Change management & comunicazione: perché il cambiamento non è un'influenza m...Gianluca Fiscato
In queste slide presentate il 18 Dicembre 2014 all’Università di Padova per il corso “Linguaggio e tecniche delle Relazioni pubbliche” della Laurea specialistica in Comunicazione delle organizzazioni complesse ho illustrato il ruolo chiave della comunicazione interna nella gestione del cambiamento. Gestire il cambiamento anche nelle PMI è una questione di persone e comunicazione. La maggior parte parte dei problemi e degli insuccessi si deve infatti proprio ad una scarsa comunicazione.
Utilizzando una metafora possiamo dire che il cambiamento in azienda non è un'influenza ma una gravidanza!
Change management & comunicazione: perché il cambiamento non è un'influenza m...Gianluca Fiscato
In queste slide presentate il 18 Dicembre 2014 all’Università di Padova per il corso “Linguaggio e tecniche delle Relazioni pubbliche” della Laurea specialistica in Comunicazione delle organizzazioni complesse ho illustrato il ruolo chiave della comunicazione interna nella gestione del cambiamento. Gestire il cambiamento anche nelle PMI è una questione di persone e comunicazione. La maggior parte parte dei problemi e degli insuccessi si deve infatti proprio ad una scarsa comunicazione.
Utilizzando una metafora possiamo dire che il cambiamento in azienda non è un'influenza ma una gravidanza!
Trovarsi alla guida di un’organizzazione oggi è un esercizio piuttosto impegnativo. La portata delle
sfide e la velocità con cui queste si susseguono, obbliga a non attendere l’accadere degli eventi, ma ad
anticiparli, percependone i segnali deboli, seguirne lo sviluppo e prepararsi a trarne vantaggio nel
momento della loro piena maturazione. Mai come oggi, ad un leader, sono richieste capacità fuori
dalla norma per condurre la propria organizzazione con successo nel viaggio verso innovazione e
agilità aziendale, un insieme di veri e propri superpoteri: Disegno organizzativo agile, Cambiamento
continuo accelerato, Sviluppo incessante delle persone, Processo decisionale flessibile, Strategia
adattiva aperta.
Quando l urgenza del cambiamento diventa un acceleratore della agilita aziend...Emiliano Soldi
La lezione più importante che questa pandemia ci sta insegnando è che l’urgenza di cambiare,
sommata ad un atteggiamento continuo nell’ascolto ai clienti, sono veicoli in grado di incrementare
notevolmente l’agilità organizzativa. Le aziende che sono passate indenni alla prima virulenta ondata
del Covid-19 (Marzo/Maggio 2020), hanno di fatto sviluppato, quasi inconsciamente e in un tempo
incredibilmente breve, nuove capacità di risposta agli stimoli e cambiamenti esterni; capacità che oggi
consentono loro di affrontare al meglio momenti di discontinuità dei mercati.
La staffetta generazionale come progetto - P Gubitta e A. TognazzoFondazione CUOA
La staffetta generazionale come progetto, P. Gubitta - A. Tognazzo.
Seminario "Staffetta generazionale e sviluppo delle imprese familiari", Fondazione CUOA, 24 marzo 2012
Business agility come cavalcare onda della discontinuita dei mercati leader...Emiliano Soldi
L’agilità aziendale è la capacità di realizzare e sostenere il pieno potenziale di un’organizzazione, sia in termini di profitti che di persone, indipendentemente dai cambiamenti del contesto circostante.
Oggi ogni azienda dovrebbe immaginare se stessa come in un viaggio verso il continuo sviluppo di resilienza, adattabilità, empatia e agilità, al fine di meglio adattarsi alle incertezze e alle repentine discontinuità dei mercati.
Velocità di risposta e capacità di adattamento sono attitudini fondamentali per qualsiasi organizzazione che voglia rispondere adeguatamente alle esigenze dei mercati e alla loro volatilità; per raggiungere tali obbiettivi, è d’obbligo che le stesse valutino costantemente con attenzione i rischi (e opportunità) inerenti servizi e prodotti in sviluppo.
