Một số biện pháp nâng cao năng lực hoạt động của Công ty TNHH MTV Hoa tiêu hàng hải khu vực II

1. BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM
KS. BÙI THỊ NGỌC ANH
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV
HOA TIÊU HÀNG HẢI KHU VỰC II
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HẢI PHÒNG - 2015

2. BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM
KS.BÙI THỊ NGỌC ANH
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV
HOA TIÊU HÀNG HẢI KHU VỰC II
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ MÃ SỐ: 60340410
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Vũ Trụ Phi
HẢI PHÒNG - 2015

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi là : Bùi Thị Ngọc Anh, học viên lớp QLKT 2013 - 2015 nhóm 3
chuyên ngành Quản lý Kinh tế, trường Đại học Hàng Hải Việt Nam. Tôi xin cam
kết rằng: Toàn bộ số liệu, kết quả nghiên cứu và nội dung trong luận văn này là
hoàn toàn trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào tại Việt
Nam.
Tôi xin cam đoan rằng: Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã
được cảm ơn và mọi thông tin trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Ngày…… tháng……năm 2015
Tác giả
Bùi Thị Ngọc Anh
i

4. LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Viện Đào tạo Sau đại học, tập thể
giảng viên khoa Kinh Tế - Trường Đại học Hàng hải Việt Nam, luôn dành cho tôi
những điều kiện hết sức thuận lợi để hoàn thành Luận văn này.
Tôi xin tỏ lòng kính trọng và chân thành biết ơn PGS.TS Vũ Trụ Phi đã nhận
hướng dẫn tôi thực hiện Luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy phản biện, quý Thầy trong Hội
đồng chấm Luận văn đã đồng ý đọc, duyệt và đóng góp ý kiến để tôi hoàn chỉnh Luận
văn và định hướng nghiên cứu trong tương lai.
ii

5. MỤC LỤC
MỤC LỤC...................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.........................................................................vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ..................................................................................viii
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................1
2. Mục tiêu đề tài.................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ..............................................................................3
5. Ý nghĩa của đề tài...........................................................................................3
6. Kết cấu đề tài. ................................................................................................3
CƠ SỞ LÝ LUẬN NĂNG LỰC VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG
CỦA DOANH NGHIỆP..............................................................................................4
1.1. Quan niệm về năng lực hoạt động..............................................................4
1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực hoạt động...........................5
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực hoạt động của doanh nghiệp........8
1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.......................................................8
1.3.1.1.Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.....................................9
1.3.1.2.Năng lực tài chính của doanh nghiệp ...........................................9
1.3.1.3. Nhân tố con người........................................................................9
1.3.1.4. Năng lực quản lý và điều hành ..................................................10
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp....................................................11
1.3.2.1. Các nhân tố quốc tế....................................................................11
1.3.2.2. Các nhân tố trong nước..............................................................12
1.4. Các tiêu chí để đánh giá năng lực hoạt động của doanh nghiệp............13
iii

6. 1.4.1. Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp...........................13
1.4.2. Trình độ nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp...........14
1.4.3. Năng lực tài chính của doanh nghiệp....................................................16
1.4.4. Năng lực tổ chức và quản lý doanh nghiệp...........................................18
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MTV
HOA TIÊU HÀNG HẢI KHU VỰC II TRONG.....................................................21
GIAI ĐOẠN 2012 - 2014..........................................................................................21
2.1. Tổng quan về ngành Hàng hải Việt Nam và công ty TNHH MTV Hoa
tiêu Hàng hải khu vực II...........................................................................21
2.1.1. Vài nét tổng quan về ngành Hàng hải Việt Nam...................................21
2.1.2. Tổng quan về công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu vực II ....23
2.2. Thực trạng hoạt động công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu vực
II giai đoạn 2012 - 2014.............................................................................29
2.2.1. Mục tiêu hoạt động và ngành nghề kinh doanh của công ty.........29
2.2.2. Thực trạng về cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty .....30
2.2.3. Thực trạng về cơ sở vật chất kỹ thuật............................................34
2.2.4. Thực trạng về nguồn lực tài chính và hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp ..........................................................................................34
2.2.5. Thực trạng về tình hình chấp hành chế độ, chính sách pháp luật,
thực hiện nghĩa vụ với ngân sách nhà nước............................................52
2.3. Đánh giá thực trạng năng lực hoạt động của TNHH MTV Hoa tiêu
Hàng hải khu vực II..................................................................................56
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
TNHH MTV HOA TIÊU HÀNG HẢI KHU VỰC II ............................................60
3.1. Các căn cứ xây dựng biện pháp nâng cao năng lực hoạt động của công
ty TNHH MTV Hoa tiêu khu vực II........................................................60
iv

7. 3.1.1. Quan điểm, định hướng của Đảng và Nhà nước đối với việc phát triển
của công ty TNHH MTV Hoa tiêu khu vực II......................................60
3.1.2. Xu hướng phát triển đội tàu và ngành hàng hải Việt Nam....................61
3.1.3. Mục tiêu phát triển của công ty TNHH MTV Hoa tiêu khu vực II đến
năm 2020 và định hướng phát triển đến năm 2030...............................63
3.1.3.1. Mục tiêu phát triển đến năm 2020......................................................63
3.1.3.2. Định hướng phát triển đến năm 2030.................................................64
3.2. Các biện pháp nâng cao năng lực hoạt động của công ty TNHH MTV
Hoa tiêu khu vực II...................................................................................64
3.2.1. Biện pháp gắn phát triển kinh tế vận tải biển với dịch vụ hàng hải và
hoa tiêu hàng hải...................................................................................64
3.2.2. Biện pháp nâng cao năng lực lao động và quản trị nguồn nhân lực......65
3.2.3. Biện pháp tăng cường đầu tư cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại. 69
3.2.4. Biện pháp cổ phần hóa DNNN để thu hút nguồn vốn xã hội hóa.........69
3.2.5. Biện pháp phối hợp giữa các ngành về mục tiêu phát triển, tham gia các
công ước quốc tế và luật hoá các cam kết quốc tế về hàng hải.............70
2. Kiến nghị................................................................................................................74
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................75
v

8. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Giải thích
CP Chi phí
CQ Chính quy
DNNN Doanh nghiệp nhà nước
DT Doanh thu
GTHL Số tấn trọng tải tàu luân chuyển
LN Lợi nhuận
ROA
Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận sau thuế thực hiện
trên tổng tài sản
ROE
Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận sau thuế thực hiện
trên vốn chủ sở hữu
SP Sản phẩm
vi

9. DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng Tên bảng
Tran
g
Bảng 1.1 Vai trò của người quản lý, lãnh đạo 10
Bảng 2.1
Một số chỉ tiêu cơ bản thực hiện trong giai đoạn 2012 –
2014
28
Bảng 2.2
Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH MTV Hoa tiêu
Hàng hải khu vực II
30
Bảng 2.3 Nhân lực của Công ty các năm 2012, 2013, 2014 33
Bảng 2.4a
Hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn và hệ số nợ phải
trả
36
Bảng 2.4b Nợ phải trả đến kì báo cáo 39
Bảng 2.5 Tình hình vốn và hiệu quả sử dụng vốn 40
Bảng 2.6 Tình hình thực hiện chỉ tiêu sản lượng 43
Bảng 2.7 Tình hình thực hiện chỉ tiêu doanh thu (DT) 45
Bảng 2.8 Tình hình thực hiện chỉ tiêu chi phí (CP) 46
Bảng 2.9 Tình hình thực hiện chỉ tiêu lợi nhuận (LN) 49
Bảng 2.10
Tình hình lưu chuyển tiền tệ từ hoạt động kinh doanh và
đầu tư
50
Bảng 2.11 Tình hình thuế và các khoản phải nộp 53
Bảng 2.12 Tình hình trích lập và sử dụng quỹ 59
vii

10. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hình Tên hình Trang
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu
vực II
31
Hình 2.2 Biểu đồ nợ phải trả của công ty 36
Hình 2.3
Biểu đồ vốn chủ sở của công ty các năm 2012, 2013 và
2014
37
Hình 2.4 Biểu đồ doanh thu của công ty các năm 2012, 2013 và 2014 42
Hình 2.5 Biểu đồ chi phí của công ty các năm 2012, 2013 và 2014 44
Hình 2.6 Biểu đồ lợi nhuận của công ty các năm 2012, 2013 và 2014 48
Hình 2.7
Biểu đồ doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty các
năm 2012, 2013 và 2014
48
Hình 2.8
Thuế và các khoản phải nộp của công ty các năm 2012,
2013 và 2014
52
viii

11. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sau hơn 20 năm thực hiện công cuộc đổi mới, tiềm lực kinh tế biển không
ngừng lớn mạnh. Vi vậy, trong nghị quyết IX, về “Chiến lược biển Việt Nam”
được thông qua tại hội nghị lần thứ 4-BCH trung ương Đảng khóa X nêu rõ: Đến
năm 2020, kinh tế biển sẽ đóng góp 53-55% GDP, và 55-60% kim ngạch xuất
khẩu cả nước. Thực tại, kinh tế biển và vùng ven biển đã đóng góp 48-49% tổng
GDP. Điều này càng khẳng định: Tầm quan trọng của kinh tế biển đối với tiến
trình phát triển đất nước, nhất là trong bối cảnh; Thế kỷ XXI được thế giới coi là
“Thế kỷ của đại dương”. Để thực hiện thành công các mục tiêu trong chiến lược
biển Việt Nam, đồng thời phục vụ đắc lực cho kinh tế biển, ngành Bảo đảm an
toàn hàng hải ngày càng khẳng định tầm quan trọng và vị trí then chốt trong việc
thiết lập và duy trì môi trường an toàn hàng hải, tạo điều kiện cho phát triển
thương mại, kinh tế biển và mục tiêu nhân đạo, kết hợp bảo vệ an ninh quốc
phòng, tìm kiếm cứu nạn, phối hợp bảo vệ môi trường biển, góp phần khẳng định
chủ quyền, quyền chủ quyền quốc gia trên biển, đảo.
Ngày 22/3/1993 nhằm nâng cao năng lực hoạt động, đáp ứng yêu cầu phát
triển kinh tế biển, Công ty hoa tiêu khu vực II được thành lập lại theo mô hình
doanh nghiệp Nhà nước, sản xuất kinh doanh, hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách
pháp nhân đầy đủ, được mở tài khoản tại Ngân hàng, được sử dụng con dấu. Đến
tháng 7/1993 Trạm hoa tiêu Đồ Sơn được thành lập, tạo bước thay đổi đáng kể
trong hoạt động của Công ty, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động hoa tiêu hàng
hải. Qua nhiều lần thay đổi mô hình hoạt động doanh nghiệp và vùng hoạt động,
khắc phục mọi khó khăn, thiếu thốn về cơ sở vật chất, Công ty TNHH MTV Hoa
tiêu hàng hải khu vực II đã từng bước xác định hướng đi trên chặng đường riêng
của mình. Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu vực II luôn được đánh giá
là một trong những đơn vị hoa tiêu hàng hải hàng đầu của ngành hoa tiêu Việt
Nam, có nền tảng cơ sở để tự tin trên con đường hội nhập và phát triển, thực hiện
chức năng chính và xuyên suốt là cùng hệ thống hàng hải tạo tiền đề cho phát triển
1

