Il change management petrucciani-23 10 2015

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Il Change Management:
approcci e stato dell’arte
Paolo Petrucciani
socio APCO certificato (dal 1994)
Epistema Srl
APCO Meeting - Lazio 2015
Roma – 23 ottobre 2015

Obiettivi dell’incontro
 fornire le motivazioni e gli scenari di base che innescano il cambiamento per dare
consapevolezza della «prontezza di risposta» necessaria
 illustrare alcune tecniche per analizzare e implementare i cambiamenti
 individuare le recenti modifiche del contesto globale, le necessità di adattamento
continuo e i criteri e le regole irrinunciabili per gestire il cambiamento richiesto alle
aziende (e ai consulenti che li assistono)
 presentare un caso aziendale risolto (engaged customer) e i benefici economici ed
organizzativi tratti dal cliente
 mostrare ulteriori prospettive e frontiere per le tecniche di cambiamento future e
alcuni nuovi protocolli
 illustrare alcuni diagnostici sul cambiamento e sull’innovazione disponibili

Agenda
approcci al cambiamento
 preparazione al cambiamento
 implementazione del cambiamento
stato dell’arte
 protocolli di organizational change (2 esempi)
 nuove dimensioni del cambiamento
usual vs new
 un caso aziendale
 prospettive … e nuove frontiere
 esempi di «nuovi» progetti in area organizzazione e risorse umane
diagnostici disponibili sul cambiamento e sull’innovazione

approcci al cambiamento

 preparazione al cambiamento
 Modifiche ambientali rilevanti
 Approcci hard e soft nel change management
 Azioni nei 3 stadi del cambiamento

 Modifiche ambientali rilevanti
 Le modificazioni sociali, culturali ed economico/finanziarie
costringono le aziende ad una costante e continua ricerca di
messaggi-chiave per indirizzare la produzione verso obiettivi che
servano puntualmente il mercato industriale, dei servizi e quello
sociale.
Alcune costanti di questi processi sono:
 andamento della domanda di mercato fluttuante e instabile
 ricerca e analisi continua dei bisogni
 studio e individuazione di opportunità produttive in grado di creare
alti valori aggiunti e consistenti ritorni sugli investimenti e/o sul
capitale investito in attività (fixed assets)
 forte attenzione alla qualità, affidabilità e completezza dei
prodotti/servizi

 Approcci hard e soft nel change management
 3 elementi dell’approccio hard
 Eliminazione dei servizi e delle attività a basso valore aggiunto
 Outsourcing di attività e di servizi che possono essere «acquistati» a minor costo, o con più alta
qualità, o entrambe, da fornitori esterni
 Re-engineering delle attività che sono strategicamente troppo importanti da esternalizzare, con
l’obiettivo di tagliare i costi e migliorare la qualità
.... quasi sempre questo implica downsizing, ristrutturazioni, vendita di rami d’azienda,
possibili licenziamenti, mobilità, ecc..
 3 elementi dell’approccio soft
 Valorizzazione migliore del capitale umano e del know-how accumulato (espansione delle
conoscenze tecniche)
 Investimenti in innovazione, creatività, pensiero laterale, per diversificare le attività e/o
ampliare la gamma di prodotti/servizi (espansione delle capacità ideative e intellettive, e delle
competenze e skill specialistiche, uso del cervello destro)
 Re-engineering dei sistemi gestionali attraverso introduzione di maggiore partecipazione,
coinvolgimento, teamworking, coesione, identità aziendale sui «valori-chiave» (vision &
management deployment)
.... quasi sempre questo implica liberare energia, ottimizzare le competenze e i punti forti
delle risorse umane in azienda, dare spazio a iniziativa personale, creare
empowerment, ecc.

 Azioni nei 3 stadi del cambiamento (Kurt Lewin-Edgar Schein)
da «planned change» a «managed change»
 Scongelamento (unfreezing)
 creazione di consapevolezza del bisogno di cambiare
 creazione del clima adatto per cambiare
 alterazione delle forze agenti sugli individui dell’organizzazione in modo che il loro «equilibrio» sia sufficientemente
«sollecitato» per motivarne il cambiamento
 azioni di pressione per attuare modifiche
 azioni di riduzione delle resistenze
 Spostamento (moving)
 modifica della «grandezza/importanza» delle forze che definiscono la situazione iniziale
 presentazione di una «precisa direzione di cambiamento»
 sviluppo di nuovi metodi e processi di apprendimento orientati alle nuove attitudini e comportamenti
 Ricongelamento (refreezing)
 rinforzo delle modifiche che sono avvenute
 ri-creazione e mantenimento stabile del nuovo equilibrio organizzativo generato
 azioni di facilitazione dell’integrazione
 azioni di facilitazione dell’assimilazione del cambiamento nei singoli individui

 Implementazione del cambiamento
 Processi top-down, bottom-up e misti
 5 processi-chiave per implementare con successo:
Processo 1: Chiarire i piani
Processo 2: Integrare le nuove prassi o i nuovi sistemi
Processo 3: Stimolare l’apprendimento del «nuovo» e l’impegno
Processo 4: Velocizzare la «proprietà del cambiamento»
Processo 5: Dare e ricevere feed-back continui (monitorare,
valutare, mettere a punto)

 Processi top-down, bottom-up e misti
top-down bottom-up misto
Approccio top-down: il cambiamento viene iniziato ai più alti livelli manageriali, che devono
aiutare e sostenere i programmi ai vari livelli organizzativi oltre a
promuovere coinvolgimento spinto di tutte le popolazioni aziendali
interessate (processo di emulazione)
Approccio bottom-up: il cambiamento viene iniziato ai più bassi livelli operativi, il top
management può non essere coinvolto direttamente, ma deve permettere i
cambiamenti necessari (processo di delega operativa)
Approccio misto: il cambiamento viene iniziato ai medi livelli manageriali, a livello di
impostazione, con contemporanee comunicazioni verso l’alto (richiesta di
suggerimenti/autorizzazioni per le scelte definitive) e verso il basso
(realizzazione dei dettagli operativi dei cambiamenti produttivi od
organizzativi) (processo di diffusione e coinvolgimento)

 5 processi-chiave per implementare con successo
 «I leader e i consulenti di successo realizzano piani concreti, ma
l’implementazione è di più della semplice pianificazione, è un
processo»
Processo 1: Chiarire i piani
Un processo in cui gli implementatori definiscono, documentano e specificano il cambiamento
Processo 2: Integrare le nuove prassi o i nuovi sistemi
Un processo nel quale l’organizzazione incorpora il cambiamento nelle sue attività operative
Processo 3: Stimolare l’apprendimento del «nuovo» e l’impegno
Un processo che facilita programmi nei quali gli utenti finali apprendono ed utilizzano i nuovi approcci
e le nuove procedure
Processo 4: Velocizzare la «proprietà del cambiamento»
Un processo attraverso il quale gli utenti finali riescono ad identificare i nuovi processi e le nuove
procedure come propri, piuttosto che considerarli come cambiamenti imposti dall’alto
Processo 5: Dare e ricevere feed-back continui (monitorare, valutare, mettere a punto)
Un processo in cui viene specificato un obiettivo dettagliato e l’input dal team viene usato per
giudicare la sua efficacia nel piano di implementazione

stato dell’arte

 protocolli di organizational change (2 esempi)
 Organizational Change Methodology (HayGroup)
 Change Management planning model (Melcrum)

 Organizational Change Methodology (HayGroup)
Fase 1
Fissare la direzione
Fase 2
Design
Fase 3
Creare/Costruire
Fase 4
Far avvenire
Chiarire i temi/le
opportunità
Effettuare una gap
analysis per
raggiungere i
risultati desiderati
Definire lo scopo
e la natura
dell’allineamento
Analizzare le
aree obiettivo
Disegnare il
modello per il
futuro
Comunicare il
disegno e
guadagnare
impegno
Sviluppare piani
di azione mirati
Creare prototipi
di lavoro
Valutare le
dimostrazioni
Costruire le
infrastrutture
rimanenti
Comunicare il
processo di
conversione
Misurare i
risultati e affinarli
Dispiegare il
cambiamento

 Change Management planning model (Melcrum)
target
raggiunti ?
valutare
fine
contrattare
aspettative
stabilite ?
no
ricercare
stakeholders
intervistati ?
no
sviluppare
audience
coinvolta ?
no
no
implementare
prontezza
valutata ?
no
checkpoint
ATTIVITÀ
• Identificare gli
stakeholders-chiave, sia
quelli che hanno bisogno
di cambiare sia quelli
necessari al cambiamento
• Indagare gli stakeholders
per comprendere
conoscenze e sentimenti
riguardo lo stato corrente,
l’impatto del cambiamento,
le verosimili azioni e
preoccupazioni,
suggerimenti sulla
comunicazione
• Fissare chiari e misurabili
obiettivi di cambiamento
• Determinare i criteri di
successo
• Definire lo scopo del
progetto, i «deliverables»,
le risorse richieste, il
budget e il timing
• Disegnare il piano di
comunicazione
• Allineare i processi di
comunicazione, la
leadership e le risorse
umane
• Creare prototipi di
comunicazione
• Testare i messaggi con un
audience «target»
• Ottenere le necessarie
approvazioni
• Finalizzare e produrre i
contenuti della
comunicazione
• Assicurare che tutti i
partners di supporto siano
pronti a rendere operativo il
cambiamento
• Prendere le decisioni finali
di implementazione
• Comunicare il
cambiamento
• Misurare i risultati verso i
criteri di successo
• Presentare i risultati ai
protagonisti del
cambiamento
• Fornire comunicazione
supplementare quando
necessario
Determinare
obiettivi e prodotti
del cambiamento
Analizzare
implicazioni e
percezioni del
cambiamento
Creare, testare e
produrre i
contenuti del
cambiamento
Realizzare e
comunicare il
cambiamento
Calibrare, titolare
e presentare i
risultatisi si si si si

 nuove dimensioni del cambiamento
 Nuove modifiche ambientali rilevanti
 Adattamenti nel change management
 Criteri e regole di organizational change

 Nuove modifiche ambientali rilevanti
 Riduzione diffusa dei vantaggi economici degli anni ’90 e progressiva caduta (1999-2001) e
ripresa della new economy (dal 2010) e delle economie utilitaristiche (attuale)
 Differenziazione ed estrema competizione dei costi di produzione con impatto sui prezzi
(es. Giappone/USA/Europa, Cina/Corea, BRICS in generale e Paesi emergenti)
 Specializzazione spinta delle competenze per sostenere il vantaggio competitivo
 Innovazione spinta di prodotto («revamping») per recuperare competitività e domanda
 Capitale umano sempre più presente ed emergenza dell’economia della conoscenza
(knowledge economy) come leva strategica (es. mondo finanziario)
 Sistemi di regole e norme crescenti a livello globale (regulations upgrading)
(ambiente, energia, salute, proprietà, diritti, cultura, sociale, sicurezza, dati, etica, ecc.)
 Tolleranza organizzativa vs disciplina organizzativa vs azienda come «teatro/cucina»
Impatti,
interazioni,
feed-back
Sistema di comunicazioni
e relazioni
Nuovi modelli
sociali e culturali
Nuovi comportamenti
economici e finanziari
Nuovi sistemi
aziendali