Approcci tradizionali alla gestione del rischio, in quei contesti, non sono in grado di rispondere adeguatamente. In questo articolo vedremo come Agile rappresenti un ottimo approccio di
gestione dei rischi nel loro intero ciclo di vita.
Manager non abbiate paura. Agile non sottrae potere, lo moltiplicaEmiliano Soldi
Gli approcci tradizionali, ormai arcaici, di management per il governo e la gestione delle aziende, sono ancora oggi molto in voga ispirarsi, per favorire il necessario cambiamento
culturale.
Tali questioni obbligano i manager di oggi a ripensare sé stessi e il loro ruolo, al fine di preparare le aziende in cui abitano, ad affrontare l’importante cambiamento che la Business Agility richiede.
Triboo WEBinar - LE FORMICHE NEL LORO PICCOLO… SONO RESILIENTI!!!triboomanagement
Obiettivo del seminario via web sarà quello di approfondire il concetto di resilienza. Perché vivere e lavorare ci sembra sempre più faticoso? Cosa fare per sviluppare un livello di resilienza adeguato? Perché è importante che le aziende si rendano resilienti?
Riforma, modifica dei modelli e cambiamento organizzativocittametro
Slide presentate da Bruno Carapella durante il webinar "L’analisi e la riprogettazione organizzativa nell’ambito del riassetto delle Province e delle Città Metropolitane" realizzato il 13 novembre 2015 nell'ambito del progetto "Verso la costituzione delle Aree Metropolitane e la riorganizzazione delle Province" del Formez PA.
Essere consapevoli che il cambiamento è naturale e quindi inevitabile è il primo passo per una vita personale e professionale soddisfacente: ciò che conta è scegliere di cambiare prima che il cambiamento sia obbligato da fattori esterni.
Trovarsi alla guida di un’organizzazione oggi è un esercizio piuttosto impegnativo. La portata delle
sfide e la velocità con cui queste si susseguono, obbliga a non attendere l’accadere degli eventi, ma ad
anticiparli, percependone i segnali deboli, seguirne lo sviluppo e prepararsi a trarne vantaggio nel
momento della loro piena maturazione. Mai come oggi, ad un leader, sono richieste capacità fuori
dalla norma per condurre la propria organizzazione con successo nel viaggio verso innovazione e
agilità aziendale, un insieme di veri e propri superpoteri: Disegno organizzativo agile, Cambiamento
continuo accelerato, Sviluppo incessante delle persone, Processo decisionale flessibile, Strategia
adattiva aperta.
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sommata ad un atteggiamento continuo nell’ascolto ai clienti, sono veicoli in grado di incrementare
notevolmente l’agilità organizzativa. Le aziende che sono passate indenni alla prima virulenta ondata
del Covid-19 (Marzo/Maggio 2020), hanno di fatto sviluppato, quasi inconsciamente e in un tempo
incredibilmente breve, nuove capacità di risposta agli stimoli e cambiamenti esterni; capacità che oggi
consentono loro di affrontare al meglio momenti di discontinuità dei mercati.
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La staffetta generazionale come progetto, P. Gubitta - A. Tognazzo.
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Oggi ogni azienda dovrebbe immaginare se stessa come in un viaggio verso il continuo sviluppo di resilienza, adattabilità, empatia e agilità, al fine di meglio adattarsi alle incertezze e alle repentine discontinuità dei mercati.
Velocità di risposta e capacità di adattamento sono attitudini fondamentali per qualsiasi organizzazione che voglia rispondere adeguatamente alle esigenze dei mercati e alla loro volatilità; per raggiungere tali obbiettivi, è d’obbligo che le stesse valutino costantemente con attenzione i rischi (e opportunità) inerenti servizi e prodotti in sviluppo.
Approcci tradizionali alla gestione del rischio, in quei contesti, non sono in grado di rispondere adeguatamente. In questo articolo vedremo come Agile rappresenti un ottimo approccio di
gestione dei rischi nel loro intero ciclo di vita.