12. kinh tế biển, đóng góp tích cực vào công cuộc phát triển kinh tế của thành phố, đưa
thành phố Hải Phòng vươn ra biển lớn.
Trong những năm gần đây, điều kiện cơ sở hạ tầng cảng biển khu vực Hải
Phòng rơi vào tình trạng quá tải, trật tự an toàn hàng hải ngày càng phức tạp, song
để đáp ứng yêu cầu thời đại, yêu cầu phát triển kinh tế Việt Nam và đảm bảo mục
tiêu hàng đầu là: “ Bảo đảm an toàn hàng hải, an ninh hàng hải và phòng ngừa ô
nhiễm môi trường, góp phần bảo vệ chủ quyền biển đảo của Tổ quốc, thực hiện
quyền chủ quyền và quyền tài phán quốc gia ”, việc nghiên cứu để đưa ra các biện
pháp nhằm nâng cao năng lực hoạt động của Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng
hải khu vực II là vấn đề thời sự hiện nay. Đây chính là lý do tác giả chọn đề tài
"Một số biện pháp nâng cao năng lực hoạt động của Công ty TNHH MTV Hoa
tiêu hàng hải khu vực II " làm đề tài của mình.
2. Mục tiêu đề tài
- Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực hoạt động của công ty TNHH
MTV Hoa tiêu hàng hải khu vực II.
- Phân tích thực trạng hoạt động của công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải
khu vực II trong thời gian qua để chỉ rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội của
công ty.
- Đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực hoạt động của công ty
TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu vực II trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Năng lực hoạt động của công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu vực II.
- Môi trường và lĩnh vực hoạt động của công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng
hải khu vực II.
- Các nguồn lực nội tại và mức độ khai thác các nguồn lực đó. Những thách
thức của công ty trong giai đoạn hiện nay và đề xuất biện pháp nâng cao năng lực
hoạt động của công ty.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
2

13. Phạm vi về không gian: Nghiên cứu hoạt động của công ty TNHH MTV
Hoa tiêu Hàng hải khu vực II và các thách thức trong giai đoạn đổi mới.
Phạm vi về thời gian: Phân tích thực trạng hoạt động của công ty qua các
năm (2012-2014) và đề xuất các biện pháp nâng cao năng lực hoạt động của công
ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng một số các phương pháp
như thống kê, so sánh, phân tích trên cơ sở tài liệu là:
- Phương pháp duy vật lịch sử
- Phương pháp duy vật biện chứng
- Phương pháp phân tích số liệu thống kê
5. Ý nghĩa của đề tài
Luận văn này là công trình đầu tiên nghiên cứu về năng lực hoạt động của
công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu vực II trên cơ sở phân tích các yếu tố
tác động, làm cơ sở đưa ra các biện pháp thích hợp. Những biện pháp nêu trong đề
tài có thể được sử dụng để vận dụng trong thực tiễn hoạt động của công ty nhằm
khai thác tối đa năng lực để đạt được mục tiêu trong những năm tới.
6. Kết cấu đề tài.
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và Phụ lục, nội dung chính của luận văn được
chia thành 3 chương nhưsau:
• Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực hoạt động và nâng cao năng lực hoạt
động của doanh nghiệp
• Chương 2: Thực trạng hoạt động và năng lực của công ty TNHH MTV
Hoa tiêu Hàng hải khu vực II trong giai đoạn 2012-2014
• Chương 3: Một số biện pháp nâng cao năng lực hoạt động của công ty
TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu vực II.
3

14. CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN NĂNG LỰC VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Quan niệm về năng lực hoạt động
Mặc dù hiện nay thuật ngữ “năng lực hoạt động” được sử dụng rất rộng rãi
nhưng vẫn chưa có một khái niệm rõ ràng cũng như cách thức đo lường năng lực
hoạt động ở cả cấp độ quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp. Năng lực hoạt
động là một trong những yêu cầu cơ bản và then chốt của doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trường. Tuy nhiên do cách tiếp cận và mục đích nghiên cứu khác nhau,
nên trong thực tế có nhiều quan niệm khác nhau về năng lực hoạt động.
Ở cấp độ doanh nghiệp, mặc dù có những quan niệm khác nhau nhưng các
tác giả đều gắn năng lực hoạt động với khả năng tổ chức, đổi mới công nghệ, giảm
chi phí nhằm duy trì hay gia tăng lợi nhuận, bảo đảm sự tồn tại phát triển bền vững
của doanh nghiệp. Năng lực hoạt động trước hết phải được tạo ra từ thực lực của
doanh nghiệp. Đó là các yếu tố nội tại được tính bằng các tiêu chí về tài chính,
công nghệ, quản trị... Tuy nhiên sẽ là vô nghĩa nếu không so sánh, đối chiếu các
yếu tố này với doanh nghiệp cạnh tranh để phát hiện ra lợi thế của mình.
Trong nền kinh tế thị trường, việc đánh giá năng lực hoạt động của doanh
nghiệp cần lấy yêu cầu của khách hàng làm căn cứ bởi khách hàng vừa là mục tiêu
vừa là động lực của quá trình sản xuất – kinh doanh. Tuy nhiên không một doanh
nghiệp nào có thể đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có lợi thế
mặt này thì lại bất lợi mặt khác. Vấn đề ở chỗ doanh nghiệp cần đánh giá đúng đắn
mặt mạnh mặt yếu của mình để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng [3].
Như vậy, năng lực hoạt động của doanh nghiệp được hiểu là sự kết hợp giữa
năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo, năng lực của nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp, năng lực tài chính và các yếu tố khách quan khác nhằm tạo cho doanh
nghiệp những điều kiện thuận lợi để phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh
4

15. lành mạnh trong nền kinh tế thị trường.
1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực hoạt động
Trong nền kinh tế thị trường, việc nâng cao năng lực hoạt động để nâng cao
năng lực cạnh tranh trên thị trường luôn được đặt ra đối với các doanh nghiệp, nhất
là trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng như hiện nay. Cạnh tranh ngày càng
gay gắt khi trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều các đối thủ cạnh tranh nước
ngoài với tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, quản lý và có sức mạnh thị
trường. Như vậy, mục đích của việc nâng cao năng lực hoạt động của doanh
nghiệp không thể tách rời với việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Để hiểu rõ được
tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực hoạt động, ta cần nắm được năng lực
cạnh tranh – là một trong các mục đích quan trọng của việc nâng cao năng lực hoạt
động [9].
Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những
năm 1990. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh
là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và
giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh
đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo
đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”. Định nghĩa này cũng
được nhắc lại trong “Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh”
(1994). Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa “Đối
với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác
định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu
khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”. Tuy nhiên, khái
niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Theo
Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kết với việc
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủyếu của doanh
nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp
thực hiện chức năng của mình. Điểm lại các tài liệu trong và ngoài nước, có nhiều
5

16. cách quan niệm về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Dưới đây là một số cách
quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý [3,6,10].
Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở
rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ
biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khảnăng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so
với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp.
Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước
sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực
cạnh tranh của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về
hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới… Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế
có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách
thương mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp
“không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng
lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.
Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức
Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là
sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có
hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh
quốc tế. Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng
lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục
tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh
tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tương tự:
“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có
khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh
thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. Theo tác giả Lê Đăng
Doanh trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội
6

17. nhập: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và
mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh
trong nước và ngoài nước”.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm: chiến lược, cơ cấu nêu lên tầm quan
trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của doanh nghiệp, đây chính
là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt được, là cơ sở để doanh
nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình.
Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
với năng lực kinh doanh. Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh
vẫn chưa được hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý những đặc thù khái niệm này như Henricsson
và các cộng sự (2004) chỉ ra: đó là tính đa nghĩa (có nhiều định nghĩa), đa trị (có
nhiều cách đo lường), đa cấp (với các cấp độ khác nhau), phụ thuộc, có tính quan
hệ qua lại, tính chất động và là một quá trình. Ngoài ra, khi đưa ra khái niệm năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần lưu ý thêm một sốvấn đề sau đây:
Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh
và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự
do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh
đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh. Trong điều
kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa sốlượng hàng
hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần. Còn trong điều kiện kinh tế tri
thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh
nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do
vậy quan niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới.
Đối với Việt Nam hiện nay, với trình độ phát triển kinh tế còn thấp, nhưng
lại đặt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt, việc đưa ra
khái niệm năng lực cạnh tranh cho phù hợp với bối cảnh hiện nay là không đơn
giản. Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành
giữa các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản
7

18. xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của
sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới. Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những
phương thức truyền thống và các phương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so
sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế.
Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì
và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới
tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh
tế cao và bền vững.
Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính
tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho nhóm
doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp.
Nâng cao năng lực hoạt động cho doanh nghiệp là một đòi hỏi cấp bách để
doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh một cách lành mạnh và hợp pháp trên thương
trường. Không những thế, với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện ngay,
việc nâng cao năng lực hoạt động ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan
trọng và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Bởi lẽ suy cho cùng, mục
đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng
nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực hoạt động tại doanh nghiệp được
xem như là một chiến lược không thể thiếu trong định hướng phát triển và nó góp
phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Nâng cao năng lực hoạt
động không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, mà còn góp
phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực hoạt động của doanh nghiệp
1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố bên trong là các yếu tố phát sinh từ trong nội bộ của doanh
nghiệp, có ảnh hưởng tới việc củng cố và nâng cao năng lực hoạt động doanh
nghiệp. Các yếu tố dó bao gồm:
8

19. 1.3.1.1.Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chính sách và chiến lược vạch ra mục tiêu, phương hướng và bước đi cho
doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược bao gồm nhiều loại: Chiến lược
phát triển thị trường mục tiêu, chiến lược giữ vững thị trường hiện tại, chiến lược
thâm nhập thị trường mới, chiến lược marketing... Một chiến lược đúng đắn sẽ
giúp doanh nghiệp phát huy được những lợi thế sẵn có, hạn chế những bất lợi của
môi trường kinh doanh nội bộ và bên ngoài, đồng thời tạo dựng và duy trì những
lợi thế mới. Bởi vậy, vạch ra một chiến lược thích hợp và thực hiện chiến lược một
cách hiệu quả là điều cơ bản giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cuộc hoạt
động [3].
1.3.1.2.Năng lực tài chính của doanh nghiệp
Quy mô về vốn là nền tảng để doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh
doanh thu lợi nhuận. Đặc biệt trong nền kinh tế hội nhập, yếu tố vốn càng trở nên
quan trọng, nó là cơ sở để doanh nghiệp mở rộng quy mô hoạt động, tận dụng lợi
ích kinh tế từ quy mô, tạo ra lợi thế hoạt động với các doanh nghiệp khác. Tuy
nhiên, năng lực tài chính không chỉ thể hiện ở quy mô vốn, mà còn thể hiện ở cơ
cấu vốn, ở việc khai thác và sử dụng nguồn vốn sẵn có của doanh nghiệp cũng như
khả năng huy động những nguồn tài chính thích hợp phục vụ cho sản xuất kinh
doanh những sản phẩm dịch vụ có sức hoạt động trên thị trường. Năng lực tài
chính sẽ là điều kiện cần thiết để nâng cao năng lực hoạt động của doanh nghiệp
[12].
1.3.1.3. Nhân tố con người
Đây là yếu tố quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh, qua đó ảnh hưởng
đến sức hoạt động của doanh nghiệp. Nâng cao năng lực hoạt động là một vấn đề
mang tính dài hạn. Do đó, cán bộ quản lý, đội ngũ lãnh đạo phải có trình độ, kinh
nghiệm, khả năng đánh giá, khả năng xử lý tốt các mối quan hệ với bên ngoài và
đặc biệt phải có sự quyết tâm và cam kết dài hạn đối với việc nâng cao năng lực
hoạt động của doanh nghiệp. Người lao động là những người trực tiếp tạo ra sản
phẩm và cung cấp dịch vụ nên trình độ chuyên môn và ý thức của người lao động
9

20. là tiền đề để doanh nghiệp đứng vững trong môi trường hoạt động [8].
1.3.1.4. Năng lực quản lý và điều hành
Môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi, năng lực hoạt động của doanh
nghiệp cũng được đánh giá bằng sự linh hoạt của doanh nghiệp để đáp ứng được
những nhu cầu của thị trường. Sự linh hoạt và biết thực hành trong quản lý sẽ giảm
được tỷ lệ chi phí quản lý trong giá thành sản phẩm, dịch vụ qua đó nâng cao năng
lực hoạt động của doanh nghiệp.
Năng lực quản lý, lãnh đạo đề cập đến những phẩm chất, kiến thức, kỹ năng
của người đứng đầu doanh nghiệp. Năng lực quản lý, lãnh đạo của giám đốc điều
hành quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp và tăng trưởng kinh tế của
một quốc gia. Tại Việt Nam, khi số lượng doanh nghiệp tăng lên nhanh chóng
trong hơn một thập kỷ vừa qua đã đặt ra một thách thức rất lớn đối với nền kinh tế
cũng như các doanh nghiệp: sự thiếu hụt trầm trọng đội ngũ quản lý điều hành
doanh nghiệp chuyên nghiệp, có đủ năng lực quản lý, lãnh đạo để dẫn dắt doanh
nghiệp phát triển [2].
Để xác định được năng lực yêu cầu đối với vị trí quản lý, lãnh đạo, cách tiếp
cận phổ biến là xác định vai trò mà người quản lý, lãnh đạo đó đảm nhiệm. Vai trò
là một tập hợp các hành vi gắn với một vị trí hoặc bộ phận cụ thể xác định các nhà
quản trị có 10 vai trò khác nhau và được phân chi thành ba nhóm chính: vai trò liên
kết (hay còn gọi là vai trò quan hệ), vai trò thông tin và vai trò ra quyết định. Các
vai trò cụ thể được đề cập trong bảng 1.1:
Bảng 1.2. Vai trò của người quản lý, lãnh đạo
Nhóm vai trò Các vai trò cụ thể
Vai trò liên kết
Người đại diện
Người quản lý, lãnh đạo
Người liên lạc
Vai trò thông tin
Người theo dõi thông tin
Người phổ biến thông tin
Người phát ngôn
Vai trò ra quyết định
Người khởi tạo
Người xử lý xáo trộn
Người phân bổ nguồn lực
Người đàm phán
10

21. Năng lực quản lý, lãnh đạo ở đây được hiểu là bất cứ thái độ, kỹ năng, hành
vi, động cơ hoặc các đặc điểm cá nhân khác có vai trò thiết yếu để hoàn thành công
việc, hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa
người có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình. Ở vai trò quản lý,
lãnh đạo, năng lực quản lý, lãnh đạo chính là các yếu tố thái độ, kỹ năng, hành vi,
động cơ hoặc các đặc điểm cá nhân có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả quản lý,
lãnh đạo, giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.2.1. Các nhân tố quốc tế
Khi nền kinh tế thế giới phát triển theo hướng toàn cầu hoá thì các nhân tố
quốc tế sẽ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược nâng cao khả năng
hoạt động của các doanh nghiệp.
Trước hết, xu hướng phát triển và hội nhập kinh tế đặt doanh nghiệp vào
một môi trường hoạt động mới. Ở đó, các hàng rào thương mại như thuế quan, thủ
tục xuất khẩu, hạn chế mậu dịch... được giảm bớt sẽ giúp quá trình lưu thông hàng
hóa giữa các nước ngày càng phát triển và là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp
mở rộng thị trường. Tuy nhiên, nó cũng tạo ra thách thức mới đối với doanh
nghiệp, đó là phải chấp nhận chạy đua trong điều kiện hoạt động gay gắt hơn: các
tiêu chuẩn kĩ thuật, vệ sinh khắt khe hơn; các đối thủ hoạt động mạnh hơn trong
khi sự bảo hộ của nhà nước không còn; sự khác biệt về văn hoá, ngôn ngữ... cũng
là một ảnh hưởng bất lợi tới khả năng hoạt động của doanh nghiệp.
Các nhân tố thuộc về chính trị như mối quan hệ giữa các chính phủ, vai trò
của các tổ chức quốc tế, sự ra đời của hệ thống luật pháp quốc tế, các hiệp định và
thoả thuận cũng ảnh hưởng sâu rộng đến hoạt động kinh doanh. Mối quan hệ giữa
các chính phủ tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao thương giữa các doanh
nghiệp. Các tổ chức quốc tế, các hiệp định và luật pháp quốc tế sẽ gián tiếp tác
động tới doanh nghiệp thông qua việc thiết lập một môi trường kinh doanh quốc tế
ổn định và thống nhất.
11

22. 1.3.2.2. Các nhân tố trong nước
- Các nhân tố kinh tế: Các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ
giá hối đoái hay lạm phát có ảnh hưởng nhất định tới năng lực hoạt động của
doanh nghiệp. Khi tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao, thu nhập của người dân
tăng, nhu cầu có khả năng thanh toán cũng tăng lên, đây là cơ hội lớn bởi doanh
nghiệp nào đáp ứng được nhu cầu đó, doanh nghiệp ấy sẽ thành công. Khi lãi suất
tăng, chi phí vốn cũng tăng, khi đó lợi thế hoạt động sẽ thuộc về các doanh nghiệp
có vốn chủ sở hữu lớn. Khi đồng nội tệ lên giá sức hoạt động của các doanh nghiệp
trong nước sẽ giảm trên cả thị trường nước ngoài và nội địa bởi giá xuất khẩu bằng
đồng ngoại tệ sẽ cao hơn các đối thủ hoạt động, trong khi đó giá hàng nhập khẩu
tính bằng nội tệ lại giảm. Lạm phát tăng cũng có tác động to lớn đối với doanh
nghiệp bởi đôi khi tỷ suất sinh lời của doanh nghiệp không thể bù đắp sự sụt giảm
giá trị của tiền tệ.
- Các nhân tố chính trị – pháp luật: Một nền chính trị ổn định sẽ là điều
kiện để các doanh nghiệp yên tâm phát triển sản xuất, nâng cao năng lực hoạt
động. Một hệ thống luật pháp đồng bộ, nhất quán và ổn định sẽ tạo lập môi trường
hoạt động bình đẳng cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế.
- Các nhân tố khoa học – công nghệ: Trình độ khoa học công nghệ có ý
nghĩa quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên sức hoạt động của sản phẩm là
chất lượng và giá bán, qua đó ảnh hưởng tới năng lực hoạt động của doanh nghiệp.
Trong thời đại ngày nay khi tốc độ đổi mới công nghệ ngày càng trở nên nhanh
chóng, lợi thế cạnh tranh về công nghệ của doanh nghiệp chỉ tồn tại trong thời gian
ngắn buộc các doanh nghiệp phải luôn đổi mới công nghệ để duy trì bền vững năng
lực hoạt động của mình.
- Các nhân tố về văn hoá - xã hội: bao gồm các yếu tố về nhân khẩu, văn
hóa, tâm lý. Đây là các nhân tố quan trọng quyết định quy mô và phong cách tiêu
dùng, quy mô và chất lượng thị trường lao động. Điều này cũng ảnh hưởng rất lớn
tới các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong việc nâng cao khả năng cạnh
tranh.
12

23. - Các nhân tố thuộc môi trường ngành: Sự phát triển của ngành, mức độ
hoạt động trong ngành là các yếu tố tác của doanh nghiệp, vì vậy tác động trực tiếp
đến môi trường hoạt động, đến năng lực hoạt động của doanh nghiệp [11].
1.4. Các tiêu chí để đánh giá năng lực hoạt động của doanh nghiệp
Năng lực hoạt động được xem xét ở các góc độ khác nhau, năng lực hoạt
động của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp.
Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các
tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một
cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác trong hoạt động trên cùng
một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng
lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác
của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của
khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy
đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về
mặt này và có hạn chế về mặt khác; vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết
được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp
ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Để đánh giá năng lực hoạt động của
một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực hoạt động
từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả
định tính và định lượng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những
ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực hoạt động khác nhau.
Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực hoạt động của
một doanh nghiệp bao gồm: năng lực nghiên cứu và phát triển; trình độ nhân lực
và cơ sở vật chất kỹ thuật; năng lực tài chính; năng lực tổ chức và quản lý doanh
nghiệp.
1.4.1. Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp
Sản phẩm sáng tạo quan trọng nhất của doanh nghiệp đó chính là bản thân
doanh nghiệp. Vai trò của việc nghiên cứu & phát triển không chỉ dừng ở mức
13

24. sáng tạo ra sản phẩm mới mà còn có nhiệm vụ thúc đẩy sáng tạo trong mọi xó xỉnh
của doanh nghiệp nhằm gây dựng làn sóng đổi mới tại mọi cấp độ trong tổ chức.
Chỉ có như vậy thì năng lực lõi của doanh nghiệp luôn được mài giũa và phát triển.
Hạn chế lớn nhất của doanh nghiệp trong việc xây dựng văn hoá sáng tạo &
đổi mới nói chung hay tạo ra một nghiên cứu hiệu quả nói riêng là vốn và con
người. Bài toán này không thể giải quyết bằng những đường hướng chung chung
hay viễn cảnh viển vông mà phải bắt đầu bằng những kỹ thuật và phương pháp cụ
thể.
Xây dựng chiến lược nghiên cứu và phát triển là một hoạt động tốn kém nếu
không có một chiến lược nghiên cứu. Bản thân nghiên cứu & phát triển là một yếu
tố trong hệ thống doanh nghiệp nên nó phải xây dựng tính hệ thống của doanh
nghiệp bằng việc dựa trên các đường hướng chiến lược doanh nghiệp để có được
chiến lược nghiên cứu. Đối với doanh nghiệp, chiến lược nghiên cứu đầu tiên là sự
loại bỏ các cơ hội không có thế mạnh, không có cơ hội, hay chưa hấp dẫn mà tập
trung vào các vấn đề thiết thực, lợi nhuận cao, có lợi thế so sánh.
Tóm lại, mọi doanh nghiệp đều phát triển từ nhỏ đến lớn, trong mỗi chặng
đường tồn tại và phát triển đều có những bài toán, thách thức, vì vậy sự sáng tạo
luôn là cần thiết khi đối mặt với khó khăn. Sáng tạo bắt đầu từ nâng cao chất lượng
và tiêu chuẩn của mỗi cá nhân đến toàn bộ doanh nghiệp. Hơn thế nữa, sáng tạo
cần được lan toả ở mọi ngách của doanh nghiệp bằng con đường hợp tác không chỉ
giữa thành viên trong công ty, mà còn giữa công ty với khách hàng, nhà cung cấp,
các tổ chức trung gian. Những nguyên tắc sáng tạo cơ bản như chia nhỏ, ưu tiên,
liên tục tác động có ích và theo chu kỳ sẽ nâng dần vốn sáng tạo, kinh nghiệm đổi
mới của doanh nghiệp. Thêm vào đó, xây dựng một chiến lược nghiên cứu đơn
giản, hiệu quả và thực dụng sẽ góp phần định hướng, dẫn dắt sức sáng tạo của toàn
bộ doanh nghiệp vào những mục tiêu cơ bản và được ưu tiên nhất [10].
1.4.2. Trình độ nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.Nếu
chúng ta phân tích giá trị của một hàng hoá nào đó thì sẽ phát hiện ra rằng nó được
14

25. cấu thành bởi hai bộ phận chủ yếu có tính chất khác nhau. Bộ phận thứ nhất là “giá
trị chuyển dịch”, là những yếu tố sản xuất mà chúng ta mua về trong quá trình tạo
nên sản phẩm, bộ phận này không tạo ra lợi nhuận. Bộ phận thứ hai là “giá trị gia
tăng”, đó là bộ phận chênh lệch giữa giá trị của hàng hoá với giá trị chuyển dịch.
Phần giá trị này về cơ bản là do lao động sáng tạo ra. Đó chính là nguồn gốc lợi
nhuận của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng của doanh nghiệp càng cao thì lợi nhuận
của doanh nghiệp càng lớn mà muốn có giá trị gia tăng lớn thì phải dựa vào chất
lượng và kết quả nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực còn là nguồn lực mang tính chiến lược. Việc quản lý nguồn
nhân lực có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực luôn luôn là nguồn lực tích cực nhất, năng động nhất trong hoạt
động kinh tế xã hội, vì vậy cần phải coi trọng ý nghĩa to lớn của nguồn nhân lực
đối với toàn bộ đời sống kinh tế xã hội và sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp,
phải nhận thức và đối xử với việc quản lý nguồn nhân lực trên tầm cao chiến lược
[12,4].
Nguồn nhân lực còn là một nguồn lực vô tận. Xã hội không ngừng tiến lên,
doanh nghiệp không ngừng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Sự phát
triển của tri thức là vô hạn và việc khai thác nguồn nhân lực cũng vô hạn.Khoa học
kỹ thuật không ngừng phát triển. Năng lực học tập của con người không ngừng
được nâng cao, do đó doanh nghiệp không thể không gánh vác trách nhiệm không
ngừng giáo dục công nhân viên và chỉ có làm tốt việc đào tạo và khai thác nguồn
nhân lực, doanh nghiệp mới có thể phát triển.Trình độ nhân lực của doanh nghiệp
có vai trò quan trọng và quyết định đến năng lực hoạt động của doanh nghiệp.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, việc bố trí sắp xếp nhân lực đảm nhận các
công việc phù hợp phải chú trọng đến trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thành thạo
với công việc, đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật của công việc, có như vậy mới tạo
cơ sở tăng năng suất lao động, đảm bảo chất lượng lao động và nâng cao năng lực
hoạt động của doanh nghiệp. Do đó cần phân công nhân lực theo trình độ dựa vào
các nguyên tắc cơ bản sau:
15

26. Phân công nhân lực theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính
chất quy trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ khí. Hình thức này cho phép
xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn
của công nhân.
Phân công nhân lực theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức
tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp
(chia theo bậc). Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong
quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công
nhân.
Phân công nhân lực theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công
nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận.
Bên cạnh đó, cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp là yếu tố không thể
thiếu trong hoạt động của mỗi doanh nghiệp, là nền tảng cho quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Cùng với thời gian và sự phát triển mạnh mẽ của
nền khoa học kĩ thuật hiện đại, cơ sở vật chất của doanh nghiệp cũng ngày càng bị
mài mòn, hỏng hóc hoặc không phù hợp để chế tạo ra các sản phẩm phù hợp với
nhu cầu của thời đại. Do đó, doanh nghiệp muốn mở rộng sản xuất và hiện đại hoá
sản phẩm của doanh nghiệp mình thì trong chiến lược đầu tư phải chú trọng cả việc
hiện đại hoá và mở rộng cơ sở vật chất kĩ thuật phù hợp với định hướng phát triển
kinh doanh.
1.4.3. Năng lực tài chính của doanh nghiệp
Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần có các hoạt
động trao đổi điều kiện và kết quả sản xuất thông qua những công cụ tài chính và
vật chất. Chính vì vậy, bất kỳ doanh nghiệp nào kể cả các doanh nghiệp nhà nước
cũng phải tham gia vào các mối quan hệ tài chính đa dạng và phức tạp. Các quan
hệ tài chính đó có thể chia thành các nhóm chủ yếu sau:
Thứ nhất: Quan hệ tài chính giữa doanh nghiệp với Nhà nước. Quan hệ
này biểu hiện trong quá trình phân phối lại tổng sản phẩm xã hội và thu nhập quốc
dân giữa ngân sách Nhà nước với các doanh nghiệp thông qua các hình thức.
16

