Organizzazione aziendale

La Vision: CentoCinquanta crea valore per le
imprese, condividendo le sfide d'imprenditori
e manager e costruendo rapporti di
partnership di lunga durata.
CentoCinquanta è una società di consulenza strategica che
supporta i propri clienti nell’individuazione di soluzioni concrete e
sostenibili affiancandoli nelle principali decisioni attinenti le aree
dell’Organizzazione, della Finanza, del Controllo.

Essere
al
ﬁanco

dei
tuoi
obie3vi

Questa
è
il
nostro
slogan

È
quel
plus
di
umanità,
di
compenetrazione
e
compartecipazione
che
noi
vogliamo

me:ere
in
ogni
proge:o:

noi
siamo
insieme
al
cliente;

ﬁn
quando
la
consulenza
è
in
vigore
parleremo
dell’azienda,
dei
suoi
obie?vi
e
dei
suoi

sogni
come
se
fosse
la
nostra.

A cosa miriamo

a) Creare una cultura aziendale incline alla proattività, alla
leadership collettiva, al cambiamento continuo
b) Rilasciare un metodo che renda stabile e continuo il
miglioramento
c) Implementare efficaci sistemi di controllo di gestione
d) Implementare sistemi di gestione dei flussi di cassa

Troppo
ovvio
per
essere
notato:
il
pesce
è
l’ul3mo

ad
accorgersi
dell’acqua.

Se
chiediamo
ad
una
persona
di
descrivere
ciò
che

vede
nella
stanza
dove
si
trova,
essa
tenderà
a

tralasciare
gli
ogge?
ovvi:
un
pavimento,
il
soﬃAo,

pare3,
porte,
ﬁnestre.
Può
accadere
che
non
si
no3

ciò
che
ci
interessa
semplicemente
perché
troppo

vicino
per
essere
notato.
(Norman)

Consulenza
nelle
aree

dell’Organizzazione
,
Finanza,
Controllo

Perché • Per garantire un tasso di crescita
ottimale
farlo
• Tramite il dialogo con l’intera
Come farlo struttura aziendale

Cosa resta • Nuovi processi, nuovi prodotti, nuovi
metodi, nuovi sistemi di valutazione
in azienda

Tre fattori influenzano il tasso ottimale di crescita:
1) fattore finanziario;
2) fattore mercato / o economico;
3) fattore manageriale

Fattore finanziario;

1) La sostenibilità finanziaria è un
indicatore molto usato, se il cash flow
diviene negativo l’azienda rischia di non
poter rimborsare i prestiti che ha richiesto.

Fattore mercato / o economico;

2) La crescita aziendale costantemente al
di sopra della crescita del mercato può essere
ottenuta tramite l’acquisizione oppure
attraverso la diversificazione o un mix delle
due strategie. Un forte numero di
acquisizioni così come un’elevata
diversificazione, sono negativamente
correlate con le performance.

Fattore manageriale

3) L’abilità a seguire più progetti
contemporaneamente è funzione della
struttura organizzativa, dei meccanismi di
premialità per i lavoratori più meritevoli, delle
caratteristiche della leadership nel team.

Fase Input Risultato
1 Stabilire la mission, la vision, gli 1) interviste al personale Vision
obiettivi strategici, le prospettive e i 2) dati aziendali Mission
fattori critici per il successo delle Obiettivi strategici
iniziative Prospettive
Fattori critici per il successo delle
iniziative

2 I d e n t i f i c a r e g l i i n d i c a t o r i d i 1) fattori critici per il KPI per ogni prospettiva
performance (c.d. KPI) successo delle iniziative

3 Stabilire i target KPI Target per ogni KPI

4 Definire le relazioni tra i KPI KPI Mappa cognitiva fuzzy senza pesi

5 Assegnare alle variabili linguistiche i Mappa cognitiva fuzzy Mappa cognitiva fuzzy completa
pesi senza pesi

6 Miglioramento continuo Mappa cognitiva fuzzy Aggiustamenti degli obiettivi
completa strategici

Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale

Chiarire Vision e Mission
• La vision deve essere il “sogno
impossibile” che illumina e motiva
l’azienda nel futuro. Non ha tempo, non ha
luogo: è la filosofia stessa dell’azienda.
• Una vision efficace coglie lo sforzo
compiuto dall’azienda per assecondare
tutti gli stakeholder. ( i clienti, i finanziatori,
i fornitori, i dipendenti)

