei diversi
uffici. Definisce anche la qualifica delle persone presenti.
• Gerarchia degli uffici: creazione di un ambiente fortemente gerarchizzato,
definisce il controllo, percorso comunicativo, etc.
• Regole generali: che si devono applicare anche alle regole specifiche per
poter risolvere i problemi per garantire l’omogeneità delle scelte.
• Impersonalità delle relazioni: intere ed esterne per garantire l’imparzialità
e per assolvere in modo razionale i propri doveri
• Lavoro è professione e una carriera: è richiesta una qualifica sulle
prestazioni o sull’anzianità.

31. Il filone delle “Risorse Umane”
• Gli studi di Hawthorne (General Electric)
• il (sorprendente) rapporto tra illuminazione e produttività
• il “fattore umano” diventa rilevante: va studiato
– Gli esperimenti di Elton Mayo
– 1 FASE: il rendimento operaio
• la produttività aumenta in modo relativamente indipendente
dalle variabili studiate (modifiche di orario di lavoro, incentivi,
coesione del gruppo etc.)
• prime conclusioni:
» condizioni e relazioni umane migliorate sono gli elementi che
più influenzano la produttività
» gli aspetti psicologici sono molto influenti
» gli incentivi economici producono effetti marginali

32. – 2° FASE: lamentele e soddisfazione
– attraverso interviste
– separazione tra:
– cause di insoddisfazione oggettive
– cause di insoddisfazioni soggettive: la diagnosi è la
insufficiente “integrazione” degli individui
Mayo: “avvenne che i sei individui diventarono una squadra, e
la squadra si mise spontaneamente e di tutto cuore a
collaborare all’esperimento. Di conseguenza le operaie
avevano il sentimento di una partecipazione libera .. ed erano
contente sapendo che lavoravano senza coercizioni dall’alto né
limitazioni dal basso”
Continua…

33. – 3° FASE: i fattori “informali”
• lo studio dell’organizzazione informale
– il capo “informale”
– le regole “informali”
– la creazione di sottogruppi informali
In sintesi
– la produttività è determinata da norme sociali, non da capacità
fisiologiche degli individui
– incentivi e sanzioni non economiche hanno grando influenza
– gli operai agiscono e reagiscono spesso non come individui ma
come membri di un gruppo
– l’importanza della leadership, non solo formale
– l’importanza degli elementi emotivi, affettivi, il bisogno di
sicurezza e di appartenenza, delle motivazioni
– si comincia a parlare di “flessibilità”
Continua…

34. I Motivazionalisti
• Nel 1923-24 Mayo con la scuola delle relazioni umane, definiva lacunoso e
rigido il modello Taylorista.
• Stabiliva pause agli operai, lasciando a loro la programmazione per ridurre il
senso di depressione.
Importanza dei gruppi di lavoro spontanei per riempire i vuoti.
Contribuì a rompere l’equazione: DENARO FATICA
Le componenti ideologiche più importanti di questo “filone” sono:
unità analitica NON è il singolo individuo ma il “GRUPPO”.
Rapporto tra organizzazione formale ed informale.
Ripensare al modo di dirigere per motivare e creare soddisfazione ai
lavoratori.
Direzione è importante per il morale ma anche per l’efficienza e
l’efficacia.
• Le ricerche furono condotte nel 1929 anche da: Wyatt, Fraser e Stock ed
introdussero la psicologia industriale.
• Evitare la ripetitività, vedere l’operaio in sinergia con gli altri, concezione di
riposo non solo come ripristino fisico ma anche psichico.