27. Doanh nghiệp nộp các loại thuế vào ngân sách theo luật định Nhà nước cấp vốn
kinh doanh cho các doanh nghiệp (DNNN) hoặc tham gia với tư cách người góp
vốn (Trong các doanh nghiệp sở hữu hỗn hợp).
Thứ hai: Quan hệ tài chính giữa doanh nghiệp với thị trường tài chính và các
tổ chức tài chính. Thể hiện cụ thể trong việc huy động các nguồn vốn dài hạn và
ngắn hạn cho nhu cầu kinh doanh:Trên thị trường tiền tệ đề cập đến việc doanh
nghiệp quan hệ với các ngân hàng, vay các khoản ngắn hạn, trả lãi và gốc khi đến
hạn. Trên thị trường tài chính, doanh nghiệp huy động các nguồn vốn dài hạn bằng
cách phát hành các loại chứng khoán (Cổ phiếu, trái phiếu) cũng như việc trả các
khoản lãi, hoặc doanh nghiệp gửi các khoản vốn nhàn rỗi vào ngân hàng hay mua
chứng khoán của các doanh nghiệp khác.
Thứ ba: Quan hệ tài chính giữa doanh nghiệp với các thị trường khác huy
động các yếu tố đầu vào (Thị trường hàng hoá, dịch vụ lao động...) và các quan
hệ để thực hiện tiêu thụ sản phẩm ở thị trường đầu ra (Với các đại lý, các cơ quan
xuất nhập khẩu, thương mại...)
Thứ tư: Quan hệ tài chính phát sinh trong nội bộ doanh nghiệp. Đó là các
khía cạnh tài chính liên quan đến vấn đề phân phối thu nhập và chính sách tài
chính cuả doanh nghiệp như vấn đề cơ cấu tài chính, chính sách tái đầu tư, chính
sách lợi tức cổ phần, sử dụng ngân quỹ nội bộ doanh nghiệp. Trong mối quan hệ
quản lý hiện nay, hoạt động tài chính của các DNNN có quan hệ chặt chẽ với hoạt
động tài chính của cơ quan chủ quản là Tổng Công Ty. Mối quan hệ đó được thể
hiện trong các quy định về tài chính như [2]: Doanh nghiệp nhận và có trách nhiệm
bảo toàn vốn của Nhà nước do Tổng Công Ty giao. Doanh nghiệp có nghĩa vụ
đóng góp một phần quỹ khấu hao cơ bản và trích một phần lợi nhuận sau thuế vào
quỹ tập trung của Tổng Công Ty theo quy chế tài chính của Tổng Công Ty và với
những điều kiện nhất định. Doanh nghiệp cho Tổng Công Ty vay quỹ khấu hao cơ
bản và chịu sự điều hoà vốn trong Tổng Công Ty theo những điều kiện ghi trong
điều lệ của tổng Công ty. Như vậy, đối tượng của phân tích tài chính, về thực chất
là các mối quan hệ kinh tế phát sinh trong quá trình hình thành, phát triển và biến
17

28. đổi vốn dưới các hình thức có liên quan trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
1.4.4. Năng lực tổ chức và quản lý doanh nghiệp
Tổ chức và quản lý doanh nghiệp là sự tác động liên tục, có tổ chức, hướng
đích của chủ thể quản lý lên đối tường quản lý nhằm đạt được mục tiêu quản lý đề
ra trong điều kiện biến đổi của môi trường. Do đó, năng lực tổ chức và quản lý
doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến năng lực hoạt động của doanh nghiệp. Trong
một doanh nghiệp ta thấy sự quản lý là hết sức phức tạp bởi vì:
- Tính chất công việc của một doanh nghiệp là rất đa dạng và phức tạp.
- Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người mà con người thì
rất phức tạp.
- Môi trường doanh nghiệp luôn luôn biến đổi từng ngày, từng giờ...
Vậy việc tác động liên tục lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu
của quản lý doanh nghiệp không thể chỉ do một người đảm nhận mà ta cần phải
chia tách các công việc, đối tượng quản lý ra để phân chia mỗi nhà quản lý thực
hiện quản lý một phần công việc và một phần đối tượng. Tuy nhiênm để đảm bảo
tính chính thể, hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp thì các bộ phận phải có
các mối quan hệ chặt chẽ với nhau và từ đó hình thành khái niệm bộ máy quản lý
doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp là tập hợp các bộ phận, phân hệ với trách
nhiệm và quyền hạn nhất định được phân công thực hiện các chức năng quản lý.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp có các tính chất sau:
- Tính đa dạng: Đối với mỗi doanh nghiệp, do tính chất riêng về ngành nghề
kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, mục đích, mục tiêu, quy mô hoạt động, thị
trường... từ đó việc quản lý mỗi doanh nghiệp là có những điểm khác nhau nhất
định và vì vậy bộ máy quản lý doanh nghiệp không đồng nhất đối với mọi doanh
nghiệp mà chúng rất đa dạng, phụ thuộc vào tính chất của mỗi doanh nghiệp.
- Tính cân bằng động: Xét trong một khoảng thời gian nhất định, chẳng hạn
một giai đoạn chiến lược thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có thể có trạng thái cân
18

29. bằng tạm thời. Tuy nhiên nếu nhìn nhận bộ máy quản lý doanh nghiệp trong toàn
bộ quá trình phát triển của doanh nghiệp thì ta thấy bộ máy quản lý doanh nghiệp
luôn biến đổi để phù hợp với những biến đổi của doanh nghiệp và môi trường.
- Tính hệ thống: Trong bộ máy quản lý doanh nghiệp có các bộ phận, phân
hệ. Mỗi bộ phận, phân hệ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định và vì vật
hình thành các cấp bậc quản lý trong bộ máy. Các bộ phận, phân hệ không hoạt
động một cách hoàn toàn riêng biệt mà chúng có mỗi liên hệ chặt chẽ với nhau tạo
thành một chỉnh thể bộ máy.
Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Trong một hệ thống là một doanh nghiệp ta thấy rằng bộ máy quản lý đóng
vai trò là chủ thể quản lý, thực hiện các tác động hướng đích tới đối tượng và
khách thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra. Vì
vậy vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp là hết sức quan trọng. Bộ máy quản
lý doanh nghiệp thực hiện các chức năng quản lý doanh nghiệp bao gồm các chức
năng quản lý xét theo quá trình là: kế hoạch, tổ chức, điều hành, kiểm tra và các
chức năng quản lý phân chia theo lĩnh vực quản lý. Trong một số doanh nghiệp thì
bộ máy quản lý doanh nghiệp có vai trò quyết định tới sự tồn tại, phát triển hoặc
diệt vong của doanh nghiệp, nó được coi là một cơ quan đầu não điều khiển mọi
hoạt động của doanh nghiệp, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, tác động tới
người lao động và từ đó tác động đến năng suất lao động của doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp bao gồm ba yếu tố cơ bản là: Cơ cấu tổ chức,
cán bộ quản lý và cơ chế hoạt động của bộ máy quản lý trong đó: Cơ cấu tổ chức
xác định các bộ phận, phân hệ, các phòng ban chức năng có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau. Mỗi phòng ban, bộ phận được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm,
quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các chức năng quản lý. Cán bộ quản lý: là
những người ra quyết định và chịu trách nhiệm về các quyết định quản lý của
mình. Cơ chế hoạt động của bộ máy quản lý: Xác định nguyên tắc làm việc của bộ
máy quản lý và các mối liên hệ cơ bản để đảm bảo sự phối hợp hoạt động của các
bộ phận nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
19

30. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, do ảnh hưởng tiêu cực của cơ
chế tập trung quan liêu bao cấp trước đây đã làm cho hạn chế về nhiều mặt đặc biệt
là về bộ máy quản lý. Trước đây, do thực hiện cơ chế kế hoạch hoá tập trung, mọi
chỉ tiêu kế hoạch đều được rót từ trên xuống, các nhà quản lý doanh nghiệp không
cần phải quan tâm tới thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp,
hiệu quả kinh doanh,... do vậy đã tạo nên một đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
kém năng động và do vậy khi nền kinh tế chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị
trường cạnh tranh, các thành phần kinh tế hoạt động bình đẳng, cạnh tranh quốc
tế... thì cơ chế cũ và đội ngũ cán bộ cũ tỏ ra khó phù hợp nếu họ không tự học tập
và hoàn thiện. Để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý, các doanh
nghiệp cần phải hoàn thiện bộ máy quản lý của mình theo hướng đơn giản, gọn nhẹ
và có hiệu lực để đảm bảo cho hệ thống này làm việc tối ưu, mang lại hiệu quả
kinh tế cao cho quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, để đánh giá năng lực hoạt động của một doanh nghiệp cần thiết
phải dựa vào một số tiêu chí cụ thể như: tiêu chí về nguồn lực tài chính, cơ sở vật
chất, nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
20

31. CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CỦA CÔNG TY TNHH
MTV HOA TIÊU HÀNG HẢI KHU VỰC II TRONG
GIAI ĐOẠN 2012 - 2014
2.1. Tổng quan về ngành Hàng hải Việt Nam và công ty TNHH MTV Hoa tiêu
Hàng hải khu vực II
2.1.1. Vài nét tổng quan về ngành Hàng hải Việt Nam
Theo Chiến lược biển Việt Nam đến năm 2020 và mục tiêu phát triển kinh tế
biển theo Nghị quyết của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khoá X đề ra ngành
Hàng hải có vai trò, tiềm năng rất lớn và mang tính quốc tế hóa cao. Mục tiêu phát
triển kinh tế biển đến năm 2020 là kinh tế biển và vùng ven biển đóng góp 53-55%
tổng GDP của cả nước, trong đó ngành Hàng hải có vị trí hàng đầu. Ngành Hàng
hải tập trung thực hiện những mục tiêu [21,22].
Phát triển kinh tế biển và vận tải biển
Vận tải biển là một bộ phận của ngành vận tải. Do có những ưu điểm nổi bật
đó là năng lực vận chuyển lớn, thích hợp cho việc vận chuyển hầu hết các loại
hàng hoá trong thương mại quốc tế, chi phí đầu tư xây dựng các tuyến đường hàng
hải thấp, giá thành thấp và tiêu thụ nhiên liệu trên một tấn trọng tải ít, vận tải biển
đã nổi lên và đóng vai trò quan trọng nhất trong việc vận chuyển hàng hoá ngoại
thương, chiếm tới 80% khối lượng hàng hoá quốc tế. Các tiểu hệ thống của quá
trình sản xuất hàng hải bao gồm: quá trình vận chuyển, quá trình xếp dỡ và quá
trình phục vụ cho hai quá trình chủ yếu đó. Tương ứng với các quá trình trên, trong
kinh doanh hàng hải có các lĩnh vực sau: kinh doanh khai thác tàu, kinh doanh khai
thác cảng và kinh doanh dịch vụ hàng hải. Từ nay đến năm 2010 và các giai đoạn
tiếp theo đến năm 2020 sẽ đẩy mạnh việc phát triển kinh tế vận tải biển với mục
tiêu cơ bản sau đây:
- Tập trung đầu tư phát triển nhanh, hiệu quả đội tàu biển Việt Nam theo
hướng trẻ hóa, hiện đại hóa và chuyên dụng hóa, đặc biệt là tàu dầu, tàu hàng rời,
tàu công-te-nơ, tàu khách để đến năm 2010, tổng trọng tải đạt trên 5 triệu DWT;
21

32. năm 2015 trên 7 triệu DWT và năm 2020 trên 11 triệu DWT.
- Phát triển theo hướng hiện đại hóa cả về số lượng và chất lượng đội tàu
dịch vụ chuyên dụng: công vụ, hoa tiêu, lai dắt, bảo đảm hàng hải, tìm kiếm cứu
nạn, cứu hộ hàng hải, xây dựng công trình biển, khai thác dầu khí, nghiên cứu khoa
học biển, thăm dò - khảo sát tài nguyên biển, du lịch, thể thao, giải trí và các loại
tàu dịch vụ chuyên dụng khác.
Phát triển kinh tế khai thác cảng biển
Theo quan điểm truyền thống, nhiệm vụ chính của cảng là xếp dỡ hàng hoá.
Hiện nay, các lĩnh vực kinh doanh của cảng được mở rộng. Cảng đảm nhiệm 2
chức năng chính: phục vụ tàu biển và phục vụ hàng hoá. Ở chức năng thứ nhất,
cảng là nơi ra vào, neo đậu của tàu, là nơi cung cấp các dịch vụ đưa đón tàu ra vào,
lai dắt, cung ứng dầu mỡ, nƣớc ngọt, vệ sinh, sửa chữa tàu... Ở chức năng thứ hai,
cảng làm nhiệm vụ xếp dỡ, giao nhận, chuyển tải, bảo quản, lưu kho, tái chế, đóng
gói, phân phối hàng hoá xuất nhập khẩu. Cảng còn là nơi tiến hành các thủ tục xuất
nhập khẩu, là nơi bắt đầu, tiếp tục hoặc kết thúc quá trình vận tải...
Xây dựng đồng bộ quy hoạch và chính sách phát triển ngành
- Về giao thông vận tải biển, phát triển cảng và công nghiệp tàu thủy: xây
dựng đồng bộ quy hoạch, cơ chế, chính sách phát triển để phù hợp với định hướng
phát triển đến 2030.
- Về các dịch vụ hàng hải khác: giai đoạn từ nay đến năm 2020 và định hướng
phát triển đến 2030. BẢO ĐẢM AN TOÀN, AN NINH, PHÒNG CHỐNG THIÊN
TAI, CỨU HỘ, CỨU NẠN.
- Xây dựng hoàn thiện pháp luật về bảo đảm an toàn hàng hải, an ninh hàng
hải và gia nhập các điều ước quốc tế liên quan.
- Chú trọng triển khai các chương trình, dự án, đề án về bảo đảm an toàn giao
thông hàng hải;
- Tăng cường triển khai các biện pháp nhằm hạn chế tai nạn hàng hải, giảm
thiểu việc tàu biển Việt Nam bị lưu giữ ở nước ngoài;
- Đẩy mạnh việc đầu tư cải tạo, nâng cấp hoặc thiết lập mới theo hướng hiện
22

33. đại nhằm tạo sự đồng bộ, hiệu quả trong ứng dụng công nghệ
- Chú trọng kiện toàn tổ chức và hoạt động phối hợp tìm kiếm cứu nạn hàng
hải
- Thiết lập hệ thống quan sát, kiếm soát dữ liệu thông tin nhằm phát hiện, dự
báo và thông báo kịp thời các biến cố của thiên tai, tai nạn hàng hải, cướp biển và
những sự cố nguy hiểm khác nhằm bảo đảm an toàn cho người và tàu thuyền hoạt
động trên biển, ven biển, đảo.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giao thông vận tải
Nâng cao chất lượng và mở rộng các hình thức đào tạo, huấn luyện nguồn
nhân lực hàng hải theo hướng bảo đảm cân đối giữa đào tạo lý thuyết với huấn
luyện thực hành; tăng cường hợp tác quốc tế về đào tạo, huấn luyện nhằm đáp ứng
đầy đủ nguồn nhân lực đối với nhiệm vụ phát triển kinh tế biển và kinh tế hàng hải
nói riêng. Cung cấp đủ lực lượng lao động làm việc trong các lĩnh vực của ngành
Hàng hải và các ngành liên quan khác của kinh tế biển.
Phát triển khoa học công nghệ và bảo vệ môi trường biển
- Đẩy mạnh nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ hàng hải;
đổi mới công tác quản lý, phát triển tiềm năng và nâng cao vai trò của các cơ sở
nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ hàng hải.
- Hoàn thiện chương trình, kế hoạch phát triển khoa học công nghệ hàng hải
đến năm 2020 theo hướng tập trung vào các chương trình, dự án, đề tài nghiên cứu
gắn với việc giải quyết những vấn đề phát sinh từ thực tiễn hoạt động quản lý và
kinh doanh hàng hải.
- Tăng cường phổ biến thông tin về các tiến bộ khoa học công nghệ hàng hải
phục vụ quản lý biển và phát triển kinh tế biển, kinh tế hàng hải.
2.1.2. Tổng quan về công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu vực II
Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu vực II là một doanh nghiệp nhà
nước, hoạt động công ích với nhiều đặc thù. Được đánh giá là một trong những
đơn vị tiên phong, đi đầu khối hoa tiêu hàng hải trong việc xây dựng chương trình
đào tạo hoa tiêu, Công ty TNHH MTV Hoa tiêu hàng hải khu vực II trong suốt
23

34. chặng đường 20 năm xây dựng và trưởng thành của mình đã đào tạo được một đội
ngũ hoa tiêu hàng hải có bản lĩnh chính trị vững vàng, với tay nghề cao và kinh
nghiệm dày dạn.
Khởi đầu, Công ty Hoa tiêu khu vực II được thành lập ngày 15/10/1991 theo
Quyết định số 376/QĐ/TCCB ngày 30/9/1991 của Tổng giám đốc Liên hiệp Hàng
hải VN, nay là Cục Hàng hải VN, và được thành lập lại theo Quyết định số
5147/1997/QĐ/TCCB-LĐ ngày 30/12/1997 của Bộ trưởng Bộ GTVT. Sau đó,
Công ty được chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Hoa tiêu hàng hải khu vực II
và chính thức đi vào hoạt động theo Luật Doanh nghiệp 2005 từ ngày 08/12/2010
theo Quyết định số 1776/QĐ-BGTVT ngày 25/6/2010 của Bộ trưởng Bộ GTVT.
Hiện tại, nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là cung ứng dịch vụ công ích hoa tiêu
hàng hải dẫn dắt tàu biển trong nước và nước ngoài ra vào và di chuyển trong vùng
nước trách nhiệm được giao: Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định. Những ngày đầu,
khó khăn về nhân lực: lực lượng hoa tiêu mỏng chưa đến 10 người; cơ sở vật chất
thiếu thốn, lạc hậu; cơ sở pháp lý cũng như cơ sở hạ tầng cảng biển còn quá nhiều
bất cập so với yêu cầu thực tế phát triển kinh tế của khu vực. Hầu hết các cảng biển
khu vực Hải Phòng nằm sâu trong đất liền hàng chục hải lý, các cầu tàu nằm dọc
bờ sông, luồng quốc gia cũng chính là vùng nước trước bến, vừa hẹp lại bị biến
động liên tục do sa bồi dẫn đến khả năng khai thác của các cảng khu vực Hải
Phòng hạn chế, gây khó khăn cho hoa tiêu khi dẫn tàu vì nguy cơ mất an toàn. Mặc
dù nhân lực thiếu thốn, cơ sở vật chất còn đơn sơ cộng thêm địa bàn hoạt động dàn
trải với tuyến luồng phức tạp, khiến những hoa tiêu nhiều lúc phải căng ra với công
việc. Nhưng rồi “không có gì là không thể”, Công ty Hoa tiêu khu vực II đã từng
bước xác định hướng đi trên chặng đường riêng của mình.
Bốn giai đoạn quan trọng, xuyên suốt chặng đường 20 năm trưởng thành của
Công ty TNHH MTV Hoa tiêu hàng hải khu vực II:
Giai đoạn thứ nhất (15/10/1991 - 23/3/1993)
Ngày 15/10/1991, Công ty Hoa tiêu khu vực II được thành lập trên cơ sở các
Ty Hoa tiêu cảng Hải Phòng, cảng Quảng Ninh, cảng Cẩm Phả theo Quyết định số
24