Per creare le diverse Mission è necessario
1. Definire un elenco di obiettivi da perseguire
2. Distinguere gli obiettivi in due gruppi:
– Innovazione per la cui esecuzione sono coinvolti l’azienda
e i suoi dipendenti
– Innovazione per la cui esecuzione non sono coinvolti
l’azienda e i suoi dipendenti
3. Definire il grado di radicalità dell’innovazione e il tempo atteso
per ottenere l’obiettivo
4. Individuare le competenze necessarie ad ottenere l’obiettivo
(discernere se presenti internamente o meno)
5. Creare una scala di priorità
6. Far confluire tutte le mission coerenti con l’azienda nella
mappa strategica

Prospettiva Domande
Prospettiva economico finanziaria Quali sono i risultati che desideriamo ottenere per
soddisfare gli azionisti economico finanziaria
dell'organizzazione?

Prospettiva dei clienti Per raggiungere questi risultati quale proposta di
valore per il cliente dovremo generare?

Prospettiva dei processi interni Per generare una proposta di valore per i nostri
clienti che ci permetta diottenere i risultati finanziari
desiderati, in quali processi interni dovremo
eccellere?

Prospettiva della crescita e
dell’apprendimento Come dovranno essere le persone, la tecnologia
informatica ed il clima di azione per eccellere in quei
processi che ci consentiranno di generare una
proposta di valore ai nostri clienti tale da permetterci
di raggiungere i risultati finanziari auspicati?


Dalla mappa strategica alla balance scorecard

Dimensione Iniziativa Fattori Obiettivi Team o
critici del individuo
successo
Economico
finanziaria
Clienti
Processi
interni
Apprendime
nto e
crescita


Cos’è la balanced scorecard
La Balanced Scorecard è un sistema di gestione
delle performance che può essere utilizzato in
ogni tipologia di organizzazione per allineare la
vision e la mission con le richieste che
provengono dalla clientela e dal lavoro
giornaliero.


A che serve
Gestisce e valuta le strategie di business,
monitora l’efficienza delle innovazioni
introdotte e comunica I progressi a tutti gli
impiegati. La scorecard permette di misurare
I risultati finanziari, di gradimento sulla
clientela e la capacità dell’organizzazione.


Il sistema di Balanced Scorecard ci permette di vedere tre
differenti dimensioni delle performance organizzative:

1) isultati (finanziari e per i clienti)
R

2) unzionamento (processi e procedure)
F

3) apacità (limiti, attitudini, know how, strumenti)
C


La balanced scorecard per le
imprese (profit driven)


Creazione dei KPI

Marginalità di prodotto Marginalità per classi BEP In Bilancio Kpi e margini

Ciao ciao S.r.l.

Legenda: come leggere gli indici di bilancio

SPA = Stato Patrimoniale Attivo SPP = Stato Patrimoniale Passivo CE = Conto Economico

= Bene, bravo, avanti così = Niente allarmismi ma un po di attenzione = Molta attenzione, veirficare le ragioni del valore

INDICE AT.A.G. VALORE FORMULA IN BILANCIO COME LEGGERLO, COSA RAPPRESENTA

L'indice mostra quanto l'azienda sia in grado di coprire
gli investimenti con il capitale proprio e quindi di
Margine Primario di Struttura € 2.549.839,00 Patrimonio Netto - SPP.A-SPA.B essere autonoma dal punto di vista finanziario.
Immobilizzazioni Equivale all'Equity Asset Ratio sebbene espresso in
forma di sottrazione

[SPP.A+[(SPP.B)+(SPP.C)+
(SPP.D.1b+SPP.D.2b+SPP.D.3b
+SPP.D.4b+SPP.D.5b+SPP.D.6b Cos' come il margine primario di struttura l'indice
Margine Secondario di Struttura € 3.880.568,00 (Patrimonio Netto + Passivo evidenzia come l'azienda abbia coperto i propri
+SPP.D.7b+SPP.D.8b+SPP.D.9b
Consolidato) - Immobilizzazioni +SPP.D.10b+SPP.D.11b+SPP.D. investimenti. Valori positivi dell'indice mostrano un
12b+SPP.D.13b+SPP.D.14b)]]- buon equilibrio patrimoniale
SPA.B

[(SPA.C.III+SPA.C.IV)]-[(SPP.D. Rappresenta la capacità dell'azienda di far fronte al
1a+SPP.D.2a+SPP.D.3a+SPP.D.4a passivo corrente (debiti a breve) con la sola liquidità
Liquidità Immediata - Passivo +SPP.D.5a+SPP.D.6a+SPP.D.7a immediata. L'indice assumerà difficilmente valori > 0
Margine Primario di Tesoreria -€ 30.198.280,00
Corrente +SPP.D.8a+SPP.D.9a+SPP.D.10a (zero). Una buona chiave di lettura è il rapporto con il
+SPP.D.11a+SPP.D.12a+SPP.D. Capitale circolante Lordo. E' uguale all'Acid Test
13a+SPP.D.14a)] sebbene espresso in forma di sottrazione.

Mauro Juvara



Ciao ciao S.r.l.
Legenda: come leggere gli indici di bilancio

SPA = Stato Patrimoniale Attivo SPP = Stato Patrimoniale Passivo CE = Conto Economico

= Bene, bravo, avanti così = Niente allarmismi ma un po di attenzione = Molta attenzione, veirficare le ragioni del valore

INDICE AT.A.G. VALORE FORMULA IN BILANCIO COME LEGGERLO, COSA RAPPRESENTA

E' Uguale all'indice secondario di tesoreria (o Quick
Ratio) benchè espresso in termini di sottrazione.
[(SPA.C.III+SPA.C.IV)+ Rappresenta la capacità dell'azienda di far fronte al
(SPA.C.II.1a+SPA.C.II.2a passivo corrente (debiti a breve) con la liquidità
+SPA.C.II.3a+SPA.C.II.4a immediata e con i propri crediti. L'indice assumerà
+SPA.C.II.5a)]-[(SPP.D.1a+SPP.D. tipicamente un valore < o > di 0 (zero). Nel caso in
Margine Secondario di Tesoreria -€ 2.743.621,00 (Liquidità Immediata + Liquidità 2a+SPP.D.3a+SPP.D.4a+SPP.D.5a
cui l''indice dovesse essere > di 0 vorrà dire che la
Differita) - Passivo Corrente +SPP.D.6a+SPP.D.7a+SPP.D.8a somma tra le prime du poste è superiore a tutti i debiti
+SPP.D.9a+SPP.D.10a+SPP.D.11a a breve, rappresentando un buon andamento
+SPP.D.12a+SPP.D.13a+SPP.D. finanziario. Il contrario qualora l'indice dovesse essere
14a)] minore di zero. Valori critici si avrebbero qualora
l'indice scendesse in valore assoluto al di sotto del
valore delle disponibilità.

[(SPA.C.III+SPA.C.IV)]/[(SPP.D. Rappresenta la capacità dell'azienda di far fronte al
1a+SPP.D.2a+SPP.D.3a+SPP.D.4a passivo corrente (debiti a breve) con la sola liquidità
Liquidità Immediata / Passivo +SPP.D.5a+SPP.D.6a+SPP.D.7a immediata. L'indice assumerà difficilmente valori > 1
Acid Test (Indice Primario di Tesoreria) 0,0337
Corrente +SPP.D.8a+SPP.D.9a+SPP.D.10a (uno). E' uguale al margine primario di tesoreria
+SPP.D.11a+SPP.D.12a+SPP.D. sebbene espresso in forma di rapporto.
13a+SPP.D.14a)]

L'indice mostra quanto l'azienda sia in grado di coprire
gli investimenti con il capitale proprio e quindi di
Patrimonio Netto / essere autonoma dal punto di vista finanziario.
Equity Asset Ratio (Indice primario di struttura) 1,2717 SPP.A/SPA.B
Immobilizzazioni Equivale al margine primario di struttura sebbene
espresso in forma di rapporto. Buoni i valori superiori
ad 1

Mauro Juvara


KPI e Margini

All’interno di un modello di Balanced Scorecard vengono definiti KPI tutti quegli
indicatori che risultano particolarmente rilevanti al fine di indagare le performance
aziendali.

In un processo di BSC, all’interno della prospettiva economico finanziaria, è
possibile (auspicabile) individuare dei valori di marginalità che siano KPI ed al cui
raggiungimento siano ancorate determinate conseguenze (premi, incentivi,
operazioni straordinarie, etc …)

Mauro Juvara


Prospettiva economico finanziaria
Aumento del ROI (almeno 6%)
Prospettiva del Miglioramento dell’Acid test (Almeno
Cliente 0,25)
Miglioramento Margine secondario di
• // tesoreria (Almeno > 0)
• // Miglioramento del margine sul
• // segmento Mangimi per Leoni
(Almeno = 0)
……
Prospettiva dei Prospettiva
processi interni apprendimento
• // • //
• // • //
• // • //

Mauro Juvara


Rifinire la Balanced Scorecard tramite l’uso della
Fuzzy logic


La gestione del fattore umano


Il nostro vantaggio:
• Non conosciamo le dinamiche interne
all’azienda così tanto da nutrire forti
convinzioni che alcune cose non si possano
fare.
• Accumuliamo casi di successo ed
esperienze realizzate in aziende di vari
settori e li mettiamo a disposizione del
cliente.


Dall’organigramma per funzioni
al team per obiettivi


Un tipico organigramma

Proprietà

Management

Funzioni


Transizione a team


Elementi base del Team


Quali benefici offre il lavoro in
team
Innalzare la produttività dal 15 al 20 percento in sei mesi e superare il 30 percento in diciotto
mesi;
Condurre un accrescimento del senso di responsabilità in tutte le aree dell’organizzazione;
Creare un ambiente altamente stimolato e un miglior clima lavorativo;
Condividere la proprietà e quindi la responsabilità per l’assolvimento dei task;
Ottenere una risposta più rapida al cambiamento tecnologico;
Accrescere l’efficacia della delega e della flessibilità;
Migliorare la comunicazione orizzontale e quindi migliorare il passaggio di know how;
Promuovere un sistema di comprensione di errori più rapido;
Lavorare più tempo sulle strategie piuttosto che sulle emergenze
Ridurre l’assenteismo.


Due esempi d’uso del team
• Costruire e affinare la Balanced Scorecard
• Costruire e definire strategie e
comunicarle opportunamente


La corretta gestione del team consente di evitare i
seguenti atteggiamenti

• Assenze
• Distrazioni derivanti dall’uso di cellulari e computer portatili
• Comportamento di gruppo
• Tematiche che rimangono inevase
• Limiti temporali e sforamento dei tempi individuati
• Creazione di sottogruppi
• Carenza nello scambio documentale


Tre documenti a sostegno del
lavoro del team
I documento

II documento

III documento

Valutazione
Nascita del Agenda Scheda di Valutazione
team degli remind lavoro
incontri svolto
Valutazione
membri


Scheda del team

• La scheda viene creata per identificare il team, i suoi
componenti, la mission. Costitusce lo statuto del team e
ricorda ai suoi membri cosa sono chiamati a fare.


Agenda Setting
• L’agenda deve essere sempre preparata e distribuita
prima che il meeting abbia luogo, tipicamente dal
coach. È bene che il team adotti un formulario standard
per l’agenda così da rintracciare rapidamente tematiche
e soggetti preposti a relazionare. Ogni team può
inserire sul formulario le tematiche, i relatori, il tempo
che sarà necessario e le priorità che ogni tema
abbisogna. L’agenda deve essere distribuita almeno il
giorno lavorativo o due giorni lavorativi precedenti in
modo da dare a tutti l’opportunità di essere preparati al
meeting.

Agenda


Remind
• La scheda che segue tiene traccia del lavoro svolto e
orienta il lavoro successivo.

N. Domanda Si (5 punti) No (0 punti) Punteggio

1 Il meeting è iniziato puntualmente?

2 L’agenda è stata consegnata in tempo ed era comprensibile?

3 Tutte le discussioni affrontate erano pertinenti con quanto segnato in agenda?

4 Ogni tema affrontato ha portato al risultato sperato?

5 Il meeting si è svolto in modo ordinato?

6 Gli obiettivi generali sono stati portati avanti grazie al meeting?

7 Sono state prese importanti decisioni utilizzando la regola del consenso?

8 Sono stati tenuti a freno comportamenti negativi dei singoli membri che avrebbero dato

luogo ad interferenze nel corretto svolgimento del meeting?

9 I componenti del team hanno preso parte attiva al meeting ?

10 Il coach è rimasto neutrale?

11 L’Arbitro ha controllato che il tempo assegnato ad ogni relazione fosse rispettato?

12 Il coach ha tenuto sotto osservazione e i mpedito che i componenti del team si

interompessero a vicenda?

13 Tutti i membri hanno partecipato con entusiasmo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(cerchiare il numero che più si approssima a questa

valutazione)

14 Il meeting è stato produttivo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Punteggio totale

Data _____________________________________

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