35. Il compito di chi dirige
E’ importante gestire ed incrociare i fini dell’organizzazione con i moventi
individuali (Barnard, 1938).
Per Barnard contano gli incentivi “immateriali”: gratificazioni morali, stima, il
prestigio, etc. e tutto questo deriva dall‟autorità.
NON si fonda sull’investitura, cioè non si basa
sulla coercizione, bensì sull’accettazione, sul
consenso
Serve anche un buon sistema di comunicazione, quindi il manager dovrà essere in
grado di prendere le decisioni aziendali e dovrà comunicarle a tutta
l’organizzazione.
Dirigente dovrà avere un elevato valore morale e senso di responsabilità
COOPERAZIONE

36. Esistono capi orientati
Produzione: rigidi, autoritari, dinamici, veloci,
decisi e arbitrari nei giudizi
Persone sono “strumenti” per fare e non esseri
umani con emozioni
Dipendenti: collaborativi, democratici, ragionevoli,
danno le direttive di massa, però lasciano la decisione
di dettaglio alle diverse persone.
I problemi maggiori si riscontrano nelle organizzazioni in cui i capi oscillano tra
il modo autoritario ed il modo collaborativo.
Capi, dipendenti e produzione

37. L‟autorealizzazione:
E’ stato introdotto nel 1953 da McClelland e parte dall’assunto che il posto di
lavoro influenza gli individui.
Gli individui che lavorano in un’organizzazione non rinunciano mai alla propria
autorealizzazione.
E’ ambizioso, aggressivo, adora il rischio, ama il successo, non ha paura del
lavoro duro.
Denaro:
E’ sempre visto come incentivo all’interno delle diverse organizzazioni.
Molte volte è visto come indicatore di: successo, fama, prestigio, …
E’ anche uno strumento di “sicurezza” ed all’interno delle organizzazioni viene
associato alla gerarchia.
Continua…

38. L’organizzazione solitamente contrasta con i bisogni dei singoli individui, in
particolare nei livelli più bassi.
In una buona organizzazione serve il decentramento e la delega per avere le
iniziative, però le organizzazioni richiedo comportamenti uguali a persone diverse
poiché non tengono conto delle capacità individuali.
Bisognerebbe fare una mediazione tra esigenze aziendali e bisogni individuali.
Importanti per White (1955) sono gli avanzamenti di carriera perché danno il
senso, la misura delle proprie capacità di modificare l’ambiente circostante.
Herzberg parla di soddisfazione e compito (1959) e pone sullo sfondo il denaro, la
sicurezza e le condizioni di lavoro (non motivano ma stimolano).
La motivazione dipende direttamente dai compiti svolti in autonomia.
Esistono due riferimenti principali ad influenzare i dirigenti (McGregor):
Teoria X: la maggior parte degli individui non ama il lavoro ci vuole
un controllo serrato. Si preferisce definire a priori i compiti. Dirigere e
Vigilare.
Teoria Y: le persone odiano il lavoro, però se motivate le persone assumono
le proprie responsabilità. Autoregolazione senza sussidio di capi. (McGregor).
Personalità individuale ed organizzazione (Argyris, 1957)

39. La scala dei bisogni di Maslow (1954)
Lavori stimolanti richiedono processi decisionali democratici:
capovolgimento del taylorismo che subordina le persone
all'organizzazione.
Ogni comportamento soddisfa un bisogno.
I bisogni sono organizzati in una scala.
Autorealizzazione
Ego
Socialità
Sicurezza
Sopravivenza

40. man mano che l'uomo soddisfa ognuno di questi bisogni, si fa vivo un bisogno di
ordine superiore e relativi problemi. Il raggiungimento della soddisfazione è il
raggiungimento dell'obiettivo, ed è ciò che motiva l'uomo. La motivazione è la
prima spinta di ogni azione.
1. Alla base della piramide si trovano i bisogni fisiologici/organici, come
mangiare, bere, dormire, coprirsi...
2. Nella seconda categoria fanno parte i bisogni relativi alla sicurezza
(safety) quali il bisogno di un rifugio, di tranquillità e di pace...
3. Nella terza categoria troviamo i bisogni relativi all'appartenenza
(belonginess) di cui fanno parte il desiderio di avere amicizie, di far parte di
un gruppo, di amare ed essere amati...
4. Nella quarta quelli relativi alla stima di sé (esteem), quali: il bisogno di
avere un'immagine positiva di sé stessi e, in generale, di apprezzarsi e di
essere apprezzati dagli altri...
5. Nella quinta e ultima categoria troviamo i bisogni relativi alla realizzazione
di sé stessi (self actualization), tra cui rientrano desideri quali l'aspirazione
a mettere in opera le proprie capacità, esprimere la propria creatività,
oltrepassare i propri limiti.
Continua…

41. Secondo Maslow i bisogni di natura superiore sono fondamentali quanto quelli
primari, anche se non sono vitali. Ciascuno di noi può raccogliere la sfida del
proprio sviluppo, oppure rifiutarla. In questa visione, dietro ogni riuscita si trova
una forte motivazione che ha prima ispirato e poi alimentato uno sforzo.
Per concludere sulle teorie di Maslow, diciamo che l'autore distingue due
variabili del comportamento:
1. interne (personali)
2. esterne (ambientali)
Quando un bisogno è soddisfatto, immediatamente ne insorge un altro.
L'ordine gerarchico è anche l'ordine di priorità:
se non sono soddisfatti i primi, non si aspira ai secondi,
e così via
Continua…

42. L‟azione organizzativa: Barnard (1938)
• Prende le distanze sia dagli approcci tayloristici e burocratici sia dalla
contingency theory: studia soprattutto gli aspetti razionali del
comportamento organizzativo.
• L’organizzazione per i teorici dell’azione e’ un insieme di elementi oggettivi
e soggettivi che vanno studiati congiuntamente: da un lato ci sono vincoli
oggettivi determinati da forze esterne (ambiente, tecnologia); dall’altro ci
sono pero’ le azioni e decisioni degli individui.
“PARABOLA DEL MASSO”
Chi si trova un masso che gli ostacola la strada può:
1. Toglierlo da solo
2. Cooperare con altri che hanno lo stesso problema
organizzazione informale (consenso individui)
3. Cercare qualcuno esperto che si fa retribuire
organizzazione anche formale (sistema di forze o
attività personali consapevolmente coordinate)
Il filone Neo-Razionalisti

43. Non è necessario pretendere la condivisione dei fini organizzativi da
parte di tutti quelli che sono chiamati a cooperare
Basta offrire loro la possibilità di soddisfare i propri moventi individuali
Quindi si tratta di trovare un equilibrio tra contributi ed incentivi (piano
contrattuale)
• Concezione cooperativa del sistema aziendale: gli individui cooperano per
cercare di superare i limiti individuali: dal bisogno di cooperazione
nascono le organizzazioni formali
Organizzazione = sistema cooperativo per superare i
limiti dei singoli; in cui vanno distinti i fini organizzativi
dai moventi personali
Continua…

44. • Fine individuale-collettivo: nel momento in cui gli individui decidono di
cooperare per raggiungere un fine, nasce un’org. formale ed il fine diventa il
fine (impersonale) dell’organizzazione
Il fine organizzativo dai fini individuali≠
il problema chiave per un dirigente e’ quello di offrire degli
incentivi adeguati ai membri di un’organizzazione affinchè
contribuiscano alla realizzazione del fine collettivo.
(MEDIAZIONE)
Teoria Agenzia
Continua…

45. Il tradeoff efficacia-efficienza
Efficacia = misura in cui l’organizzazione raggiunge i propri obiettivi (es.
produrre un dato bene o servizio)
Efficienza = misura in cui vengono soddisfatte le motivazioni individuali a
far parte dell’organizzazione.
Il DIRIGENTE deve trovare il giusto bilanciamento
Che cos'è
Misura di come l'org. raggiunge i suoi
obiettivi
Misura della soddisfa-zione delle
motivazioni individuali a cooperare
Come
funziona
Coordina le risorse umane e tecnologiche
giorno per giorno.
Con un'autorità accettata dai sottoposti (la
faccia sporca del potere esiste ma è sintomo di
debolezza)
Vi sono gratificazioni morali (stima,
prestigio, solidarietà etc) e materiali
(retribuzioni, condizioni ambientali,
sicurezza del posto)
Risultati
Si raggiunge quando si ottiene con
l'organizza-zione cooperativa un valore
superiore alla sommatoria
Le prime sono più importanti, come
anche la persuasione pub-blicità,
istruzione e mobilitazione politica
EFFICACIA EFFICIENZA

