agus saefulloh-11150977-7i MSDM (Makalah 2 agus saefulloh 11150977 7_i-msdm)

1. TUGAS MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen Pengampu : Ade Fauji, SE, MM
AGUS SAEFULLOH
11150977
7I - MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2019

2. i
DAFTAR ISI
Daftar Isi i
Kata Pengantar ii
BAB I PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang Masalah 1
1.2 Rumusan Masalah 2
1.3 Tujuan Penulisan 2
BAB II PEMBAHASAN 3
2.1 Penilaian Prestasi Kerja 3
2.2 Konsep Dasar Kompensasi 13
2.3 Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem
Kompensasi 19
2.4 Survey Benchmarking Kompensasi 21
2.5 Kompensasi Finansil 22
2.6 Tunjangan Non Finansial 23
BAB III KESIMPULAN 24
DAFTAR PUSTAKA 25

3. ii
KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat
dan pertolonganNya sehingga Kami dapat menyelesaikan Makalah ini.
Dalam Makalah ini saya membahas tentang Sumber Daya Manusia (SDM).
Telah saya ketahui bahwa pembelajaran saya dalam pengantar manajemen ini
menyangkut pembelajaran tentang perusahaan dan hal terpenting dalam tercapainya
usaha yang maju tergantung dari kemampuan Sumber Daya Manusia.
Makalah ini akan menjelaskan seluas-luasnya mengenai Manajemen
Sumber Daya Manusia yang saya rangkum dari berbagi sumber baik melalui buku
penunjang maupun dari sumber-sumber lainnya.
Untuk itu semoga makalah yang saya buat ini dapat menjadi dasar dan acuan
agar kita menjadi lebih kreatif lagi dalam membuat suatu laporan atau makalah.

4. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG MASALAH
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia
(dalam tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah
penilaian prestasi kerja dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam
melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang
pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan
merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak
terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba
mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya
bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa
tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Penilaian Prestasi Kerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh
mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah
menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari
jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai
dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Tidak
sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi
kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada
akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak
para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan
diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi
instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna
untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta
melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat
dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup
instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa
atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan
motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan
pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan
terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja
yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.

5. 2
1.2 RUMUSAN MASALAH
1. Penilaian Prestasi Kerja
2. Konsep Dasar Kompensasi
3. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi
4. Survey Benchmarking Kompensasi
5. Kompensasi Finansil
6. Tunjangan Non Finansial
1.3 TUJUAN PENULISAN
1. Mengetahui Penilaian Prestasi Kerja
2. Mengetahui Konsep Dasar Kompensasi
3. Mengetahui Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem
Kompensasi
4. Mengetahui Survey Benchmarking Kompensasi
5. Mengetahui Kompensasi Finansil
6. Mengetahui Tunjangan Non Finansial

6. 3
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 PENILAIAN PRESTASI KERJA
A. PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan
evaluasi terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur
tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta
dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya
merupakan kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara
formal. Menurut French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar
kerja yang dibangun, baik itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja.
Tidak kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan penilaian tersebut
kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah
kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang
diberikan, penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam
menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran
jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal
oleh supervisor atau atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang
informal tersebut adalah spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak
dirancang secara khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu penilaian atau
evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan
keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai.
Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode
khusus.
B. BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan
Umum penggunaan PPK dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
· Peningkatan imbalan (dengan system merit),
· Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
· Promosi,
· PHK atau pemberhentian sementara,
· Melihat potensi kinerja pegawai,
· Rencana suksesi,

7. 4
· Transfer/pemindahan pegawai
· Perencanaan pengadaan tenaga kerja
· Pemberian bonus
· Perencanaan karier
· Evaluasi dan pengembangan Diklat
· Komunikasi intenal
· Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
· Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
· Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
· Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan
keputusan promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan
tersebut.
· Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau
PHK dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja
mereka yang tidak memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
· Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan
pengembangan potensi di masa yang akan datang.
· Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan
perencanaan karier.
· Memotivasi pekerja
· Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
· Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
C. OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA
Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan
penilaian prestasi kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada
bagian produksi dengan indikator penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya
per-unit yang dikeluarkan.

8. 5
Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer,
maka penilaian prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti
ketepatan waktu memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi
dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat absensi.
Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian
prestasi kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas
yang positif, seperti sikap yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu
bekerja sama.
D. PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja
pekerja. Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan
untuk berbagai kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan
positif atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai
contoh, jika PPK lebih dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan
terhadap pegawai. Maka PPK akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri
pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK.
Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja.
Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian
kesempatan pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat
pegawai yang bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya
mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK
merupakan hal yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral
pekerja setelah menerima hasil PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat
dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat merupakan kunci yang dapat
mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai saat melakukan
PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM.
Sebagaimana halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil
penilaian merupakan umpan balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar
kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit banyaknya pada
informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat
menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain
rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.

9. 6
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat
diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan
SDM pada organisasi yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat
target goal yang ditetapkan terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai
dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum memungkinkan untuk
mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan
untuk mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus,
pelatihan dan sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja
dapat digunakan untuk mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta
mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan SDM di masa
yang akan datang.
E. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat
banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi
dua bagian, yaitu 1) metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik
dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan
Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang berorientasi masa
depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional,
adalah metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini
namun semuanya berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang
berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di
bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai
diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan
departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan
metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung
memberikan nilai rata-rata.
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian
perilaku negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar.
Masing-msing perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung
dari tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan.
Perhatikan contoh berikut :

10. 7
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari
kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan
hati. Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang
terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka
dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku yang
berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu
dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan
dalam membuat item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-
masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-
ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan
hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi
dalam beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa
digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak
memasyarakatkan perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena
metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan
kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan
tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan
kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban
yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang
menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang
menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau yang sangat buruk.
Perhatikan contoh berikut :
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan
cara Wawancara. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar
pegawai mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja mereka.

11. 8
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan
promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap
diri sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri
mereka.
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi,
diskusi, review terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh
psikolog untuk mengetahui potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa
datang. Beberapa tes psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes intelektual,
emosi, motivasi.
c) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah
sistem yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai
berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang
bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan
secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran dari segi
kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya
ditetapkan secara kuantitatif.
Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO
Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat
sejumlah ketentuan yang harus dilaksanakan yaitu :
1. Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan
bawahan yang akan dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).
2. Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-
masing target.
3. Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan
pekerjaan ke arah target yang akan dicapai.

12. 9
4. Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi
hasil pencapaian target.
Keuntungan MBO
Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah
teredianya target/sasaran panilaian kinerja yang merupakan kesepakatan antara
supervisor dan bawahannya. Pada tingkat individu, MBO dapat menjadikan
pegawai melakukan kontrol diri, membangun kepercayaan diri, memotivasi diri,
memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan
penuh tentang kriteria yang akan dievaluasi.
Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat meningkatkan hubungan
antara bawahan dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan menyediakan
kerangka kerja (framework) yang lebih baik. Pada tingkat organisasi, perbaikkan
kinerja kerja secara keseluruhan, teridentifikasinya potensi manajemen dan
kebutuhan pengembangan, koordinasi sasaran/targetyang lebih baik, dan
terkuranginya duplikasi serta overlapping tugas dan aktivitas merupakan
keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO.
Kelemahan MBO
Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO efektif
bila sistematis dapat menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan
organisasi. Target yang dihasilkan bersama antara supervisor dan bawahan
dengan sendirinya berbeda dengan target yang telah ditetapkan organisasi.
Dengan demikian MBO juga merupakan autocritic organisasi.
Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama
hingga terkesan terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang mungkin
timbul akibat diterapkannya metode MBO adalah:
1. Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada
pengabaian tanggung jawab penting lainnya.
2. Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.
3. Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka
bawahan secara sengaja atau tidak sengaja menset target yang rendah sebagai
hasil yang mereka capai.
4. Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap
penting oleh bawahan yang dominan.
5. Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan
Bimbingan.
Tim MBO
Dalam membangun dan mengembangkan target/sasaran, program MBO
kebanyakan menggunakan sistem one-on-one antara supervisor dengan
bawahan. Pada kebanyakan instansi, sistem one-on-one tidak dapat dilaksanakan

13. 10
pada kebanyakan pekerjaan yang sifatnya interpenden, terutama pada tingkat
manajer dan supervisor. Baik manajer maupun supervisor kesulitan bila harus
melakukan one-on-one pada seluruh bawahannya untuk membangun dan
mengkaji ulang target/sasaran yang hendak dicapai. Di samping memakan waktu
yang cukup lama, juga akan mengganggu kegiatan kerja. Karenanya pada
kabanyakan instansi, metode MBO ini dilakukan dengan menggunakan
pendekatan tim untuk mengkaji ulang target-target tersebut. proses MBO dapat
dilihat pada gambar di bawah ini.
d) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut
berfungsi melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu
perusahaan. Lembaga ini biasanya telah memiliki berbagai bentuk metode
penilaian karyawan yang telah ditandarisasi, seperti tes psikologi, diskusi,
wawancara, simulasi.
F. PENILAI , VALIDITAS & RELIABILITAS DALAM PPK
Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia
berperan di dalam membuat rencana rancangan, memilih metode yang akan
digunakan, serta memilih siapa yang akan menilai karyawan. Keputusan yang
diambil oleh Departemen SDM atau personalia sangat berpengaruh pada hasil
PPK. Rancangan yang salah dan/atau pemilihan metode serta penilai yang salah
akan mengakibatkan kesalahan informasi yang didapat dari hasil PPK. Dengan
perkataan lain, informasi hasil prestasi kerja dapat menjadi tidak absah (invalid)
dan tidak dipercaya (unreliable).
Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan, maka
untuk mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai
berikut : 1) Pemilihan Penilai, 2) Validitas (benar) dan 3) Reliabilitas (dapat
dipercaya).
A. Pemilihan Penilai
Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang sangat
penting dalam merancang program penilaian prestasi. Secara umum diakui bahwa
penilaian oleh penyelia (supervisor) sangat dilakukan dengan mengkombinasikan
penilaian supervisor dan nonsupervisor.Langkah tersebut diambil untuk
menghindari subyektivitas dan/atau kesalahan yang mungkin terjadi bila penilai
hanya supervisor atau atasan pegawai yang bersangkutan saja. Untuk DP3
pegawai negeri, penilai selain atasan langsung juga atasan dari atasan pegawai
yang bersangkutan.
Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari :
a. Supervisor/atasan pegawai yang bersangkutan.
b. Diri pegawai yang bersangkutan.

14. 11
c. Teman sekerja.
d. Bawahan, dan
e. Grup/kelompok, atau
f. Kombinasi dari penilai-penilai di atas.
PPK pegawai yang dilakukan oleh atasan langsung paling banyak dijumpai.
Atasan merupakan orang yang diberikan otoritas formal untuk melakukan
penilaian. Atasan selalu memonitor kerja bawahannya serta mengawasi
pemberian imbalan yang diakibatkan oleh kinerja pegawai yang bersangkutan.
Secara khusus, atasan adalah orang dengan posisi terbaik yang mengawasi
kinerja bawahan serta menilai sejauh mana kinerja yang disajikan sesuai
dengan target/sasaran yang ditetapkan oleh unit kerjanya maupun organisasi
secara keseluruhan.
Pada beberapa organisasi, pegawai yang bersangkutan menilai kinerja kerja
dirinya sendiri (self evaluation). Pendekatan ini dilakukan dalam kaitannya dengan
upaya membangun moral karyawan. PPK oleh diri sendiri dapat dikombinasikan
dengan penilaian yang dilakukan oleh atasan untuk mendapatkan hasil yang
terbaik. Pendekatan ini lebih menjurus pada penggunaan metode MBO. Atasan
dan pegawai yang bersangkutan secara independen melakukan persiapan
evaluasi kerja. Kemudian keduanya bertemu untuk mendiskusikan kajian mereka.
Setelah itu mereka melengkapi kajian tentang tanggung jawab mendatang,
perbaikan rencana, membangun aktivitas, tujuan karier dan ringkasan kinerja.
Satu keuntungan dari pendekatan ini adalah tersedianya basis untuk
mengklarifikasikan harapan dan persepsi pegawai yang bersangkutan dan atasan.
Penilaian oleh teman sekerja, meskipun tidak biasa digunakan namun mempunyai
kelebihan yaitu relatif lebih dipercaya (reliable). Realibilitas ini didapat dari fakta di
mana teman sekerja selalu berinteraksi satu sama lain dalam kerja keseharian dan
karena teman sekerja dianggap sebagai penilai yang independen. Panilai oleh
bawahan penting terutama yang berkaitan dengan aspek kepemimpinan, karena
bawahan adalah orang yang paling merasakan dampak dari kepemimpinan
atasannya. Sama halnya dengan penilaian yang dilakukan oleh teman sekerja,
panilaian oleh bawahan termasuk yang jarang digunakan.
Selain penilaian oleh atasan langsung, penilaian yang dilakukan oleh grup
merupakan pendekatan panilaian yang banyak digunakan. Orang-orang yang
terkumpul dalam grup penilaian ini adalah mereka yang mengetahui materi serta
metode penilaian yang digunakan yang dapat menyediakan data yang lebih dari
penilaian oleh atasan.
B. Validitas (absah)
Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka absahan
(validitas) merupakan sesuatu yang harus dipertimbangkan. Yang dimaksud
dengan keabsahan adalah bahwa nilai yang didapat oleh seseorag, terkait dengan
pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai kriteria obyektif lain yang telah

15. 12
ditentukan sebelumnya. Maksudnya data atau informasi yang didapat harus aktual
saat diperoleh. Sebagai contoh, prestasi kerja yang hanya dinilai satu tahun sekali
dan dilakukan pada akhir tahun, sedikit banyaknya akan mengurangi keabsahan
(validitas) panilaian karena kemungkinan besar, data atau informasi perilaku dan
ketrampilan yang didapat hanyalah terakhir.
C. Reliabilitas (dapat dipercaya)
Yang dimaksud dengan dipercaya (reliable) ialah bahwa hasil yang diperoleh
konsisten setiap kali diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor atau hasil
penilaian tetap sama walaupun menggunakan metode yang
berbeda. Reliabilitas metode penilaian dapat ditingkatkan dengan melatihpenilai
untuk dapat menilai secara lebih baik.
D. Peranan Departemen SDM
Departemen SDM dalam kaitannya dengan PPK berperan sbb :
a. Merancang dan mengimplementasikan program Penilaian Prestasi
Pegawai.
b. Menentukan siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan
digunakan.
c. Memimpin sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian yang
lebih bersifat adil (dapat dipercaya dan benar).
G. BERBAGAI KENDALA DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan
sebagai yang terbaikuntuk semua kondisi dan sitasi organisasi. Kondisi dan situasi
yang berbeda menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut French
(1986), metode PPK yang terbaik tergantung pada :
a. Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.
b. Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program
penilaian (Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).
b. Kesalahan Penilaian
Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam
menggunakan kesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk

16. 13
pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja. Sayangnya supervisor dapat
membuat kesalahan yang mengakibatkan peniaian menjadi kurang benar dan
kurang dapat dipercaya.
Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan faktor manusia,
dimana penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam manusia. Kesalahan
tersebut di antaranya adalah :
1). Hallo Effect dan Horn Effect
Dalam bab 3 telah dijelaskan bahwa pewawancara dapat melakukan kesalahan
yang disebut dengan halo effect dan horn ffect. Kesalahan tersebut juga dapat
dilakukan oleh penilai. Kesalahan halo effectsangat dimungkinkan bila penilai
terpesona oleh perilaku pegawai seperti penampilan atau kepribadiannya.
Kekaguman ini dapat menutup mata penilai terhadap kelemahan pegawai yang
lain. Sebaliknya bila pegawai membuat kesalahan kecil namun membekas di hati
penilai, maka bisa jadi nilai yang didapat hasilnya buruk meskipun sesungguhnya
ia memiliki prestasi lebih.
2) Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah.
Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang rendah atau yang
tinggi. Sikap ini merupakan cerminan sebagaimana umumnya masyarakat dalam
menilai. Penilaian yang tinggi dikhawatirkan akan menjadikan pegawai sombong
dan lupa diri, sebaliknya penilaian yang rendah dikhawatirkan dapat menjatuhkan
mental pegawai. Karenanya seringkali penilai mencantumkan nilai rata-rata atau
nilai tengah.
3) Karena “kemurahan hati”
Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai tidak tega
mencatumkan nilai sebenarnya. Seringkali panilai mencantumkan
nilai katrol sebagai kemurahan hati. Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah
selain karena khawatir akan menjatuhkan mental pegawai, juga karena penilai
khawatir disalahkan oleh organisasi. Karena bisa jadi rendahnya nilai bukan
semata-mata kesalahan pegawai tapi karena kesalahan panilai dalam menilai
(tidak valid dan tidak reliable) atau penetapan target yang salah.
2.2 Pengertian Kompensasi
Tenaga kerja jika kita kaitkan dengan peranan dan pendapatanya
dapat digolongkan atas penguasaha dan karyawan atau manajer dan
buruh. Pengusaha adalah setiap tenaga kerja yang memperoleh
pendapatanya berupa laba atau dividen dari modal yang diinvestasikanya.
pendapatanya ini tidak mnenentu tergantung dari laba perusahaan yang
diperoleh, bahkan tidak berfungsi dan berperan sebagai pemilik
perusahaan dengan modal yang diinvestasikanya itu. Karyawan adalah
setiap orang yang bekerja dengan menjual tenaganya (fisik dan fikiran)
kepada suatu perusahaan untuk memperoleh balas jasa sesuai dengan
peraturan dan perjanjian.

17. 14
Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima karyawan
sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Kompensasi
merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada
karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode
yang tetap.
Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi
MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan
individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
Pemberian kompensasi kepada karyawan harus mempunyai dasar yang
logis dan rasional Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan
kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh,
mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan.
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk
uang,barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai
balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karywan. Kompensasi
berbentuk uang , artinya kompensasi dibayar dengan sejumlah uang kartal
kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang
artinya kompensasi dibayar dengan barang. Misalnya kompensasi dibayar
10% dari produksi yang dhasilkan.contohnya di Jawa Barat penuai padi
upahnya 10% dari hasil padi yang dituainya.
Kompensasi dibedakan menjadi dua yaitu: Kompensasi
langsung (direct compencation), yang berupa: gaji adalah balas jasa yang
dibayar secara periodek kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan
yang pasti.Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian
dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya. Upah
tidak sama dengan gaji. Kalau gaji dibayar rutin dan tetap sedangkan upah
jumlahnya dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilakn
dan ssuai dengan kesepakatan. Insentif merupakan imabalan langsung
yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standart
yang ditentukan.
Kompensasi tidak langsung( fringe benefit) adalah kompensasi
tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap
semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para
karyawan. Seperti asuransi-asuransi, tunjangan-tunjangan, uang pensiun
dan lain-lain.
B. Fungsi Dan Tujuan Manjemen Kompensasi
Secara umum tujuan kompensasi adalah sebagai ikatan kerja sama
,kepuasan kerja,pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan,disiplin
serta pengaruh serikat buruh dan pemerintah.

18. 15
a. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal
antara majikan dengan karyawanya. Karyawan haurus mengerjakan tugas-
tugasnya dengan baik,sedangkan pengusaha wajib membayar kompensasi
sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
b. Kepuasan kerja.
Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-
kebutuhanya.
c. Pengadaan efektif
Jiak pengadaan kompensasi ditetapkan cukup besar ,pengadaan
karyawan yang Qualifed untuk perusahaan akan lebih mudah.
d. Motivasi
Jika program kompensasi cukup besar,manajer akan mudah
memotivasi karyawanya.
e. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta
eksternal yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena
trun over relatif kecil.
f. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin
karyawan semangkin baik.
g. Pengaruh serikat buruh
Dengan program kompensasi yang baik,pengaruh serikat buruh
dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaanya.
h. Pengaruh pemerintahan
Jika program kompensasi sesuai dengan Undang-Undang yang
berlaku maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
Sedangkan manfaat dari adanya kompensasi adalah untuk membantu
perusahaan dalam mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan
menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal. Menurut Martoyo
(1994), fungsi kompensasi adalah :
a) Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif
Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai
implikasi bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat
maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi
sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang
bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang
tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi.
Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi
pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh
kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian
kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan
lebih efektif

19. 16
b) Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat
membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam
mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian
kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan
karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini
akan menimbulkan kerawanan ekonomi.
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang
mempengaruhinya. Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga,
yaitu faktor intern organisasi, pribadi karyawan yang bersangkutan, dan
faktor ekstern pegawai organisasi.
1. Faktor Intern Organisasi
Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya
kompensasi adalah dana organsasi, dan serikat pekerja.
a. Dana Organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi
tergantung pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut.
Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang
telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin
besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan
perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka
pelaksanaan kompensasi akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.
b. Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat
mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu
perusahaan. Serikat pekerja yang dapat menjadi simbol kekuatan pekerja
di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu
mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.
c. Faktor Pribadi Karyawan
Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya
pemberian kompensasi adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan,
pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan.
d. Produktifitas kerja
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja
merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan
kompensasi.Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan
jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian
kompesasi ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.
e. Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya
kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan

20. 17
keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin
tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar
tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang
diterimanya. Hal tersebut berlaku sebaliknya.
f. Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga
merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai
yang lebih berpengalaman dan berpndidikan lebih tinggi akan mendapat
kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan
atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini
merupakan wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan
seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan untuk
meningkatkan pengetahuannya.
g. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda
dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi
untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif.
Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan
pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain
karena pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko
dan tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan.
Sebagai contoh, dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai
yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 –
3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya
kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang
dipikulnya.
2. Faktor Ekstern
Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi
besarnya kompensasi adalah sebagai berikut :
a. Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,kondisi dimana
penawaran supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan
menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila
kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja
sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan
akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi
merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut.
Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari
lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi
terabaikan.

21. 18
b. Biaya hidup Besarnya
kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan
besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini
adalah biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus
sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang
diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah
proses pemiskinan bangsa.
c. Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi
rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya
dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam
kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan
peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses
pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-praktek organisasi
yang dapat memiskinkan bangsa
d. Kondisi Perekonomian
Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara
maju jauh lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan
atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh
organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi
perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber
daya manusianya.
Pengaruh Lingkungan Terhadap Kompensasi
1. Lingkungan Internal
Sebagai tambahan terhadap pengaruh eksternal pada kompensasi
yang telah dibahas, ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah:
ukuran, umur, anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan
untuk membuat keputusan untuk organisasi. Dengan begitu hanya
anggaran tenaga kerja yang dan siapa yang membuat keputusan akan
dibahas dibawah ini:
a. Angaran tenaga kerja.
Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan jumlah uang
yang tersedia untuk kompensasi karyawan tahunan. Tiap-tiap perusahaan
dipengaruhi oleh ukuran tenaga kerja.
Siapa yang membuat keputusanKita lebih mengetahuai siapa yang
membuat keputusan kompensasi dinading sekitar bebrapa faktor lain, tetapi
masalah ini bukan suatu hal sederhana. Keputusan atas beberapa banyak
yang harus dibayar, system apa yang dipakai, manfaat apa untuk di
tawarkan, dan sebagainya, dipengaruhi dari bagian atas hingga bawah
perusahaan.

22. 19
2. Lingkungan Eksternal
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan
kompensasi adalah sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti: pasar
tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerintah,dan serikat pekerja.
a. Pasar tenagakerja
Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua
cara: pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagai menentukan batas
rendah atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu
perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan
bersedia bekerja di perusahaan itu.
b. Kondisi ekonomi
Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai
salah satu factor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industry,
terutama derajat tingkat persaingan, yang mempengaruhi kesanggupan
untuk membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi.
c. Peraturan pemerintah
Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi
melalui pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam
kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu tertantu, dan hukum
yang menetapkan tingkat tarip upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja,
dan mencagah diskriminasi.
d. Serikat pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi
kerja adalah serikat kerja, kehadiran serikat kerja di perusahaan sector
suwasta diperkirakan meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan
menaikkan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen .
Serikat pekerja sudah cendrung untuk menjadi penentu untuk upah
, manpaat dan meningkatkan upah kondisi kerja.
2.3 Tahapan Menentukan Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagai
aturan dan hanya memberi petunjuk saja. Namun, semangkin banyak
tujuan perusahaan dan tujuan pemberian kompensasi juga harus diikuti
dengan semangkin efektif administrasi penggajian dan pengupahan. Untuk
memenuhi tujuan-tujuan tersebut,perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen
kompensasi seperti berikut:
Tahap 1 : mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan
imformasi analisis pekerjaan. Untuk menjamin keadilan internal yang
didasarkan pada nilai relative setiap pekerjaan.
Tahap 2 : melakukan usrvei dan upah dan gaji untuk menentukan
kradilan eksternal yang didasarkan pada upah pembeyaran di pasar kerja.

23. 20
Tahapan 3: menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan
pembeyaran upah yang didasarkan pada keadialan internal dan eksternal.
Tantangan-Tantangan Dalam Kompensasi
Senagian besar metode-metode untuk menetukan pembayaran
harus bisa menetukan keputusan yang tepat ketika tantangan timbul.
Implikasi ini lah yang menjadi alasan analisis membuat penyesuaiyan lebih
lanjut untuk menentukan kompensasi.
a.Tujuan starategis
b. Tingkat upah berlaku
c. Kekuatan serikat pekerja
d. Pemerataan pembeyaran
e. Penyesuayan dan strtegi kompensasi
f. Kendala pemerintah
g. Tantangan kompensasi
h. Produktivitas dan biaya.
LANGKAH PERTAMA: ANALISIS JABATAN
Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang ada dalam
perusahaan. Hal yang paling penting adalah memastikan bahwa bahwa adanya
pemetaan terhadap beban kerja, resiko pekerjaan, serta kompetensi yang
menyertai analisis jabatan tersebut. Dari kegiatan analisis jabatan ini akan
dimunculkan informasi yang terkait dengan job grade (level jabatan).
LANGKAH KEDUA: ANALISIS KOMPETENSI KARYAWAN/ PENILAIAN
BOBOT KARYAWAN
Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana cara kita
melakukan proses penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Cara yang
dilakukan adalah melakukan proses evaluasi terhadap kesesuaian antara aktual
kompetensi yang dimiliki oleh karyawan dengan standar kompetensi yang
dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting untuk melihat kecukupan dari
individu yang bersangkutan. Pendeskripsian terhadap kompetensi jabatan juga
dibutuhkan dalam ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi karyawan
tersebut, misalnya penempatan karyawan dalam posisi manajerial dimana
kompetensi problem solving (teknik pemecahan masalah) juga dibutuhkan atau
project management (mengelola proyek) juga menjadi hal yang sangat penting.
LANGKAH KETIGA: PENYUSUNAN KELAS JABATAN
Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan fungsi yang
ada dalam organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas jabatan pada setiap
posisi struktur yang ada dalam organisasi yang dimaksud.

24. 21
LANGKAH KEEMPAT: RISET DAN SURVEY GAJI
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset dengan melihat
status aktual gaji yang ada di pasaran. Buat pengelompokan dalam range salary
gaji, biasanya disesuaikan dengan jenis industrinya dan pengalaman kerja individu
yang terkait dalam pengelompokan gaji tersebut. Sesuaikan dengan jenis usaha
yang dimiliki oleh perusahaan dan budget yang telah distandarkan.
LANGKAH KELIMA: PENYUSUNAN TABEL GAJI
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan pemetaan gaji
yang ada. Peta dan tabel gaji ini menjelaskan antara kelas jabatan dan data serta
informasi gaji yang termuat.
Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisi jabatan ke dalam tabel
gaji, sesuaikan dengan kondisi aktual gaji yang ada, apabila ditemukan
ketidaksesuaian dapat dilakukan proses adjustmen sesuai dengan komposisi yang
dipersyaratkan dalam standar gaji yang ada.
Dengan runtutan tahapan ini, perusahaan sudah dapat mencoba untuk
mengaplikasi pengembangan sistem kompensasi dalam perusahaan. Beberapa
pertimbangan tertentu, misalnya untuk menjaga independensi dari hasil
penyusunan sistem, perusahaan dapat menggunakan referensi eksternal yaitu
jasa konsultan. Pilihlah konsultan yang memiliki pengalaman kerja yang tepat
dalam mengoptimalkan sistem kompensasi di perusahaan Anda.
2.4 SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam
manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu
unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap
aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara
internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat
memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi
sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu,
namun bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi
dapat memperoleh manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik
untuk mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling
terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang
diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best
practices that lead to superior performance. Productivity Press .1989.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut
bisa diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa
proses, fungsi, output dsb.

25. 22
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha
serupa. Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover
karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis
yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha
serupa. Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer,
majalah finansial yang mana industri yang menjadi top leader di bidang
sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk
mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang
diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area
kunci praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar
informasi dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam
konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki
prosesnya. Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan
mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek
peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.
2.5 KOMPENSASI FINANSIAL
Terdapat dua jenis kompensasi finansial yaitu kompensasi finansial
secara langsung dan tidak langsung.
 Secara Langsung
Kompensasi finansial secara langsung memiliki berbagai bentuk, diantaranya
gaji pokok atau upah minimum, upah prestasi, insentif yang berupa bonus,
bagi hasil, komisi dan opsi saham), dan pembayaran tertangguh (program
tabungan dan anuitas embelian saham).
 Tidak Langsung
Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung meliputi program yang
berkaitan dengan proteksi (asuransi jiwa, asuransi kesehatan, asuransi
ketenagakerjaan, simpanan pensiun), upah di luar waktu kerja (upah hari libur,
hari raya, hari besar, cuti tahunandan cuti hami, serta berbagai fasilitas yang
dapat diakses seperti kendaraan, ruangan, gedung, dan tempat parkir.

26. 23
2.6 TUNJANGAN NON FINANSIAL
Pengertian Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung): Meliputi
seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial
langsung. Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para
karyawannya Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk
kesehatan, keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum. Tunjangan
umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan biasanya
menerimanya secara tidak langsung.
contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu dolar
setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan untuk setiap
karyawan.
Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela,
namun hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya. Tunjangan-tunjangan
tersebut meliputi (contoh di AS): jaminan sosial ganti rugi karyawan asuransi
pengangguran cuti keluarga pengobatan.
Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela Tunjangan Pribadi: Rancangan Kesehatan
Rancangan Perawatan Gigi Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi:
Cuti Hari Libur Rekening Perencanaan Hidup Skedul Kerja Fleksibel,
Telecommuting, dan Penyelarasan Minggu Kerja
Akumulasi Modal, Pembelian Saham, dan Pensiun: Plan Rancangan Pembelian
Saham Rancangan Pensiun Perlindungan Penghasilan dan Aset: Rancangan
Santunan Sakit dan Kecelakaan Income Rancangan Ketidakmampuan Jangka
Panjang Asuransi Jiwa Kelompok Asuransi Kecelakaan Perjalanan Asuransi
Perawatan Jangka Panjang

27. 24
BAB III
KESIMPULAN
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan
evaluasi terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolak ukur
tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta
dilakukan secara berkala”.
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat
banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi
dua bagian, yaitu 1) metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik
dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan
Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang berorientasi masa
depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.

28. 25
DAFTAR PUSTAKA
https://jurnalmanajemen.com/pengertian-kompensasi/
https://deden08m.files.wordpress.com/2013/04/11-tunjangan-dan-imbalan-
nonfinansial.pdf
https://www.ilmu-ekonomi-id.com/2016/10/langkah-langkah-penentuan-
kompensasi.html
http://www.academia.edu/9242915/MAKALAH_KOMPENSASI