 Adattamenti nel change management (1)
tempo
ampiezzadelcambiamento
• Il modello di Change management non cambia bensì …… si adatta
• Riduce i cicli di U=unfreezing, M=moving, R=refreezing
• a volte il ∆t tra R e il rinnovo di U è molto piccolo (es. mercato cellulari)
U
M
R
U
M
R
U
M
R

 Adattamenti nel change management (2)ampiezzadelcambiamento
• Da «managing Change» a
… «monitoring continuous Change» … a
… «following/anticipating/riding Change»
U
M
R
U
M
R
U
M
R
tempo

 Criteri e regole di organizational change (1)
 Ogni nuovo modello di organizational change deve prevedere,
come metodo di lavoro comune, i seguenti elementi:
 la definizione di alcuni protocolli standard
 la possibilità di introdurre adattamenti continui nelle fasi-chiave
 … . tenuto conto della stabilità di fondo degli indirizzi aziendali del
committente (ad es. per il mantenimento del brand), prevalentemente
legati alla comunicazione del «proprio valore verso i clienti serviti» e che
giocano sull’effetto «memoria storica»

 Criteri e regole di organizational change (2)
 Ogni nuovo modello di organizational change, sul fronte
aziendale e di mercato, deve quindi rispondere a dei requisiti,
nel suo divenire progettuale:
 che osservano, nell’arco temporale definito:
 i cambiamenti del management (culturali, valoriali, umani, … )
 il cambiamento dei prodotti/ servizi
 il cambiamento della domanda (del mercato)
 il cambiamento della competizione nell’offerta (al mercato)
 ... e che realizzano, nell’arco temporale definito:
«valore continuo» per i vari stakeholders: clienti
(consumers/ customers), dipendenti e i cittadini/ utenti
«effetto memoria»
una riduzione di tempi e spazi di «delivery» ai clienti (es. PC e web
per interazione virtuale/ non fisica, luoghi e sedi localizzate o
delocalizzate opportune per interazione fisica)

usual vs new

 un caso aziendale
 Le motivazioni del progetto di cambiamento
 L’approccio alla soluzione
 I benefici economici ed organizzativi per il cliente

 Le motivazioni del progetto di cambiamento (2004)
 Azienda chimica multinazionale (~7000 dipendenti, di cui ~280 in italia)
 Durata del rapporto di consulenza: dal 1993 al 2012 (a impulso/periodi)
 Fatturato FY 2004 (marzo 2005): ~US $ 4,2 billions (~€ 3,5 miliardi)
Motivazione aziendale implicita
 Ricerca di un migliore posizionamento di mercato in europa in un segmento attrattivo
(catalizzatori per combustione)
Motivazione aziendale esplicita sul segmento di competizione
 Necessità di entrare nel mercato «automotive» in modo più aggressivo e veloce
 Necessità di certificazione ISO/TS 16949, per poter operare correttamente e ad armi
pari con la concorrenza nel mercato europeo (catalizzatori per auto, moto, bus,
trucks, ecc.)
 Necessità di un nuovo modello organizzativo e professionale che richiedeva la
certificazione dei processi di produzione e delle competenze del personale
 Necessità di creare una cultura di maggiore orientamento al mercato, modificare gli
stili di comportamento, ripensare i processi di produzione e pianificazione
 Creazione di nuova formazione del personale di fabbrica sui processi di produzione

 L’approccio alla soluzione (1)
 Analisi del problema
 Ricerca del maggiore vantaggio per l’azienda in termini di ROI del progetto di
cambiamento e dell’intervento di consulenza
Soluzione offerta da Epistema al Site Italia:
 creazione di job families e di analisi dei ruoli (operatori, impiegati, quadri di
produzione)
 creazione del modello di competenze e del modello del know-how (role
requirements) per operare nel segmento automotive
 estensione progressiva del progetto «job families» a tutto il personale (sales,
marketing, produzione, tecnologia di processo, ingegneria, finanza, human resources,
security, ICT, acquisti, manutenzione), e relativa manutenzione
 principali risultati ottenuti:
 certificazione ISO/TS 16949 da parte Lloyd’s (2004…)
 riconoscimento da casa madre del modello organizzativo-descrittivo dei ruoli (sia
legati ai processi aziendali interessati sia alle altre staff) e relativa gestione
(sviluppo, retribuzioni)

Lo schema del percorso di consulenza classico (usual) previsto dal processo di change
management intrapreso dal cliente
Definire la
direzione e gli
obiettivi, con il
cliente
Attivare il design
del cambiamento
e realizzare le
azioni concordate
Valutare i
benefici attesi e i
vari passi
dell’intervento
Creare le
condizioni per una
maggiore stabilità
organizzativa
post-cambiamento
Verificare i
risultati raggiunti
e il livello di
consapevolezza
interna …
Follow-up e ipotesi
progettuali future di
ulteriore miglioramento
Fase 1
Fase 2
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Fase 3
 L’approccio alla soluzione (2) - usual

 L’approccio alla soluzione (3) - … vs new
Lo schema del percorso di consulenza applicato al processo di change management
intrapreso dal cliente, con scorciatoie e accorgimenti (new) («tips and cheats»)
• Accorciare le fasi previste
• Saltare parti di fasi non essenziali
• Creare continui feed-back interni
• Rivedere e migliorare il processo in corso d’opera
• Catalizzare le motivazioni al cambiamento
• Creare «oscillazioni utili» per il progetto
• Accelerazione legata a: «imparare dagli errori»
• Adattamento continuo
Definire la
direzione e gli
obiettivi, con
il cliente
Attivare il design
del cambiamento
e realizzare le
azioni concordate
Valutare i
benefici attesi e i
vari passi
dell’intervento
Creare le
condizioni per una
maggiore stabilità
organizzativa
post-
cambiamento Verificare i
risultati raggiunti
e il livello di
consapevolezza
interna …
Follow-on e valutazioni
di ulteriori ampliamenti
e miglioramenti
molto ridotto
parziale
Fase 1
Fase 2
Fase 4
Fase 5
Fase 3
Feed-back intermedio-Review
Feed-back intermedio
Review
Fase 6