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Gli approcci tradizionali, ormai arcaici, di management per il governo e la gestione delle aziende, sono ancora oggi molto in voga ispirarsi, per favorire il necessario cambiamento
culturale.
Tali questioni obbligano i manager di oggi a ripensare sé stessi e il loro ruolo, al fine di preparare le aziende in cui abitano, ad affrontare l’importante cambiamento che la Business Agility richiede.
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Obiettivo del seminario via web sarà quello di approfondire il concetto di resilienza. Perché vivere e lavorare ci sembra sempre più faticoso? Cosa fare per sviluppare un livello di resilienza adeguato? Perché è importante che le aziende si rendano resilienti?
Riforma, modifica dei modelli e cambiamento organizzativocittametro
Slide presentate da Bruno Carapella durante il webinar "L’analisi e la riprogettazione organizzativa nell’ambito del riassetto delle Province e delle Città Metropolitane" realizzato il 13 novembre 2015 nell'ambito del progetto "Verso la costituzione delle Aree Metropolitane e la riorganizzazione delle Province" del Formez PA.
Essere consapevoli che il cambiamento è naturale e quindi inevitabile è il primo passo per una vita personale e professionale soddisfacente: ciò che conta è scegliere di cambiare prima che il cambiamento sia obbligato da fattori esterni.
Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo ex D.Lgs. 8 giugno 2001 n.231: il Decreto n.231/2001 ha introdotto la responsabilità penale degli enti per i reati commessi a loro vantaggio o nel loro interesse dai soggetti che rivestono funzioni di rappresentanza, amministrazione o direzione dell'Azienda e/o dai soggetti sottoposti alla direzione o vigilanza di quest'ultimi. L'esclusione della responsabilità dai reati commessi si realizza se le società hanno adottato ed efficacemente attuato un Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo. Anche il GSE si è dotato di un proprio "Modello Organizzativo 231", del quale il Codice Etico costituisce parte integrante.
Il lavoro occupa gran parte della nostra giornata e della nostra vita, diventa importante allora viverlo come esperienza felice e gratificante. Trovare la motivazione dentro sè stessi, cambiando prospettiva può essere un importante passo per vivere con entusiasmo anche questa realtà
Presentazione sull' importanza del coinvolgimento delle persone in azienda e su un caso di implementazione. Presentata al convegno organizzato da Ecosistema 2.0 allo SMAU di Milano il 19 Ottobre 2011
Lean office: ridurre gli sprechi ed aumentare l’efficienza negli ufficiForema
E’ aumentata la complessità del mercato e sono aumentati i flussi di informazione da gestire in azienda. Infatti i costi di struttura indiretti pesano, a seconda del core business delle imprese, per una quota variabile del costo totale compresa tra il 25 e il 60%.
L’obiettivo dell’incontro è spiegare come, grazie all'applicazione delle logiche Lean, sia possibile abbattere i costi, snellire i processi e aumentare la produttività negli uffici.
Durante l’incontro saranno illustrate le metodologie di analisi e misurazione dei processi, individuazione delle inefficienze, quantificazione degli sprechi e loro eliminazione. Saranno inoltre evidenziati gli approcci consigliati per implementare un percorso di Lean Office in azienda.
La settimana KAIZEN: eliminare sprechi nelle organizzazioni di servizioFranco Pieracci
Ciò che vediamo nella nostra organizzazione è qualcosa che produce valore per il Cliente? Se NO, perché farlo; se SI, perché non farlo meglio?
In base a questa e un'altra serie di domande si eliminano definitivamente gli sprechi, riducendo costi e massimizzando i profitti.
Slide del corso di Change Management effettuato presso La Spix Italia, un'azienda di archiviazione sostitutiva. Il corso parte da alcune analisi che possono essere svolte all'interno dell'azienda e tenta di dare degli strumenti per comprendere al meglio le necessità di innovare l'azienda. Con un percorso per farlo.
