Presentasi ini adalah disarikan dari banyak sumber. PPT ini berjudul Resume Teori Porter's Five Force Model, BCG Matrix, dan Siklus Hidup Produk dan Projek, dibuat oleh Dian Mardiana, Dosen: Prof. Hapzi Ali, Universitas Mercu Buana, sebagai pemenuhan tugas besar

1. RESUME
TEORI PORTER’S FIVE FORCE
MODEL, BCG MATRIX DAN
SIKLUS HIDUP PRODUK DAN
PROJEK
Dian Mardiana
NIM 55119120132
Dosen: Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA

2. Content
I. Pengantar
II. Porter’s Five Force Model
III.BCG Matrix
IV.Siklus Hidup Produk dan
Project

3. I. Pengantar
 Industri adalah sekelompok perusahaan incumbent yang
menghadapi kurang lebih sekumpulan pemasok dan
pembeli yang sama. Perusahaan yang bersaing dalam
industri yang sama cenderung menawarkan produk atau
layanan serupa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
tertentu.
 Michael Porter mengembangkan model lima kekuatan
yang sangat berpengaruh untuk membantu para
manajer memahami potensi keuntungan dari berbagai
industri dan bagaimana mereka dapat memposisikan
perusahaan mereka masing-masing untuk mendapatkan
dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

4. II. Porter’s Five Force Model
 Dengan menggabungkan teori dari
ekonomi organisasi industri dengan
ratusan studi kasus terperinci, Porter
memperoleh dua wawasan utama yang
membentuk dasar dari model lima
kekuatannya:
 Mendefinisikan persaingan secara lebih luas,
yang mencakup kekuatan lain dalam suatu
industry
 Potensi keuntungan suatu industri tidak acak
atau sepenuhnya ditentukan oleh faktor-faktor
khusus industri. Sebaliknya, ini adalah fungsi
dari lima kekuatan yang membentuk
persaingan

5.  Dalam model lima kekuatan Porter, persaingan
didefinisikan secara lebih luas di luar pesaing terdekat
perusahaan (misalnya, Nike vs. Under Armour, The Home
Depot vs. Lowe, Merck vs. Pfizer, dan seterusnya) untuk
memasukkan kekuatan industri lainnya: pembeli,
pemasok , kemungkinan masuknya baru perusahaan lain,
dan ancaman pengganti.
 Model Porter mengidentifikasi lima kekuatan kompetitif
utama yang perlu dipertimbangkan manajer saat
menganalisis lingkungan industri dan merumuskan
strategi bersaing:
a) Ancaman masuk.
b) Kekuatan pemasok.
c) Kekuatan pembeli.
d) Ancaman pengganti.
e) Persaingan di antara pesaing yang ada.

7. a) Ancaman Masuk
Ancaman masuk menggambarkan risiko bahwa pesaing potensial
akan memasuki industri. Potensi entri baru menekan potensi
keuntungan industri dalam dua cara utama:
 Dengan ancaman penambahan kapasitas yang masuk ke dalam
suatu industri, perusahaan lama dapat menurunkan harga
untuk membuat entri tampak kurang menarik bagi pesaing
baru yang potensial, yang pada gilirannya akan mengurangi
potensi keuntungan industri secara keseluruhan, terutama di
industri dengan pertumbuhan yang lambat atau tidak ada
secara keseluruhan permintaan. Pertimbangkan pasar untuk
gelombang mikro baru.
 Ancaman masuknya pesaing tambahan dapat memaksa
perusahaan lama untuk mengeluarkan lebih banyak uang
untuk memuaskan pelanggan mereka yang sudah ada.
Pengeluaran ini mengurangi potensi keuntungan industri,
terutama jika perusahaan tidak dapat menaikkan harga.

8.  Hambatan masuk, yang menguntungkan bagi
perusahaan lama, adalah hambatan yang
menentukan seberapa mudah perusahaan dapat
memasuki suatu industri. Perusahaan yang sedang
menjabat dapat memperoleh keuntungan dari
beberapa sumber penting dari hambatan masuk:
■ Skala ekonomis.
■ Efek jaringan.
■ Biaya peralihan pelanggan.
■ Persyaratan modal.
■ Keuntungan tidak tergantung pada ukuran.
■ Kebijakan pemerintah.
■ Ancaman pembalasan yang kredibel.

9. b) Kekuatan Pemasok
 Kekuatan tawar-menawar pemasok menangkap
tekanan yang dapat diberikan pemasok
industri pada potensi keuntungan industri.
Kekuatan ini mengurangi kemampuan
perusahaan untuk memperoleh kinerja yang
superior karena dua alasan:
 Pemasok yang kuat dapat menaikkan biaya
produksi dengan menuntut harga yang lebih
tinggi untuk input mereka atau
 Dengan mengurangi kualitas faktor input atau
tingkat layanan yang diberikan.

10. Daya tawar pemasok relatif tinggi saat:
 Industri pemasok lebih terkonsentrasi daripada
industri tempat mereka menjual.
 Pemasok tidak terlalu bergantung pada industri
untuk sebagian besar pendapatan mereka.
 Perusahaan yang sedang menjabat menghadapi
biaya peralihan yang signifikan saat berganti
pemasok.
 Pemasok menawarkan produk yang berbeda.
 Tidak ada pengganti yang tersedia untuk produk
atau layanan yang ditawarkan pemasok.
 Pemasok secara kredibel dapat mengancam untuk
mengintegrasikan ke depan ke dalam industri.

11. c) Kekuatan Pembeli
 Pembeli adalah pelanggan suatu industri.
 Kekuatan pembeli menyangkut tekanan yang
dapat diberikan oleh pelanggan industri pada
margin produsen dalam industri dengan
menuntut harga yang lebih rendah atau kualitas
produk yang lebih tinggi.
 Pembeli yang kuat merupakan ancaman bagi
perusahaan yang memproduksi karena mereka
mengurangi potensi keuntungan industri dengan
menangkap sebagian dari nilai ekonomi yang
diciptakan.

12. Kekuatan pembeli tinggi pada saat:
 Ada beberapa pembeli dan setiap
pembeli membeli dalam jumlah besar
dibandingkan dengan ukuran penjual
tunggal.
 Produk industri adalah komoditas
terstandarisasi atau tidak terdiferensiasi.
 Pembeli menghadapi biaya pengalihan
yang rendah atau tidak ada sama sekali.
 Pembeli dapat secara meyakinkan
mengancam untuk berintegrasi ke
belakang ke dalam industri.

13. Selain itu, perusahaan perlu mewaspadai
situasi ketika pembeli sangat sensitif
terhadap harga. Ini terjadi ketika:
 Pembelian pembeli mewakili bagian
yang signifikan dari struktur biaya atau
anggaran pengadaannya.
 Pembeli mendapatkan keuntungan
rendah atau kekurangan uang.
 Kualitas (biaya) produk dan layanan
pembeli tidak banyak dipengaruhi oleh
kualitas (biaya) input mereka.

14. d) Ancaman Substitusi
Ancaman substitusi yang tinggi mengurangi
potensi keuntungan industri dengan
membatasi harga yang dapat dikenakan oleh
pesaing industri untuk produk dan layanan
mereka. Ancaman pemain pengganti tinggi
ketika:
 ■ Pengganti menawarkan trade-off harga-
kinerja yang menarik.
 ■ Biaya pembeli untuk beralih ke
penggantinya rendah.

15. e) Persaingan di antara
Pesaing yang Ada
 Persaingan di antara pesaing yang ada
menggambarkan intensitas perusahaan
dalam industri yang sama memperebutkan
pangsa pasar dan profitabilitas.
 Persaingan di antara pesaing yang ada
menjadi tinggi ketika:
 Ada banyak pesaing di industri ini.
 Ukuran pesaing kira-kira sama.
 Pertumbuhan industri lambat, nol, atau
bahkan negatif.
 Hambatan keluar tinggi.

16. III. BCG Matrix
 Matriks Boston Consulting Group
(BCG) adalah salah satu alat analisa
yang dirancang khusus untuk
meningkatkan upaya perusahaan
multidivisional untuk merumuskan
strategi.
 BCG adalah perusahaan konsultan
manajemen swasta yang berbasis di
Boston. BCG mempekerjakan sekitar
4.300 konsultan di seluruh dunia.

17.  BCG Matrix secara grafis menggambarkan
perbedaan antar divisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri. BCG Matrix
memungkinkan organisasi multidivisional
untuk mengelola portofolio bisnisnya
dengan memeriksa posisi pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan industri
dari setiap divisi relatif terhadap semua
divisi lain dalam organisasi.

19.  Matriks BCG dasar tampak pada Gambar 6-6
diatas. Setiap lingkaran mewakili divisi
terpisah. Ukuran lingkaran sesuai dengan
proporsi pendapatan perusahaan yang
dihasilkan oleh unit bisnis itu, dan potongan
pai menunjukkan proporsi keuntungan
perusahaan yang dihasilkan oleh divisi itu.
Divisi yang terletak di Kuadran I Matriks BCG
disebut "Tanda Tanya", yang terletak di
Kuadran II disebut "Bintang", yang terletak di
Kuadran III disebut "Sapi Perah", dan divisi
yang terletak di Kuadran IV disebut "Anjing".

20. Kuadran I: Tanda Tanya
 Tanda Tanya — Divisi di Kuadran I memiliki posisi
pangsa pasar relatif rendah, namun mereka
bersaing dalam industri dengan pertumbuhan
tinggi. Umumnya kebutuhan kas perusahaan ini
tinggi dan pendapatan kas mereka rendah.
Bisnis-bisnis ini disebut Tanda Tanya karena
organisasi harus memutuskan apakah akan
memperkuatnya dengan melakukan strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
atau pengembangan produk) atau menjualnya.

21. Kuadran II: Bintang
 Bintang — Bisnis Kuadran II (Bintang) mewakili
peluang jangka panjang terbaik organisasi
untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi
dengan pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat
pertumbuhan industri yang tinggi harus
menerima investasi besar untuk
mempertahankan atau memperkuat posisi
dominan mereka. Integrasi maju, mundur, dan
horizontal; penetrasi pasar; pengembangan
pasar; dan pengembangan produk adalah
strategi yang tepat untuk dipertimbangkan
divisi ini.

22. Kuadran III: Sapi Perah
 Sapi Perah — Divisi yang ditempatkan di Kuadran III
memiliki posisi pangsa pasar relatif tinggi tetapi
bersaing dalam industri yang pertumbuhannya
rendah. Disebut Sapi Perah karena mereka
menghasilkan uang melebihi kebutuhan mereka,
mereka sering diperah. Banyak dari Sapi Perah hari
ini adalah Bintang masa lalu.
 Divisi Sapi Perah harus dikelola untuk
mempertahankan posisi yang kuat selama mungkin.
Pengembangan atau diversifikasi produk mungkin
merupakan strategi yang menarik untuk Sapi Perah
yang kuat. Namun, saat divisi Sapi Perah melemah,
penghematan atau divestasi bisa menjadi lebih
tepat.

23. Kuadran IV: Anjing
 • Dogs — Divisi organisasi Kuadran IV memiliki posisi
pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam
industri yang lambat atau tanpa pertumbuhan pasar;
mereka adalah Anjing dalam portofolio perusahaan.
Karena posisi internal dan eksternal yang lemah,
bisnis-bisnis ini sering dilikuidasi, didivestasikan,
atau dipangkas melalui penghematan.
 Saat divisi pertama kali menjadi Anjing,
penghematan bisa menjadi strategi terbaik untuk
dilakukan karena banyak Anjing telah bangkit
kembali, setelah aset berat dan pengurangan biaya,
menjadi divisi yang layak dan menguntungkan.

24. Contoh BCG Matrix

25.  Contoh Matriks BCG disajikan pada Gambar 6-7 diatas, yang
mengilustrasikan organisasi yang terdiri dari lima divisi
dengan penjualan tahunan berkisar dari $ 5.000 hingga $
60.000. Divisi 1 memiliki volume penjualan terbesar, jadi
lingkaran yang mewakili divisi tersebut adalah yang terbesar
dalam matriks.
 Lingkaran yang sesuai dengan Divisi 5 adalah yang terkecil
karena volume penjualannya ($ 5.000) paling sedikit di
antara semua divisi. Potongan pai di dalam lingkaran
mengungkapkan persentase keuntungan perusahaan yang
dikontribusikan oleh setiap divisi.
 Seperti terlihat, Divisi 1 menyumbang persentase keuntungan
tertinggi, 39 persen. Perhatikan dalam diagram bahwa Divisi
1 dianggap Bintang, Divisi 2 adalah Tanda Tanya, Divisi 3 juga
sebagai Tanda Tanya, Divisi 4 adalah Sapi Perah, dan Divisi 5
adalah Anjing.

26. IV. Siklus Hidup Produk dan
Proyek
 Siklus hidup proyek adalah urutan fase
yang dilalui proyek dari inisiasi hingga
penutupan. Proyek dilakukan untuk
menghasilkan produk, layanan, atau hasil,
dan setelah memberikan keluaran, proyek
tidak lagi ada dan siklus hidup proyek
berakhir.
A. SIKLUS HIDUP PROYEK

27.  Siklus hidup proyek memiliki banyak fase, dan
setiap fase terdiri dari aktivitas dari kelompok
proses ini:
 inisiasi,
 perencanaan,
 pelaksanaan,
 pemantauan dan pengendalian, dan
 penutupan.
 Fase umumnya berurutan dan dapat tumpang
tindih.
 Siklus hidup proyek tidak selalu merupakan bagian
dari siklus hidup produk. Jika keluaran proyek
adalah layanan atau hasil, itu tidak akan menjadi
bagian dari siklus hidup produk.

29. Panduan PMBOK mendefinisikan siklus
hidup proyek dalam empat fase:
 Memulai proyek
 Mengorganisir dan mempersiapkan
 Melaksanakan pekerjaan proyek
 Menutup proyek

30. Berikut adalah beberapa karakteristik siklus hidup
proyek:
 Resiko lebih tinggi ketika proyek dimulai dan menurun
seiring dengan kemajuan proyek.
 Persyaratan staf rendah pada awal proyek, maksimum
selama pelaksanaan, dan setelah itu, mungkin
berkurang.
 Biaya perubahan paling rendah pada awal proyek, dan
mulai meningkat seiring dengan kemajuan proyek.
 Pengaruh pemangku kepentingan lebih tinggi pada
awal proyek, dan mulai menurun seiring dengan
berjalannya proyek.
 Sebagian besar dana dan waktu dihabiskan selama
fase eksekusi.

31.  Siklus hidup produk menggambarkan
tahapan yang dilalui produk dari
konsepsi hingga pensiun.
 Tahapan siklus hidup produk adalah
a. Pengembangan,
b. Pengenalan,
c. Pertumbuhan,
d. Kematangan, dan
e. Pensiun.
Fase ini berurutan dan tidak tumpang
tindih.
B. SIKLUS HIDUP PRODUK

33.  Siklus hidup proyek dapat menjadi bagian dari
satu atau beberapa fase dalam siklus hidup
produk. Dalam tahap pengembangan, Kita akan
menghasilkan ide dan menciptakan produk.
Tahap pengenalan untuk memasarkan produk
dan mulai menjual produk ke pelanggan. Pada
tahap pertumbuhan penjualan meningkat. Pada
tahap kedewasaan, produk diterima, dan
penjualan berada pada puncaknya. Tahap
terakhir adalah tahap pensiun.
 Pada level ini, Perusahaan akan mencoba
menjual semua inventaris dan melanjutkan ke
produk berikutnya. Tahap ini terjadi karena
kemajuan teknis atau karena produk yang
kurang laku untuk menopang biaya produksinya.

34. Perbedaan Antara Siklus
Hidup Proyek dan Produk
 Siklus hidup produk dapat memiliki satu atau beberapa proyek.
 Siklus hidup produk lebih lama dari siklus hidup proyek.
 Siklus hidup proyek memiliki akhir yang pasti sedangkan siklus hidup
produk mungkin tidak.
 Peta siklus hidup produk bersifat konseptual dan bergantung pada kondisi
pasar sementara proyek memiliki peta jalan yang prediktif dan terdefinisi
dengan baik.
 Fase siklus hidup produk tidak tumpang tindih sementara fase proyek
mungkin tumpang tindih.
 Fase umumnya hanya terjadi sekali dalam siklus hidup produk sedangkan
dalam fase siklus hidup proyek dapat berulang.
 Fase berurutan dalam siklus hidup produk, sedangkan dalam fase siklus
hidup proyek mungkin atau mungkin tidak berurutan.
 Ringkasan
 Siklus hidup proyek adalah bagian dari siklus hidup produk

35. Daftar Pustaka
Michael E. Porter “The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard
Business Review January 2008
David, Fred R., Strategic Management: Concepts and Cases, 13th Edition,
Pearson Education Inc, New Jersey 2011.
Hitt, M.A et, al. (H), Strategic Management; Competitiveness and
Globalization: Concepts and Cases, 12 edition, Cengage Learning, United
State of America, 2017
Rothaermel, Frank T., Strategic Management., 3rd edition., McGraw-Hill
Education., New York., 2017
Usmani, Fahad. “Project Life Cycle vs Product Life Cycle.” July 25, 2020,
https://pmstudycircle.com/2015/10/project-life-cycle-vs-product-life-
cycle/#
Daftar Pustaka gambar:
https://www.e-knowledge.id/2016/12/The-stages-of-project-life-cycle.html
http://fajarbaskoro.blogspot.com/2019/09/mppl2019-2-siklus-manajemen-
proyek.html
https://www.researchgate.net/figure/Product-life-cycle-and-
adoption_fig1_264598083