 I benefici economici ed organizzativi per il cliente
Risparmio sui costi del progetto specifico di consulenza di circa: € 30K
Riduzione dei tempi di delivery: da 12 mesi a 6 mesi (minor tempo impegnato
per il cliente e le persone dedicate)
Rapida introduzione del sistema di «job families blue print» e diffusione
all’interno molto accelerata: entro i primi 3-4 mesi (accelerated learning)
Approvazione del modello da parte di casa madre: entro i primi 2 mesi
Management più coeso
Personale più allineato sulle «cose da fare e conoscere» (compliance ISO/TS
16949)
Maggiore precisione sui tempi e sulle tematiche di formazione da scegliere per
ridurre i gap esistenti (con riduzione dei costi dei relativi fornitori)

 prospettive … . e nuove frontiere
 prospettive … .
 Rapid Change Implementation © (RCI) (HayGroup)
 … . e nuove frontiere
 dynamic change
 self-organizing change
 organic change
 biological change

• Identificare, costruire e
implementare l’infrastruttura
del cambiamento
• Costruire ricompense di
transizione
• Trasferire skill di
soppravvivenza al
cambiamento
• Condividere l’informazione e
costruire il «momentum»
attraverso comunicazione
strategica
 prospettive … : Rapid Change Implementation (RCI) © (HayGroup)
 5 step-chiave per un change management di successo ed un sostenibile cambiamento del business:
una metodologia in 5 fasi
Decodificare la
strategia
Creare il piano del
cambiamento

Creare
competenze e
capacità di
cambiare

Disegnare
soluzioni
organizzative
innovative
 Sviluppare
e dispiegare

Rinforzare
e sostenere

• Tradurre la strategia del
cliente in iniziative e
responsabilità attivabili
• Illustrare la desiderabilità e
la fattibilità del
cambiamento richiesto o
della nuova strategia
chiarificandone i benefici
• Definire, dare scopo e
mettere in ordine di priorità
le azioni per il raggiungimento
di guadagni di medio termine
e di lungo termine
• Identificare soluzioni
innovative
• Disegnare componenti di
soluzioni integrate
• Identificare, simulare e
validare le configurazioni
delle soluzioni appropriate
• Giustificare la conquista di
benefici di business
• Costruire soluzioni integrate
per il cambiamento
• Dimostrare il modello
della soluzione che funziona
• Implementare il dettaglio
delle soluzioni
• Raggiungere e misurare i
benefici del cambiamento
• Rinforzare e sostenere il
miglioramento continuo
t
Timeframe squeeze
(es. 24 mesi  12 mesi)






 … e nuove frontiere ... dynamic change
tempo
Dynamic change semplice
Dynamic change complesso
sistemi di logistica
strategie di marketing e vendite
processi per gestione human resources
processi di produzione
R = refreezing
M = moving
U = unfreezing
U
M
R
U
M
R
U
M
R
U
M
R
U
M
R
U
M
R
U
M
R

 … e nuove frontiere ... self-organizing change
caratteristiche degli approcci di self-organizing change
• Determinazione
dell’ordine
• Natura del pensiero
• Leadership
• Orientamento
• energia intrinseca, esplorazione, trial and error, confini aperti, dinamicità tra
ordine e caos, comprensione progressiva del sistema completo
• creatività, lavorare con la mente incoscia, guidata dall’energia e dai sentimenti,
generare e sintetizzare, ricerca di ciò che è giusto/corretto/efficace
• facilitazione, usare punti-chiave per riflettere i progressi, enfatizzare la
motivazione intrinseca (mission, vision) vs quella estrinseca (ricompense),
processo dinamico .. flussi .. ritmo, crescita nella fiducia reciproca tra i membri
• attendersi svolte e passi significativi, misurare ogni cosa che mescola nuove idee
e che produce disordine, un pò di caos è essenziale
• Metafora del cambiamento • organismo vivente, democrazia, dialogo vs macchina, monarchia, meeting classico

 … e nuove frontiere ... organic change
caratteristiche degli approcci di organic change
• basata sul contributo individuale [conoscenze speciali ed esperienza] riferito ai principali compiti comuni di
interesse
• Distribuzione dei compiti
• Natura dei compiti
• Definizione dei compiti
• Scopo e localizzazione
dei compiti
• Struttura di controllo
• Struttura della comunicazione
• Governance/Conformance
• Valori
• Prestigio
• natura “realistica” e bilanciata dei contributi individuali, come sottoinsieme dei compiti comuni
• aggiustamenti e ridefinizione continua attraverso interazioni con altri soggetti interessati/coinvolti
• responsabilità “diffuse/sparse” tra i membri (senza ricerca di collocazione dei problemi super, sub e
lateral); assenza di onniscienze gerarchiche, conoscenze basate sul principio “qui ed ora”, ovunque nella rete
• a rete, comunità di interessi (quindi condivisa e … accettata)
• comunicazione laterale (più stato consultivo che sistema di comando) (… ma decidere i tempi)
• informazioni e suggerimenti/consigli più che istruzioni e decisioni; ampiezza dell’impegno vs diritti/obblighi
• impegno sul fine comune e sull’”ethos tecnologico” del progresso e dell’espansione raggiunta più che sulla
lealtà e l’obbidienza
• importanza legata all’affiliazione e all’expertise, valida negli ambienti industriali esterni all’azienda