Approccio focalizzato sulle soluzioni nel coaching e nella consulenza aziendaleFabrizio Pieroni
L'approccio focalizzato sulle soluzioni (Solutions Focus) deriva dal lavoro di Steve De Shazer.
Risolvere un problema del cliente «non significa che il problema del cliente necessiti di un’attenta analisi, e non c’è bisogno di parlarne molto a lungo» , infatti «non c’è bisogno che le soluzioni siano direttamente connesse al problema che vogliono risolvere» (De Shazer)
Una presentazione in formato "slides" su come valorizzare la cultura e la leadership aziendale. Documento prodotto nel 2020 da Domenico Aloisi. Tutti i diritti sui contenuti esposti appartengono ai rispettivi proprietari.
Federico De Stasio, dottore commercialista e presidente della commissione "Organizzazione Studi" dell'ODCEC di Roma, interviene a COMUNICARE IL VALORE DELLO STUDIO dell'Avvocato nell'ambito dell'11° Meeting ACEF "Evoluzione dei Servizi professionali della Consulenza"
Leadership e management a confronto con il cambiamento di Gianpiero Collu, Li...Annamaria Pompili
L’idea di realizzare un progetto di formazione di coaching e team coaching/ training di gruppo suddiviso in sette giornate tematiche nasce dal desiderio di unire e smembrare al tempo stesso il macro concetto del cambiamento, strutturandolo in sette interventi separati tra loro ma connessi, ben inseriti in questo vasto scenario.
I sette diversi argomenti vengono declinati attraverso il tema della Leadership e del Management, con metodologie simili tra loro ma con diversi tagli e approfondimenti.
Ogni singola giornata è un percorso d’esplorazione che approccia a un tema diverso, ma che al tempo stesso segue una sorta di fil-rouge non visibile ma consistente, tanto da poterle tenere unite dando una ad esse una singola identità e al tempo stesso facilitarle come se si trattasse di un unico workshop.
Qui metto a disposizione la possibilità di scaricare gratuitamente il mio Ebook di 27 pagine in cui descrivo questo progetto di formazione, dando la possibilità a tutti di confrontarsi su queste tematiche in forma aperta e in un’ottica di condivisione.
Troverete i miei contatti sul sito www.gianpierocollucoach.it
Isabella è Senior Executive e Shadow Coach, certificata PCC dal 2001 con più di 2.400 ore di coaching individuali e facilitatore Soft Skills. Emotional Intelligence Coach e trainer dal 2007.
Sociologa appassionata di innovazione tecnologica e scientifica. Studentessa e ricercatrice di nuove tendenze su temi demografici a causa del loro impatto sul cambiamento delle comunicazioni e delle relazioni del genere umano.
Dal 2009 sviluppa un'attività di ricerca parallela sul tema generazionale, di cui ha portato avanti un'attività di studio e analisi basata su workshop e progetti aziendali, completando la prima indagine organizzativa italiana sulle generazioni nei luoghi di lavoro.
Questa attività si è trasformata in un progetto integrato Generation Mover™ che oggi coinvolge Isabella come coach, facilitatore e relatore in iniziative in tutta Italia, sia in azienda che a livello sociale.
Un tema sempre molto scottante per le aziende ossia "come accrescere la produttività e gestire il cambiamento". Identificare le strategie da perseguire è un'impresa che richiede visione, squadra, capacità introspettive, ma non basta se poi non siamo in grado di monitorare se stiamo perseguendo quelle strategie in maniera efficace ed efficiente. Occorre sulla misurazione delle strategie, sul monitoraggio che deve essere applicato affinché la strada sia sì quella giusta e il suo percorso sia monitorato. Giusto per fare un esempio, supponiamo di aver pianificato di andare da New York a Washington in macchina e visitare tre musei. La vision che mi ha guidato può essere stata: "fare un viaggio che mi arricchisse culturalmente", la strategia può essere stata percorrere l'interstatale. Ma se non avessi considerato che è necessario percorrere 4 ore di autostrada, probabilmente avrei organizzato male il mio viaggio. Vision, strategie e loro misurazione sono un trinomio inscindibile, poiché l'azienda è un corpo in cambiamento e abbiamo bisogno di monitorare le nostre performance di viaggio per decidere se dobbiamo cambiare rotta.
Dai valori al valore | Master Executive in Business Ethics 2016 - Università ...AskesisSrl
Estratto delle slide del primo modulo del Master Executive in Business Ethics 2016 dell'Università LIUC - Carlo Cattaneo di Castellanza su "Dai valori al valore".
Docente: Prof. Massimo Folador
Modelli di produzione e misurazione impatto Kilowatt
Cos'è la generazione di impatto? Come si produce e misura? Le slides dell'intervento di Nicoletta Tranquillo a CoopUp Bologna III edizione, il percorso di formazione e networking di Confcooperative Bologna, Kilowatt, Emil Banca e Irecoop Emilia Romagna.
Questa ricerca è indirizzata ai miei collaboratori delle aziende del gruppo INMAN.
Rappresenta la mia personale visione di organizzazione aziendale nel contesto attuale.
ferdinando
Cos'è l'innovazione sociale? Chi la pratica? Quali strategia di innovazione sono più adeguate per aumentare l'impatto di iniziative di social innovation?
Cambiamento organizzativo e competenze per il cambiamento. Un'analisi secondo il modello di Kotter.
1. Competenze per il Cambiamento
e Cambiamento attraverso le
Competenze:
Uno Studio di Caso su una Agenzia per il Lavoro
Italiana.
Candidato:
Dott. Davide Mario La Piana
Relatore:
Prof. Claudio Cortese
3. Kotter (2006): Racconto metaforico.
“Le storie possono far nascere pensieri, dare insegnamenti importanti e
farci capire come utilizzarli nel modo migliore”.
4. RESILIENZA
“Abilità di un individuo o di un’organizzazione nel progettare e incrementare
comportamenti adattivi positivi a seconda della situazione nella quale ci si trova,
riducendo al minimo lo stress correlato.”
(Mallak, 1998)
“Intuizione, indipendenza, creatività, umorismo, iniziativa, competenze relazionali e
orientamento morale”
(Wolin, e Wolin, 1993)
(Richardson, 2002)
5. IL CASO DI STUDIO:
Il cambiamento organizzativo di una ApL Italiana
OBIETTIVI:
Analizzare il cambiamento
organizzativo in oggetto utilizzando
come ancoraggio metodologico il
modello di Kotter (1996), cercando di
cogliere i comportamenti facilitatori
del cambiamento e i loro effetti reali
sul suo compimento.
Individuare quali competenze
trasversali vengono ritenute dagli
attori organizzativi coinvolti nel
processo come resilienti, ovvero
come garanti della reintegrazione
resiliente secondo il modello di
Richardson (2002).
CONTESTO E SOGGETTI:
Agenzia per il Lavoro operante
sul territorio italiano autorizzata
al lavoro in somministrazione, alla
ricerca, selezione di personale,
all’intermediazione tra domanda
e offerta di lavoro, al supporto
alla ricollocazione professionale.
Campione di quattro elementi
appartenenti a tutti i gradini della
scala gerarchica.
6. METODOLOGIA DI RICERCA:
Metodo qualitativo: si è cercato di
cogliere le rappresentazioni che i
soggetti coinvolti si sono fatti
riguardo il processo che stava
vivendo l’organizzazione, ricercando
nella dimensione narrativa la fonte
principale per ricavare informazioni
utili allo studio del caso.
L’assolutezza scientifica è ricercata
nella garanzia sui processi di
causazione rilevati, nella correttezza
del metodo di ricerca utilizzato e,
quindi, il rigore metodologico si fa
parametro di scientificità.
(Gui, 2004)
CONTESTO E SOGGETTI:
Agenzia per il Lavoro operante
sul territorio italiano autorizzata
al lavoro in somministrazione, alla
ricerca, selezione di personale,
all’intermediazione tra domanda
e offerta di lavoro, al supporto
alla ricollocazione professionale.
Campione di quattro elementi
appartenenti a tutti i gradini della
scala gerarchica.
CONTESTO E SOGGETTI:
Agenzia per il Lavoro operante
sul territorio italiano autorizzata
al lavoro in somministrazione, alla
ricerca, selezione di personale,
all’intermediazione tra domanda
e offerta di lavoro, al supporto
alla ricollocazione professionale.
Campione di quattro elementi
appartenenti a tutti i gradini della
scala gerarchica.
IL CASO DI STUDIO:
Il cambiamento organizzativo di una ApL Italiana
7. IL CASO DI STUDIO:
Risultati
In tutte le organizzazioni, quelli che sono i cambiamenti significativi più di successo,
iniziano nel loro lavoro creando un senso di urgenza in un buon numero di persone
coinvolte.
(Kotter, 2002)
8. “Abbiamo fatto un incontro in cui il proprietario dell’azienda ci ha spiegato l’esigenza di
cambiare marcia, di invertire marcia, perché tutto quello che era stato fatto fin’ora era stato
fatto in maniera non corretta, quindi ci è stato proprio presentato come un’esigenza, dall’oggi
al domani, si attuerà questo cambiamento immediato proprio perché non si può fare
diversamente.”
IL CASO DI STUDIO:
Risultati
9. IL CASO DI STUDIO:
Risultati
Una volta implementato il senso di urgenza, gli agenti del cambiamento di maggior
successo mettono insieme una squadra di guida che sia composta da persone con le
giuste caratteristiche di credibilità, abilità, rete, reputazione e autorità formale richieste
per guidare il cambiamento. Questo gruppo impara a lavorare come i buoni gruppi,
ovvero con fiducia reciproca ed impegno emozionale.
(Kotter, 2002)
“I meccanismi sono stati dati dalla storicità
delle persone, dai risultati portati nel corso
degli anni, quindi si è fatta una scrematura
delle persone cercando tra queste quelle che si
erano adattate meglio, avevano capito lo spirito
dei cambiamenti pregressi.”
10. IL CASO DI STUDIO:
Risultati
“Siamo tutte persone competenti ognuna
per le proprie attività e questa competenza è
riconosciuta, è questa la cosa fondamentale”
Una volta implementato il senso di urgenza, gli agenti del cambiamento di maggior
successo mettono insieme una squadra di guida che sia composta da persone con le
giuste caratteristiche di credibilità, abilità, rete, reputazione e autorità formale richieste
per guidare il cambiamento. Questo gruppo impara a lavorare come i buoni gruppi,
ovvero con fiducia reciproca ed impegno emozionale.
(Kotter, 2002)
11. IL CASO DI STUDIO:
Risultati
Nei processi di cambiamento più virtuosi, gli agenti del cambiamento sono in grado di
sviluppare una visione chiara, sensata, semplice ed edificante, oltre che una serie di
strategie che si muovono nella sua direzione.
(Kotter, 2002)
12. IL CASO DI STUDIO:
Risultati
Nei processi di cambiamento più virtuosi, gli agenti del cambiamento sono in grado di
sviluppare una visione chiara, sensata, semplice ed edificante, oltre che una serie di
strategie che si muovono nella sua direzione.
(Kotter, 2002)
“Nel cambio organizzativo si sono create delle
microaree che vedono tutte le persone coinvolte
nell’area avere uno scopo comune che è quello del
budget. Prima il budget era diviso per filiale, oggi il
budget è più collettivo. Così se funziona bene la
propria filiale e quella vicina va male, non si
raggiungono gli obiettivi, di conseguenza vuol dire
interagire con le persone, aumentare le relazioni
all’interno dell’azienda, e aiutare anche chi magari in
questo momento non riesce a far fronte al
raggiungimento del risultato.”
13. IL CASO DI STUDIO:
Risultati
La comunicazione della visione e delle strategie avviene attraverso messaggi accorati,
attraverso lo sblocco di diversi canali. L’obiettivo è quello di indurre alla comprensione,
sviluppare un impegno a livello emozionale, e liberare quanta più energia possibile da una
grande quantità di persone. In questo caso le azioni sono più importanti delle parole. Gli
esempi parlano più forte. La chiave è la ripetizione.
(Kotter, 2002)
“Una parola utilizzata è si fa cosi e non si torna indietro, si cambia e non c’è possibilità di
fare altrimenti, secondo me proprio per sottolineare l’importanza che loro danno a
questo cambiamento.”
“Le reazioni probabilmente sono state quelle di dubbio e di
incertezza nell’affrontare il mercato in questo modo, perché
comunque usciamo da una situazione di confort che avevi
fino a ieri per abbracciare una nuova attività, per
abbracciare dei cambiamenti quindi le critiche o le
perplessità o i dubbi sono quelli legati essenzialmente alla
perplessità di non riuscire a fare una determinata cosa, ma
semplicemente perché si è abituati a farle in un altro
modo”
14. IL CASO DI STUDIO:
Risultati
Nei cambiamenti virtuosi si troverà un forte richiamo all’empowerment. Gli ostacoli chiave
che non consentono alle persone di agire vengono rimossi. I leader del cambiamento
spostano il loro focus sugli elementi dell’organizzazione che spingono in direzione
contraria, sulle inadeguatezze delle informazioni e dei sistemi informativi, e sulle barriere
mentali delle persone dovute alla scarsa fiducia di sé rispetto alla nuova situazione. Il
compito in questo caso è di rimuovere gli ostacoli, non dare potere. Non si può tirare fuori
il potere da un cappello.
(Kotter, 2002)
15. IL CASO DI STUDIO:
Risultati
“L’azione che è stata fatta è stata quella di prendere in
considerazione gli elementi di successo che hanno visto noi ad
oggi primeggiare o comunque raggiungere certi traguardi, e
cercare di passarli alla rete in maniera tale che ci siano degli
esempi concreti.”
“Chiaramente ero io il primo che aveva difficoltà iniziali ad accettare il cambiamento, perché
comunque ho sempre venduto un certo tipo di attività e quando sono entrato in [APL] sono
stato costretto a cambiare punti di vista.”
16. IL CASO DI STUDIO:
Risultati
Una volta che si è riusciti a far lavorare le persone in direzione della visione, nei casi di
grande successo queste sono aiutate a produrre vittorie a breve termine. Le vittorie sono
cruciali. Esse offrono credibilità, risorse, impulso verso lo sforzo collettivo.
(Kotter, 2002)
17. IL CASO DI STUDIO:
Risultati
Nei cambiamenti virtuosi, i leader del cambiamento non mollano. La tensione viene
mantenuta alta anche dopo le prime vittorie. I primi cambiamenti vengono consolidati. Gli
agenti scelgono argutamente cosa affrontare nella prossima sfida, quindi creano ondata
dopo ondata il cambiamento finche la visione non diventa realtà.
(Kotter, 2002)
(Quaglino, 2007)
“La vecchia routine è quella che ha
offerto maggiori resistenze [...]
molto probabilmente tutta una
serie di attività non sono state poste
in essere ma perché non c’erano dei
vincoli, non c’erano delle sanzioni,
usando questo termine proprio in
senso lato.”
18. IL CASO DI STUDIO:
Risultati
Infine, nei cambiamenti virtuosi, i leader fanno attecchire il cambiamento in tutta
l’organizzazione alimentando una nuova cultura. Essa si sviluppa attraverso la consistenza
delle azioni di successo reiterate in un sufficiente periodo di tempo. Promozioni
appropriate, il nuovo orientamento delle abilità delle risorse, ed eventi che siano in grado
innestare risposte emozionali possono fare una forte differenza.
(Kotter, 2002)
19. IL CASO DI STUDIO:
Discussione
CompetenzeCambiamento
Comporta sviluppo di:
Facilitatrici del: