Dokumen tersebut merupakan presentasi tentang Six Sigma yang disusun oleh kelompok mahasiswa. Presentasi tersebut membahas tentang sejarah, konsep dasar, aplikasi, manfaat, hambatan, fokus, faktor sukses, people power, dan process power dari Six Sigma.

1. Nilai:
Six Sigma
Tugas Kelompok
Disusun dan Presentasi Oleh NIM
85
Ricky Cong NIM : 122110111
Tresna Selvia Barus NIM : 122110136
Fery Atmaja NIM : 122110045
Rutinaias Haholongan NIM : 122110122
Hasanuddin NIM : 122110052
Tjhin Siat Fung NIM : 122110135
Raymond H. Wiryomartani NIM : 122110104
Pengantar Manajemen Kualitas
Dosen: Prof. Ir. Syamsir Abduh, MM, PhD.
Program Pasca Sarjana – Magister Manajemen
Universitas Trisakti
Jakarta - 2012

2. Six Sigma
Pengantar Manajemen Kualitas
Dosen: Prof. Ir. Syamsir Abduh, MM, PhD.
2012
2

3. Six Sigma
dipresentasikan Jumat, 27 Juli 2012 – Gedung D, Lantai 6 - Fatahilah
No. Topik Disusun dan Presentasi Oleh NIM
1 Introduction
2 Part 1 Ricky Cong NIM : 122110111
3 Part 2 Tresna Selvia Barus NIM : 122110136
4 Part 3 Fery Atmaja NIM : 122110045
5 Part 4 Rutinaias Haholongan NIM : 122110122
Hasanuddin NIM : 122110052
6 Part 5 Raymond H. Wiryomartani NIM : 122110104
Tjhin Siat Fung NIM : 122110135
3

4. Part 1
1. Sejarah Six Sigma
2. Konsep Dasar Six Sigma
4

5. Sejarah Six Sigma
 Pertama kali digagas oleh perusahaan Motorola pada
tahun 1986 sebagai terobosan baru dalam bidang
manajemen kualitas
 Six Sigma berkembang sangat cepat karena
kebutuhan dunia industri saat itu yang sedang
mengalami masalah pengendalian kualitas

6. KONSEP DASAR SIX SIGMA
 Six Sigma Institute menjelaskan bahwa Six sigma berarti
pengukuran kualitas untuk mencapai kesempurnaan serta
merupakan metodologi untuk mengeliminasi cacat di
semua proses mulai dari manufaktur sampai
transaksional dan dari produk sampai jasa.
 Vincent Gaspersz dalam bukunya “Pedoman
Implementasi Program Six Sigma” mengutarakan bahwa
Six sigma merupakan ukuran target kinerja industri
tentang bagaimana baiknya suatu proses transaksi
produk antara pemasok (industri) dan pelanggan (pasar).
Six sigma juga dapat dipandang sebagai pengendalian
proses industri berfokus pada pelanggan, melalui
penekanan pada kemampuan proses (process capability).

7. Contoh Cost of Poor Quality
 Prevention cost
 Appraisal cost
 Litigation
 Maintenance cost
 Lost management time cost
 Lost opportunity
 Lost assets cost
 Rerun cost
 Lost business, goodwill cost
 Lost credibility cost
 Project rework cost

8. Cost of Poor Quality terhadap
penjualan
COPQ (Cost of Poor Quality)
Tingkat Pencapaian Sigma DPMO COPQ Sebagai Persentase dari Nilai
Penjualan
1-sigma 691.462 (sangat tidak kompetitif) Tidak dapat dihitung
2-sigma 308.538 (rata-rata industri Indonesia) Tidak dapat dihitung
3-sigma 66.807 25-40% dari penjualan
4-sigma 6.210 (rata-rata industri USA) 15-25% dari penjualan
5-sigma 233 (rata-rata industri Jepang) 5-15% dari penjualan
6-sigma 3,4 (industri kelas dunia) < 1% dari penjualan

9. Normal Distribution Curve

10. Normal Distribution Curve

11. Perbedaan struktur biaya cost of quality untuk
perusahaan tradisional dan perusahaan six sigma
Prevention
Appraisal
Failure
Waste
Traditional business costs Six Sigma business costs

12. Part 2
Aplikasi dan Manfaat Six Sigma
12

13. DANA
Membatasi terjadinya COPQ. (Total Cost of Poor Quality)
KUALITAS
pembangkit hasrat kerja karyawan;
unsur yang menanamkan sikap dan kebiasaan yang positif;
pencipta gagasan di pasar dan masyarakat;
pemikat investor
Dampaknya bagi Karyawan
Meningkatkan moral kerja dan kebanggaan karyawan terhadap
perusahaan

14. Kepuasan Pelanggan
membantuperusahaan untuk senantiasa menyempurnakan
kinerja proses, barang dan jasa yang
dihasilkan, agar persepsi pelanggan sama dengan harapannya.
Pertumbuhan Bisnis
Keunggulan Kompetitif
• penghematan biaya operasional yang memungkinkan penetapan harga
jual produk lebih bersaing;
• memenuhi harapan dan kepuasan pelanggan secara efektif dan efisien;
• memperoleh reputasi di bidang kualitas;
• mengembangkan budaya dan kebanggaan berdedikasi pada pelanggan.

15. Jasa
Industri Manufaktur
APLIKASI SIX SIGMA
pertambangan
Pemerintahan

16. Aplikasi SIX SIGMA Dalam perusahaan
Industri Manufaktur :
• Identifikasi nilai produk manufaktur yang akan di
tawarkan berdasarkan perspektif pelanggan
• Transpormasikan nilai-nilai persyaratan yang
telah disepakati bersama
• Melakukan pemetaan produk individual
• Menentukan key performance
• Desain value stream process map untuk masa
mendatang

17. JASA
• Langkah-langkah penerapan six sigma di bidang
jasa:
1. Spesifikasi nilai dari jasa (service value) yang
diharapkan pelanggan
2. Melakukan Service Value Stream Mapping sepanjang
moments of truth
3. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai
tambah
4. Mengorganisasikan agar material, informasi, dan
aktivitas-aktivitas dapat berjalan lancar, efektif dan
efisien

18. Perbedaaan Six Sigma pada Industri
Manufaktur dan Jasa
• Pada industri manufaktur, pada umumnya ukuran yang
dilihat adalah dari jumlah produk yang cacat
sedangkan dalam industri jasa, proses yang diukur
adalah people process karena memang itu adalah yang
menjadi komponen utama dari industri jasa.
• Intinya, defect dalam industri jasa adalah masalah yang
menyebabkan penurunan dalam hal kualitas atau
mengakibatkan pelanggan tidak puas.
• Misalnya, dalam industri perbankan: lamanya durasi
untuk membuka rekening, atau lamanya suatu
pinjaman cair, lamanya pemrosesan statement, dan
sebagainya.

19. Pemerintahan
• Six Sigma dapat membantu pemerintah dalam menjalankan
berbagai pelayanannya terhadap publik, penegakan hukum, serta
membantu berbagai departemen dalam bidang
keuangan, SDM, memperbaiki proses dan melakukan penghematan.
• Selain itu, Six Sigma juga bakal menciptakan culture efisien dan
tanggung jawab kepada karyawan pemerintahan.
• Untuk menerapkan Six Sigma dalam pemerintahan diperlukan:
1. Komitmen Pemimpin
2. Selaras dengan Strategi dan Visi
3. Fokus pada Penduduk
4. Infrastruktur formal Six Sigma
5. Training
6. Kinerja dan remunerasi

20. Pertambangan
• Proses yang efektif dan efisien,
• Memaksimalkan utilisasi operasi, dan
• Fokus pada kebututuhan produksi , seperti:
• Melakukan modifikasi alat analisa
• Melakukan modifikasi teknik
• Melakukan modifikasi terminologi

21. PERTAMBAN
JASA GAN
MANUFACTUR

22. Part 3
1. Hambatan Six Sigma
2. Fokus Six Sigma
3. Faktor Sukses Six Sigma
22

23. HAMBATAN SIX SIGMA
• Six sigma kurang cocok digunakan untuk
berinovasi.
• Six sigma mengutamakan tentang proses dan
biaya, sedangkan inovasi merupakan sesuatu
yang baru dan membutuhkan banyak biaya.
• Six sigma hanya akan menganalisa data-data
yang bersifat kuantitatif, sedangkan data yang
bersifat kualitatif harus diubah menjadi data
kuantitatif.

24. FOKUS SIX SIGMA
• Ciptakan tujuan yang merupakan
breakthrough
– Maksudnya adalah menciptakan visi dan tujuan
yang challenging bagi organisasi, sehingga tidak
hanya menghadirkan perubahan yang kecil
melainkan signifikan.

25. FOKUS SIX SIGMA – Lanjutan
• Identifikasi inisiatif dan target proses
– Setelah kita punya tujuan-tujuan bisnis yang lebih
spesifik, selanjutnya adalah membuat daftar
inisiatif six sigma dan proses apa saja yang perlu
dilakukan, tentunya yang selaras dengan tujuan-
tujuan tersebut.

26. FOKUS SIX SIGMA – Lanjutan
• Mengalokasikan sumber daya
– Selain daftar inisiatif ini diperbaiki, maka tim
merancang skenario yang bermacam-macam
untuk mengimplementasikan inisiatif
tersebut, selagi juga memperhatikan kebutuhan
pelanggan dan kestabilan proses.
– Alokasikan sumber daya dengan baik, sehingga
terjadi keseimbangan antara time dan effort yang
diberikan, dengan value yang dihasilkan.