 … e nuove frontiere ... biological change - 1
reagenti prodotti
energia liberata
Ri Ri+
1
energia donata
vettori di energiaenzimi
vettori di energia
….
velocità
(riduzione del tempo per la
reazione)
sopravvivenza
(assenza di
alterazione/distruzione, usati
come catalizzatori che possono
essere riusati)
specificità
(struttura selettiva e legante del
sito che accetta solo specifici
reagenti)
aggiustamento
(reazioni di assemblaggio e
disassemblaggio dei reagenti)
Metabolismo cellulare

 … e nuove frontiere ... biological change - 2
obiettivi/condizioni
di cambiamento
stato 1
riduzioni
Ci Ci+1
ampliamenti
strumenti/mezziagenti di
cambiamento
strumenti/mezzi
stato 2
velocità
(riduzione del tempo per
il cambiamento)
sopravvivenza
(catalizzazione delle
metodologie che possono
essere riusate)
specificità
(struttura selettiva dei
ruoli svolti per specifici
cambiamenti)
aggiustamento
(revisione/modifica delle
condizioni di
cambiamento)
Trasformazione organizzativa

 Esempi di «nuovi» progetti in area
organizzazione e risorse umane
 … .
 soft re-engineering e right-sizing
 recupero di efficienza organizzativa attraverso nuovi rapporti cliente-
fornitore interno
 modifiche/ adattamento dei sistemi di competenze per competere sul
mercato (nuove tecnologie, nuove metodologie)
 ri-uso e valorizzazione di competenze umane esistenti (human capital)
 modifiche culturali/ valoriali per aggredire nuovi mercati e sostenere il
business, battendosi ad armi pari con la concorrenza/ competitors
 progetti di knowledge management per rendere esplicita e valorizzare la
conoscenza tacita
 valutazione e utilizzo appropriato di medi e bassi potenziali
 nuovi sistemi di compensation (da fisso a variabile e da pay-for-
performance ad un mix di pay-for-competence/ knowledge e pay-for-
performance)
 … .

bibliografia selezionata
 David Nadler, Adrian Slywotzky: «Management as Parallel Processing» – Mercer Management Journal 16 – 2004
 Paolo Petrucciani: «Final Reports – Engelhard Spa, Engelhard Italiana Srl – Specifiche Ruoli» – febbraio-marzo 2004
 Jeffrey S. Rose: «Lessons from life – The biology of business transformation – managing change», Journal of Physician Executive,
September 2001
 Rapid Change Implementation ® - Methodology Guide for Hay Consultants -1998 © - Hay Management Consultants
 Jim Rough: «Dynamic Facilitation and the Magic of Self-Organizing Change», Journal of Quality and Participation, June 1997
 Lyle M.Spencer, Jr.: «Reengineering Human Resources», John Wiley & Sons, Inc. New York, 1995
 Janie Daniel Duck: «Managing Change: the Art of balancing», Harvard Business Review, Volume 71, n.6, November-December 1993
 Franco D’Egidio: «Il Change Management - Il pensiero creativo e le strategie delle aziende ultraveloci», Franco Angeli, 3a edizione,
Milano, 1993
 Michael Beer, Russell A.Eisenstat, Bert Spector: «Why change programs don’t produce change?», Harvard Business Review, Volume 68,
n.6, November-December 1990
 Andrew D.Szilagyi, Jr., Marc J.Wallace, Jr.: «Organizational Behaviour and Performance», Harper Collins Publishers, USA, 5th edition,
1990
 Paolo Petrucciani: «Verso il duemila: incertezze e valori», Tempo Economico, nn.299-300, Luglio-Agosto 1990, Anno XXVII, Milano
 Murray M.Dalziel, Sthephen C.Schoonover: «Changing Ways - A practical tool for implementing change within your organizations»,
Amacom (American Management Association), New York, 1988
 Paolo Petrucciani: «L’impatto organizzativo dei sistemi a supporto delle decisioni», Informatica e Direzione Aziendale, Cedis Editrice,
Anno 3, n.6, Giugno 1988, Roma
 D.E.Zand, R.E.Sorenson: «Theory of Change and the effective use of Management Science», Administrative Science Quarterly, Volume
20, n.4, December 1975
 Harold J.Leavitt: «Applied organizational changes in industry: Structural, Technological and Human approaches», in «New Perspectives
in Organization Research», John Wiley & Sons, Inc., New York, 1964
 Tom Burns, G.M. Stalker: «The management of innovation», London, Tavistock Publications, 1961
 Kurt Lewin: «Field theory in social science», New York: Harper and Row, 1951

diagnostici disponibili
sul cambiamento e sull’innovazione

Cambiamento – change readiness assessment
 RTR (re-engineering team readiness) (McBer & Company)
 CRA (change readiness assessment)
 PCRA (performance change readiness assessment)
Innovazione - assessment
 ICA (innovation’s culture assessment) (MIT-Boston)

 RTR (re-engineering team readiness) (McBer & Company) - 1
 Attraverso lo strumento RTR è possibile valutare lo stato di prontezza al
cambiamento di un gruppo o team, individuando su quali fattori agire per velocizzare
l’allineamento interno e migliorare lo stato di affiatamento
 Attraverso un questionario a 32 domande sono esaminate tre categorie di
macrodimensioni: competenze distintive del gruppo/ team, stile di leadership, clima
organizzativo, e viene stilato un «team readiness index». Lo strumento è basato sia
su un self-assessment che su una valutazione degli altri membri del gruppo/ team
 Un punteggio più basso in un determinato fattore indica un’area di priorità per
stimolare una migliore prontezza al cambiamento, precisando anche le aree di
miglioramento specifiche e il percorso di lavoro più adatto
 Compilazione questionario -circa 30’ x valutato (auto-valutazione, rating/ valutazione
di altri 3 membri max del team/ gruppo), individuale e/ o collettiva
 Il costo dell’intervento prevede: somministrazione strumento, raccolta score di self-
assessment e di altri 3 membri singoli o come team, elaborazione sw da 10 a 20
partecipanti, report di diagnosi dettagliata, eventuali suggerimenti personalizzati
 Partecipanti: Team di Direttori, Team/ Change Leaders, singoli team members
 Tipo somministrazione: Workshop di gruppo
 Strumentazione cartacea e scoring elettronico

M N O P
4
3,5
3 3,13
2,94
2,5 2,63 2,69
2
1,5
1
0
2,63 2,94 2,69 3,13
Clima organizzativo
standards chiarezza ricompense
impegno nel
team
I J K L
4
3,5
3 3,19 3,06 3,13
2,75
2,5
2
1,5
1
0
2,75 3,19 3,06 3,13
autoritario affiliativo democratico
allenatore
(coach)
Team Leadership
A B C D R F G H
4
3,5 3,63 3,69
3,31 3,38 3,31 3,44
3 3,13
2,94
2,5
2
1,5
1
0
3,63 3,31 3,38 3,69 3,31 3,44 3,13 2,94
Competenze
orientamento al
risultato
pensiero analitico
orientamento al
servizio al cliente
influenza/
persuasione
iniziativa
orientamento al
team
pensiero
discontinuo
know-how
tecnologico
copertina strumento
scoring
dimensioni di analisi
(competenze, team
leadership, clima
organizzativo)
domande di indagine
RTR Reengineering Team Readiness Index (RTRI)
TEAM DEVELOPMENT
0
CAUTION
43,532,521,51
Management Readiness Index (MRI)
TeamClimateIndex(TCI)
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
GO
 RTR (re-engineering team readiness) (McBer & Company) - 2

 CRA (change readiness assessment) - 1
 Attraverso lo strumento CRA è possibile valutare lo stato di prontezza al
cambiamento in azienda, individuando su quali fattori agire per velocizzare
l’allineamento sia sul fronte organizzativo che personale
 Lo strumento richiede di individuare 3 importanti cambiamenti recenti avvenuti negli
ultimi 2-3 anni e presenta alcune dimensioni per valutarli: livello di pianificazione,
senso dell’urgenza applicato, supporto da parte degli stakeholder (vertice, colleghi,
esterni), focus della leadership, impatto sui risultati
 Attraverso una Matrice di cambiamento «Change Readiness Matrix», basata sui
risultati del fronte organizzativo e individuale, è poi possibile verificare lo stato della
situazione e prevedere le condizioni di partenza per ulteriori cambiamenti importanti
in azienda e quali sono i sintetici punti di miglioramento, per evitare sprechi e perdite
di tempo, stress, demotivazioni o frustrazioni
 Compilazione questionario - circa 30’, individuale e/ o in gruppo
 Il costo dell’intervento prevede: somministrazione strumento, raccolta score di
assessment da parte partecipanti, elaborazione sw da 10 a 20 partecipanti, report di
diagnosi sintetica da discutere, eventuali suggerimenti personalizzati
 Partecipanti: Direttori, Team/ Change Leaders, singoli key-roles o individui
 Tipo somministrazione: individuale e/ o Workshop di gruppo

copertina strumento
scoring
tipi di cambiamento
(organizzativi, personali)
domande di indagine
0
Leadership/PersonalChangeCapacity(LCC)
6
5
4
3
2
1
1
CRM Change Readiness Matrix (CRM)
Organizational Change Capacity (OCC)
8
7
8
765432
readyto change
readyto resistance readyto frustration
readyto learning
8
7
6 6 6
5,5
5 5
4,5
4
3
2
1
0
6,00 5,00 6,00 5,50 4,50
pianificazione senso dell'urgenza
supporto
personale
focus della
leadership
Cambiamenti personali (best in class)
impatto sui
risultati
8 8
7 7 7
6 6
5 5
4
3
2
1
0
7,00 8,00 5,00 7,00 6,00
pianificazione senso dell'urgenza
supporto dagli
stakeholder
focus della
leadership
impatto sui
risultati
Cambiamenti organizzativi (best in class)
 CRA (change readiness assessment) - 2

 PCRA (performance change readiness assessment) - 1
 Attraverso lo strumento PCRA è possibile valutare lo stato di prontezza al
cambiamento per l’introduzione di sistemi avanzati di misurazione della performance
aziendale, individuando su quali fattori e caratteristiche agire per velocizzare
l’allineamento sia sul fronte organizzativo che gestionale
 Lo strumento richiede di valutare 3 sezioni relative al cambiamento in corso: «Creare
la spinta», «Supportare le persone», «Gestire il processo». In ogni sezione sono
presentate 4 caratteristiche/ dimensioni specifiche di indagine
 Attraverso una Matrice di posizionamento «Performance Change Readiness Matrix»,
basata sui risultati delle varie risposte alle 3 sezioni, è possibile verificare
sinteticamente lo stato della situazione in corso e prevedere le condizioni di partenza
per ulteriori miglioramenti, per valorizzazioni interne, affinamento delle procedure e
dei processi, impegno nel cambiamento da parte dei vari stakeholder interessati
 Compilazione questionario - circa 30’, individuale e/ o in gruppo
 Il costo dell’intervento prevede: somministrazione strumento, raccolta score di
assessment da parte partecipanti, elaborazione sw da 10 a 20 partecipanti, report di
diagnosi sintetica da discutere, eventuali suggerimenti personalizzati
 Partecipanti: Direttori, Team/ Change Leaders, singoli key-roles o individui
 Tipo somministrazione: individuale e/ o Workshop di gruppo