46. Barnard e la teoria dell‟autorità
• La fonte dell’autorità risiede nel fatto di essere accettata come
legittima da parte dei sottoposti
• il capo deve ricercare il consenso dei subordinati e non ricorrere a
mezzi coercitivi (visione consensualistica del potere)
• Un ordine e’ tale solo in virtu’ del fatto che i subordinati lo accettano
come ordine (l’autorita’ non risiede nel fatto di occupare una
specifica posizione nella gerarchia)
ORDINE (Caratteristiche):
1. Venga compreso
2. Venga ritenuto compatibile con i fini
dell‟organizzazione
3. Venga ritenuto compatibile con gli interessi
personali
4. Venga ritenuto eseguibile senza sforzi
eccessivi

47. Classificazione degli ordini:
• Ordini chiaramente inaccettabili
• Ordini appena accettabili
• Ordini indiscutibilmente accettabili
Gli ultimi definiscono la “zona di indifferenza” (l’insieme degli ordini che
vengono accettati ed eseguiti senza discutere)
Aumenta con l‟aumentare degli incentivi
Obiettivo dell‟autorità è quello di aumentare gli incentivi per aumentare il
consenso, ma:
Per Barnard gli incentivi più importanti
sono quelli non materiali
(riconoscimento, stima, prestigio, ecc.)
Continua…

48. La personalità del dirigente
• Il dirigente deve essere dotato di senso di responsabilita‟ superiore alla
media, espressione della “personalita’ organizzativa”
• Il dirigente deve perennemente cercare di indurre i membri
dell’organizzazione ad agire per il fine collettivo e non per i fini individuali
Barnard vuole legittimare il ruolo del management non proprietario sulla
base di valori di lealta’ e responsabilita’ e sulla base di una concezione
d’impresa come sistema cooperativo in cui tutti sono membri a pari titolo
Critiche a Barnard
• Visione idilliaca del potere, visto sempre come consensuale
• L’enfasi sugli incentivi non materiali lascia spazio a possibilita’ da parte dei
“capi” di ricorrere a meccanismi di persuasione e di manipolazione per
ottenere la collaborazione dei subordinati.
• Alterna momenti di estrema modernità a retaggi dei modelli precedenti: va
anch’egli valutato nel contesto.
Continua…

49. Il filone Funzionalista
• Il funzionalismo focalizza l’attenzione sulle conseguenze oggettive
del comportamento dei sistemi sociali.
• Gli studiosi di questo filone hanno focalizzato i limiti del tipo ideale
teorizzato da Weber segnalando alcune disfunzioni della
burocrazia.

50. Parsons (1951)
L’organizzazione deve soddisfare le condizioni dell’orientamento
verso la meta, dell’adattamento, dell’integrazione e del
mantenimento degli schemi culturali e motivazionali
Il soddisfacimento di queste condizioni avviene attraverso una struttura
organizzativa articolata in tre livelli diversamente combinati in relazione
al tipo di organizzazione:
1. LIVELLO TECNICO
2. LIVELLO MANAGERIALE
3. LIVELLO ISTITUZIONALE
Versione forte del funzionalismo
Imposta la questione relativamente al rapporto fra gli individui e la
società da un punto di vista analitico piuttosto che sostanziale,
focalizzando la sua attenzione sul rapporto fra struttura e azione

51. Egli sottolineò il ruolo cruciale che la teoria gioca nella costruzione degli oggetti
della ricerca scientifica, affermando che i fatti esistono solo in relazione alle
specifiche teorie sulla società e non come verità universali.
Il funzionalismo di Parsons è organicistico perché si fonda sul presupposto che:
1. i sistemi sociali hanno dei bisogni primari che devono essere soddisfatti
perché i sistemi possano sopravvivere e contribuire alla sopravvivenza
della società in cui sono inseriti;
2. i diversi sistemi sociali sono tra loro interconnessi con continui interscambi
di risorse funzionali alla loro sopravvivenza.
Il pensiero di Parsons è organicistico perché la società è concepita come un
organismo vivente dotato di tanti organi differenti ciascuno con una funzione per
garantire la sopravvivenza dell’intero organismo. Come il buon funzionamento dei
singoli organi (fegato, reni cuore ecc.) determina la buona salute all’interno
dell’organismo, così anche le singole componenti della società (governo, banche,
scuole) che operano con ordine, efficienza e concordia determinano la prosperità
e la crescita della società.
Continua…