27. FAKTOR SUKSES SIX SIGMA
• Ditinjau dari segi Sistem pengoperasian
1. Six sigma membutuhkan Top down drive atau
dorongan dan dukungan penuh dari manajemen
untuk menggerakan dan memotivasi
subordinate-subordinat yang ada dibawahnya.
2. Six sigma membutuhkan partisipasi [harus] dari
karyawannya khususnya untuk selalu customer
oriented (berorientasi ke pelanggan).

28. FAKTOR SUKSES SIX SIGMA – Lanjutan
• Ditinjau dari segi Sistem pengoperasian – Lanjutan
3. Six sigma sebagai standar umum perusahaan, misalnya
mensosialisasikan istilah (terminology) CTQ, Sigma, Cp, Z-
level atau istilah statistik lainnya kepada para Operator
(karyawan)
• Mencantumkan keterangan sigma level untuk setiap proses
produksi dalam sebuah papan informasi yang besar dan mudah
dilihat oleh siapa saja, dll.

29. FAKTOR SUKSES SIX SIGMA – Lanjutan
• Ditinjau dari segi Metodologi
a. Berasal dari voice of customer.
b. Seluruh karyawan memerlukan training.
c. Membutuhkan case study project, resource
information

30. Part 4
1. People Power
2. Process Power
30

31. People Power
Executive Leader
Champion/Sponsor
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt Green Belt Green Belt

32. PERAN EXECUTIVE LEADER
• Executive Leadership setara dengan executive
management pada posisi fungsional.
• Syarat Executive Leader yaitu harus mempunyai
komitmen yang tinggi terhadap setiap project six
sigma.
• Peran Executive leader adalah:
1. Menetukan tujuan dan target perusahaan.
2. Memilih champion.
3. Meninjau ulang secara keseluruhan tentang kemajuan
dari program six sigma.
4. Menentukan visi six sigma dengan jelas sehingga
dipahami oleh seluruh karyawan perusahaan

33. PERAN CHAMPION/SPONSOR
• Champion setara dengan Executive vice president, vice
president, CEO, pimpinan unit bisnis strategi pada posisi
fungsional perusahaan.
• Syarat champion yaitu familiar dengan statistik dasar dan
lanjut.
• Peran champion antara lain:
1. Memilih project-project Six Sigma.
2. Memilih master black belt.
3. Bersama dengan executive leader menentukan visi Six Sigma.
4. Menjamin fungsi-fungsi kunci perusahaan sesuai dengan visi Six Sigma.
5. Merintis jalan untuk mengimplementasikan six sigma ke seluruh perusahaan.
6. Mengembangkan rencana pelatihan yang komperhensif untuk
mengimplementasikan Six Sigma.

34. MASTER BLACK BELT (MBB)
• MBB mencurahkan seluruh waktu kerjanya pada proyek-proyek
six sigma.
• MBB sebaiknya adalah chief engineer atau pimpinan customer
service.
• Syarat seorang MBB adalah ahli dalam statistik dasar dan lanjut.
• Peran MBB antara lain:
1. Memahami peta bisnis perusahaan.
2. Mengkomunikasikan status dan kemajuan proyek Six Sigma.
3. Bekerja bersama champion untuk memilih proyek Six Sigma serta melatih
dan mendukung black belt dan green belt.
4. Berperan dalam mengorganisasi orang, merancang eksperimen lintas
fungsi, mengatur dan mengkoordinasikan setiap proyek Six Sigma.
5. Memudahkan atau menyediakan fasilitas untuk penyebarluasan praktek-
praktek terbaik berdasarkan six sigma ke seluruh organisasi

35. BLACK BELT(BB)
• Black Belt bekerja dibawah MBB dan bekerja full-time pada proyek six
sigma.
• Kualifikasi BB adalah engineer atau billing administrator.
• Syarat BB adalah ahli statistik dasar.
• Peran BB antara lain:
1. Memimpin eksekusi proyek Six Sigma di lapangan, karena posisi BB adalah
pada level proses.
2. Mendeterminasi alat yang paling efektif untuk menyelesaikan proyek six
sigma.
3. Menjamin hasil proyek untuk diperbaiki secara berkelanjutan.
4. Mempertahankan jadwal proyek dan menjaga kemajuan proyek menuju
solusi akhir dan hasil-hasil.
5. Mendokumentasikan hasil-hasil dan menciptakan “Storyboard” (peta-peta
kemajuan) dari proyek .
6. Mendukung tranformasi dari solusi baru atas proses-proses baru menuju
oprasional yang berlangsung terus menerus .