copertina strumento
general
scoring
dimensioni/
caratteristiche
domande di indagine
0
Prontezza
432
Gestire il processo (GIP) - Index
6
5
4
3
2
1
1
Creare la spinta (CLS) - Index
Supportare le persone (SLP) - Index
strong readiness
weak readiness
mediumreadiness
2,50
3,00
3,50
4,50
3,50
2,50
4,50
6,00
2,50
3,00
4,00 4,00
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
Strategia e
obiettivi di
business
Leadership &
Sponsorship
Creare le misure Identificazione e
valutazione
degli
stakeholder
Allineamento
culturale
Allineamento
tra prassi di
business e
persone
Formazione e
sviluppo del
personale
Transizione
della leadership
Gestione del
programma e
dei progetti
Governance e
Gestione del
conflitto
Misurazione
della
performance
Valutazione e
debrief /
aggiornamento
PCRM - Performance Change Readiness Matrix
weak readiness
medium readiness
strong readiness
Creare la spinta Supportare le persone Gestire il processo
 PCRA (performance change readiness assessment) - 2

 ICA (innovation’s culture assessment) (MIT-Boston) - 1
 Il diagnostico ICA ideato da alcuni professori del Babson College – MIT nel 2013 permette di
valutare lo stato dell’innovazione in un’azienda, individuando aree deboli e forti in relazione
a 3 componenti «soft» (valori, comportamenti, clima) e 3 componenti «hard»
dell’organizzazione (risorse, processi, successo)
 Lo strumento introduce un nuovo protocollo per analizzare la cultura aziendale
dell’innovazione, attraverso una valutazione percettiva graduata di 54 elementi singoli,
raggruppati in 18 fattori, costituenti le 6 componenti indicate, e suggerisce dove investire,
mantenere o disinvestire energie e risorse
 È uno strumento preciso e snello per a) velocizzare e innovare la strategia di business,
tramite la costruzione di un piano di azioni per sostenere la competizione e avere un
maggior successo con i propri clienti, b) per costruire nuove relazioni e strategie tra funzioni
e top management e tra capi e collaboratori, sfruttando i talenti interni esistenti e le «best
practices aziendali»
 Compilazione template dedicato - circa 30’-45’ individuale
 L’intervento prevede le seguenti fasi: somministrazione strumento, raccolta valutazioni,
elaborazione risultati da 10 a 30 partecipanti, report di diagnosi sulle componenti forti e
deboli, eventuali suggerimenti per un piano mirato di potenziamento dell’innovazione sulla
base della strategia competitiva attesa
 Partecipanti: parti «alte» (Direttori, Ruoli-chiave), «intermedie» (Middle Management,
Quadri) e «basse» (Low Management, Impiegati)
 Tipo somministrazione: 2 Workshop di gruppo
 Strumentazione cartacea, scoring elettronico

Clima
Comportamenti
Valori
Successo
Processi
Risorse
ELEMENTI FATTORI COMPONENTI FATTORIELEMENTI
questionario
scoring innovazione
dimensioni di indagine
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
11,00
12,00
13,00
14,00
15,00
16,00
17,00
18,00
VALORI COMPORTAMENTI CLIMA RISORSE PROCESSI SUCCESSO
7,00
4,67
9,33
7,67 8,00
13,67
valorimin-maxmedieblocco
Diagnosi della Cultura di Innovazione aziendale [MIT ©2013]
(Ranking 6 Componenti fondamentali)
Lato "Soft" dell'Innovazione Lato "Hard" dell'Innovazione
nota: valori piu' alti = piu' forti
BLOCCHI
FATTORI ELEMENTI DOMANDE PER L'INDAGINE
PUNTI
ELEMENTO
affamata Abbiamo un ardente desiderio di esplorare opportunità e di creare nuove cose.
ambigua
Abbiamo un sano appetito e una tolleranza per l'incertezza quando dobbiamo perseguire
nuove opportunità.
orientata all'azione
Quando identifichiamo nuove opportunità evitiamo la paralisi dovuta all'analisi, mostrando
una propensione all'azione.
immaginazione Incoraggiamo nuovi modi di pensare e soluzioni da diverse prospettive.
autonomia Il nostro posto di lavoro ci dà la libertà di perseguire nuove opportunità.
divertente Ci dilettiamo ad essere spontanei e non abbiamo paura di ridere di noi stessi.
curiosità Siamo bravi a fare domande nella ricerca delle cose sconosciute.
sperimentazione Nei nostri sforzi di innovazione sperimentiamo continuamente.
insuccesso Non abbiamo paura di sbagliare e trattiamo gli insuccessi come opportunità di
ispirare
I nostri capi ci ispirano con una visione del futuro e un'articolazione delle opportunità per
l'organizzazione.
sfidare I nostri capi frequentemente ci sfidano a pensare ed agire imprenditorialmente.
imitare I nostri capi danno forma concreta ai corretti comportamenti di innovazione da farci seguire.
coach Nei nostri sforzi di innovazione i nostri capi dedicano tempo ad allenarci e a darci feedback.
iniziativa
Nella nostra organizzazione le persone a tutti i livelli prendono proattivamente l'iniziativa di
innovare.
supporto
I nostri capi forniscono supporto ai membri del gruppo di progetto sia in caso di successo
che di insuccesso.
influenza
I nostri capi usano le strategie di influenza appropriate per aiutarci a navigare tra gli ostacoli
organizzativi.
adattamento Quando necessario i nostri capi sono abili nel modificare e cambiare il corso delle azioni.
grinta I nostri capi persistono nell'inseguire le opportunità anche di fronte ad avversità.
comunità Abbiamo una comunità che parla un linguaggio comune sull'innovazione.
diversità Apprezziamo, rispettiamo e facciamo leva sulle differenze che esistono nella nostra
lavoro di gruppo Lavoriamo bene insieme in gruppi di lavoro per esplorare e cogliere le opportunità.
fiducia Siamo coerenti nel fare davvero le cose cui diciamo di dare valore.
integrità Mettiamo in discussione decisioni e azioni che non sono coerenti con i nostri valori.
apertura
Siamo in grado di dar voce liberamente alle nostre opinioni, anche su idee non convenzionali
o controverse.
burocrazia 0
Minimizziamo regole, politiche, procedure, burocrazia e rigidità per semplificare il nostro
luogo di lavoro.
responsabilità Le persone si assumono le responsabilità delle proprie azioni ed evitano di criticare gli altri.
decision-making
Le nostre persone sanno esattamente come avviare e far andare avanti le iniziative all'interno
dell'organizzazione.
campioni Abbiamo leader impegnati, desiderosi di diventare campioni di innovazione.
esperti Disponiamo di esperti di innovazione che possono supportare i nostri progetti.
talenti Abbiamo il talento interno per riuscire nei nostri progetti di innovazione.
selezione
Abbiamo implementato i giusti sistemi di selezione e assunzione per sostenere una cultura
dell'innovazione.
comunicazione Abbiamo buoni strumenti di collaborazione per sostenere i nostri sforzi di innovazione.
ecosistema Siamo bravi nel far leva sulle nostre relazioni con fornitori e venditori finalizzate
tempo Lasciamo alle persone un tempo dedicato per individuare nuove opportunità.
denaro Abbiamo un budget dedicato alla ricerca di opportunità.
spazio Abbiamo uno spazio fisico e/o virtuale dedicato alla ricerca di opportunità.
generare Generiamo sistematicamente idee da un ampio e differenziato insieme di risorse.
filtrare Filtriamo e raffiniamo metodicamente idee per identificare le opportunità più promettenti.
dare priorità Selezioniamo le opportunità sulla base di portafoglio di rischio chiaramente articolato.
prototipo Trasformiamo velocemente le opportunità promettenti in prototipi.
iterazione Abbiamo dei circuiti efficaci di feedback tra la nostra organizzazione e la voce del cliente.
rigetto Interrompiamo rapidamente i progetti sulla base di criteri di insuccesso predefiniti.
flessibilità
I nostri processi sono personalizzati per essere flessibili e basati sul contesto piuttosto che
basati sul controllo e la burocrazia.
lancio Lanciamo rapidamente sul mercato le opportunità più promettenti.
scala Destiniamo rapidamente risorse per "scalare" le iniziative che mostrano promesse di
clienti I nostri clienti ci considerano un'organizzazione innovativa.
concorrenti La nostra performance di innovazione è molto migliore di altre aziende nel nostro settore.
finanza
I nostri sforzi di innovazione ci hanno portato ad una migliore prestazione finanziaria di altri
nel nostro settore.
scopo Trattiamo l'innovazione come una strategia a lungo termine piuttosto che a breve termine.
disciplina Abbiamo un approccio disciplinato, approvato e includente all'innovazione.
capacità
I nostri progetti di innovazione hanno aiutato la nostra organizzazione a sviluppare nuove
capacità che non avevamo tre anni fa.
soddisfazione Sono soddisfatto dal mio livello di partecipazione alle nostre iniziative di innovazione.
crescita
Estendiamo e costruiamo consapevolmente le competenze del nostro personale attraverso
la loro partecipazione a nuove iniziative.
ricompense
Ricompensiamo il personale per la partecipazione ad opportunità potenzialmente a rischio,
a prescindere dal risultato.
Survey sulla Cultura dell'Innovazione - MIT ©2013 (adattato da Epistema Srl ©2013 )
I blocchi costitutivi dell'Indagine sull'Innovazione
Il modello di "Cultura dell'Innovazione" (Babson College - MIT-Massachusetts Institute of Technology) ha un totale di 6 componenti fondamentali,
composti da 18 fattori e 54 elementi. Ogni conponente ha 3 fattori e ogni fattore è costituito da 3 elementi. I partecipanti all'Indagine devono valutare
ognuno dei 54 elementi della loro organizzazione, utilizzando un punteggio su una scala da 1 a 7, e usando la seguente graduazione di riferimento nei
valori estremi minimi, medi e massimi: 1 = poco o affatto sostenuto e incoraggiato o solo in una piccola parte/funzione dell'organizzazione, ..., = 4 =
mediamente sostenuto e incoraggiato in una parte importante dell'organizzazione, ..., 7 = largamente sostenuto e incoraggiato o in una grande parte o
in quasi tutte le funzioni dell'organizzazione.
I punteggi degli elementi vengono poi sommati per ottenere la media di ogni fattore, a loro volta i fattori vengono sommati per ottenere la media di
ogni componente fondamentale. La media complessiva dei 6 componenti viene chiamato "Quoziente di Innovazione". Da notare che la precisione
dell'indagine aumenta al crescere della dimensione del campione, in particolare quando le risposte provengono da diversi livelli della gerarchia
aziendale e da diverse unità aziendali.
VALORI
Imprenditorialità
Abilitare
COMPORTAMENTI
Energizzare
Coinvolgere
Creatività
Apprendimento
Sistemi
Progetti
Semplicità
RISORSE
Persone
CLIMA
Collaborazione
Sicurezza
Impresa
Individuale
Conquistare
SUCCESSO
Esterno
PROCESSI
Ideare
Formare
copertina strumento
 ICA (innovation’s culture assessment) (MIT-Boston) - 2

Il change management petrucciani-23 10 2015

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