52. Le Teorie Contingenti
Nascono negli anni ’60 e si differenziano rispetto alle teorie classiche per due
elementi:
1. Il riferimento alla nascente teoria dei sistemi: vale per le organizzazioni la
metafora biologica.
2. Non esiste un unico tipo di organizzazione valida: l’organizzazione deve
adattarsi alle contingenze ambientali (si contesta il principio dell’One Best
Way).
• Viene ripreso il metodo di ricerca statistico-quantitativo.
• Maggiori esponenti: Kieser, Kubicek, Woodward, Burns e Stalker.
• Le teorie contingenti risentono dei nuovi sviluppi teorici nel campo delle
scienze naturali.
• In tutte le teorie contingenti si fa riferimento alla teoria dei sistemi.
• L’affermazione che l’organizzazione deve adattarsi alle caratteristiche della
situazione.
• CARATTERISTICHE:
1. Sistema aperto: Esiste uno scambio continuo di risorse tra
l’organizzazione e l’ambiente
Input Trasformazione
ambiente
Output

53. Determinanti per lo sviluppo del modello contingente sono: AMBIENTE,
TECNOLOGIA, STRUTTURA e DIMENSIONE
AMBIENTE: rappresenta la base di partenza della teoria contingente (Burns e
Stalker).
Si cercano relazioni tra: l’ambiente e l’organizzazione.
In ambienti stabili è meglio utilizzare il modello meccanico
Lawrence e Lorsch sviluppo ambientale con il metodo sistemico.
2. Omeostasi: Autoregolazione del sistema per mantenero lo stato costante.
Opera il feedback negativo, in cui ad ad ogni modifica dello stato normale
corrisponde una azione correttiva.
3. Correlazione tra struttura e funzione: l’aumentare della complessità del
sistema genera un aumento delle funzioni (anche come complessità) e quindi
si ottiene una maggior differenziazione, specializzazione ed integrazione
funzionale.
4. Equifinalità: primary task (tutti i sottosistemi hanno in medesimo obiettivo:
contribuire alla realizzazione dell’obiettivo generale dell’organizzazione).
Continua…

54. In ambienti instabili è meglio utilizzare il modello organico
Continua…

55. TECNOLOGIA: la fondatrice è J. Woodward (1965) e scoprì la correlazione
esistente tra la tecnologia e la struttura aziendale. Studiò come la
tecnologia condiziona l’organizzazione.
Tecnologia vista come:
1. produzione di singoli prodotti o di piccola serie
2. produzione di grande serie e di massa
sistema meccanico
3. produzione di processo
Processo Continuo
La struttura viene modificata dalla tecnologia produttiva
STRATEGIA: le aziende scelgono una strategia la quale determina una
specifica configurazione di variabili, la quale determina la struttura
organizzativa più consona per quella strategia.
E’ determinata dall’ambiente o segue un “percorso” naturale (gli stadi di
sviluppo):
• Temporale (azienda giovane azienda matura)
• Dimensionale (azienda piccola azienda grande)
• Strutturale (monofase integrata diversificata)
Continua…

56. DIMENSIONE: La crescita dimensionale delle organizzazione influisce sulla
struttura organizzativa. Influisce:
1. specializzazione
2. decentramento
3. programmazione e
pianificazione
4. formalizzazione
– Dalla “one best way” al “one best fit”
• l’impresa non può selezionare strategicamente il suo ambiente?
• l’impresa non può “creare” il suo ambiente?
• la scelta dell’adattamento “migliore” non dipende anche dagli obiettivi
dell’impresa?
• l’adattamento è una scelta tra soluzioni già codificate, o è un processo di
apprendimento, in cui il problema della percezione dell’ambiente è
rilevante?
– in altre parole: l’adattamento è un processo di selezione naturale, o un
processo di cambiamento?
Critiche
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57. Le Teorie Fenomenologiche e Cognetiviste
Marcata sensibilità alla natura umana dei sistemi sociali
Particolare attenzione a studiare come gli individui si pongono nei confronti di
un’organizzazione, ossia:
• Come la percepiscono
• Come la interpretano
• Come la trasformano
In funzione del punto di vista soggettivo
L‟organizzazione è:
• Una realtà umana, sociale, non biologica
• Esiste solo nella misura in cui delle persone la percepiscono in quanto tale
e le danno un significato:
L’analisi scientifica va portata a livello soggettivo per
capire attraverso quali meccanismi gli individui
percepiscono l’organizzazione e le danno un senso

58. • Il cognitivista: percepisce la struttura come modalità di coordinamento e di
controllo; essa si basa sull’idea di razionalità limitata ed intenzionale e sull’idea
di un’organizzazione come processo di azioni e decisioni
• Il fenomenologico: interpreta la struttura come un sistema di ruoli assunti e
pone l’accento sulla capacità di costruzione di giochi oganizzativi. cerca di
capire non solo il comportamento dell’individuo ma il significato che egli
attribuisce (ruolo dei simboli, cultura …)
Cognetiviste: Simon e March
L’azione Organizzativa È Un’azione Che Si Sviluppa Attraverso Decisioni Continue
Visto Che Le Decisioni Vengono Prese Dalle Persone
Bisogna Studiare Il Loro Comportamento Quando sono di fronte ad una Decisione
All’uomo economico contrappone un uomo amministrativo che cerca soluzioni
adeguate, anziché ottimali
Continua…

59. Le organizzazioni aiutano i partecipanti facilitando i processi razionali di
decisione e rendendo disponibili i mezzi necessari per assolvere questi compiti.
Razionalità LIMITATA
Visione dell’organizzazione come coalizione mutevole di interessi molteplici e
conflittuali
Nozione di apprendimento organizzativo
Enfasi su come il comportamento degli individui è programmato da procedure
operative ed euristiche
Si avvale degli apporti della matematica applicata e della ricerca operativa la
decisione.
Fa riferimento per la prima volta in modo sistematico all’utilizzo di strumenti
automatici per il trattamento dell’informazione e per il supporto delle decisioni
Focalizzazione su due specifiche componenti della dinamica organizzativa:
l’informazione
Focalizzazione su due specifiche componenti della dinamica organizzativa:
* l’informazione
* La decisione
Continua…

60. Per studiare il comportamento umano nelle organizzazioni è sbagliato partire
dall’idea stereotipata dell’organizzazione come un organigramma.
E’ sbagliato ritenere – come fa l’economia classica – che l’uomo sia un soggetto
perfettamente razionale
Riprende il modello proposto da
Bernard sull’equilibrio tra incentivi
e contributi come principio
generale di funzionamento di
un’organizzazione
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61. La scelta “razionale” è la prima alternativa che si dimostra capace di
soddisfare le premesse
• divisione del lavoro (limitazione dell‟autonomia decisionale)
• procedure (decisioni programmate, programmi d‟azione semi-
indipendenti)
• flussi di informazioni
• addestramento e indottrinamento (capacità, conoscenze, obiettivi
interiorizzati)
• comunicazioni non autoritarie (persuasione e suggerimenti)
• autorità
• l'oggetto dello studio dell’Economia è il comportamento di esseri umani
• porre sempre l'osservazione empirica alla base di ogni sforzo teorico in
economia: costruire modelli semplici
• la necessità di costruire una teoria economica delle organizzazioni
Sintesi:
Continua…

62. • L’organizzazione è uno strumento per finalità economiche (max profitto)
– il problema organizzativo è riconducibile a un problema di valutazione
(ottimizzazione) dei costi di sistemi di coordinamento alternativi
– la differenza tra ricavi e costi massimizzata dall’impresa va espressa
in funzione non solo delle tradizionali grandezze (costi di produzione
e prezzi) ma anche dei costi di coordinamento
Teoria dei costi di transazione
Uno dei maggiori rappresentanti è Williamson (1975, 1981)

63. • Condizioni di market failures
• economie di scala (indivisibilità tecniche)
• esternalità
• incertezza
• non disponibilità delle informazioni di prezzo
• influenza sui prezzi da parte di singole imprese
• costo dell’informazione
• Impossibilità pratica di scrivere contratti omni-comprensivi
• Tendenza all’opportunismo
Una transazione verrà regolata in modo più efficiente all’interno di
strutture gerarchiche anziché tramite mercato se, in condizioni di
incertezza, ogni parte assume che in mancanza della possibilità di
specificare contratti completi, e in condizioni di bassa o non-
sostituibilità, ogni altra parte si comporterà in modo opportunistico
Continua…

64. Le aziende, intese sino agli anni ’70 come strutture verticali fortemente
integrate, iniziano a de-verticalizzarsi
Le grandi aziende affidano ad altre più piccole parti crescenti
di produzione
Non tutti i lavori vengano svolti internamente e secondo quali criteri
l’azienda decide di produrre (MAKE) o acquistare dell’esterno (BUY)
Razionalità limitata Opportunismo
Rende costosa ogni transazione
salvaguardie per evitare che i contratti non vengano rispettati o
che i loro costi possano aumentare a causa di valutazioni errate.
Continua…

65. • L’unità base di analisi è la TRANSAZIONE, e sono decisive le condizioni di
(superiore o inferiore) efficienza in cui le transazioni tra attori economici
avvengono
• Il problema organizzativo principale è come aggregare le transazioni, come
delineare i confini tra imprese e tra unità organizzative interne in modo da
minimizzare i costi di coordinamento
• In termini formali:
– ΔCP + ΔCT = 0
– confronto tra differenziale di costi di produzione e differenziale di costi di
transazione tra soluzione gerarchica e soluzione di mercato
– le due grandezze variano (ceteris paribus) al variare di:
• specificità degli investimenti richiesti
• incertezza della transazione
• frequenza della transazione
Continua…

66. • Bassa specificità
• il mercato è più efficiente
• Aumento della specificità
• produzione specializzata per usi esterni
– relativa insostituibilità delle parti
• ricorrenza delle transazioni
– apprendimento reciproco
• aumenta il costo atteso dell’opportunismo
– aumenta il costo delle transazioni esterne
• aumenta il costo di produzione per attività specializzate mantenute
all’esterno
– Ad un certo punto, la soluzione gerarchica diventa più efficiente della
soluzione mercato
Continua…

67. • il modello funziona “ceteris paribus”
» la frequenza delle transazioni può essere molto rilevante, così
come l’incertezza
» occorrerebbe considerare tutte e tre le variabili
– Cosa sono i costi di transazione (interni ed esterni)?
– mancanza di formule contrattuali efficaci (per garantire tempestività,
conformità agli standard etc.)
– difficoltà di misurare e controllare le prestazioni (interne ed esterne)
– difficoltà di definire sistemi di ricompensa
– difficoltà di proteggere il know-how
– costi di struttura
Continua…

68. – Cosa accade all’interno dell’impresa?
• 1. punto di partenza: struttura semplice
• alla crescita della dimensione, crescono i costi di transazione interni
» aumenta il numero di comunicazioni
» aumenta la perdita di controllo
• 2. struttura funzionale: delega di responsabilità, creazione del middle
management
» aumento dei costi di transazione: compartimentalizzazione
• 3. struttura divisionale (M-form):
• decomposizione in unità semi-autonome (divisioni)
• la forma divisionale consente:
– capacità di controllo grazie a responsabilizzazione su risultati
complessivi
– riduzione dei costi di transazione grazie a specializzazione relativa
al trattamento di informazioni
Continua…

69. Mercato e Gerarchia
• Rappresentano i due poli di un continuum lungo cui si inseriscono tutte le
possibili scelte per un’impresa;
• Ogni scelta non è mai definitiva e stabile;
• Bisogna considerare l’influenza delle crisi di mercato e delle crisi della
gerarchia;
• E’ possibile ricorrere a soluzioni intermedie tra mercato e gerarchia (joint
ventures, franchising);
• Esistono diversi strumenti di controllo delle transazioni: nel mercato
puro è il prezzo del bene; nella gerarchia la disciplina; nelle forme ibride la
fiducia reciproca.
Crisi di mercato: rivolgendosi spesso a
uno stesso fornitore lo si specializza
tecnicamente, ma al contempo si
incentiva il suo opportunismo. Trovare un
altro fornitore può essere molto costoso.
Converrà acquistare il vecchio fornitore.
Crisi di gerarchia: ci si rivolge al
mercato a causa di problemi interni, ad
esempio l’eccessiva verticalizzazione o
contrasti sindacali, o la scarsa
innovatività della struttura

70. Tipi di coordinamento di gruppo
1) grado in cui esse sono specifiche a una particolare impresa
2) facilità con cui può essere misurata la loro produttività
Williamson (1981) esamina il problema della gestione delle risorse umane in
base a due dimensioni:
RISORSE UMANE
Non Specifiche Specifiche
Misurabilità
Facile
Difficile
MERCATO OBBLIGATIVOMERCATO ISTANTANEO
GRUPPO PRIMITIVO GRUPPO RELAZIONALE

71. Mercato interno istantaneo: Le risorse non specifiche e la cui prestazione è
facilmente misurabile possono essere valutate confrontandole con le condizioni
di mercato.
Mercato obbligativo: Apprendimento specifico nell’impresa ma facilità di
misurazione delle prestazioni.
Gruppo primitivo: Risorse umane non specifiche, impossibilità tecnologica di
separare e misurare la prestazione (corrisponde al caso della produzione di
squadra esaminato da Alchian e Demsetz)
Gruppo relazionale: Risorse specifiche e notevole difficoltà di misurazione.
Corrisponde secondo Williamson alla forma organizzativa del clan (Ouchi 1980).
Il “clan” come forma organizzativa è caratterizzato da stabilità di appartenenza,
condivisione credenze e norme, meccanismi culturali condivisi, forme di
controllo “cerimoniali” cioè selezione e addestramento non solo di capacità ma
anche di valori. Es. gruppi nelle imprese giapponesi.
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72. IN SINTESI
• obiettivi organizzativi predefiniti (max profitto)
• organizzazione come strumento di ottimizzazione economica
• logica di progettazione organizzativa come confronto tra soluzioni
diverse rispetto ai costi implicati
• sia per quanto riguarda il problema esternalizzazione/internalizzazione
• sia per quanto riguarda la progettazione interna
– dalla struttura semplice alla M-Form
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73. OUCHI (1981)
Ouchi ipotizza uno schema concettuale tripolare di governo dell’impresa e di
controllo dei costi
Forma più semplice,
adatta a governare
transazioni istantanee
e discrete.
Forma più
complessa, il suo
funzionamento non
richiede solo norme
di reciprocità ma
anche il rispetto di
un’autorità legittima.
Forma ancora più
complessa, perché
oltre a norme di
reciprocità e alla
conoscenza di
procedure, richiede
la condivisione di
valori, credenze e
tradizioni.
Mercato Burocrazia Clan

74. • Consente “l‟equità seriale”, che supera quella istantanea permessa dal
mercato;
• È adatto a fronteggiare situazioni ambigue, in cui sarebbe difficile
decidere se acquistare o produrre;
• Permette di gestire transazioni complesse di lungo periodo;
• È in grado di generare fiducia tra i partecipanti.
• E’ un particolare gruppo (e una forma di governo) che si caratterizza per:
1. L’adesione a valori comuni che aiuta a risolvere i problemi legati
all’opportunismo.
2. Una norma tacita di equita’ seriale: “sono disposto nel breve periodo a
dare all’organizzazione piu’ di quanto ricevo perche’ so che nel lungo
periodo verro’ ripagato”.
• Richiede una lunga consuetudine di rapporto
• L’auto-controllo si sostituisce al controllo esterno
• Grande importanza assegnata alla cultura organizzativa (norme, valori condivisi)
• Obiettivi individuali e obiettivi organizzativi coincidono
Clan