36. 8 Kualitas Black Belt
1. Kemampuan teknis yang cakap
Seorang Black Belt tidak harus seorang lulusan teknik atau jurusan
statistik, namun dia memiliki kemampuan untuk mengumpulkan dan merubah
data menjadi informasi yang bisa dipahami oleh dirinya dan tim. Dia juga
memiliki kemampuan menganalisa data menjadi suatu knowledge untuk
menentukan strategi perbaikan apa yang dipilih. Tanpa kemampuan seperti itu
seorang Black Belt akan terjebak dalam hal yang sifatnya akademis dan teoritis.
2. Mampu melihat dari menara. Seorang Black Belt paham benar apa yang dia
lakukan. Dia memiliki pengetahuan bisnis yang bagus dan mampu melihat
hubungan dari proyek-proyek yang dikerjakan dengan hasil yang diinginkan oleh
organisasi. Dia mampu menjabarkan bagaimana visi perusahaan diturunkan dari
visi ke strategi sampai ke key performance indicator dan penentuan proyek yang
dijalankan untuk memenuhi KPI tersebut
3. Orientasi pada Hasil. Penentuan kualitas seorang Black Belt adalah tangible dan
terukur, bukan subyektif. Meskipun dia pandai
berkomunikasi, berkoordinasi, disukai oleh tim dan manajemen namun proyek-
proyeknya kerap gagal, maka dia bukan Black belt yang organisasi anda
harapkan.

37. 8 Kualitas Black Belt - lanjutan
4. Mampu mengelola proyek.
Six Sigma artinya mengerjakan suatu proyek dalam jangka waktu
tertentu. Black Belt harus memahami apa yang menjadi
requirement, ruang lingkup, sumber daya, batasan waktu, dan perspektif
varians. Memahami dasar pengelolaan proyek atau berpengalaman
dalam menjalankan suatu proyek adalah kemampuan yang penting untuk
dimiliki.
5. Pemain Tim.
Sebagaimana seorang playmaker dalam sepakbola. Black Belt adalah
pengatur serangan dan pertahanan sekaligus. Black Belt harus
mempunyai kemampuan dalam memimpin sebuah tim, menjadi bagian di
dalamnya, dan paham dinamika serta pengelolaan konflik
6. Menerjemahkan keinginan pelanggan.
Black Belt mengerti bagaimana berkomunikasi dengan pelanggan dan
mendapatkan kebutuhan pelanggan yang paling kritikal. Setelah itu Black
Belt mampu menerjemahkan kebutuhan kritikal pelanggan itu menjadi
sesuatu yang terukur.

38. 8 Kualitas Black Belt - lanjutan
7.Kemampuan komunikasi. Hasil yang berkualitas didapatkan
dari penerimaan yng baik akan ide perbaikan yang
diusulkan. Penerimaan yang baik oleh seluruh stakeholder
ditentukan oleh kemampuan berkomunikasi dalam
“menjual” ide tersebut. Black Belt harus dapat memahami
bagaimana dia berkomunikasi dengan berbagai level dalam
organisasi. Cara berkomunikasi dan teknik presentasi
kepada manajemen tentu berbeda dengan berkomunikasi
dengan shop floor.
8.Passion untuk selalu menjadi lebih baik. Kesempurnaan
adalah proses, bukan akhir. Baginya selalu ada cara atau
sistem yang lebih baik dari yang berjalan saat ini. Seorang
Black Belt adalah seorang self-motivated, pembelajar, dan
terus meng-upgrade diri

39. GREEN BELT (GB)
• Green Belt bekerja part time pada proyek-proyek six
sigma, bekerja dibawah BB.
• Keterlibatan Green Belt adalah tergantung pada masalah
yang terpilih untuk menjadi proyek Six Sigma.
• Syarat GB adalah familiar dengan statistik dasar.
• Peran GB antara lain:
1. Berpatisipasi dengan tim dalam proyek BB.
2. Membantu penyebaran keberhasilan teknik-teknik six sigma.
3. Melakukan perbaikan skala kecil di area kerjanya.
4. Melanjutkan mempelajari dan mempraktekan metode-metode
dan alat-alat Six Sigma setelah proyek six sigma berakhir.

40. 8 KUALITAS GREEN BELT
1. Pemimpin dan Pemain Tim yang hebat.
Seorang GB harus memiliki kemampuan untuk memimpin, bekerja dengan
tim, menjadi bagian dari tim dan memahami dinamika tim (team stages). Agar
dapat memimpin tim secara efektif, seorang GB harus memiliki interpersonal skill
yang bagus. Kemampuan persuasif, mudah bergaul dan memotivasi orang lain
adalah kemampuan yang harus
2. Passion (semangat).
Seorang GB harus mampu memotivasi diri sendiri, memiliki inisiatif dan
kepribadian yang dapat dipercaya dan berintegritas tinggi. Semangat yang tinggi
akan membantu GB untuk terus maju dan produktif. Passion juga memberi
ketabahan untuk tetap bertahan dalam masa-masa sulit dalam perjalanan proyek
3. Mempunyai pengetahuan tentang proses.
Seorang GB adalah orang yang paham tentang proses yang adawilayahnya. Dia
memahami definisi “cacat” yang dihasilkan oleh proses.
4. Manajemen Proyek.
Seorang GB harus memiliki kemampuan dalam mengelola sebuah proyek dari
menerjemahkan kebutuhan bisnis, ruang lingkup kerja, pemanfaatan sumber
daya, waktu, dan variasi perspektif.

41. 8 KUALITAS GREEN BELT - Lanjutan
5. Kemampuan Teknis.
Seorang GB tidak harus berlatar belakang teknik atau ahli
statistik, namun seorang GB dituntut untuk memiliki kemampuan
mengumpulkan dan menganalisa data untuk menentukan strategi
perbaikan. Seorang GB memang tidak perlu tahu semua tool
statistik, namun GB harus memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi
kebutuhan analisa data, memvalidasi sistem pengukuran dan meminta
bantuan BB.
6. Advokat bagi pelanggan.
Seorang GB memahami peran penting dari pelanggan (baik internal
ataupun eksternal). GB paham bahwa pelanggan adalah hakim tertinggi
penentu dari kualitas produk dan jasa yang dibuat. Memahami dengan
tepat kemauan pelanggan dan mampu mengkomunikasikan dalam
bahasa proses adalah kualifikasi yang wajib dipunyai seorang GB.
7. Berorientasi pada hasil.
GB tahu apa yang dikerjakannya selalu didasarkan pada hasil yang nyata
untuk perusahaannya.
8. Dapat dipercaya dan berintegritas.
Selalu berbicara dengan data dan fakta.

42. Process Power:
DMAIC—Five Step Process
Define
Control Measure
Improve Analyze

43. Process Power:
DMAIC—Five Step Process
1. Define (Menentukan): Jelas mengidentifikasi masalah
– Fokus pada proses yang menciptakan masalah bukan pada
hasilnya.
– Tujuan:
• Tentukan tujuan proyek dan ruang lingkup.
• Tentukan siapa pelanggan, apa kebutuhan mereka adalah untuk
produk dan / atau jasa, dan apa harapan mereka.
• Mendefinisikan proses untuk ditingkatkan dengan memetakan aliran
proses.
• Tentukan batas-batas proyek - awal dan akhir dari proses.
– Output:
• Sebuah pernyataan yang jelas dari perbaikan yang dimaksud dan
bagaimana hal itu akan diukur.
• Sebuah peta tinggi tingkat proses.
• Daftar apa yang penting bagi pelanggan.

44. Process Power:
DMAIC—Five Step Process
2. Measure: kemampuan terhadap proses, benchmark,
– Fokus terhadap CTQ (critical to quality)
– Tujuan:
• Fokus upaya perbaikan dengan mengumpulkan informasi tentang
situasi saat ini.
– Output:
• Mengembangkan rencana pengumpulan data untuk proses - data
yang titik-titik masalah lokasi atau kejadian.
• Sebuah pernyataan yang lebih fokus masalah.
• Mengumpulkan data dari berbagai sumber untuk menentukan
jenis cacat dan metrik.
• Bandingkan dengan hasil survei pelanggan untuk menentukan
kekurangan.

45. Process Power:
DMAIC—Five Step Process
3. Analyze: Proses hasil, apa yang akan dibandingkan
dengan apa yang dilakukan pesaing
– Tujuan:
• Menganalisis data yang dikumpulkan dan peta proses untuk
menentukan akar penyebab cacat dan kesempatan untuk
perbaikan.
• Mengidentifikasi kesenjangan antara kinerja saat ini dan kinerja
gawang.
• Memprioritaskan kesempatan untuk memperbaiki.
• Mengidentifikasi sumber-sumber variasi.
– Output:
• Sebuah teori yang telah diuji dan dikonfirmasi.

46. Process Power:
DMAIC—Five Step Process
4. Improve (Meningkatkan): menerapkan perubahan
– Jadilah kreatif untuk menemukan cara baru untuk
melakukan hal-hal yang lebih baik, lebih efisien, atau
lebih cepat
– Tujuan:
• Mengembangkan, mencoba dan menerapkan solusi yang
membahas akar penyebab.
– Output:
• Identifikasi direncanakan, tindakan yang harus diuji
menghilangkan atau mengurangi dampak dari akar penyebab
diidentifikasi.

47. Process Power:
DMAIC—Five Step Process
5. Control: Kunci keberhasilan dalam menerapkan langkah-langkah untuk
menjaga variabel dalam batas-batas operasi baru
– Tujuan:
• Mengontrol perbaikan untuk menjaga proses pada program baru.
• Gunakan data untuk mengevaluasi baik solusi dan rencana.
• Mencegah kembali menjadi "cara lama“.
• Mempertahankan keuntungan dengan standarisasi proses.
• Garis besar langkah-langkah selanjutnya untuk perbaikan yang sedang berlangsung.
– Output:
• Sebelum dan setelah analisis.
• Pemantauan yang efektif dari sistem ini adalah di tempat.
• Pengembangan, dokumentasi dan pelaksanaan rencana pemantauan.
• Melembagakan perbaikan melalui modifikasi sistem dan struktur
(staf, pelatihan, insentif).

48. Korporasi Yang Menerapkan Six Sigma
GENERAL ELECTRIC
MOTOROLA
ALLIED SIGNAL
SONY
POLAROID

49. Spesifik Sejarah kesuksesan General
Electrik
• 1995 Operasi margin 13,5%
• 1998 Operasi margin 16,7%
• Hasil: bonus $ 600million
• "Inisiatif yang paling penting GE telah
melakukan model six sigma“
- Jack Welch, CEO General Electric

50. Part 5
Study Kasus
50

51. Aplikasi dan keberhasilan Program Six Sigma
Six Sigma Results
Company Annual Savings
General Electric $ 2.0 + billion
JP Morgan $ 1.5 billion
Texas Intruments $ 600 million
Honeywell $ 600 million
Johnson & Johnson $ 500 million

52. Bank of America (BofA)

53. Six Sigma @ Bank of America
• Bank of America telah menerapkan program Six
Sigma untuk Credit risk assesment
reduction, fraud prevention, customer
satisfaction improvement.
• Six Sigma dari Bank of America telah berhasil
memberikan manfaat lebih dari US$ 2 milliar, dan
meningkatkan kepuasan pelanggan sebesar 25%.
• Berikut ini beberapa informasi yang berkaitan
dengan keberhasilan, penerapan Six Sigma pada
Bank of America.

54. Six Sigma @ Bank of America
• Bank of America mulai menggunakan Six Sigma
mulai tahun 2001 sebagai inisiatif Corporate yang
didukung oleh CEO Ken Lewis.
• Model penyebarannya adalah campuran antara
Perekrutan External dan Training Internal.
• Ketiga program pertama perkenalkan semua
karyawan tidak percaya (skeptis).
• Resistansi memudar setelah CEO (Lewis) dan
“Letnan-letnan” terbaiknya memperoleh Green
Belt.

55. Six Sigma @ Bank of America
• Sekarang BOA (Bank of America) telah
mensertifikasi 3.000 Green Belt dan Black
Belt.
• BOA telah mencapai US$ 2 billion dalam cost
saving dan tambahan revenue.

56. Three Point Plan
• Rencana ini menyerukan perusahaan untuk fokus
upaya, agar memungkinkan kualitas tinggi dan
memberikan output yang terbaik.
• Berfokus pada customer:
– Dengan mengreorganisasi berdasarkan segmen
pelanggan.
– Menyeleraskan perusahaan dari atas sampai
bawah.
– Mengkaitkan rencana penilaian kinerja dengan
tujuan strategis perusahaan.

57. Three Point Plan
• Mengembangkan keunggulan bisnis dengan menerapkan
suara pelanggan untuk mengidentifikasikan dan
merancang beberapa proses bisnis.
• Dibantu dengan tenaga kerja yang mampu
mempekerjakan lebih dari 225 external Six Sigma Master
Black Belts and Black belts menggunakan six sigma di
seluruh bisnisnya, menghilangkan limbah dan variasi /
kesalahan dalam proses inti dan mendorong
pertumbuhan pendapatan dengan memperluas Six Sigma
ke dalam lingkungan penjualan.

58. Results
Dalam dua tahun pertama kualitas BOA telah
mencapai hasil sebagai berikut :
• CEO dan Team executive memberikan
kontribusi US$ 75 juta dalam manfaat
produktivitas Six Sigma tahunan.
• Kepuasan pelanggan meningkat 20% dan
pelanggan rumah tangga bertambah sebanyak
2.3 juta.

59. Results
• 1,3 juta pelanggan rumah tangga mengalami
penurunan masalah sebanyak 29%.
• Nilai saham meningkat sebesar 52%.
• BOA memiliki sepuluh triwulan pendapatan dari
peningkatan per saham - naik 29% sejak tahun 2002.
• 2002 : BOA dinamakan Best Bank in the US and
Euromoney’s World’s most improved Bank.

61. DuPont Company Overview
• DuPont berdiri tahun 1802 - bahan peledak
(explosive)
• Tahun 1900-an -> bidang chemicals, materials,
dan energy
• Tahun 1990-an DuPont memerlukan transformasi
baru. Mengapa?
– DuPont sudah mencapai plateu. Performance-nya
mandek
– Bisnis chemical dan material tidak lagi menjadi mesin
penggerak perusahaan

62. DuPont Company Overview
• Bisnis DuPont terbagi menjadi 5 major market
segmet:
– Agriculture and Nutrition (with annual revenues of $ 5.5
billion)
– Coatings and Color (with annual revenues of $ 5.5 billion)
– Performance Materials (with annual revenues of $ 5.4
billion)
– Safety and Protection (with annual revenues of $ 4.1
billion)
– Electronics and Communications (with annual revenues of
$ 2.9 billion)

63. DuPont Company Overview
• Major Markets:
– Automotives industry
– Electronics industry
– Agriculture industry
– Construction industry
– Aerospace industry

64. DuPont Company Overview
Dupont
1 Multinational Corporation
2 $ 27 Billion Revenue
3 18 major business
4 Beroperasi di 70 negara
5 Lebih dari 60,000 karyawan
6 135 manufacturing and production facilities
7 75 Research Labs

65. 2010 Rank Fortune 2000
Rank Company Revenues Profit Assets
1 Wall-Mart Stores $ 408 Billions $ 14.3 Billions $ 193 Billions
2 Shell $ 285 Billions $ 12.5 Billions $ 345 Billions
3 Exxon $ 284 Billions $ 19.3 Billions $ 349 Billions
296 DuPont $ 27.3 Billions $ 1.75 Billions $ 48.5 Billions
500 Dai Nippon Printing $ 17 Billions $ 0.25 Billions
835 Telkom $ 4.3 Billions $ 0.80 Billions $ 6.3 Billions
1149 BCA $ 1.6 Billions $ 0.37 Billions $ 15.3 Billions
1202 BRI $ 1.86 Billions $ 0.39 Billions $ 12.4 Billions
1425 Mandiri $ 2.4 Billions $ 0.06 Billions $ 26.6 Billions

66. Previous Failed Programs
No. When Program Why Failed
1 Akhir 1980-an Team-building approach -Team berubah
-Manajemen berubah
- Membentuk ikatan yang kuat -Ikatan antar anggota
antar anggota tim team merenggang
-Program dilupakan
2 Awal 1990-an Fibers Business mengikuti Malcolm -Du Pont tidak
Baldrige National Quality Award mendapatkan Award,
maka program tersebut
- Penunjukan Baldrige leader ditinggalkan
- Karyawan dipilih untuk
memimpin 7 performance area -Inisiatiif tersebut
yang akan dievaluasi untuk hanya terbatas pada
kompetisi tersebut bisnis dan fungsi
- Benchmark performance tertentu dalam
- Identifikasi kelemahan perusahaan
- Melakukukan Regular
management review -Kriteria pemeriksaan
terbatas

67. Previous Failed Programs
No. When Program Why Failed
3 1990-an Continuous Improvement Program -Review menjadi
semakin jarang dan
- Menjaga improvement yang program menghilang
sudah dicapai dengan
menggunakan ukuran MBNQA -Project individu dari
tiap dept. yang
berkaitan dengan
continuous
improvement gagal
mendapat hasil yang
significant

68. What is the new initiative? Six Sigma
• Semua program memiliki keunggulan masing-
masing namun tidak yang menghubungkan
antara kualitas dari masing-masing bisnis
DuPont dengan bottom line result.
• Six Sigma berbeda karena langsung
mempengaruhi profitability perusahaan.

69. Penerapan Six Sigma
• Apakah perusahaan memiliki knowledge dan
pengalaman untuk secara efektif
mengimplementasikan Six Sigma?
• Apakah mereka memiliki tipe atau karakter
orang dan jumlah orang untuk menjadi
Champions, Black Belts dan Green Belts?
• Bila tidak : Diperlukan katalist dari luar, yaitu
Six Sigma consultant.

70. Pengorbanan bagi Perusahaan
• Elemen capital dalam membentuk Six Sigma
serta cost yang harus diantisipati adalah :
– Fee untuk konsultan
– Pembelian dan instalasi sistem informasi
– Menggaji full – time Champions dan Black Belts
– Kehilangan produktifitas ketika karyawan harus
ikut training
– Pengeluaran cost untuk eksekusi ribuan proyek
• Total Cost untuk Du Pont : $ 20 juta

71. Chronology
Periode Uraian Sigma
Before six Dupont Total Cost of Poor Quality Sekitar 3 sigma
sigma = 20 -30 % dari revenue
Saat Cost of Implementing Six Sigma -
penerapan = $ 20 million
1999 Q1 Pilot Project Six Sigma di Specialty Chemicals started
-Revenues $ 1.5 Billions
-Target $ 80 million savings (5% dari revenues)
1999 Q2 40 Black Belts selesai ditraining dan memulai project
1999 Q4 Total saving $ 35 million (target awal $ 25 million) 2.3% of Revenue
17.7% COPQ
4 Sigma
2000 Q4 Total saving $ 100 million (target awal $ 80 million) 6.7% of Revenue
13.3% COPQ
5 sigma

72. Cost of Poor Quality terhadap Revenue
COPQ (Cost of Poor Quality)
Tingkat Pencapaian Sigma DPMO COPQ Sebagai Persentase dari
Nilai Penjualan
1-sigma 691.462 (sangat tidak kompetitif) Tidak dapat dihitung
2-sigma 308.538 (rata-rata industri Indonesia) Tidak dapat dihitung
3-sigma 66.807 25-40% dari penjualan
4-sigma 6.210 (rata-rata industri USA) 15-25% dari penjualan
5-sigma 233 (rata-rata industri Jepang) 5-15% dari penjualan
6-sigma 3,4 (industri kelas dunia) < 1% dari penjualan

73. Tugas dari DuPont executive team
• Mengkaitkan porsi tiap-tiap corporate leader
dengan kompensasi sesuai dengan pencapaian
target finansial Six Sigma.
• Mengidentifikasi dan melatih Six Sigma
Champions.
• Menentukan target finansial Six Sigma yang
agresive untuk tiap bisnis unit.
• Memberlakukan Six Sigma management
review sistem.

74. Contoh
• Unit-unit bisnis DuPont menggunakan merek PC
yang berbeda dengan kapasitas dan kemampuan
melebihi yang dibutuhkan.
• Team Project membuat standardisasi untuk
kebutuhan diseluruh 18 unit bisnis.
• Menentukan pembelian PC hanya dilakukan saat
up grade cycle saja dan hanya sesuai kebutuhan
• Project ini menghemat $ 4.5 juta hanya untuk
bisnis unit di USA.

75. Contoh Perhitungan
• Total Karyawan = 1000 org
• 1 minggu  4 orang sakit (0.4% dari total
karyawan)
• 1 bulan  128 jam kerja loss
• 200 MT / hari x USD 3500 / MT = revenue USD
700,000 / hari = USD 87.5 / jam / org
• Loss = 128 x 87.5 = Loss USD 11,200 / bln =
Loss USD 134,400 / thn

76. Contoh Perhitungan
No Loss DPMO Sigma
1 128 jam kerja loss / bln = 4 org sakit / minggu 800 DPMO 4.65
2 37.28 jam kerja loss / bln =5 org sakit / bulan 233 DPMO 5
3 0.48 jam kerja loss / bln = 1 org sakit / dua tahun 3 DPMO 6

77. Conclusion
Strength Weakness
Terbukti Berhasil (Proven Success) Memerlukan Partisipasi Total
- Six Sigma telah terbukti secara statistik - Six Sigma dapat menjadi sulit
meningkatkan sales, nilai saham, dan diterapkan.
pertumbuhan karyawan pada perusahaan - Penerapan Six Sigma memerlukan total
yang sukses mengimplementasikan Six cooperation dari seluruh anggota
Sigma tersebut. perusahaan.
- Contoh: DuPont, GE - Karena metode yang spesifik untuk
memperbaiki komunikasi, kontrol
inventori, dan pengukuran performa
customer service, maka bila tidak seluruh
anggota perusahaan mendukung, tidak
akan sukses.
-Dalam perusahaan besar, membuat
seluruh karyawan berjalan ke arah yang
sama bukan tugas yang mudah.

78. Conclusion 2
Strength Weakness
Improvement to Customer Value Complicated (rumit)
- Menjalankan model Six Sigma - Model six sigma memerlukan jumlah
meningkatkan nilai kepada customer data statistik yang banyak dan significant,
dengan memperbaiki job satisfaction bagi mulai dari pengumpulan data sampai
karyawan. Perbaikan job satisfaction akan dengan analisa data.
membuat karyawan lebih berfokus pada - Proses ini rumit dan memakan waktu.
men-deliver produk terbaik dan jasa - Perusahaan kecil biasanya melihat hal ini
terbaik mereka. sebagai sesuatu yang terlalu rumit untuk
- Job satisfaction yang meningkat karena dijalani dalam jangka panjang dan akhir
model six sigma berfokus pada perbaikan menyerah menggunakan six sigma
komunikasi dan team work untuk sebagai bisnis model mereka.
meningkatkan business workflow.

79. THE END
79