Dokumen tersebut membahas tentang penilaian prestasi kerja (PPK), termasuk definisi, tujuan, objek penilaian, pengaruh, dan metode penilaian. Secara ringkas, PPK digunakan untuk mengevaluasi kinerja karyawan berdasarkan standar tertentu agar dapat digunakan untuk keperluan promosi, kompensasi, pelatihan, dan pengembangan SDM lainnya. Metode penilaian yang dibahas antara lain rating, checklist, esai, catatan

1. MAKALAH
Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
BAB VII - XIV
Dosen Pembimbing
Ade fauji, SE.MM
Disusun oleh
MIRA ERLINA
11150018
Universitas Bina Bangsa
Fakultas Manajemen
MSDM
2018/2019

2. BAB IX
Penilaian Prestasi Kerja
1.1 PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap
prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan
kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut
French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik
itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus
mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah
kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan,
penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara
yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam
menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor
atau atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah
spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya
PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah
memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku
kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode
khusus.
1.2 BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan
PPK dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
 Peningkatan imbalan (dengan system merit),
 Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
 Promosi,

3.  PHK atau pemberhentian sementara,
 Melihat potensi kinerja pegawai.
 Rencana suksesi,
 Transfer/pemindahan pegawai
 Perencanaan pengadaan tenaga kerja
 Pemberian bonus
 Perencanaan karier
 Evaluasi dan pengembangan Diklat
 Komunikasi internal
 Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
 Kontrol pengeluaran
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
 Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
 Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan
promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
 Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK
dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka
yang tidak memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
 Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan
pengembangan potensi di masa yang akan datang.
 Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan
perencanaan karier.
 Memotivasi pekerja
 Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
 Mendiagnosis problem individu dan organisasi.

4. 1.3 OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA
 Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi
kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi
dengan indikator penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang
dikeluarkan.
 Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian
prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu
memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas
pengambilan keputusan, tingkat absensi.
 Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian
prestasi kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas
yang positif, seperti sikap yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu
bekerja sama.
1.4 PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA
 Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja
pekerja. Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan
untuk berbagai kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan
positif atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh,
jika PPK lebih dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap
pegawai. Maka PPK akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang
bersangkutan saat dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini
pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih
dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan pengembangan diri dari
pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan bertambah giat dan
selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan
pekerjaannya.

5. Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK
merupakan hal yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja
setelah menerima hasil PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok
ukur yang tepat serta waktu yang tepat merupakan kunci yang dapat mengeliminir
kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai saat melakukan PPK.
 Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM.
Sebagaimana halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil
penilaian merupakan umpan balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya
pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit banyaknya pada informasi yang
didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat menghasilkan
informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen, seleksi,
orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka
dapat diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan
SDM pada organisasi yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat
target goal yang ditetapkan terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau
fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum memungkinkan untuk mencapai
target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat
digunakan untuk mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah,
bonus, pelatihan dan sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi
Kerja dapat digunakan untuk mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta
mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang
akan datang.
1.5 METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat
banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi
dua bagian, yaitu 1) metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik
dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan
Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang berorientasi masa
depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.

6. A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating
konvensional, adalah metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi
tentang metode ini namun semuanya berfokus pada perilaku spesifik atau
karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh skala
Rating dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Dalam versi terbaru skala
grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai diuraikan kembali berdasarkan
perbedaan tingkatan dan perbedaan departemen/bagian pekerjaan untuk
masing-masing karakteristik. Kelemahan metode ini adalah perilaku yang
dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V)
pada uraian perilaku negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya
tertera dalam daftar. Masing-msing perilaku tersebut diberi bobot nilai.
Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan perilaku tersebut
terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :
 Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat
menghindari kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian
nilai karena kemurahan hati. Namun karena keharusan adanya
relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi
dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian
khusus untuk membangun sejumlah item perilaku yang berbeda untuk
jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu
dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini.
Ketidakandalan dalam membuat item perilaku dan kesesuaian bobot
nilai masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di
dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor
kesulitan di dalam mengiterprestasikan hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang
terbagi dalam beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang
biasa digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.

7. 2. Kemungkinan pekerja dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak
memasyarakatkan perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena
metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan
kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari
pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada
kemampuan dan kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk
mendapatkan jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang
dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja
yang menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang
menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau yang sangat buruk.
Perhatikan contoh berikut :
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan
dengan cara Wawancara. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah
agar pegawai mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan
promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self appraisal)

8. Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan
terhadap diri sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan
dari diri mereka.
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi,
diskusi, review terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan
oleh psikolog untuk mengetahui potensi karyawan yang dapat dikembangkan
dimasa datang. Beberapa tes psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes
intelektual, emosi, motivasi.
c) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter
Drucker adalah sistem yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran
yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan
bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu
ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk
menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa
target/sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan secara kuantitatif.
d) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga
tersebut berfungsi melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu
perusahaan. Lembaga ini biasanya telah memiliki berbagai bentuk metode
penilaian karyawan yang telah ditandarisasi, seperti tes psikologi, diskusi,
wawancara, simulasi.
1.6 PENILAI , VALIDITAS & RELIABILITAS DALAM PPK
Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia berperan
di dalam membuat rencana rancangan, memilih metode yang akan digunakan, serta
memilih siapa yang akan menilai karyawan. Keputusan yang diambil oleh
Departemen SDM atau personalia sangat berpengaruh pada hasil PPK. Rancangan
yang salah dan/atau pemilihan metode serta penilai yang salah akan mengakibatkan
kesalahan informasi yang didapat dari hasil PPK. Dengan perkataan lain, informasi
hasil prestasi kerja dapat menjadi tidak absah (invalid) dan tidak dipercaya
(unreliable).

9. Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan,
maka untuk mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai
berikut : 1) Pemilihan Penilai, 2) Validitas (benar) dan 3) Reliabilitas (dapat
dipercaya).

10. BAB X
Konsep Dasar Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau
tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada
perusahaan (Malayu S.P. Hasibuan, 2002:54). Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji
dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi
berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari
produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang
ditunai
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial
(financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka
dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena
pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan
kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam
bentuk-bentuk non moneter.
Terminologi Kompensasi
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin
lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang
kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji
(salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau
upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.

11. 3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi
jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-
tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan,
keanggotaan klub, tempat parkir khusus.
Jenis-jenis kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan
kedalam kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non finansial.
1. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah),
bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan
opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian
saham)
2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar
jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas
seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
3. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,
tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja
(kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang
menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi
meliputi :
1. Menghargai prestasi karyawan
2. Menjamin keadilan gaji karyawan
3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
5. Pengendalian biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi

12. Menurut Irianto (2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi sistem
kompensasi, terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu : “Apa yang
seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi
tertentu?”. Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim
dengan kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai
dengan standar keahlian yang ditetapkan.
4. Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang
diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu
wilayah yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional
sesuai dengan kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan
penggunaan biaya yang paling efektif.

13. BAB XI
Langkah – Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem
Kompensasi
Apakah suatu perusahaan menggaji karyawan secara berlebihan? Dimana batasan
mengenai berapa banyak yang harus dibayar kepada seorang individu profesional dengan
melihat kapasitas dari kinerja yang dimiliki? Apakah sistem kompensai yang dimiliki
perusahaan saya terlihat seperti menguras energi dan sumber daya dengan memberikan gaji
yang sangat rendah kepada pegawai yang dimaksud?
Sudah waktunya bagi perusahaan saat ini berbenah dengan sistem kompensasi yang
dimiliki, mengapa? Pertumbuhan ekonomi yang sangat tinggi menyebabkan pertaruangan
untuk mendapatkan tenaga kerja yang berkualifikasi tinggi. Perusahaan yang tidak dapat
mengimplementasi sistem kompensasi yang tepat akan mengalami kondisi dilema dalam
perusahaannya, yaitu nilai turnover karyawan yang tinggi, rendahnya kinerja dan budget yang
melebihi batas yang dipersyaratkan. Lalu bagaimana langkah-langkah yang harus diambil
oleh perusahaan untuk dapat menjalankan sistem kompensasi yang tepat dalam perusahaan?
LANGKAH PERTAMA: ANALISIS JABATAN
Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang ada dalam
perusahaan. Hal yang paling penting adalah memastikan bahwa bahwa adanya pemetaan
terhadap beban kerja, resiko pekerjaan, serta kompetensi yang menyertai analisis jabatan
tersebut. Dari kegiatan analisis jabatan ini akan dimunculkan informasi yang terkait dengan
job grade (level jabatan).
LANGKAH KEDUA: ANALISIS KOMPETENSI KARYAWAN/ PENILAIAN
BOBOT KARYAWAN
Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana cara kita melakukan
proses penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Cara yang dilakukan adalah
melakukan proses evaluasi terhadap kesesuaian antara aktual kompetensi yang dimiliki oleh
karyawan dengan standar kompetensi yang dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting

14. untuk melihat kecukupan dari individu yang bersangkutan. Pendeskripsian terhadap
kompetensi jabatan juga dibutuhkan dalam ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi
karyawan tersebut, misalnya penempatan karyawan dalam posisi manajerial dimana
kompetensi problem solving (teknik pemecahan masalah) juga dibutuhkan atau project
management (mengelola proyek) juga menjadi hal yang sangat penting
LANGKAH KETIGA: PENYUSUNAN KELAS JABATAN
Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan fungsi yang ada
dalam organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas jabatan pada setiap posisi struktur
yang ada dalam organisasi yang dimaksud.
LANGKAH KEEMPAT: RISET DAN SURVEY GAJI
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset dengan melihat status
aktual gaji yang ada di pasaran. Buat pengelompokan dalam range salary gaji, biasanya
disesuaikan dengan jenis industrinya dan pengalaman kerja individu yang terkait dalam
pengelompokan gaji tersebut. Sesuaikan dengan jenis usaha yang dimiliki oleh perusahaan
dan budget yang telah distandarkan.
LANGKAH KELIMA: PENYUSUNAN TABEL GAJI
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan pemetaan gaji yang
ada. Peta dan tabel gaji ini menjelaskan antara kelas jabatan dan data serta informasi gaji
yang termuat.
Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisi jabatan ke dalam tabel gaji,
sesuaikan dengan kondisi aktual gaji yang ada, apabila ditemukan ketidaksesuaian dapat
dilakukan proses adjustmen sesuai dengan komposisi yang dipersyaratkan dalam standar gaji
yang ada.
Dengan runtutan tahapan ini, perusahaan sudah dapat mencoba untuk mengaplikasi
pengembangan sistem kompensasi dalam perusahaan. Beberapa pertimbangan tertentu,
misalnya untuk menjaga independensi dari hasil penyusunan sistem, perusahaan dapat
menggunakan referensi eksternal yaitu jasa konsultan. Pilihlah konsultan yang memiliki
pengalaman kerja yang tepat dalam mengoptimalkan sistem kompensasi di perusahaan Anda.

15. BAB XII
Survey Benchmarking Kompensasi
Ketika anda sedang mengerjakan suatu proses atau langkah aksi dimana baik input,
proses maupun outputnya sudah terukur dan anda mendapatkan nilainya. Hasilnya sudah
sesuai jika dibandingkan antara rencana dan aktual. Namun anda belum puas, dan
menginginkan adanya informasi bila proses ini dilakukan orang, bagian, unit, departemen
atau organisasi lain, apakah hasilnya sama, lebih baik atau bahkan lebih buruk. Untuk
mengetahui informasi tersebut anda dapat melakukan proses yang dinamakan benchmarking.
Apa itu benchmarking? apa kegunaannya? dan manfaatnya? Benchmarking adalah
suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis,
dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap
aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal
maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran
dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice
untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu,
namun bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat
memperoleh manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling
terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh
Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best practices that lead to superior
performance. Productivity Press .1989.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bisa
diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses,
fungsi, output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa.
Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela

16. di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi
turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa.
Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang
mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.
Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data
dan informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek
usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu
konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya.
Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi
untuk implementasinya.

17. BAB XIII
Kompensasi Finansial Langsung
Pengertian Kompensasi Financial, Tujuan, Kriteria, Pengaruh
Pengertian Kompensasi - Menurut Malayu S.P. Hasibuan Kompensasi diartikan
”sebagai semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang
diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan”.
Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada
karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan
barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai
padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial
(financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka
dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena
pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan
kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam
bentuk-bentuk non moneter.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan
kedalam kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan
secara langsung dan secara tidak langsung.
Kompensasi finansial, berupa
 Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah),
bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan
opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian
saham)
 Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja

18. (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa
 Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
 Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
 Menghargai prestasi karyawan
 Menjamin keadilan gaji karyawan
 Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
 Memperoleh karyawan yang bermutu
 Pengendalian biaya
 Memenuhi peraturan-peraturan.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi.
Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim
kompensasi, terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu :8) “Apa yang
seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”
Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim
dengan kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan
standar keahlian yang ditetapkan
4. Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang
diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.

19. 6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai
dengan kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan
biaya yang paling efektif.
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi
kinerja, akan tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang
dapat mendorong kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan
organisasi menerapkan sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan
termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat
kompensasi dan motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat
upah dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai
bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi
oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai
yang memiliki motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi
pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga
kerja, mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam
organisasi. Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu
tingkat perilaku dan prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.

20. BAB XIV
Tunjangan Non Finansial
Pengertian Tunjangan
Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung) :
 Jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagaiimbalan atas penggunaan
tenaga kerjanya (Wibowo, 2007)
 Tunjangan merupakan kompensasi tambahan yang bertujuan untuk mengikat karyawan agar
tetap bekerja pada perusahaan (Handoko, 1994)
Kompensasi Nonfinansial
 Kompensasi non finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan
bukan berbentuk uang, tapi berwujud fasilitas.
 Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu
sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/ atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Contoh Kompensasi non finansial, yaitu :
 Pekerjaan itu sendiri
 Kebijakan perusahaan
 Jenjang karier yang jelas
 lingkungan pekerjaan yang nyaman
 Asuransi kesehatan
 Program pensiun
 Fleksibilitas tempat kerja
 Sarana dan prasarana kantor yang memadai
 Mengikuti seminar dan pendidikan
 Kesempatan membeli saham perusahaan
Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi :
a. Jabatan itu sendiri
b. Lingkungan kerja
Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara pekerjaan dan
kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan bagi para karyawan.

21. Jabatan itu sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Berdasarkan TeoriKarakteristik Jabatan :
Dikembangkan oleh J.Richard Hackman dan Greg Oldham. Menurut teori ini, para karyawan
mengalami kompensasi intrinsik (non materi). Jika dalam jabatan mereka secara signifikan terdapat
lima dimensi jabatan inti, yaitu :
 Variasi Keterampilan
 Identitas tugas
 Signifikansi tugas
 Otonomi
 Umpan balik
Lingkungan sebagai faktor kompensasi non finansial
Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang ditempat yang jelek (kurnag
nyaman) tidak akan menyenangkan bagi sebagian besar orang.
Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang fleksibilitas (ada keseimbangan kerja dan
kehidupan) tujuannya untuk meminimalkan stress
Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja
Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja, antara lain :
a. Flextime
Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja mereka sendiri, dalam batasan
tertentu.
b. Minggu Kerja dipadatkan
Mengijinkan para karyawan untuk bekerja dalam jumlah hari yang lebih sedikit dari lima
hari kerja seminggu pada umumnya.
c. Pembagian pekerjaan (job sharing)
Dua karyawan membagi tugas-tugas dalam satu jabatan menurut kesepakatan dan dibayar
menurut kontribusi mereka.
d. Telecommuting
Karyawan bisa tetap tinggal dirumah dan menjalankan pekerjaan mereka menggunakan
komputer dan alat-alat elektronik lainnya yang menghubungkan mereka dengan kantor
mereka.
e. Kerja Paruh-Waktu

22. Variasi kerja paruh-waktu di mana para karyawan menerima bayaran purna-waktu dan
menghasilkan lebih banyak produk dalam jam yang lebih sedikit.