Luận văn thạc sĩ Nghien cuu chien luoc kinh doanh cong ty co phan nghe an

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
THÁI VĂN TUẤN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG
THỦY LỢI NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Khánh Hòa - 2015

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
THÁI VĂN TUẤN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG
THỦY LỢI NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60 34 01 02
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM ANH
Chủ tịch hội đồng
TS. Lê Kim Long
Khoa sau đại học
Khánh Hòa – 2015

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An đến năm 2020” là công trình nghiên
cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác cũng như chưa được công
bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào khác.
Nghệ An, tháng 03 năm 2015
Tác giả luận văn
Thái Văn Tuấn

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và thực hiện Luận văn tốt nghiệp, bản
thân tác giả đã nhận được nhiều sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình từ phía các thầy cô,
Ban lãnh đạo Công ty cổ phần tư vấn và xây dựng thủy lợi Nghệ An, bạn bè, đồng
nghiệp và gia đình.
Xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô trong Khoa Sau Đại học, Khoa Kinh tế
trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt kiến thức quý báu trong chương trình học, đặc
biệt là PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong quá
trình thực hiện đề tài này.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các anh chị em Công ty cổ phần tư vấn
và xây dựng thủy lợi Nghệ An đã tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian
tham gia học tập, nghiên cứu cũng như thu thập số liệu cho Luận văn được nhanh
chóng hoàn thành.
Chân thành cảm ơn!

5. iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................. iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................vi
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ...............................................................................vii
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.....................6
1.1. Cơ sở lý luận về Chiến lược và Quản trị chiến lược ..............................................6
1.1.1. Khái niệm ....................................................................................................6
1.1.2. Mục tiêu và vai trò của chiến lược................................................................7
1.1.3. Quy trình xây dựng chiến lược.....................................................................8
1.1.4. Công cụ xây dựng chiến lược.....................................................................19
1.1.5. Sử dụng công cụ UPSTAIR để lựa chọn chiến lược ...................................25
1.2. Một số chiến lược cấp doanh nghiệp...................................................................25
1.2.1. Các chiến lược tăng trưởng tập trung..........................................................25
1.2.2. Các chiến lược đa dạng hóa........................................................................26
1.2.3. Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại..........................27
1.2.4. Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định...................................................28
1.2.5. Các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm.................................................28
Tóm tắt chương 1........................................................................................................29
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG
ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG THỦY LỢI NGHỆ AN.......................31
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty CP Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An.......31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty...........................................31
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh........................................32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ...........................................................................................33
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2009 ­ 201336
2.2. Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới xây dựng chiến lược
của Công ty................................................................................................................38

6. iv
2.2.1. Các yếu tố của môi trường vĩ mô và vi mô.................................................38
2.2.2. Phân tích cơ hội, thách thức và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)...........43
2.2.3. Môi trường nội bộ......................................................................................45
2.2.4. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và ma trận các yếu tố nội bộ của Tổng Công
ty (IFE)......................................................................................................................56
Tóm tắt chương 2.......................................................................................................59
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHÂN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG THỦY LỢI NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020........60
3.1. Cơ sở xây dựng chiến lược..................................................................................60
3.1.1. Mục tiêu của Công ty.................................................................................60
3.1.2. Mục tiêu trước mắt của Công ty đến năm 2020 ..........................................61
3.2. Ma trận SWOT ...................................................................................................61
3.3. Lựa chọn các chiến lược kinh doanh ...................................................................63
3.4. Các giải pháp thực thi chiến lược........................................................................64
3.4.1. Giải pháp thực thi chiến lược thâm nhập thị trường....................................65
3.4.2. Giải pháp thực thi chiến lược phát triển sản phẩm......................................66
3.4.3.Giải pháp thực thi chiến lược liên doanh liên kết.........................................66
3.4.4. Giải pháp thực thi chiến lược thu hẹp hoạt động.........................................67
Tóm tắt chương 3.......................................................................................................68
KẾT LUẬN...............................................................................................................69
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................70
PHỤ LỤC

7. v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Ý nghĩa
CBCNV
CNH
EFE
IFE
HĐH
KTKT
SXKD
SWOT
CNXH
TNHH
CP
XD
DN
HĐQT
ĐHĐCĐ
UBND
XNK
TSCĐ
CSH
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
Cán bộ công nhân viên
Công nghiệp hóa
External Factor Evaluation
Interal Factor Evaluation
Hiện đại hóa
Kinh tế kỹ thuật
Sản xuất kinh doanh
Strong – Weak – Opportunity – Threat
Chủ nghĩa xã hội
Trách nhiệm hữu hạn
Cổ phần
Xây dựng
Doanh nghiệp
Hội đồng quản trị
Đại hội đồng cổ đông
Ủy ban nhân dân
Xuất nhập khẩu
Tài sản cố định
Chủ sở hữu

8. vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .......................................................19
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong........................................................20
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.......................................................................22
Bảng 1.4: Ma trận SWOT .........................................................................................24
Bảng 2.1: Tổng hợp một số công trình năm 2014.......................................................37
Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh từ 2009­2013 của Công ty.............................38
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty.........................44
Bảng 2.4: Tình hình cơ cấu lao động của công ty.......................................................45
Bảng 2.5: Hiệu quả sử dụng vốn của công ty .............................................................48
Bảng 2.6: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu ....................................................................49
Bảng 2.7: Cơ cấu máy móc thiết bị của Công ngày 31/12/2013 .................................51
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ..............................................58
Bảng 3.1: Ma trận SWOT ..........................................................................................62

9. vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược (Fred R. David, 2006) ....................................9
Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp của .................10
Garry D.Sith Danny R.ARnold ­ BobbyG.Bizzell, 1997)............................................10
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, 2009...............................13
Sơ đồ 1.1: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh ......................................................24
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty CP Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An.........33
Sơ đồ 2.2: Tổ chức sản xuất của Công ty CP Tư vấn và XD Thủy lợi Nghệ An.........51

10. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hoạt động chính của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An
là tư vấn thiết kế, đầu tư, xây dựng. Ngành nghề kinh doanh của Công ty cổ phần Tư
vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An là: Điều tra, khảo sát địa hình, địa chất, thí
nghiệm cơ lý đất đá bê tông, quy hoạch, lập dự án, thiết kế kỷ thuật, lập bản vẽ thi
công, lập tổng dự toán, dự toán, giám sát chất lượng thi công, xây dựng, thẩm định hồ
sơ thiết kế, lập hồ sơ mời thầu, dự thầu các công trình thuỷ lợi và giao thông. Đây là
lĩnh vực được đánh giá rất nhạy cảm đòi hỏi tính cạnh tranh cao bằng chất lượng sản
phẩm và uy tín không những trong nước mà cả trên trường Quốc tế.
Sự toàn cầu hoá thị trường hiện nay, làm cho cuộc cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, bởi vậy mà chiến lược ngày càng trở nên cấp thiết để xây dựng lợi thế cạnh tranh.
Cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày một gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng
của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày
càng khó khăn và chứa đựng nhiều rủi ro. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp
cần xây dựng cho mình một chiến lược.
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố khách quan
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống thông tin để làm căn cứ
hoạch định hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn, tập trung nổ lực và
các nguồn lực vào các mục tiêu chính sao cho có hiệu quả nhất, xử lý những tình
huống rủi ro xẩy ra và thích nghi với sự thay đổi.
Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An là một trong những
đơn vị thuộc ngành xây dựng, cần tìm kiếm con đường đi cho riêng mình phù hợp với
nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên trong thời gian qua công ty đã trải qua nhiều cuộc
thử nghiệm, có cả những thành công và khó khăn, từ những thành công và khó khăn
đó mà có được kết quả như hiện nay. Chính vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thị
trường, thích ứng với những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trường kinh
doanh hiện tại cũng như những biến động trong tương lai thì đòi hỏi Công ty cổ phần
Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh
doanh phù hợp mà tác giả đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An đến năm 2020” làm luận văn
thạc sỹ của mình.

11. 2
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng
Thủy lợi Nghệ An đến năm 2020.
2.2. Mục tiêu cụ thể
(1). Phân tích cơ hội và đe dọa từ môi trường từ bên ngoài tác động đến sản
xuất, kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An.
(2) Phân tích thực trạng phát triển sản xuất, kinh doanh trong những năm qua để
thấy được điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi
Nghệ An.
(3). Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng
Thủy lợi Nghệ An đến năm 2020.
(4). Đề xuất những giải pháp theo chiến lược đã lựa chọn cho Công ty cổ phần Tư
vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An.
2.3. Câu hỏi nghiên cứu
(1). Đâu là cơ hội và thách thức đang ở phía trước mà sản xuất, kinh doanh về
Tư vấn thiết kế và xây dựng của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ
An sẽ đối diện?
(2). Sản xuất, kinh doanh về Tư vấn thiết kế và xây dựng của Công ty cổ phần
Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An từ năm 2009 cho đến nay đã diễn ra như thế
nào?
(3). Những định hướng chiến lược và giải pháp cơ bản nào để giúp phát triển
sản xuất, kinh doanh về Tư vấn thiết kế và xây dựng của Công ty cổ phần Tư vấn và
Xây dựng Thủy lợi Nghệ An trong thời gian tới?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây
dựng chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh về Tư vấn thiết kế và xây dựng của
Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An.
3.1. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu là lĩnh vực sản xuất, kinh doanh về Tư vấn thiết kế và xây
dựng của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An. Số liệu thứ cấp

