Allineamento strategico per i Vertici di Reti d'impresa, Assessment per il To...Epistema
diagnostico proprietario per l'assistenza e la direzione da imprimere allo sviluppo business delle reti d'impresa.
Diagnostico dedicato all'allineamento della cultura aziendale e dei valori nelle reti di imprese, sia in fase costituenda che gia' costituite. E' studiato e rivolto al top management dele reti di imprese.
Permette di identificare e svelare rapidamente la "vera identita' del programma di rete" (che include oggetto della rete e obiettivi comuni) e di stabilire le guidelines dei comportamenti organizzativi e gestionali necessari per la sua sostenibilita (aspetti organizzativi e delle risorse umane delle singole aziende che costituiscono la rete di imprese stessa).
Ha un forte effetto di contenimento dei costi che possono derivare da potenziali errori del top management in fase di esercizio operativo della rete.
E' il corso Len rivolto a responsabili HR e imprenditori impegnati nella gestione dei collaboratori che deisderano migliorare i rapporti interprofessionali e professionali interni per aumentare il senso di appartenenza e la motivazione
Lo Smart Working è un approccio all'organizzazione del lavoro per ottenere maggiore efficienza ed efficacia nel raggiungimento dei risultati attraverso una combinazione di flessibilità, autonomia e collaborazione, in parallelo con l'ottimizzazione degli strumenti e degli ambienti di lavoro.
Smart Working: cambiano le coordinate. Nuovi strumenti per orientarsiPartners4Innovation
Lo Smart Working non può essere considerato un progetto, ma un percorso che richiede tempo, che è entusiasmante e attraverso il quale è possibile far evolvere l’organizzazione e ritrovare giacimenti nascosti di entusiasmo ed energia.
Project work a cura dei partecipanti del master ISTUD in Risorse Umane e Organizzazione 2019-2020: Giuseppe Canonico Federico Fenech Maria Francesca Mafrica Eva Palumbo Andrea Parodi Giulia Rinaudo
ABILITARE IL LAVORO IBRIDO CON LA SOCIAL COLLABORATIONGianluigi Cogo
Valorizzare il capitale umano e stimolare la socialità per trasformare l’organizzazione appiattita sui processi in un’organizzazione basata sugli obiettivi e sui risultati
formazione requisito essenziale per la continuità aziendaleThomas Candeago
La formazione è un elemento strategico per garantire all'impresa continuità di business nel medio e lungo periodo. nel documento vengono analizzati gli ambiti tematici più strategici su cui formare il proprio staff. si analizza inoltre il credito d'imposta formazione 4.0. materiale prodotto da www.opentorino.it
About Agile and that intersection between sustainable growth and people engag...Emiliano Soldi
After almost twenty years of life of the Agile Manifesto, we can confidently say that such a document marked a radical change in many areas of the world of work. Thanks to its founding values and principles, a cultural re/evolution started and it is now at its highest peaks on the implementation perspective. However, can we say that all the promises of the Agile Manifesto have been achieved?
Value4b nasce nel 2018 dall'iniziativa di Maurilio Savoldi, docente SUPSI, consulente e manager.
Raccoglie le esperienze e le competenze professionali di Maurilio Savoldi e dei partner che lo affiancano nei diversi contesti in cui opera.
Mettiamo al centro della nostra azione i processi aziendali (business process) che rappresentano la base per la progettazione e l'implementazione dei sistemi di gestione (management systems) per guidare lo sviluppo e la crescita, cioè il miglioramento) delle organizzazioni.
Per ottenere ciò, la tecnologia e le persone sono elementi imprescindibili e che devono essere visti in modo integrato
Servizi di Consulenza Manageriale e Formazione, integrati con soluzioni IT d’avanguardia
Allineamento strategico per i Vertici di Reti d'impresa, Assessment per il To...Epistema
diagnostico proprietario per l'assistenza e la direzione da imprimere allo sviluppo business delle reti d'impresa.
Diagnostico dedicato all'allineamento della cultura aziendale e dei valori nelle reti di imprese, sia in fase costituenda che gia' costituite. E' studiato e rivolto al top management dele reti di imprese.
Permette di identificare e svelare rapidamente la "vera identita' del programma di rete" (che include oggetto della rete e obiettivi comuni) e di stabilire le guidelines dei comportamenti organizzativi e gestionali necessari per la sua sostenibilita (aspetti organizzativi e delle risorse umane delle singole aziende che costituiscono la rete di imprese stessa).
Ha un forte effetto di contenimento dei costi che possono derivare da potenziali errori del top management in fase di esercizio operativo della rete.
E' il corso Len rivolto a responsabili HR e imprenditori impegnati nella gestione dei collaboratori che deisderano migliorare i rapporti interprofessionali e professionali interni per aumentare il senso di appartenenza e la motivazione
Lo Smart Working è un approccio all'organizzazione del lavoro per ottenere maggiore efficienza ed efficacia nel raggiungimento dei risultati attraverso una combinazione di flessibilità, autonomia e collaborazione, in parallelo con l'ottimizzazione degli strumenti e degli ambienti di lavoro.
Smart Working: cambiano le coordinate. Nuovi strumenti per orientarsiPartners4Innovation
Lo Smart Working non può essere considerato un progetto, ma un percorso che richiede tempo, che è entusiasmante e attraverso il quale è possibile far evolvere l’organizzazione e ritrovare giacimenti nascosti di entusiasmo ed energia.
Project work a cura dei partecipanti del master ISTUD in Risorse Umane e Organizzazione 2019-2020: Giuseppe Canonico Federico Fenech Maria Francesca Mafrica Eva Palumbo Andrea Parodi Giulia Rinaudo
ABILITARE IL LAVORO IBRIDO CON LA SOCIAL COLLABORATIONGianluigi Cogo
Valorizzare il capitale umano e stimolare la socialità per trasformare l’organizzazione appiattita sui processi in un’organizzazione basata sugli obiettivi e sui risultati
formazione requisito essenziale per la continuità aziendaleThomas Candeago
La formazione è un elemento strategico per garantire all'impresa continuità di business nel medio e lungo periodo. nel documento vengono analizzati gli ambiti tematici più strategici su cui formare il proprio staff. si analizza inoltre il credito d'imposta formazione 4.0. materiale prodotto da www.opentorino.it
About Agile and that intersection between sustainable growth and people engag...Emiliano Soldi
After almost twenty years of life of the Agile Manifesto, we can confidently say that such a document marked a radical change in many areas of the world of work. Thanks to its founding values and principles, a cultural re/evolution started and it is now at its highest peaks on the implementation perspective. However, can we say that all the promises of the Agile Manifesto have been achieved?
Value4b nasce nel 2018 dall'iniziativa di Maurilio Savoldi, docente SUPSI, consulente e manager.
Raccoglie le esperienze e le competenze professionali di Maurilio Savoldi e dei partner che lo affiancano nei diversi contesti in cui opera.
Mettiamo al centro della nostra azione i processi aziendali (business process) che rappresentano la base per la progettazione e l'implementazione dei sistemi di gestione (management systems) per guidare lo sviluppo e la crescita, cioè il miglioramento) delle organizzazioni.
Per ottenere ciò, la tecnologia e le persone sono elementi imprescindibili e che devono essere visti in modo integrato
Servizi di Consulenza Manageriale e Formazione, integrati con soluzioni IT d’avanguardia
Articolo scritto da Giuseppe Daloiso, Operations Manager CardoGroup, sulle sfide del SC Manager nel cambiamento in una PMI - Rubrica di Alessando Amadio per AD-net, the Association for Supply Chain & Operations management
Trovarsi alla guida di un’organizzazione oggi è un esercizio piuttosto impegnativo. La portata delle
sfide e la velocità con cui queste si susseguono, obbliga a non attendere l’accadere degli eventi, ma ad
anticiparli, percependone i segnali deboli, seguirne lo sviluppo e prepararsi a trarne vantaggio nel
momento della loro piena maturazione. Mai come oggi, ad un leader, sono richieste capacità fuori
dalla norma per condurre la propria organizzazione con successo nel viaggio verso innovazione e
agilità aziendale, un insieme di veri e propri superpoteri: Disegno organizzativo agile, Cambiamento
continuo accelerato, Sviluppo incessante delle persone, Processo decisionale flessibile, Strategia
adattiva aperta.
NOMESIS
Aiutiamo le imprese a vincere le sfide del mercato, lavorando sul piano strategico e operativo, agendo le leve del marketing, dell’organizzazione e della gestione delle risorse umane.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) ACADEMY è la proposta formativa di Nomesis per le aziende della LOGISTICA che hanno la necessità di potenziarsi su aspetti riguardanti il Marketing, la Gestione HR e l'Organizzazione. SCM ACADEMY è rivolta a Top e Middle Management della Supply Chain, Responsabili e Gestori di CEDI e Magazzini e a tutte le figure professionali che possono portare il proprio contributo nella creazione di valore delle attività logistiche.
Il modello Nomesis per gestire al meglio l'Active Ageing in azienda:
- valorizzando la diversità generazionale
- migliorando la comunicazione inter-generazionale
- individuaando i valori che uniscono facendoli divenire elemento fondante della corporate identity
Il nuovo contratto dei metalmeccanici entrato in vigore da gennaio 2017 prevede nuovi adempimenti per le aziende. Ma è possibile rendere gli adempimenti delle opportunità? È possibile strutturare soluzioni efficaci tese a creare valore in termini di produttività, efficientamento, riduzione dell’assenteismo, benessere organizzativo?
1. SMART WORKING TRA
TEORIA E PRATICA
IMPLICAZIONI ORGANIZZATIVE E SOLUZIONI PRATICHE
PER L’IMPLEMENTAZIONE DELLO SMART WORKING SU
MISURA E CHIAVI IN MANO
ILPROGETTOE’DIPROPRIETA’DINOMESIS.E’FATTODIVIETODIDUPLICAZIONEEUTILIZZOSENZALA’AUTORIZZAZIONESCRITTADINOMESIS
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS
2. SOMMARIO
Premessa 3
Come dotarsi di una strategia per lo Smart Working 4
I casi di successo dicono che… 5
Non solo rose… ci sono anche le spine 6
Le imprese che possono intraprendere il percorso 8
Noi vi accompagniamo così 9
I nostri interventi sull’organizzazione 10
2
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS
3. Philippe Vanhuette e Guy Clapperton, autori de «Il Manifesto dello Smarter Working» (Edizioni Este, 2014),
vedono nello Smart Working un’organizzazione del lavoro che – opportunamente supportata dalle tecnologie –
«permette ai dipendenti di essere felici e realizzati» decidendo in modo autonomo la distribuzione dei carichi
di lavoro ed il luogo in cui lavorare.
In effetti LO SMART WORKING È UNA MODALITÀ DI LAVORO FLESSIBILE, SIA DAL PUNTO
DI VISTA DEGLI ORARI CHE DELLA SEDE DI LAVORO, IN CUI È PREVISTO L’USO DELLE
TECNOLOGIE.
In Italia, paese in cui il suo utilizzo appare ancora limitato, ne parla il DDL del 28 gennaio 2016, interamente
dedicato alla disciplina del lavoro agile (o Smart Working), in cui si ribadisce la sua natura subordinata, la
differenza tra Smart Working e Telelavoro, ed in cui vengono fissate alcune regole di carattere generale.
Pensare a come rendere operativo questo «sogno organizzativo» è in mano alle
imprese, e non è cosa facile.
PREMESSA 3
4. Ma cosa significa davvero per le imprese dotarsi di una strategia per
l’implementazione dello Smart Working?
Significa ripensare il lavoro inteso in senso lato: il COSA FARE, COME E DOVE, ponendo al centro il
collaboratore a cui offrire:
• Un’organizzazione del lavoro in cui possa SCEGLIERE COME GESTIRE ED IMPOSTARE LE
PROPRIE ATTIVITÀ;
• STRUMENTI TECNOLOGICI adeguati;
• Un AMBIENTE FRIENDLY, sia dal punto di vista estetico che relazionale.
Le esperienze, per quanto limitate nel nostro paese, inducono a ritenere che
dotarsi di tale strategia sia un percorso difficile: passare dalla teoria alla pratica,
infatti, è un bel salto che non tutte le imprese sanno e possono fare.
COME DOTARSI DI UNA STRATEGIA PER LO
SMART WORKING
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS
4
5. Le realtà organizzative in cui lo Smart Working è stato implementato con successo
evidenziano alcuni TRATTI COMUNI nel processo utilizzato:
I CASI DI SUCCESSO DICONO CHE… 5
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS
• FORMAZIONE: hanno adeguatamente formato i collaboratori ed il management al fine di rendere la cultura
organizzativa adatta ai nuovi processi operativi e protocolli di lavoro;
• MANAGEMENT MODEL: hanno adottato un management model caratterizzato da
o Responsabilizzazione diffusa nei processi decisionali, di delega e controllo
o Trasparenza e chiarezza nella comunicazione
o Cultura del coordinamento e della collaborazione
o Obiettivi chiari, misurabili e condivisi;
• LAYOUT DEGLI SPAZI: hanno predisposto spazi flessibili – utilizzati su prenotazione e costruiti utilizzando la
Participatory Action Research (PAR) – che favoriscono la collaborazione e lo scambio di informazioni quando le
persone sono indoor;
• MODELLO TECNOLOGICO: sono passate da un modello tecnologico «desktop computing» ad uno «user
computing», in cui i collaboratori possono lavorare in diversi spazi della struttura;
• MULTIFUNZIONALITÀ: hanno utilizzato team multifuzionali composti da sociologi, formatori, architetti,
ingegneri ed economisti per la sua progettazione ed implementazione.
6. Le esperienze realizzate, tuttavia, sollecitano anche alcuni ambiti di «warning»:
lo Smart Working, infatti, non è per tutti i ruoli o per tutte le persone e spesso
non è adatto alla tipologia di organizzazione che se ne vorrebbe dotare.
WARNING RISPETTO AI RUOLI:
• Le MANSIONI ED I RUOLI compatibili con lo Smart Working devono essere SCELTI CON CURA;
• I SISTEMI E LE METODOLOGIE di pianificazione delle attività e di definizione degli obiettivi
devono essere BEN TESTATI E RODATI;
• Le REGOLE DI GESTIONE (con particolare riguardo alle forme di controllo del lavoro svolto)
devono essere CHIARE E SEMPLICI.
NON SOLO ROSE… CI SONO ANCHE LE SPINE
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6
7. WARNING RISPETTO ALLE PERSONE:
• Lo Smart Working è in primis un profondo cambiamento culturale. Il suo successo dipende quindi
anche dalle CARATTERISTICHE PERSONALI DEI COLLABORATORI coinvolti, che
dovrebbero essere non solo «normativi», finalizzati ed in grado di auto-regolarsi, ma anche pro-attivi,
information seekers ed attratti dalla sperimentazione;
• Lo Smart Working – a differenza delle più tradizionali forme di organizzazione del lavoro - risponde
molto blandamente all’ESIGENZA DI SOCIALITÀ che c’è in ognuno di noi, ossia l’esigenza di
stare in un gruppo dai confini certi, in cui ritagliarsi la propria zona di comfort e condividerla.
NON SOLO ROSE… CI SONO ANCHE LE SPINE
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7
8. Tre sono i fattori organizzativi da cui non si può comunque prescindere per
impiegare con successo lo Smart Working:
LE IMPRESE CHE POSSONO
INTRAPRENDERE IL PERCORSO
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS
8
1 Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow (1972)
2 Tuckman, Bruce W (1965). "Developmental sequence in small groups". Psychological Bulletin. 63 (6): 384–399.
3 Erik Erikson, The Life Cycle Completed (1982)
1. MATURITÀ DELL’ORGANIZZAZIONE: lo Smart Working deve poter contare su un’organizzazione
consolidata e matura, che sta vivendo quella che Greiner1 definisce come «fase di sviluppo per collaborazione»,
caratterizzata cioè da una diffusa responsabilizzazione individuale;
2. MATURITÀ DEL GRUPPO IN CUI LA PERSONA È INSERITA: il gruppo in cui la persona è inserita deve
essere costituito da individui non solo socializzati alla relazione, ma che hanno anche interiorizzato le norme e
sanno confrontarsi: un gruppo che sta vivendo quella che Tuckman2 definisce come «fase degli obiettivi»;
3. MATURITÀ DELL’INDIVIDUO: il tempo migliore per essere uno Smart Worker è quando si ha la capacità di
generare idee ed il bisogno di trasferirle: quando si sta attraversando quella che Erikson3 definisce come «fase
della generatività».
9. A. Analisi desk sulla
maturità
dell’organizzazione
B. Macro-analisi
organizzativa per
individuare i gruppi
professionali interessati
allo Smart Working
C. …*
COSTITUZIONE
COMITATO DI REGIA
NOI VI ACCOMPAGNIAMO COSÌ 9
FOLLOW UP
RIDISEGNO DEI
PROCESSI MICRO RELATIVI
AI RUOLI E ALLE MANSIONI
COINVOLTE NELLO SMART
WORKING
FORMULAZIONE DELLA
PROPOSTA AI
COLLABORATORI E
ATTIVAZIONE
ATTIVITÀ PRELIMINARI
4
3
2
1
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS
A. Coinvolgimento OO.SS.
B. Incontri “formativi”
con i collaboratori: il
patto per lo Smart
Working tra impresa e
collaboratori
C. …*
A. Laboratori di
scrittura dei
processi con i
collaboratori
(gruppi con
funzioni
diversificate che
intervengono nel
processo)
B. Processi
organizzativi
micro;
C. …*
5
COMUNICAZIONE
ESTERNA E INTERNA
RISULTATI
6
Kpi: efficacia ed
efficienza
organizzativa
Soddisfazione e
engagement dei
collaboratori
coinvolti
* Il dettaglio completo delle micro attività verrà
fornito su richiesta
10. SETTORE/AZIENDE PROGETTO BREVE DESCRIZIONE CONTENUTO
Aziende della GDO
ISOLE AL FRONTE
CASSE E AI BANCHI
SERVITI
Implementazione di una organizzazione del lavoro “autogestita”. Posti alcuni vincoli di copertura
dell’orario casse, le cassiere auto-organizzano le presenze attraverso tre strumenti: la scheda
dell’orario, la tavola dell’equità e la negoziazione con l’animatrice del sottogruppo che viene chiamato
“isola”
RETHINKING PDV
Innovativa riorganizzazione dell’ipermercato in macro-aree che consentono, per i lavoratori meno
qualificati e generici, l’utilizzo di orari autogestiti (estensione del principio delle isole)
RETHINKING
ORGANIZZATIVO
Riorganizzazione completa dell’azienda (8300 persone) con la scrittura di tutti i processi organizzativi e
analisi di quelli che possono essere gestiti in remoto per diminuire l’impatto delle sedi
Agenzie assicurative L’AGENZIA SMART
Riorganizzazione del lavoro delle agenzie attraverso la definizione dei processi organizzativi tesi a
coniugare le esigenze dei collaboratori con quelle dell’impresa, sia dal punto di vista commerciale che di
presidio back
Distributori di
carburanti
IL DISTRIBUTORE
ECCELLENTE
Riorganizzazione del lavoro e dei processi organizzativi del distributore di carburanti oltre che tutti i
processi a monte della supply chain
I NOSTRI INTERVENTI SULL’ORGANIZZAZIONE 10
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS
11. I NOSTRI INTERVENTI SULL’ORGANIZZAZIONE 11
SETTORE/AZIENDE PROGETTO BREVE DESCRIZIONE CONTENUTO
Banche LA FILIALE SMART
Riorganizzazione in ottica Lean della filiale e dei processi a monte per permettere una maggiore
disponibilità di persone e di ore di lavoro sulla funzione commerciale
NOMESIS IL LAVORO AGILE
Riorganizzazione di NOMESIS 2014, in ottica SMART WORKING, che ha coinvolto le funzioni preposte
alla redazione di report e attività back, attività di contatto telefonico per somministrazione questionari,
attività di interviste face-to-face tramite piattaforme dedicate e l’apertura di una nuova branch nel 2017
che si interessa di selezione in partnership con INDEED
Manifatturiero
S.F.I.D.A.
Riorganizzazione delle attività di sell-in e sell-out con ottimizzazione delle scelte organizzative
relativamente alle attività ancillari di supporto
RETHINKING
Razionalizzazione dei processi di innovazione e sviluppo, sell-in e sell-out attraverso l’utilizzo di laboratori
di scrittura dei processi partecipativi e ascolto organizzativo sistematico
In diversi settori FARE CLOSE
Riorganizzazione dei processi organizzativi afferenti posizioni apicali per permettere alle donne che li
ricoprono di fruire dei congedi di maternità, attraverso un mix di lavoro da casa, organizzazione diversa
del lavoro delle funzioni e creazione della shadow temporanea
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS
12. 13/09/2017
12
Daniela Bandera, dopo la laurea in Sociologia (1979) conseguita presso la Libera Università degli Studi di
Trento, discutendo una tesi di Sociologia del Lavoro, ha completato la propria formazione universitaria con
studi di dottorato ottenendo il Diplòme d’ Ètudes Approfondies (D.E.A. 1980) in Sociologie du Travail
all’Université de Nancy in Francia. Ha inoltre partecipato a seminari e workshop alla York University di
Toronto (Canada 1987) e a Yale (Connecticut, USA 1988).
Nel 1989 è co-fondatrice di Nomesis - Ricerche e Soluzioni di Marketing di cui è amministratore delegato. In
Nomesis coordina e dirige il Marketing Learning Lab, una innovativa metodologia che ingloba consulenza,
ricerca e formazione, messa a punto dal team Nomesis da lei guidato, sperimentata con successo in aziende
di grandi e medie-grandi dimensioni su tutto il territorio nazionale. Fondatrice di Womesis Lab specializzato
in gender studies , indagini e percorsi formativi per donne che vogliono crescere e imprese che vogliono
valorizzarle.
Nell’impostazione e realizzazione degli interventi del Marketing Learning Lab ha introdotto l’uso di tecniche
e metodologie specifiche per poter passare dall’analisi dei fenomeni all’individuazione di soluzioni; realizza
infatti ricerche sul mercato esterno dei clienti e interno dei collaboratori per supportare le imprese nelle
decisioni strategiche ed operative. Dirige inoltre la Business Unit “Support Decision System” per gli
interventi su head quarters delle imprese clienti e sui Consigli di Amministrazione.
Ha svolto numerose ricerche sul clima interno alle organizzazioni sia pubbliche che private e realizzato
azioni di miglioramento organizzativo nell’ottica di orientamento della struttura dell’impresa al mercato.
Ha tenuto attività di docenza presso numerose aziende del settore della Grande Distribuzione Organizzata e
Associata in Istituti Bancarie e Imprese di Servizi oltre che in Enti Pubblici.
Daniela Bandera è presidente Nazionale di EWMD – European Women’s Management Development –
International Network e membro del CDA della Fondazione AIB – Brescia.
Daniela.bandera@nomesis.net
+ 39 3489385936
Skype: daniela7954
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS
13. NOMESIS
ricerche e soluzioni di marketing
via Giovanni XXIII, 74
25086 Rezzato (BS)
tel. 030 2793124
fax 030 2071237
www.nomesis.it
https://vimeo.com/68046600
Video presentazione Nomesis
13
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS