dmica

1. II-1
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Sejarah Six Sigma
Pada tahun 1988 Bob Galvin menerima penghargaan Malcolm
Baldridge National Quality Award untuk motorola, yang secara singkat diberi
nama Six Sigma (enam sigma). Six Sigma, sebagaimana diterapkan dan
dikembangkan oleh Motorola, adalah suatu perpanjangan drastis dari gagasan
lama mengenai pengendalian statistik dari proses produksi sebagaimana halnya
untuk mengkualifikasi sebagai suatu subjek yang sepenuhnya berbeda.
2.1.1 Definisi Six Sigma
Pada dasarnya Six Sigma bisa berbeda-beda dalam masing-masing
perusahaan dan masing-masing buku refrensi metode Six Sigma yang telah
diterbitkan. Namun ada elemen dasar yang sama diantara semua perusahaan
dan buku Six Sigma. Program ini berpusat pada metodologi pemecahan
masalah yaitu DMAIC.
Beberapa definisi dari Six Sigma adalah sebagai berikut :
 Six Sigma diartikan sebagai metode berteknologi canggih yang
digunakan oleh para insinyur dan statistikiawan dalam memperbaiki
/ mengembangkan proses atau produk.
(Miranda dkk, hal 10, 2006)
 Six Sigma adalah suatu visi peningkatan kualitas menuju target 3,4
kegagalan dalam persejuta kesempatan (DPMO) untuk setiap
transaksi produk (barang dan jasa), upaya giat menuju kesempurnaan
(zero-deffect-kegagalan nol).
(Gasperz, hal 5, 2002)

2. II-2
 Six Sigma adalah suatu cara untuk mengelola perusahaan.
(pyzdek, hal 105, 2002)
2.1.2 Tujuan Six Sigma
Tujuan Six Sigma adalah membantu orang dan proses guna memiliki
aspirasi yang tinggi untuk mengirimkan produk dan layanan bebas cacat. Istilah
zero defect tidak berlaku disini. Six Sigma menyadari bahwa selalu ada potensi
terjadinya cacat, bahkan dalam proses yang berjalan dengan baik ataupun
dalam produk yang dibuat dengan baik.
Fokus Six Sigma adalah mengedepankan pelanggan yang
menggunakan data untuk mendapatkan fakta dan data untuk mendapatkan
solusi-solusi yang lebih baik. Tiga bidang utama yang menjadi target Six Sigma
yaitu :
1. Meningkatkan kepuasan pelanggan
2. Mengurangi waktu siklus
3. Mengurangi cacat (defect)
2.1.3 Keuntungan Six Sigma
Keuntungan dalam Six Sigma ini berbeda untuk setiap perusahaan
yang bersangkutan, tergantung pada usaha yang dijalankannya, biasanya ada
perbaikan dalam hal-hal berikut ini :
1. Pengurangan biaya
2. Perbaikan produktivitas
3. Pertumbuhan pangsa pasar
4. Pengurangan waktu siklus
5. Pengurangan produk cacat (defect)

3. II-3
2.2 Konsep Dasar Six Sigma
Pada dasarnya pelanggan akan puas apabila mereka menerima nilai
yang mereka harapkan. Apabila produk (barang dan / atau jasa) diproses
pada tingkat kinerja kualitas Six Sigma, perusahaan boleh mengharapkan
3,4 kegagalan per sejuta kesempatan (DPMO) atau bahwa 99,99966
persen dari apa yang diharapkan pelanggan akan ada dalam produk
(barang dan / atau jasa) itu. Dengan demikian, Six Sigma dapat dijadikan
ukuran target kinerja proses industri tentang bagaimana baiknya suatu
proses transaksi produk antara pemasok (industri) dan pelanggan (pasar).
Semakin tinggi target Sigma yang dicapai, semakin baik kinerja proses
industri. Sehingga 6 sigma secara otomatis lebih baik daripada 4 Sigma,
dan 3 Sigma. Six Sigma juga dapat dianggap sebagai strategi terobosan
yang memungkinkan perusahaan melakukan peningkatan luar biasa (dramatic)
di tingkat bawah dan sebagai pengendalian proses industri yang berfokus
pada pelanggan dengan memperlihatkan kemampuan proses.
(Gaspersz, 2007, p37)
Six Sigma Motorola merupakan suatu metode atau teknik
pengendalian dan peningkatan kualitas dramatic yang diterapkan oleh
perusahaan Motorola sejak tahun 1986, yang merupakan terobosan baru
dalam bidang manajemen kualitas. Banyak ahli manajemen kualitas
menyatakan bahwa metode Six Sigma Motorola dikembangkan dan
diterima secara luas oleh dunia industri, karena manajemen industri
frustasi terhadap sistem-sistem manajemen kualitas yang ada, yang tidak
mampu melakukan peningkatan kualitas secara dramatik menuju tingkat
kegagalan nol (zero defect). Banyak sistem manajemen kualitas, seperti
Malcolm Baldrige Quality Award (MBNQA), ISO 9000, dan lain-lain, hanya
menekankan pada upaya peningkatan terus-menerus berdasarkan kesadaran
mandiri manajemen, tanpa memberikan solusi yang ampuh bagaimana

4. II-4
terobosan-terobosan harus dilakukan untuk meningkatkan kualitas secara
dramatik menuju tingkat kegagalan nol.
Prinsip-prinsip pengendalian dan peningkatan kualitas Six Sigma
Motorola mampu menjawab tantangan ini, dan terbukti perusahaan
Motorola selama kurang lebih 10 tahun setelah implementasi konsep Six
Sigma telah mampu mencapai tingkat kualitas 3,4 DPMO (defects per million
opportunities) kegagalan per sejuta kesempatan.
(Gaspersz, 2007, p37-38)
Beberapa keberhasilan Motorola yang patut dicatat dari aplikasi
program Six Sigma, adalah sebagai berikut:
• Peningkatan produktivitas rata-rata : 12,3% per tahun.
• Penurunan COPQ (cost of poor quality) lebih daripada 84%.
• Eliminasi kegagalan dalam proses sekitar 99,7%.
• Penghematan biaya manufakturing lebih daripada $11 milyar.
• Peningkatan tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata: 17% dalam
penerimaan, keuntungan, dan harga saham Motorola.
(Gaspersz, 2007, p38)
2.2.1 Peningkatan Kapabilitas Proses Menuju Target Six Sigma
Setelah kita mengetahui posisi kinerja bisnis dan industri pada
saat sekarang (baseline measurement), misalnya pada kapabilitas 3 Sigma
yang menghasilkan kesalahan atau kegagalan sebesar 66.807 DPMO (defects
per million opportunities), kita harus melakukan berbagai upaya peningkatan
(improvement) menuju target 6 sigma (Six Sigma) yang hanya akan
menghasilkan 3,4 DPM atau 3,4 DPMO.

5. II-5
Peningkatan dari kapabilitas proses 3 sigma menjadi 4 sigma
membutuhkan sekitar 10 kali improvement, peningkatan dari kapabilitas
proses 4 sigma menjadi 5 sigma membutuhkan sekitar 30 kali
improvement, sedangkan peningkatan dari kapabilitas 5 sigma menjadi 6
sigma membutuhkan sekitar 70 kali improvement. Dengan demikian apabila
kita menganggap bahwa kinerja bisnis dan industri di Indonesia sekarang
masih berada pada tingkat kapabilitas 3 sigma, maka dibutuhkan sekitar
21.000 (= 10 x 30 x 70) kali peningkatan untuk mencapai target Six Sigma.
Hal ini berarti semakin tinggi kapabilitas sigma, semakin tinggi pula
upaya peningkatannya agar mencapai keunggulan dan kesempurnaan.
Upaya peningkatan dari 5 sigma menjadi 6 sigma akan lebih tinggi
daripada upaya peningkatan 4 sigma menjadi 5 sigma, juga lebih tinggi
daripada upaya peningkatan dari 3 sigma menjadi 4 sigma.
(Gaspersz, 2007, p49)
2.2.2 Apresiasi Level pada Six Sigma
Model statistika dalam fungsi-fungsi pengembangan dan
peningkatan Six Sigma disebut dengan “Six Sigma Improvement Initiative”.
Tujuan model statistik adalah untuk menggambarkan unit-unit „sigma’
sehubungan dengan pengukuran suatu kinerja proses. Misalnya, jika kinerja
proses bisnis berada di level 5 (lima) sigma, berarti tingkat kinerja proses
bisnis tersebut sebesar 99.9767%. Hal itu berarti, dalam setiap satu juta
aktivitas proses hanya akan terjadi 233 kali kegagalan proses, dan kinerja
prosesnya berada di bawah satu tingkat dibandingkan dengan kinerja
terbaik (sigma level enam).

6. II-6
Tabel 2.1. Hubungan antara Nilai Sigma dan Tingkat Kegagalan
Per Juta Peluang dan Ekuivalen Yield
Six Sigma
Harga / nilai sigma
Kegagalan per juta
peluang / kesempatan
Yield (%)
1 691.462 30,85
2 308.538 69,146
3 66.807 93,379
4 6.210 99,379
5 233 99,9767
6 3,4 99,99966
Sumber: Hidayat, 2007, p63
2.2.3 Six Sigma Process Improvement
Dalam program / proyek pengembangan dan peningkatan Six
Sigma, tim kerja yang ditunjuk akan menyeleksi berbagai strategi peningkatan
proses Six Sigma yang bersifat regular. Kemudian lima tahapan proses
diterapkan dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan proses yang
sudah ada. Kelima tahap proses tersebut adalah :
 Pendefinisian berbagai permasalahan proses dan kebutuhan
konsumen.
 Pengukuran cacat-cacat (defect) dari aktivitas operasional proses
(kuantitatif maupun kualitatif).
 Analisis data sebagai dasar pemecahan masalah yang ada.
 Meningkatkan proses dan memangkas penyebab-penyebab
terjadinya cacat (defect).
 Pengendalian proses dan memastikan cacat-cacat (defect) tidak
terjadi lagi.
(Hidayat, 2007, p52)

7. II-7
2.3 Model dalam Metode Peningkatan Proses Six Sigma
Berbagai upaya peningkatan menuju target Six Sigma dapat
dilakukan menggunakan dua metodologi, yaitu (1) Six Sigma DMAIC
(Define, Measure, Analyze, Improve, Control), dan (2) Design For Six
Sigma DFSS DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify). DMAIC
digunakan untuk meningkatkan proses bisnis yang telah ada, sedangkan
DMADV digunakan untuk menciptakan desain proses baru dan / atau desain
produk baru dalam cara sedemikian rupa agar menghasilkan kinerja bebas
kesalahan (zero defects / errors).
(Gaspersz, 2007, p50)
2.3.1 DMAIC
DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses bisnis yang
telah ada. DMAIC terdiri atas lima tahap utama :
 Define : mendefinisikan secara formal sasaran peningkatan proses
yang konsisten dengan permintaan atau kebutuhan pelanggan dan
strategi perusahaan.
 Measure : mengukur kinerja proses pada saat sekarang (baseline
measurements) agar dapat dibandingkan dengan target yang
ditetapkan. Lakukan pemetaan proses dan mengumpulkan data
yang berkaitan dengan indikator kinerja kunci (key performance
indicator = KPI).
 Analyze : menganalisis hubungan sebab-akibat berbagai faktor yang
dipelajari untuk mengetahui faktor-faktor dominan yang perlu
dikendalikan.
 Improve : mengoptimisasikan proses menggunakan analisis-analisis
seperti Design of Experiments (DOE), dan lain-lain, untuk
mengetahui dan mengendalikan kondisi optimum proses.

8. II-8
 Control : melakukan pengendalian terhadap proses secara terus-
menerus untuk meningkatkan kapabilitas proses menuju Six Sigma.
(Gaspersz, 2007, p50)
2.3.2 DMADV
Design for Six Sigma (DFSS) adalah strategi Six Sigma yang
bekerja pada langkah-langkah awal dari daur hidup proses. DFSS bukan
merupakan strategi pengembangan dan peningkatan proses yang sudah
ada, dan bukan merupakan strategi pemodifikasian dari fundamental
struktur proses yang sudah ada. Akan tetapi, DFSS adalah strategi
perancangan proses baru dengan memanfaatkan perangkat-perangkat kerja
dan metode-metode terbaik di dalam perencanaan produk maupun proses, baik
itu proses pengembangan produk, desain atau redesain proses pelayanan, atau
proses bisnis internal.
(Hidayat, 2007, p58)
Design For Six Sigma (DFSS) menggunakan metodologi
DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, and Verify), sebagai berikut :
 Define : mendefinisikan secara formal sasaran dari aktivitas desain
proses baru dan / atau desain produk baru yang secara konsisten
berkaitan langsung dengan permintaan atau kebutuhan pelanggan
dan strategi perusahaan.
 Measure : mengindentifikasi critical-to-qualities (CTQs),
kapabilitas produk (product capabilities), kapabilitas proses
(process capabilities), evaluasi resiko, dll.
 Analyze : mengembangkan dan mendesain alternatif-alternatif,
menciptakan high-level design, dan mengevaluasi kapabilitas
desain agar mampu memilih desain terbaik.
 Design : mengembangkan desain secara terperinci (develop detail
design), optimisasi desain (optimize design), dan rencana untuk

9. II-9
verifikasi desain. Pada tahap ini mungkin membutuhkan
simulasi.
 Verify : memverifikasi desain, setup pilot runs, implementasi proses
baru (untuk desain proses baru) atau produk baru (untuk desain
produk baru), kemudian menyerahkan kepada pemilik proses.
Beberapa kalangan menggunakan akronim DMEDI atau
DMADOV untuk metodologi Design For Six Sigma (DFSS) yang pada
dasarnya serupa dengan DMADV. DMEDI adalah: Define, Measure,
Explore, Develop, Implement, sedangkan DMADOV adalah: Define,
Measure, Analyze, Design, Optimize, Verify.
(Gasperz, 2007, p51-52)
2.3.3 Perbedaan DMAIC dengan DMADV
Pada dasarnya, DMAIC dan DMADV memuat perbedaan yang
signifikan. DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses bisnis yang
telah ada, sedangkan DMADV digunakan untuk menciptakan desain proses
baru dan / atau desain produk baru dalam cara sedemikian rupa agar
menghasilkan kinerja bebas kesalahan (zero defects / errors).
(Gaspersz, 2007, p50)
Perbedaan signifikan antara Six Sigma (DMAIC) dan Design For Six
Sigma (DMADV) bisa dilihat pada tabel di bawah ini.

10. II-10
Tabel 2.2 Perbedaan antara Six Sigma dengan Design For Six Sigma
Perbedaan antara Six Sigma dan Design For Six Sigma
Six Sigma Design For Six Sigma
DMAIC: Define, Measure, Analyze,
Improve, Control.
 DMADV: Define, Measure, Analyze,
Design, Verify.
 DMADOV: Define, Measure,
Analyze, Design, Optimize,
Verify.
Melihat proses yang sudah ada dan
melakukan perbaikan atas masalah-
masalah yang muncul.
Berfokus pada desain awal dari produk
dan proses.
Lebih reaktif Lebih proaktif
Manfaat atau hasil yang diperoleh
dari
Six Sigma bisa dihitung lebih cepat.
Manfaat atau hasilnya lebih sulit untuk
dihitung dan diperkirakan dan cenderung
untuk berjalan secara jangka panjang. Bisa
membutuhkan enam sampai dengan dua belas
bulan setelah peluncuran produk baru
sebelum anda bisa mendapatkan perkiraan
hasil yang tepat
(Gaspersz, 2007, p53)
2.3.4 Six Sigma dengan menggunakan 5W+1H
Dalam metode 5W+1H menentukan suatu rencana tindakan baik itu
untuk memperbaiki suatu proses atau mengidentifikasi suatu permasalahan
yang sedang terjadi serta memecahkan masalah, dapat dijabarkan dalam
metode 5W+1H, sebagai berikut :
1. What, langkah pertama dari metode ini adalah menentukan rencana
tindakan yang akan dilaksanakan.
2. When, kapan waktu periode pelaksanaan rencana tindakan itu.

11. II-11
3. Where, dalam proses mana rencana tindakan itu akan diterapkan.
4. Who, personil siapa yang bertanggung jawab dalam melaksanakan
rencana itu.
5. Why, mengapa rencana tindaka n itu dipilih.
6. How, bagaimana rencana tindakan itu diterapkan.
Tabel 2.3 Perencanaan 5W+1H
Jenis 5W+1H Deskripsi Tindakan
Tujuan Utama What Apa yang menjadi
target utama
perbaikan?
Merumuskan target
sesuai dengan
kebutuhan pelanggan
Alasan
kegunaan
Why Mengapa rencana
tindakan itu
diperlukan?
Lokasi Where Dimana rencana
dilakukan?
Mengubah urutan
aktivitas
Urutan
(sekuens)
When Bilamana rencana itu
akan baik
dilaksanakan?
Orang Who Siapa yang
mengerjakan tindakan
itu?
Metode How Bagaimana
mengerjakan rencana
tindakan itu dan apa
metodenya?
Menyederhanakan
rencana tindakan
yang ada

12. II-12
2.4 Tools Six Sigma
Untuk melakukan peningkatan kualitas dengan metode Six
Sigma, konsep Deming bisa diadopsikan ke dalam proyek pengembangan dan
peningkatan kualitas Six Sigma. Metode dan perangkat kerja yang
mendukung yaitu Pareto Analysis, Flow Chart, Diagram Ishikawa, dan
Diagram Pengendalian.
(Hidayat, 2007, p162-163)
Selain dari itu juga dibutuhkan perangkat kerja untuk mendefinisikan
penyebab utama dari kegagalan produksi berupa FMEA.
(Pyzdek, 2003, p596)
Berdasarkan dari jurnal teknologi industri yang ditulis oleh Sean P.
Goffnett, alat-alat (tools) yang bisa digunakan untuk membantu
implementasi metode Six Sigma dengan model DMAIC adalah sebagai
berikut.

13. II-13
Tabel 2.4 Alat-alat bantu Six Sigma
Strategic
Steps
Common Strategic Section
Deliverables
Traditional Tools
Define  Project Charter or Statement
of Work (SOW)
 Process and Problem
 Scope and Boundaries
 Team, Customer &
Critical Concerns
 Improvement Goals
& Objectives
 Estimate Sigma &
Cost of Poor Quality
(COPQ)
 Gantt Chart / Timeline
 High Level Process Map
 Step Documentation and
Next Steps
 Exit Review
 Spreadsheet / Word
Processor
 Critical to Customer
Concept
 Project Charter or SOW
 Gantt Chart / Timeline
 Flowchart or Process
Map
 Balanced Scorecards
 Pareto Charts &
Control Charts
 QFD / House of Quality
 Suggestions /
Complaints
 Surveys / Interviews /
Focus Groups

14. II-14
Tabel 2.4 Alat-alat bantu Six Sigma (Lanjutan)
Strategic
Steps
Common Strategic Section
Deliverables
Traditional Tools
Measure  Baseline Figures (Sigma &
Cost)
 Process Capability
Measurement System
Analysis (MSA) or Gage
R&R
 Refine Project Charter,
including COPQ
 Refine Process Map
 Fix Gantt Chart / Timeline
 SIPOC or IPO Diagram
 Step Documentation and
Next Steps
 Exit Review
 Data Gathering Plan
 Surveys / Interviews /
Focus Groups
 Checksheets
 Spreadsheets
 SIPOC IPO Diagram
 Descriptive Statistics &
Capability
 Pareto Chart / Control
Charts
 Measurement System
Analysis
 Flowchart or Proces
Map
 Project Charter or SOW
 Gantt Chart / Timeline

15. II-15
Tabel 2.4 Alat-alat bantu Six Sigma (Lanjutan)
Strategic
Steps
Common Strategic Section
Deliverables
Traditional Tools
Analyze  dentified Root Cause(s)
 Cause and Effect
 Statistical Analyses
 Validated Root Cause(s)
 Step Documentation and
Next Steps
 Exit Review
 Fishbone Diagram (5
Why)
 FMEA
 Interrelationship
Diagram
 Histogram
 Scatter Diagrams
(Correlation)
 Hyp Testing / Chi
Square
 Confidence Intervals
 Pareto Chart / Control
Charts
 Regression
 ANOVA
 DOE
 Response Surface
Methods
 Flowchart or Process
Map

16. II-16
Tabel 2.4 Alat-alat bantu Six Sigma (Lanjutan)
Strategic
Steps
Common Strategic Section
Deliverables
Traditional Tools
Improve  Selected Root Cause(s) &
Countermeasures
 Improvement
Implementation Plan
 Validated Solutions or
Improvements
 Statistical Analyses
 Affinity Diagram
 Hypothesis Testing
 Confidence Intervals
 DOE
 FMEA
 Trial and Error /
Simulation
 Flowchart or Proces
Map
 Implementation &
Validation Plan

17. II-17
Tabel 2.4 Alat-alat bantu Six Sigma (Lanjutan)
Strategic
Steps
Common Strategic Section
Deliverables
Traditional Tools
Control  Control Plan
 Tolerance, Controls,
and Measures
 Charts and Monitor
 Standard Operating
Procedures (SOP)
 Response Plan
 Ownership or
Responsibilities
 Corrective Actions
 Validated In Control
Process and Benefits
 Process Capability
 Measurement System
Analysis (MSA) or
Gage R&R
 Step Documentation
and Final Report
 Exit Review – Project
Completion and
Handoff to Owner
 Control Charts
 Process Map /
Monitor / Response
Plan
 Poka-Yokes
 Standardization
 SOP / Work
Instructions
 Process Dashboards
 Capability Studies
 MSA or Gage R&R
 Documentation
 Final Reports
 Presentation
Catatan: perangkat ini digunakan sesuai dengan kebutuhannya saja

18. II-18
2.4.1 Diagram Alir (Flow Chart)
Diagram Alir (flow chart) secara grafis menyajikan sebuah
proses atau sistem dengan menggunakan kotak dan garis yang saling
berhubungan. Diagram ini cukup sederhana, tetapi merupakan alat yang
sangat baik untuk mencoba memahami sebuah proses atau menjelaskan
sebuah proses.
Diagram flow proses adalah gambaran atau ilustrasi yang
mempresentasikan urutan (sequence) dari langkah-langkah proses. Dalam
diagram tersebut dideskripsikan aktivitas kunci proses yang tereksekusi
beserta penanggung jawab prosesnya. Salah satu prinsip kerja dalam
diagram flow proses adalah aktivitas investigasi berbagai kesempatan /
peluang pengembangan dan peningkatan dengan upaya memahami
berbagai variasi per tahapan antar-proses, di titik proses mana saja seluruh
modifikasi alternatif tersebut dapat dilakukan.
(Hidayat, 2007, p301)
Diagram alir digunakan untuk membuat proses menjadi lebih
mudah dilihat berdasarkan urutan-urutan (langkah-langkah) dari proses itu,
sehingga bermanfaat bagi analisis dan perbaikan proses terus-menerus.
Diagram alir digunakan apabila berkaitan dengan hal-hal sebagai berikut :
 Terdapat masalah dalam proses yang ditunjukkan melalui
tingkat performansi proses yang rendah.
 Memberikan pelatihan kepada karyawan baru.
 Mengembangkan sistem pengukuran.
 Menganalisis ketidaksinkronan, kesenjangan, dan lain-lain, yang
berkaitan dengan proses.
 Landasan untuk perbaikan proses terus-menerus.

19. II-19
2.4.2 Diagram Pareto (Pareto Diagram)
Suatu diagram atau grafik yang menjelaskan hirarkhi dari masalah-
masalah yang timbul sehingga berfungsi untuk menentukan prioritas
penyelesaian masalah. Urutan-urutan prioritas perbaikan untuk mengatasi
permasalahan dapat dilakukan dengan memulai pada masalah dominan yang
diperlukan dan yang diperoleh dari diagram pareto ini. Setelah diadakannya
perbaikan dapat dibuat diagram pareto baru untuk membandingkan dengan
kondisi sebelumnya. Jadi kegunaan diagram pareto ini, antara lain :
1. Menunjukkan masalah utama dengan menunjukkan urutan
prioritas dari beberapa masalah.
2. Menyatakan perbandingan masing-masing masalah terhadap
keseluruhan.
3. Menunjukkan tingkat perbaikan setelah tindakan perbaikan pada
daerah terbatas.
4. Menunjukkan perbandingan masing-masing masalah sebelum dan
sesudah perbaikan.
Terdapat banyak aspek dalam produksi yang harus diperbaiki,
yaitu : cacat, alokasi waktu, penghematan biaya dan seterusnya. Dalam
fakta, setiap permasalahan terdiri dari banyak masalah kecil-kecil sehingga
menjadi sulit hanya untuk mengetahui bagaimana melangkah ke
pemecahannya.
Pada dasarnya diagram Pareto dapat digunakan sebagai alat interpretasi
untuk:
 Menentukan frekuensi relatif dan urutan pentingnya masalah-
masalah atau penyebab-penyebab dari masalah yang ada.
 Memfokuskan perhatian pada isu-isu kritis dan penting
melalui pembuatan ranking terhadap masalah-masalah atau
penyebab-penyebab dari masalah itu dalam bentuk yang
signifikan.

20. II-20
Sebuah diagram pareto menunjukkan masalah apa yang pertama
harus kita pecahkan untuk menghilangkan kerusakan dan memperbaiki
operasi. Item cacat yang paling sering muncul ditangani terlebih dahulu
kemudian dilanjutkan dengan item cacat tertinggi kedua dan seterusnya.
Walaupun diagram ini sangat sederhana, grafik balok ini sangat berguna
dalam pengendalian mutu pabrik, kita dapat lebih mudah melihat kerusakan
mana yang paling penting dengan grafik balok dari pada dengan
menggunakan sebuah tabel bilangan saja.
Diagram ini berdasarkan pekerjaan Vilfredo Pareto, seorang
pakar ekonomi di abad ke-19. Joseph M. Juran mempopulerkan pekerjaan
Pareto dengan menyatakan bahwa 80% permasalahan perusahaan
merupakan hasil dari penyebab yang hanya 20%.
Kontribusi relatif dalam diagram Pareto kemungkinan besar
terletak pada nilai-nilai frekuensi relatif, biaya relatif, dan lain-lainnya.
Kontribusi relatif digambarkan sebagai garis lintasan tebal dalam diagram,
sedangkan garis kumulatif adalah fungsi dari kontribusi kumulatif.
Prosedur penentuan prioritas dalam diagram Pareto sebagai berikut:
 Pemilihan konsistensi yang akan diranking dan diukur
(misalnya frekuensi, biaya, dan lain-lain).
 Menyusun daftar-daftar elemen dari kiri ke kanan di atas
aksis garis horizontal sebagai ukuran order.
 Mengatur kesesuaian skala vertical pada bagian kiri dan di
atas klasifikasinya.
 Mengatur skala 0-100% di bagian kanan dan menarik garis tegas
yang lebih tinggi dari garis yang tertinggi, dan menggesernya
pada posisi di atas basis kumulatif yang ditarik dari kiri ke
kanan.
Pada sistem pengendalian kualitas, setelah dilakukan langkah-
langkah pengendalian proses, maka langkah selanjutnya adalah melakukan

21. II-21
tindakan perbaikan pada faktor-faktor yang masih mempunyai kekurangan
walaupun proses telah dikendalikan. Akan tetapi tindakan perbaikan pada
faktor-faktor tersebut tidak dapat dilakukan pada saat yang bersamaan
karena tidak efisien dari segi ekonomis.
Tata Cara Pembuatan Diagram Pareto adalah sebagai berikut :
1. Buat klasifikasi dari cacat.
2. Tentukan periode dari diagram Pareto.
3. Tulis jumlah cacat yang timbul pada periode waktu yang telah
ditentukan.
4. Buat dua sumber koordinat.
5. Gunakan garis horizontal untuk menggambarkan presentase.
6. Buat diagram-diagram dimana tinggi diagram menyatakan
presentase jenis cacat.
2.4.3 Diagram Sebab-Akibat (Cause and Effect Diagram)
Diagram sebab akibat adalah suatu diagram yang menunjukkan
hubungan antara sebab dan akibat. Berkaitan dengan pengendalian proses
statistical, diagram sebab akibat dipergunakan untuk menunjukkan faktor-
faktor penyebab (sebab) dan karakteristik kualitas (akibat) yang
disebabkan oleh faktor-faktor penyebab itu. Diagram sebab-akibat ini
sering juga disebut sebagai diagram tulang ikan (fishbone) karena
bentuknya seperti kerangka ikan, atau diagram Ishikawa (Ishikawa’s
diagram) karena pertama kali diperkenalkan oleh Prof. Kaoru Ishikawa dari
Universitas Tokyo pada tahun 1953.
Setiap „tulang‟ mewakili kemungkinan sumber kesalahan. Diagram
ini merupakan suatu diagram yang digunakan untuk mencari unsur penyebab
yang diduga dapat menimbulkan masalah tersebut. Diagram ini sering disebut
dengan diagram tulang ikan karena menyerupai bentuk susunan tulang ikan.
Bagian kanan dari diagram biasanya menggambarkan akibat atau permasalahan

22. II-22
sedangkan cabang-cabang tulang ikannya menggambarkan penyebabnya. Pada
umumnya bagian akibat pada diagram ini berkaitan dengan masalah kualitas.
Sedangkan unsur-unsur penyebab biasanya terdiri dari faktor-faktor manusia,
material, mesin, metode, dan lingkungan.
Komposisi bahan mentah dapat sedikit berbeda dengan sumber
pasokan dan mungkin terdapat perbedaan ukuran dalam batas yang di izinkan.
Mesin kelihatannya berfungsi dengan cara yang sama, tetapi dispersi dapat
muncul dari sebuah mesin bila beroperasi optimal hanya sebagian dari sebagian
waktu kerja. Metode kerja yang samapun dapat menunjukkan perbedaan dalam
hasil prosesnya.
Kegunaan dari diagram ini adalah untuk menemukan faktor-faktor
yang merupakan sebab pada suatu masalah. Untuk menentukan faktor-faktor
yang berpengaruh, ada lima faktor utama yang harus diperhatikan yaitu
manusia, material, metode, mesin dan lingkungan, diagram ini berfungsi:
1. Menemukan faktor yang berpengaruh pada karakteristik kualitas
2. Prinsip bebas, penyebab yang berdiri sendiri
3. Untuk pengisian digunakan metode sumbang saran
4. Menggunakan metode 4 M + 1 L (mesin, material, metode,
manusia, lingkungan).
Bila terdapat sedikit perbedaan dalam bahan mentah, peralatan
dan metoda kerja, dispersi produk dalam histogram akan bertambah besar.
Faktor penyebab sebaran adalah bahan mentah, peralatan, metode kerja dan
sebagainya, perbedaan ini menghasilkan dispersi mutu produk.
Mutu yang ingin kita perbaiki dan kendalikan disebut
“karakteristik mutu”. Yang dapat menyebabkan penyebaran disebut faktor.
Untuk mengilustrasikan pada sebuah diagram hubungan antara sebab dan
akibat kita ingin mengetahui sebab dan akibat dalam bentuk yang nyata.
Oleh karenanya, akibat = karakteristik mutu, dan sebab = faktor.

23. II-23
Dalam diagram sebab akibat, faktor merupakan penyebab
terjadinya cacat, sementara karakteristik mutu merupakan akibat. Pada
umumnya, faktor harus ditulis lebih rinci untuk membuat diagram menjadi
bermanfaat.
2.4.4 Diagram Kontrol (Control Chart)
Prinsip kerja SPC adalah diagram-diagram kontrol /
pengendalian. Diagram kontrol adalah salah satu bagian dari diagram
proses yang berbentuk cukup sederhana, dan terdiri atas dua tipe, yaitu :
• Special cause variation, sumber dari varian yang tidak sepenuhnya tersedia
pada waktu yang bersamaan, dan muncul dari keadaan yang spesifik.
• Common cause variation, sumber dari variasi yang berpengaruh pada
segenap nilai individual dari karakteristiknya. Hal terpenting dalam
membedakan kedua tipe diagram kontrol tersebut adalah dengan
meninjaunya dari bagaimana cara memangkas adanya variasi penyebab
khusus yang secara fundamental sangat berbeda dari „common cause
variation‟. Strategi dalam menghadapi ‘common cause variation’ adalah
bagaimana cara untuk menekan atau mereduksi sinyalemen kejadiannya.
Misalnya, pendeteksian awal dengan metode desain kontrol, atau dengan
mengukur kapabilitas dan kinerja proses yang memperlihatkan penurunan /
pelemahan atau tidak. Kalaupun ada, strategi pengembangan dan
peningkatannya perlu ditinjau kembali, terutama di titik-titik kritis
pentahapan proses. Berbeda dengan „special cause variation’, dalam
menghadapi kejadian tersebut, disarankan untuk berkonsentrasi pada
aktivitas penstabilan aktivitas proses dengan kembali pada fokus kontrol.
Ini karena ‘special cause’ (penyebab khusus) hanya dapat diidentifikasi
dengan diagram kontrol yang memiliki empat kriteria standar, antara lain :
• Seluruh titik berada di luar garis kontrol;
• Lintasan tujuh poin di atas atau di bawah garis tengah;

24. II-24
• Lintasan tujuh interval atas atau interval bawah;
• Seluruh „obvious’ pattern non-random.
(Hidayat, 2007, p302-303)
2.5 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)
FMEA adalah sistematika dari aktivitas yang mengidentifikasi dan
mengevaluasi tingkat kegagalan (failure) potensial yang ada pada sistem,
produk, atau proses terutama pada bagian akar-akar fungsi produk /
proses pada faktor-faktor yang mempengaruhi produk / proses. FMEA juga
merupakan bentuk-bentuk desain “rank order potential”, dan sebagai
pendefinisi proses. Sebagai perangkat kerja metode kualitas, FMEA
berfungsi sebagai pengilustrasi dari implementasi metode-metode kualitas
yang sesuai, yaitu sebagai media pengeliminasi dan pereduksi adanya
perubahan-perubahan nilai yang terjadi karena adanya “failure occurring”.
Tujuan FMEA adalah mengembangkan, meningkatkan, dan mengendalikan
nilai / harga probabilitas dari “failure” yang terdeteksi dari sumber
(input), dan juga mereduksi efek-efek yang ditimbulkan oleh kejadian
“failure” tersebut. Fokus FMEA adalah strategi preventif terhadap
meningkatnya nilai faktor-faktor “non-conformance”, dan merupakan salah
satu perangkat kerja dalam menganalisis resiko-resiko dalam sistem, produk,
maupun proses.
Dalam inisiatif Six Sigma, FMEA dikolaborasikan dengan
model Kano sebagai landasan penerjemahan tingkat-tingkat ekspektasi
konsumen. Model Kano berperandalam fungsi-fungsi pendefinisian praktis
atas ekspektasi konsumen (termasuk definisi kepuasan konsumen),
sedangkan FMEA berperan sebagai perangkat kerja dalam mereduksi
tingkat-tingkat ketidakpuasan konsumen dan bukan sebagai metode
peningkatan kepuasan konsumen.
(Hidayat, 2007, p244-245)

25. II-25
Definisi dari berbagai terminologi dalam FMEA adalah sebagai berikut :
(Pyzdek, 2003, p596-599) :
1. Potential Failure Mode adalah kegagalan-kegagalan yang mungkin
terjadi dan yang mungkin tidak disukai oleh customer.
2. Potential Failure Effect adalah hal-hal yang muncul apabila kegagalan
(Potential Failure Mode) itu terjadi.
3. Potential Causes adalah kemungkinan penyebab dari Potential Failure
Mode tersebut.
4. Severity adalah penilaian atas seberapa signifikan kegagalan tersebut
bisa memberikan kepada customer. Penilaian dengan pemberian rating
untuk Severity bisa dilihat pada tabel di bawah ini.
(Pyzdek, 2003, p598-599)

26. II-26
Tabel 2.5 Penjelasan Nilai Rating Severity dalam FMEA
Rating Severity (SEV)
1 Minor. Customer tidak akan menyadari efeknya atau bahkan
menganggap hal itu tidak penting.
2 Customer akan mengetahui efeknya.
3 Customer akan merasa terganggu terhadap kinerja yang rendah.
4 Sedang. Customer akan merasakan ketidakpuasan karena
kinerja yang rendah
5 Produktivitas akan customer menurun.
6 Customer akan melakukan komplain. Sangat mungkin terjadi
customer meminta perbaikan, retur, atau bahkan uang ganti rugi.
Hal ini akan menyebabkan peningkatan biaya internal (perbaikan,
pengerjaan ulang, dsb).
7 Kritis. Loyalitas customer akan berkurang. Operasional
internal juga terkena dampak imbasnya
8 Goodwill customer akan hilang sepenuhnya sebagai akibat
dari efeknya. Operasional internal sangat terganggu.
9 Keselamatan customer atau karyawan lemah.
10 Bencana. Customer atau karyawan berada dalam bahaya
tanpa peringatan.
Sumber: Pyzdek, 2003, p598

27. II-27
5. Occurence adalah penilaian atas seberapa sering penyebab dari
kegagalan ini terjadi. Penilaian dengan pemberian rating untuk Occurence
bisa dilihat pada tabel di bawah ini.
(Pyzdek, 2003, p598-599)
Tabel 2.6 Penjelasan Nilai Rating Occurrence dalam FMEA
Rating Occurrence (OCC)
1 Hampir tidak pernah terjadi.
2 Tingkat kegagalan yang terdokumentasi rendah.
3 Tingkat kegagalan yang tidak terdokumentasi rendah.
4 Kegagalan terjadi dari waktu ke waktu.
5 Tingkat kegagalan yang terdokumentasi sedang.
6 Tingkat kegagalan yang tidak terdokumentasi sedang.
7 Tingkat kegagalan yang terdokumentasi tinggi.
8 Tingkat kegagalan yang tidak terdokumentasi tinggi.
9 Kegagalan sangat sering terjadi.
10 Kegagalan hampir selalu terjadi.
Sumber: Pyzdek, 2003, p598
6. Detectability adalah penilaian atas seberapa mungkin penyebab
kegagalan
itu bisa terdeteksi oleh sistem yang telah ada di perusahaan saat ini.
Penilaian dengan pemberian rating untuk Detectability bisa dilihat pada
tabel di bawah ini.
Catatan: p adalah perkiraan probabilitas suatu kegagalan tidak terdeteksi.
(Pyzdek, 2003, p598-599)

28. II-28
Tabel 2.7 Penjelasan Nilai Rating Detectability dalam FMEA
Rating Detectability (DET)
1 Hampir pasti bisa terdeteksi sebelum sampai ke tangan customer.
(p ≈ 0)
2 Kemungkinan sangat rendah untuk sampai ke tangan customer
tanpa terdeteksi. (0 < p ≤ 0.01)
3 Kemungkinan rendah untuk sampai ke tangan customer tanpa
terdeteksi. (0.01 < p ≤ 0.05)
4 Biasanya terdeteksi sebelum sampai ke tangan customer. (0.05 < p
≤ 0.20)
5 Kemungkinan bisa terdeteksi sebelum sampai ke tangan
customer. (0.20 < p ≤ 0.50)
6 Kemungkinan tidak terdeteksi sebelum sampai ke tangan
customer. (0.50 < p ≤ 0.70)
7 Sangat tidak mungkin terdeteksi sebelum sampai ke tangan
102 customer. (0.70 < p ≤ 0.90)
8 Kemungkinan terdeteksi buruk. (0.90 < p ≤ 0.95)
9 Kemungkinan terdeteksi sangat buruk. (0.95 < p ≤ 0.99)
10 Hampir pasti kegagalan tidak akan terdeteksi.
(p ≈ 1)
Sumber: Pyzdek, 2003, p598
7. Risk Priority Number (RPN) adalah hasil perkalian antara Severity
(SEV), Occurrence (OCC), dan Detectability (DET).
8. Recommended Action adalah usulan-usulan yang dapat dilakukan untuk
mengatasi penyebab-penyebab kegagalan tersebut dan mengurangi angka
Risk Priority Number (RPN).