35. 376 QĐ/TCCB của Tổng giám đốc Liên hiệp Hàng hải Việt Nam, nay là Cục Hàng
hải Việt Nam, với ngành nghề chính là dẫn dắt tàu thuyền ra vào các cảng thuộc
vùng nước cảng biển khu vực Hải Phòng, Quảng Ninh với hai đơn vị thành phần là
Hoa tiêu Hòn Gai và Hoa tiêu Cẩm Phả. Cuối năm 1994, hai đơn vị thành phần là
Hoa tiêu Hòn Gai và Hoa tiêu Cẩm Phả tách ra thành lập Công ty Hoa tiêu khu vực
III nay là Công ty TNHH MTV Hoa tiêu hàng hải khu vực III. Lao động chính khi
đó gồm 07 hoa tiêu (kể cả giám đốc) trong tổng số 58 người; thu nhập bình quân
của người lao động thời gian đó chỉ trên 300 nghìn đồng/tháng.
Giai đoạn thứ hai (23/3/1993 - 30/12/1997)
Ngày 23/3/1993, Công ty được thành lập lại theo Quyết định số
464/QĐ/TCCB-LĐ của Bộ trưởng Bộ GTVT thành lập doanh nghiệp nhà nước -
Công ty Hoa tiêu khu vực II. Lúc này, Công ty là tổ chức sản xuất kinh doanh,
hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, được mở tài khoản tại
ngân hàng và sử dụng con dấu. Cùng với sự phát triển của ngành Hàng hải Việt
Nam, cơ sở vật chất của Công ty, như trụ sở điều hành, các phương tiện thủy đưa
đón được sửa chữa, nâng cấp. Sau đó, ngày 13/7/1993, Trạm hoa tiêu Đồ Sơn đã
chính thức được thành lập theo Quyết định số 385/TCCB-LĐ của Cục trưởng Cục
HHVN.
Sản xuất phát triển, Công ty có điều kiện quan tâm hơn đến môi trường làm
việc của người lao động. Người lao động được Công ty bố trí điều kiện thuận lợi
để học tập nâng cao trình độ chuyên môn; những lao động bổ sung đều được xét
tuyển theo tiêu chuẩn nghiệp vụ từng chức danh công việc chuyên môn. Lực lượng
lao động thời điểm này đã tăng lên 92 người, trong đó có 16 hoa tiêu chính, gồm
06 hoa tiêu ngoại hạng, 01 hoa tiêu hạng I, 05 hoa tiêu hạng II, 04 hoa tiêu hạng III
và 08 hoa tiêu tập sự. 100% số lao động đủ việc làm, thu nhập bình quân đạt trên
4,4 triệu đồng/ người/tháng.
Giai đoạn thứ ba (30/12/1997 - 25/6/2010)
Ngày 30/12/1997, Công ty được thành lập lại theo Quyết định số
5147/1997/QĐ/TCCB-LĐ của Bộ trưởng Bộ GTVT chuyển doanh nghiệp nhà
25

36. nước Công ty Hoa tiêu hàng hải khu vực II thành doanh nghiệp nhà nước hoạt
động công ích Công ty Hoa tiêu hàng hải khu vực II, với nhiệm vụ chủ yếu là cung
ứng dịch vụ công ích - dịch vụ hoa tiêu hàng hải dẫn dắt tàu biển trong nước và
nước ngoài trong vùng nước trách nhiệm được giao. Cơ sở vật chất giai đoạn này
được Công ty đặc biệt quan tâm đầu tư, thay mới: Tháng 12/1998, Công ty chuyển
Trụ sở ra vị trí mới với diện tích mặt bằng trên 1.000m2
, điều kiện làm việc được
thay đổi đáng kể, tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc giao dịch với Công ty.
Trong 9 năm từ năm 2001 đến 2009, các chỉ tiêu của Công ty luôn tăng
trưởng hàng năm : Nếu như năm 2001, sản lượng là 546 triệu GTHL, đến năm
2009 tăng lên 1.140 triệu GTHL. Số lượt tàu có hoa tiêu dẫn đường tăng từ 5.069
lượt năm 2001 lên 9.544 lượt năm 2009. Năm 2009, Công ty thu được 55,7 tỷ đồng
phí hoa tiêu, tăng 438,52% so với 12,7 tỷ đồng năm 2001. Năm 2010, trong điều
kiện cơ sở hạ tầng cảng biển khu vực Hải Phòng và lân cận đã và đang rơi vào tình
trạng quá tải, độ sâu luồng tàu sụt giảm nghiêm trọng, trật tự an toàn hàng hải
trong khu vực ngày càng phức tạp, Công ty Hoa tiêu hàng hải khu vực II vẫn đáp
ứng đủ và kịp thời yêu cầu cung ứng dịch vụ hoa tiêu hàng hải của khách hàng.
Năm 2010 là năm Công ty đạt các chỉ tiêu kế hoạch cao nhất từ khi thành lập:
+ Số lượt tàu cấp dịch vụ hoa tiêu hàng hải gấp hơn 10 lần so với năm 1992
và vượt 16% kế hoạch;
+ Sản lượng tăng 10% so với kế hoạch;
+ Thu phi hoa tiêu bằng 111% kế hoạch;
Giai đoạn thứ tư (từ 25/6/2010 đến nay)
Ngày 25/6/2010, Bộ trưởng Bộ GTVT ban hành Quyết định số 1776/QĐ-
BGTVT về việc chuyển Công ty Hoa tiêu hàng hải khu vực II thành Công ty
TNHHMTV Hoa tiêu hàng hải khu vực II. Tiếp đó, ngày 30/11/2010, Bộ trưởng
Bộ GTVT ban hành quyết định phê duyệt Điều lệ tạm thời tổ chức và hoạt động
của Công ty.
26

37. Ngày 15/12/2010, Công ty tổ chức Hội nghị triển khai phương án chuyển
đổi Công ty Hoa tiêu hàng hải khu vực II thành Công ty TNHH MTV Hoa tiêu
hàng hải khu vực II (được Bộ GTVT thẩm định ngày 10/6/2010).
Bảng 2.1 cho biết lượt tàu có hoa tiêu và sản lượng của công ty liên tục tăng
trong các năm gần đây. Tính trung bình từ năm 2012 đến năm 2014, mức tăng lượt
tàu có hoa tiêu dẫn đường là 105,1%, trong khi đó sản lượng tăng trung bình
khoảng 103,2%. Do đó, doanh thu của công ty từ phí hoa tiêu tăng trung bình
khoảng 105,52%.
27

38. Bảng 2.1. MỘT SỐ CHỈ TIÊU CƠ BẢN THỰC HIỆN TRONG GIAI ĐOẠN 2012 – 2014
TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Bình quân
1
LƯỢT TÀU CÓ HOA
TIÊU DẪN ĐƯỜNG
Lượt 10,785 11,421 12,248
Mức tăng/giảm % - 105.4 104.8 105.1
2
SẢN LƯỢNG Triệu GTHL 1,692 1,726 1,802
Mức tăng/giảm % - 102 104,4 103.2
3
DOANH THU TỪ PHÍ
HOA TIÊU
Triệu đồng 68,792 72,488 76,596
Mức tăng/giảm % - 105.37 105.67 105.52
(Nguồn: Công ty TNHH MTV Hoa Tiêu KV II)
28

39. 2.2. Thực trạng hoạt động công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu vực II
giai đoạn 2012 - 2014
2.2.1. Mục tiêu hoạt động và ngành nghề kinh doanh của công ty
a) Mục tiêu hoạt động
- Thiết lập và duy trì môi trường an toàn hàng hải, tạo điều kiện cho phát
triển thương mại, kinh tế biển và mục tiêu nhân đạo, kết hợp bảo vệ quốc phòng,
an ninh, phối hợp tìm kiếm – cứu nạn, cứu hộ, cung cấp các dịch vụ trên biển, góp
phần khẳng định chủ quyền, quyền chủ quyền quốc gia trên biển, đảo, phù hợp với
các quy định của pháp luật có liên quan.
- Thực hiện nhiệm vụ công ích do nhà nước đặt hàng và giao kế hoạch về
Hoa tiêu hàng hải tại khu vực từ Hải Phòng đến Nam Định. Thực hiện quyền và
nghĩa vụ của quốc gia có biển với các điều ước quốc tế nà Việt Nam đã kí kết và
gia nhập.
- Tăng cường mở rộng hợp tác và hội nhập quốc tế thực hiện quyền, nghĩa
vụ thành viên đối với các tổ chức quốc tế nà Công ty tham gia.
- Xây dựng và phát triển đội ngũ Hoa tiêu hàng hải hòa nhập, đạt trình độ
tiên tiến trong khu vực và trên thế giới thực hiện mục tiêu bảo đảm an toàn, an
ninh hàng hải và bảo vệ môi trường.
- Kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn của chủ sở hữu đầu tư
tại Công ty và tại các doanh nghiệp khác; hoàn thành các nhiệm vụ do chủ sở hữu
giao.
- Tối đa hóa lợi nhuận và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty;
tăng cường tích tụ, tập trung vốn, phân công chuyên môn hóa và hợp tác sản xuất
nâng cao chất lượng quản lý, chất lượng dịch vụ, hiệu quả đầu tư và kinh doanh, uy
tín và khả năng cạnh tranh; thực hiện nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh theo
định hướng của ngành.
b) Ngành nghề kinh doanh của công ty
Công ty đăng ký ngành, nghề kinh doanh chính và ngành nghề có liên quan
theo quy định của pháp luật, chịu sự giám sát của chủ sở hữu là Nhà nước về việc
29

40. đầu tư, tỷ lệ vốn đầu tư và hiệu quả đầu tư. Ngành, nghề kinh doanh của công ty
đăng ký theo ngành, nghề cấp 4 theo hệ thống ngành kinh tế Việt Nam, theo điều
lệ “ Tổ chức và hoạt động của công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu vực II”
ngày 25 tháng 11 năm 2014, bao gồm:
Bảng 2.2. Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu
vực II
TT Tên ngành Mã ngành
1 Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải đường thủy 5222
2 Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải 5229
3 Cho thuê xe có động cơ 7710
4 Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác 7730
5 Giáo dục nghề nghiệp 8532
6
Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở
hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê
6810
7 Dịch vụ lưu trú ngắn ngày 5510
8 Sửa chữa và bảo dưỡng phương tiện vận tải 3315
Vốn điều lệ của công ty là 48.474.955.363 (Bốn mươi tám tỉ, bốn trăm bảy
mươi bốn triệu, chin trăm năm mươi năm ngàn, ba trăm sáu mươi ba đồng chẵn).
2.2.2. Thực trạng về cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty
Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu vực II là một doanh nghiệp
hoạt động công ích, hoạt động theo cơ chế thị trường, có định hướng xã hội chủ
nghĩa, có tư cách pháp nhân và là một đơn vị hoạch toán độc lập. Tính đến nay,
công ty có 156 lao động, trong đó có 20 cán bộ làm công tác quản lý, 66 hoa tiêu,
các lao động còn lại là khối phục vụ bao gồm nhân viên, thuyền trưởng, máy
trưởng, thủy thủ và lái xe.
a) Ban lãnh đạo công ty
Ban lãnh đạo công ty gồm 05 cán bộ chủ chốt, chịu trách nhiệm chung cho
mọi hoạt động và tổ chức của công ty. Ban lãnh đạo công ty gồm có:
30

41. *) Giám đốc
Là người dứng đầu doanh nghiệp do Tổng Công ty Bảo đảm an toàn Hàng
hải miền Bắc bổ nhiệm. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm trước nhà nước về
mọi hoạt động của công ty trong việc thực hiện các chức năng và nhiệm vụ được
giao. Giám đốc của công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu vực II đảm nhiệm
các nhiệm vụ sau:
+) Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, định hướng đầu tư và xây dựng
cơ bản.
+) Xây dựng và ban hành các điều lệ, nội quy và quy chế hoạt động của
công ty.
+) Chỉ đạo trực tiếp công tác tổ chức cán bộ
*) Các Phó giám đốc, kế toán trưởng và kiểm soát viên
Là người trực tiếp giúp việc cho Giám đốc, Phó giám đốc chịu trách nhiệm
trước giám đốc về các nhiệm vụ được phân công, thay mặt giám đốc điều hành khi
giám đốc đi vắng, trợ giúp giám đốc trong các lĩnh vực sau: Công tác nội chính,
vật tư kỹ thuật; Chỉ đạo hoạt động các phòng ban; Ký kết các hợp đồng kinh tế
Hình 2.4. Sơ đồ tổ chức công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu vực II
31

42. b) Phòng tài chính - kế toán
Phòng Tài chính kế toán gồm 6 cán bộ, có nhiệm vụ: Tham mưu cho giám
đốc trong việc xây dựng kế hoạch tài chính theo định kỳ; thực hiện các nhiệm vụ
kế toán trong các lĩnh vực thu chi, theo dõi các quỹ, phát triển sản xuất; thực hiện
các nghĩa vụ về lương cho người lao động; tham gia vào việc lập chứng từ tính
cước hoa tiêu và các hợp đồng kinh tế.
c) Phòng kế hoạch tổng hợp và tổ chức hành chính
Phòng kế hoạch tổng hợp và tổ chức hành chính gồm 15 cán bộ, có nhiệm
vụ đảm đương mọi trách nhiệm có liên quan đến: tổ chức như văn phòng phẩm, lễ
tân khánh tiết, làm các công việc liên quan đến công văn, giấy tờ cho các nơi cần
nhận; thực hiện công tác thống kê, tham gia xây dựng kế hoạch cho công ty; theo
dõi và đôn đốc định mức kế hoạch; thực hiện công tác tổ chức cán bộ, bảo hiểm xã
hội và bảo hiểm y tế, vật tư kỹ thuật.
d) Đội hoa tiêu
Đội hoa tiêu của công ty gồm 66 người trong đó có 17 hoa tiêu ngoại hạng,
07 hoa tiêu hạng nhất, 17 hoa tiêu hạng hai và 25 hoa tiêu hạng ba và hoa tiêu tập
sự. Đây là lực lượng lao động chính tham gia vào nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh,
làm việc trong điều kiện ảnh hưởng lớn bởi thời tiết và không kể ngày hay đêm.
Đội hoa tiêu đều được đào tạo chính quy và có nhiệm vụ: Phân công hoa tiêu tiếp
dẫn tàu theo kế hoạch, thực hiện quyền và nghĩa vụ của hoa tiêu hàng hải theo quy
định của bộ luật Hàng hải Việt Nam; tham gia công tác đào tạo hoa tiêu, trực tiếp
hướng dẫn chuyên môn, nghiệp vụ và kèm cặp tay nghề hoa tiêu tập sự.
e) Phòng quản lý phương tiện
Phòng quản lý phương tiện của công ty gồm 48 cán bộ, thủy thủ và nhân
viên. Đội phương tiện gồm 36 cán bộ như: thuyền thưởng, máy trưởng thủy thủ…
có nhiệm vụ và chức năng tham mưu giúp Giám đốc quản lý toàn bộ phương tiện
thủy bộ của công ty; phối hợp với phòng điều hành trung tâm triển khai thực hiện
kế hoạch sản suất hàng ngày (Là kế hoạch cung ứng dịch vụ hoa tiêu hàng hải hàng
ngày được Ban trực điều hành sản xuất lập), điều động các phương tiện thủy, bộ
phục vụ đưa đón hoa tiêu và phục vụ công tác hành chính khi có yêu cầu; thống kê
theo dõi thời gian hoạt động , số lượng nhiên liệu tiêu thụ của các phương tiện
32
Tải bản FULL (86 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

43. thủy, bộ nhằm phục vụ cho công tác duy tu, bảo dưỡng, sửa chữa, mua bảo hiểm
,gia hạn đăng kiểm và quyết toán nhiên liệu theo định kỳ; theo dõi phân công việc
đổi trực tàu, cano, Bố trí thuyền viên, lái xe họp lý trên các tàu, cano , xe ôtô.
f) Phòng kinh doanh – dịch vụ
Phòng kinh doanh – dịch vụ có 10 cán bộ nhân viên, phòng có nhiệm vụ
tham mưu khai thác, sử dụng số phương tiện thủy, bộ nhàn rỗi, thiêt bị nhà trạm
chưa sử dụng hết công suất để kinh doanh một cách có hiệu quả, phục vụ cho
nhiệm vụ chính của Công ty; xây dựng kế hoạch kinh doanh tàu lai dắt, tàu hỗ trợ;
tìm kiếm đối tác hợp đồng và hợp tác kinh doanh dịch vụ cho thuê phương tiện
thủy bộ, dịch vụ tàu lai dắt, tàu hỗ trợ; mua sắm thiết bị phục vụ cho hoạt động của
Trụ sở và Trạm theo kế hoạch đã được duyệt; tổ chức việc mua nhiên liệu, vật tư
phục vụ hoạt động của tàu xe; mua sắm, may đo trang phục, bảo hộ lao động theo
kế hoạch được duyệt; đối ngoại với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài Công ty để
kết phối hợp giải quyết những công việc có liên quan đến các lĩnh vực công tác
được giao.
Theo bảng 2.3, tại công ty hiện có 106 Cán bộ CVN có trình độ đại học, 5 Cán
bộ CVN có trình độ cao đẳng ; 45 Cán bộ CVN có trình độ trung cấp hoặc lao
động phổ thông. Được hình thành và phát triển từ một tổ chức nằm trong hệ thống
quản lý Nhà nước về cảng biển – ty Hoa tiêu Cảng vụ, những vấn đề lịch sử có ảnh
hưởng rất lớn đến cung cách quản lý nguồn nhân lực tại công ty:
Bảng 2.3. Nhân lực của Công ty các năm 2012, 2013, 2014
TT Trình độ nhân lực Đơn vị Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
1
Đại học CQ Người 56 64 88
Mức tăng/giảm % 114 138
2
Đại học phi CQ Người 26 21 18
Mức tăng/giảm % 81 86
3
Cao đẳng Người 10 8 5
Mức tăng/giảm % 80 63
4
Khác Người 36 42 45
Mức tăng/giảm % 117 107
(Nguồn: Công ty TNHH MTV Hoa Tiêu KV II)
33
Tải bản FULL (86 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

44. Như vậy, so với các năm 2012, 2013, nhân sự năm 2014 của công ty tăng cả
về số lượng và chất lượng. Số nhân viên có trình độ đại học chính quy tang 38% so
với năm 2013 và 57% so với năm 2012.
2.2.3. Thực trạng về cơ sở vật chất kỹ thuật
- Nhà cửa, vật kiến trúc: Công ty hiện có 01 trụ sở làm việc chính tại số 4
đường Lê Thánh Tông, quận Ngô Quyền, TP Hải Phòng được xây dựng 4 tầng
khang trang với tổng diện tích khoảng 1000 m2; ngoài ra còn có 02 Trạm hoa tiêu
tại khu vực Đồ Sơn và Cát Hải được trang bị đầy đủ cơ sở vật chât cần thiết để
phục vụ hoạt động
- Phương tiện vận tải: Công ty hiện có 07 xe ô tô loại từ 05 đến 16 chỗ và 03
tàu, 04 ca nô, 01 xuồng phục vụ việc đưa đón hoa tiêu.
Như vậy, tài sản của công ty còn rất hạn chế, trang thiết bị hầu hết là các
thiết bị cũ không phù hợp với xu hướng hiện đại hóa đội tàu hoa tiêu trong khu vực
và trên thế giới.
2.2.4. Thực trạng về nguồn lực tài chính và hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp
Các tổ chức hoa tiêu là các công ty nhà nước, do nhà nước sở hữu 100%
vốn, không được phép cổ phần hóa khi chuyển đổi theo luật doanh nghiệp mới.
Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu vực II không thuộc loại hình doanh
nghiệp hoạt động đa ngành nghề mà là doanh nghiệp hoạt động đơn nghề.
Nguồn thu tài chính và chủ yếu của các công ty Hoa tiêu Hàng hải là từ phí
hoa tiêu theo quy định của Bộ tài chính, mức thu không phụ thuộc hoàn toàn vào
giá thành dịch vụ mà phụ thuộc vào chính sách của Nhà nước và thông lệ quốc tế.
Hoạt động của các tổ chức Hoa tiêu Hàng hải không vì mục tiêu lợi nhuận. Trách
nhiệm của các tổ chức Hoa tiêu Hàng hải là thu đúng, thu đủ, thu kịp thời phí hoa
tiêu theo quy định và được coi nguồn thu phí như doanh thu, sau khi khấu trừ các
khoản chi phí hợp lý, hợp pháp theo định mức được duyệt, phần chênh lệch (nếu
có) được xử lý như sau:
+) Trích 25% số chênh lệch để lập quỹ đầu tư phát triển;
34
4118274