12. 3
được sử dụng lấy từ báo cáo hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty cổ phần Tư
vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An 05 năm từ năm 2009 đến năm 2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu của đề tài tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ các báo cáo tài
chính, phân tích thị trường và các báo cáo khác của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây
dựng Thủy lợi Nghệ An …Các thông tin trích dẫn trong luận văn được ghi chú nguồn
trích dẫn rõ ràng và được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo.
- Dữ liệu sơ cấp
Luận văn thu thập thông tin sơ cấp thông qua điều tra phỏng vấn các chuyên gia.
­ Số lượng mẫu: 10 phiếu
­ Đối tượng phỏng vấn: Lãnh đạo, cán bộ Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng
Thủy lợi Nghệ An
­ Bảng câu hỏi được thiết kế theo thang đo, để tiến hành lượng hóa và tổng hợp
các nhóm yếu tố tác giả đã sử dụng thang đo 5 bậc với các giá trị quy ước:
Đánh giá tầm quan trọng (xác định trọng số): Chọn 1: Hoàn toàn không quan
trọng; Chọn 2: Ít quan trọng; Chọn 3: Khá quan trọng; Chọn 4: Quan trọng; Chọn 5:
Rất quan trọng
Đánh giá mức độ phản ứng (động thái) của Công ty: Chọn 1: Phản ứng yếu;
Chọn 2: Phản ứng trung bình; Chọn 3: Phản ứng khá; Chọn 4: Phản ứng tốt; Chọn 5:
Phản ứng rất tốt
Đánh giá các hoạt động nội bộ của Công ty: Chọn 1: Đánh giá yếu; Chọn 2:
Đánh giá trung bình; Chọn 3: Đánh giá khá; Chọn 4: Đánh giá tốt; Chọn 5: Đánh giá
rất tốt
Với danh sách 10 đáp viên đã xác định từ trước, tác giả đã triển khai công tác
thu thập dữ liệu như sau:
Bước 1: Tiến hành gửi bản hỏi ý kiến chuyên gia cho các đối tượng khảo sát
nói rõ các yêu cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi. Ngoài ra,
đề cương nghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng được đính kèm theo bảng câu hỏi để
phục vụ cho những người có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng như các khái niệm
được sử dụng trong bảng câu hỏi.

13. 4
Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tượng khảo sát biết về việc đã gửi bản
hỏi ý kiến, đề nghị các đối tượng phỏng vấn hợp tác trả lời.
Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời.
Bước 4: Tiến hành gặp lại lần thứ hai một số đối tượng phỏng vấn nếu như các
câu trả lời của họ mang tính khác biệt lớn với các đối tượng khác.
Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên, được phân tích, chọn lọc các
thông tin quan trọng; với các thông tin bằng con số thống kê sẽ được xử lý theo
nguyên tắc phân tích thống kê. Kết luận được đưa ra dựa trên các phân tích, đánh giá
đúng đắn các dữ liệu thu được.
4.2. Phương pháp xử lý số liệu
Tác giả sử dụng phần mềm Excel để xử lý dữ liệu sơ cấp và thứ cấp; sử dụng
các phương pháp thống kê, phương pháp chuyên gia, phương pháp đánh giá phân tích,
phương pháp so sánh.
5. Ý nghĩa của luận văn
­ Ý nghĩa khoa học: Đề tài hệ thống hoá lại những vấn đề lý luận về hoạch
định chiến lược, xây dựng chiến lược và áp dụng nó trong thực tế.
- Ý nghĩa thực tiễn: Những kết quả nghiên cứu của đề tài là nguồn tài liệu tin
cậy cho việc hoạch định chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây
dựng Thủy lợi Nghệ An. Đồng thời đề tài cũng mong muốn góp một phần nhỏ trong
việc khẳng định tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp Nghệ
An nói riêng nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của chiến lược và tiến hành xây
dựng chiến lược một cách nghiêm túc và khoa học.
6. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt
cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có thể coi là kim chỉ nam dẫn đường cho
các doanh nghiệp đi đúng hướng.
Vì vậy hiện nay việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh được các doanh nghiệp
đặc biệt quan tâm. Từ trước đến nay đã có một số nghiên cứu liên quan:
Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần công nghiệp Hà
Thanh ­ Tạ Văn Cần ­ Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh Quốc tế, Trường đại học
quốc gia Hà Nội.

14. 5
Nghiên cứu của nhóm tác giả Trường Đại học kinh tế TP HCM (2010), trong
công trình nghiên cứu về Môi trường cạnh tranh ngành bất động sản – chiến lược của
Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Bình Chánh (BCCI) giai đoạn 2010 ­ 2015: Đề tài
đã đã đưa ra được kết luận là công ty muốn tồn tại và phát triển trong ngành thì công
ty đó phải nắm bắt được những nét chính của ngành, phân tích được năng lực cạnh
tranh của mình và quan trọng hơn cả là phân tích SWOT để biết đâu là điểm mạnh,
yếu bên trong, rủi ro và thách thức bên ngoài. Từ đó giúp cho doanh nghiệp khám phá
và biết được năng lực cạnh tranh của minh thị trường ngày càng phát triển
như hiện nay.
Chiến lược kinh doanh của Công ty xây dựng HUD4­ Nguyễn Thị Hương Linh
­ Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Trường đại học Ngoại Thương.
Tuy nhiên, từ góc độ phân tích tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An để đưa ra
chiến lược khả thi trong giai đoạn 2015­2020 thì chưa có nghiên cứu nào làm rõ được
nội dung mà đề tài đề cập.
7. Kết cấu của lận văn
Ngoài lời mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; kết cấu của luận văn
gồm 3 chương như sau:
Kết cấu luận văn bao gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược
- Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn và
Xây dựng Thủy lợi Nghệ An đến năm 2020.

15. 6
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Cơ sở lý luận về Chiến lược và Quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm
Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc
cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và
nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển Tiếng Việt đã viết: “Chiến lược là các kế
hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy trong lĩnh vực
quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy để
giành chiến thắng trong một cuộc chiến tranh” (Từ điển tiếng Việt Việt Nam, 2009)
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Đến năm 1962 Chandler định nghĩa chiến
lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và
việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết
để thực hiện mục tiêu này (Chandler.A., 1962)
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa chiến lược có tính chất khái
quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết hợp một cách chặt chẽ”
(Quinn, J., B, 2005)
Sau đó Jonhson và Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Jonhn, G, Scholes, K., 1999)
Theo Fred R. David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn.
Có nhiều định nghĩa về chiến lược khác nhau. Nói chung các định nghĩa về
chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường hiện
tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và

16. 7
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi
trường hiện tại cũng như tương lai (Fred R. David, 2006)
Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản
trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu
và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan
điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn
toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào
việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp. Dưới đây là một
số định nghĩa về quản trị chiến lược.
­ Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
­ Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
­ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai.
Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng
rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ…và
được nhiều nhà kinh tế chấp nhận
­ Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và
đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp
các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu & phát
triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.
1.1.2. Mục tiêu và vai trò của chiến lược
Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt
cho doanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho
doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến
lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và

17. 8
tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược phát triển mang lại rất nhiều lợi ích
cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong.
Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với
những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động
và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện
mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy
đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp
khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục
đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các
nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài
những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp
còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành
chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược (Fred R. David, 2006).
Quy trình quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được mô tả trong mô hình sau.
Trong đó, bước 4 (xét lại nhiệm vụ kinh doanh) và bước 8 (đề ra các chính sách) có
thể được lược bỏ nếu mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không có sự thay đổi
cần thiết.

18. 9
Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược (Fred R. David, 2006)
Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi
sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược.
1.1.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức
Xác định sứ mệnh
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã
được xác định một cách rõ ràng. Fred R. David định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một
sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh
hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng
của nó” (Fred R. David, 2006)
Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn
đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn
cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp
trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát biểu sứ
mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động
viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
Xác định mục tiêu
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của
doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh
nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính những điều

19. 10
này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn
hóa doanh nghiệp
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một
doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm
nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị
nền tảng mà tầm nhình của Công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy
của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông
và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm
nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn
nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững
chắc của một hình trụ khối kim tự tháp – tượng trưng cho sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp.
1.1.3.2. Thực hiện nghiên cứu môi trường
Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong
cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong
doanh nghiệp” (Garry D.Sith Danny R.ARnold - BobbyG.Bizzell, 1997)
Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp của
Garry D.Sith Danny R.ARnold - BobbyG.Bizzell, 1997)
Môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố chính trị
Các yếu tố xã hội
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ
Môi trường vi mô (ngành)
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Người cung ứng
Đối thủ tiềm ẩn
Hàng thay thế
Môi trường nội bộ
Marketing
Công nghệ sản xuất
Nhân lực
Tài chính, kế toán
Quản trị

20. 11
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và
chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh
tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu tố này
đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ
phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua của
tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất
cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi suất
tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh
toán của thị trường bị co lại, sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp
kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng
không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
Môi trường chính trị
- Chính trị:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các
khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố
như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu
vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu
là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên
các khu vực.
- Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo
môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các
doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định
của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý
mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những

21. 12
qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh
doanh.
Môi trường văn hoá xã hội
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh
hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh
doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những
phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường, nước và không khí,…
Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố
rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có thể
nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con
người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu
tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp,
khai khoáng, du lịch, vận tải,…
Môi trường công nghệ
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng
cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của công nghệ
mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị
trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có
xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu
hao đồng thời tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả
năng cạnh tranh.
Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển
công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi
kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở
thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.

22. 13
b. Phân tích môi trường ngành
Michael Porter đã đưa ra mô hình phân tích 5 lực lượng nhằm phân tích môi
trường ngành, được thể hiện cụ thể ở dưới đây:
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, 2009
Việc phân tích môi trường ngành (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được
năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp.
Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công
ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề
kinh doanh. Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh
tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường
xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận
bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị
phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng,
cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản
phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Nguy cơ do các sản
phẩm/dịch vụ thay thế
Nhà cung
cấp
Khả
năng ép
giá của
nhà cung
cấp hàng
Khả năng
ép giá của
khách hàng
Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành
Cường độ
cạnh tranh
Sản phẩm thay thế
Khách hàng

23. 14
Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động
cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng trưởng
của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành.
Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai
thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì
không có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh
khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra
những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản
phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể
lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
Do đó khi xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần phải nhận biết
được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để
có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này.
Quyền lực của nhà cung cấp
Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán. Mỗi
thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán
trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào
trên thị trường.
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy
móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong
thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức
cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp.
Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo thế cạnh
tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức
ép của yếu tố môi trường này.
Trong xây dựng chiến lược phát triển, phân tích nhà cung ứng giúp doanh
nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu
vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các

24. 15
chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Khi
người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng
vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm
tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành.
Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà
sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó
buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.
Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về
dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thành với nhãn
hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị
phần trên thương trường. Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có
thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín
trước đó
Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào
khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực
cần thiết. Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người
ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các
yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công
nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại.
Áp lực các sản phẩm thay thế
Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản
phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến
khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Cần đặc biệt quan
tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ
về công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ. Muốn
đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải
dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát triển.

25. 16
c. Phân tích môi trường nội bộ của tổ chức
Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại
trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp
đến tiến trình quản trị chiến lược.
Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình tổ
chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các
điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết
được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ. Việc phân tích môi
trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề
xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi
ro của môi trường bên ngoài.
Marketing
Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự
báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các
nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh
trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường.
Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động
Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định
sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp.
Công nghệ sản xuất
Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các
yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.Chức
năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh
nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ
phận chức năng chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ
cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng,
chi phí hoạt động v.v... là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất. Tùy
theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên,
định kỳ hoặc đột xuất.
Công nghệ sản xuất hiện đại thì doanh nghiệp hoạt động mới có hiệu quả và
ngược lại.

26. 17
Nhân lực
Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp,
quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia.
Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên
quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh
tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v... đều xuất
phát từ con người.
Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các
tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so
với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực
của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có.
Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện
việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao
đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn
thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh
tế hiện nay.
Tài chính, kế toán
Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử
dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh
tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động. Chức năng tài chính kế
toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi,
tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp.
Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị
sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán
của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu
hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các
chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi
trường hoạt động.
Quản trị
Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử
dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với
tổ chức. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất

27. 18
quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự
thành bại của tổ chức.
Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị
phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so với
các công ty cạnh tranh trong từng kỳ. Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các
chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn
sau có hiệu quả cao hơn.
1.1.3.3. Hình thành chiến lược
Quy trình hình thành chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: NHẬP VÀO. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây dựng các ma
trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: KẾT HỢP. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma
trận SWOT (Strong – Weak – Opportunity – Threat : ma trận điểm mạnh ­ điểm yếu –
cơ hội – đe dọa) và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin
nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp với các cơ hội và đe dọa bên ngoài với
những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên những chiến lược khả
thi có thể lựa chọn.
Giai đoạn 3: QUYẾT ĐỊNH. Giai đoạn này chỉ bao gồm 1 kỹ thuật – ma trận
QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng). Ma trận QSPM sử dụng
thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược
khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của
các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các
chiến lược riêng biệt.
Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện
tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất
để thực hiện.
1.1.3.4. Lựa chọn chiến lược
Khi xây dựng chiến lược phát triển để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa
trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định. Những nguyên tắc, cơ sở này
luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lược

28. 19
phát triển (Nguyễn Thị Kim Anh, 2011).
­ Nguyên tắc 1: Chiến lược phát triển phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các
doanh nghiệp. Các chiến lược phát triển dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức
độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái
đích cần đạt tới. Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm
định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định.
­ Nguyên tắc 2: Chiến lược phát triển phải có tính khả thi. Nguyên tắc này nhằm
đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế.
­ Nguyên tắc 3: Chiến lược phát triển phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng
giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị
trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và
người bán. Chiến lược phát triển được hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên.
Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược phát triển theo mục tiêu riêng của
mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá.
Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một chiến
lược phát triển.
1.1.4. Công cụ xây dựng chiến lược
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix External Factor
Evaluation matrix) : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến
lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính
trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố chủ
yếu bên ngoài
Mức độ quan
trọng
Phân loại
Số điểm quan
trọng
Liệt kê các yếu tố
Tổng cộng
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam ,2003
Có 5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai
trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá
trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

29. 20
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng
của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Phân loại từ 1 dến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp.
Như vậy sự phân loại ở các bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự
phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có ma trận,
cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng
tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với
những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những
cơ hội và nguy cơ.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix - Interal Factor
Evaluation matrix): Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng
ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm
tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức
năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ
phận này.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố chủ
yếu bên trong
Mức độ quan trọng Phân loại
Số điểm
quan trọng
Liệt kê các yếu tố
Tổng cộng
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2003
Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

30. 21
Bước 1: Lập danh sách mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và
điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng
nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy
tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố
được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được
cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ qua trọng này phải
bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho
điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự
phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa
trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng của ma trận.
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm
doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các
doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện
những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của
các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu
mà doanh nghiệp cần khắc phục việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến
lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây
dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được đem so
với công ty mẫu, các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có

31. 22
thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh
này sẽ cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố
Mức
độ
quan
trọng
Công ty cạnh
tranh mẫu
Công ty cạnh
tranh 1
Công ty cạnh
tranh 2
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Liệt kê các yếu tố
Tổng số điểm
quan trọng
Nguồn: Michael E.Porter, 1996
Các yếu tố bao gồm: Thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng
sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng.
Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của công ty
ứng phó với mỗi nhân tố: Với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và
1 là kém. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh sách khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong nghành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố xác định tổng số điểm của ma trận
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Ma trận SWOT: Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các

32. 23
nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị
trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các điểm yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến
hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm
mạnh cơ hội (SO), điểm mạnh nguy cơ (ST), điểm yếu nguy cơ (WT), điểm yếu cơ hội
(WO). Tùy theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một
hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
SO: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các
cơ hội bên ngoài.
ST: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn
hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
WO: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ
hội từ bên ngoài.
WT: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc
hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi
cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện biện pháp này. Do
đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn được lựa chọn phát triển. Để lập được một ma
trận SWOT, theo FERD RDAVID phải trải qua tám bước sau đây:
1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
2) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty
3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty
4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty
5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược
SO vào ô thích hợp.
6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược WO vào ô thích hợp
7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược ST vào ô thích hợp
8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến
lược WT vào ô thích hợp [4].

33. 24
Bảng 1.4: Ma trận SWOT
Ô luôn để trống
O: những cơ hội bên ngoài
­Liệt kê những cơ hội (3)
T: những nguy cơ
­Liệt kê những nguy cơ (4)
S: những điểm
mạnh
­Liệt kê những
điểm mạnh (1)
Các chiến lược SO
­Sử dụng những điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
(1+3)
Các chiến lược ST
­Vượt qua những bất trắc bằng
cách tận dụng những điểm mạnh
(1+4)
W: những điểm
yếu (2)
Các chiến lược WO
­Hạn chế những mặt yếu để
tận dụng các cơ hội (2+3)
Các chiến lược WT
­Tối thiểu hóa những điểm yếu và
tránh khỏi các mối đe dọa (2+4)
Nguồn: Lê Tử Giang, 2008
Kết quả của việc phân tích môi trường dựa trên các phương pháp phân tích vốn
đầu tư (Portfolio) trên đây là để tổng hợp tốt nhất các yếu tố ảnh hưởng đến doanh
nghiệp và từ đó xác định các chiến lược kinh doanh phù hợp. Biểu thị kết quả của các
phân tích môi trường trên dưới dạng biểu đề như sau: trục hoành biểu hiện sức mạnh
cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng thị trường của
ngành kinh doanh.
Từ biểu đồ vị thế cạnh tranh này, doanh nghiệp có thể xác định khả năng thành
công của các phương án chiến lược được lựa chọn.
Sơ đồ 1.1: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh
Mức tăng trưởng thị trường cao
Mức tăng trưởng thị trường thấp
Cần có chiến lược thay đổi cách
kinh doanh và củng cố sức
mạnh của doanh nghiệp
Xem xét chiến lược chuyển
doanh nghiệp sang ngành khác
Chiến lược giảm bớt sự tham
gia của doanh nghiệp trong
ngành
Các chiến lược nhằm vào việc
giữ vững doanh nghiệp ở lại
ngành
Vịthếcạnhtranh
yếu
Vịthếcạnhtranh
mạnh

34. 25
1.1.5. Sử dụng công cụ UPSTAIR để lựa chọn chiến lược
Căn cứ để lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp là: Sức hấp dẫn của ngành
kinh doanh và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp; Mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp;Quan điểm của nhà quản trị cấp cao; Khả năng tài chính của doanh nghiệp;
Năng lực và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị; Sự phản ứng của các đối tượng
hữu quan; Thời điểm và độ chín muồi của các cơ hội trong kinh doanh; Kết quả phân
tích chiến lược hiện tại; Văn hóa doanh nghiệp.
Dựa vào các căn cứ trên, người ta đưa ra một công cụ giúp chiến lược gia có thể
lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp mình từ các phương án chiến lược đã
đưa ra ở ma trận SWOT. Tên của công cụ này là UPSTAIR.
Sau khi thực hiện lựa chọn chiến lược, chúng ta phải tiến hành xem xét kỹ lại
nội dung và đánh giá lại chiến lược được lựa chọn. Muốn làm được điều đó các nhà
quản trị chiến lược trong doanh nghiệp cần chú ý đến một số vấn đề sau:
­ Chiến lược mà chúng ta lựa chọn phải phù hợp với điều kiện môi trường.
­ Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với nguồn tài chính, vật chất và nhân lực
của doanh nghiệp.
­ Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh
đạo, quan điểm đường lối và phương pháp làm việc của quản trị cấp cao.
­ Chiến lược lựa chọn đảm bảo ở mức rủi ro cho phép.
­ Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chu kỳ sống và tiềm năng thị trường
doanh nghiệp.
­ Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng và trình độ quản lý của doanh
nghiệp.
1.2. Một số chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.2.1. Các chiến lược tăng trưởng tập trung.
1.2.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường.
Chiến lược thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
R
I
A
T
S
Có đủ nguồn lực thích hợp (RESOUCES)
Chiến lược có khả năng thực thi (IMPLEMENTATION)
Chiến lược có lợi thế cạnh tranh (ADVANTAGE)
Chiến lược đúng thời điểm (TIMING)
Chiến lược đơn giản rõ ràng và chặt chẽ (SIMPLE)

35. 26
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ. Dưới đây là
bảng thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường.
Bảng 1.5: Thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Qui trình công nghệ
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Khi theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường, doanh nghiệp có ý định tăng
khối lượng sản phẩm bán ra trên thị trường hiện có. Nói cách khác, doanh nghiệp sẽ nỏ
lực bán nhiều sản phẩm hơn trên chính thị trường mục tiêu của mình.
1.2.1.2. Chiến lược phát triển thị trường.
Trong một số tình huống, để giảm cường độ cạnh tranh trên thị trường hiện tại
và tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới khi thị trường hiện tại đã bão hòa, doanh nghiệp
phải nghĩ đến việc khai thác các thị trường mới. Ví dụ, những năm gần đây khi thị
trường tivi màu ở các thành phố cạnh tranh mạnh mẽ, nhu cầu thị trường đã vào giai
đoạn bão hòa. Do vậy, một số doanh nghiệp sản xuất và phân phối tivi màu đã phát
triển xuống thị trường nông thôn. Để làm được điều này, doanh nghiệp sử dụng chiến
lược phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách tăng
trưởng bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện
đang sản xuất.
Bảng 1.6: Thay đổi chiến lược phát triển thị trường.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Qui trình công nghệ
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
1.2.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm mới là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát
triển các sản phẩm để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Bảng 1.7: Thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm mới.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Qui trình công nghệ
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
1.2.2. Các chiến lược đa dạng hóa.
1.2.2.1. Các chiến lược đa dạng hoá theo kiểu hội nhập dọc.
Các chiến lược đa dạng hoá theo kiểu hội nhập dọc là các chiến lược thực hiện
để đạt được mục tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp khi môi trường

36. 27
kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà doanh nghiệp có khả năng
né tránh được. Lúc tham gia hội nhập dọc, doanh nghiệp sẽ đảm nhiệm luôn cả khâu
cung cấp các yếu tố đầu vào hoặc khâu phân phối sản phẩm nhằm đảm bảo lợi thế
cạnh tranh lâu dài. Hay nói cách khác, doanh nghiệp đang tham gia hoạt động sản xuất
kinh doanh các lĩnh vực của nhà cung cấp và của khách hàng trước đây.
1.2.2.2. Các chiến lược đa dạng hoá hàng ngang.
Đây là giai đoạn 3 của xu hướng phát triển chiến lược cấp doanh nghiệp. Ở giai
đoạn này, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ mở rộng ra các lĩnh vực mới.
Những lĩnh vực mới này có thể có hoặc không có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh
hiện tại. Cần lưu ý rằng yếu tố có hay không có liên quan chỉ được xem xét một cách
tương đối và thường được thông qua sự tương đồng về: Marketing, nguyên nhiên liệu,
công nghệ, trình độ và kỹ năng quản lý hay khách hàng. Khi doanh nghiệp mở rộng
sang hoạt động sản xuất kinh doanh mới có liên quan đến một hay nhiều yếu tố kể trên
được gọi là đa dạng hoá đồng tâm hay đa dạng hoá có liên quan. Ngược lại, khi doanh
nghiệp mở rộng sang hoạt động sản xuất kinh doanh mới không có liên quan đến một
hay nhiều yếu tố kể trên thì gọi là đa dạng hoá tổng hợp.
1.2.3. Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại.
1.2.3.1. Chiến lược tăng trưởng qua sáp nhập (hợp nhất).
Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về quy mô và doanh số bằng cách sáp
nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự nguyện thành một doanh nghiệp mới
duy nhất.
Thông thường, hợp nhất xảy ra giữa các doanh nghiệp có quy mô tương tự
nhau, các doanh nghiệp cần hợp nhất để chia sẻ hoặc chuyển giao các nguồn lực (tài
chính, nhân lực, quản trị, máy móc thiết bị, hệ thống kênh phân phối, thương hiệu…)
cho nhau nhằm có được một sức mạnh tổng hợp, có khả năng đương đầu với những
đối thủ mạnh.
1.2.3.2. Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính (mua lại).
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng có
được thông qua sự cạnh tranh trên thị trường, nhờ có sự cạnh tranh mà các doanh
nghiệp mạnh có tiềm lực lớn thôn tính cách doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành
doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.

37. 28
1.2.3.3. Chiến lược tăng trưởng thông qua liên doanh.
Chiến lược tăng trưởng thông qua liên doanh là chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng thông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thỏa thuận với nhau cùng chia sẻ rủi ro,
chi phí và lợi nhuận để khai thác cơ hội kinh doanh trên thương trường.
Chiến lược liên doanh có nhiều đặc trưng cơ bản. Một là, trong liên doanh các
doanh nghiệp phải có cùng mục đích chia sẻ chi phí, lợi nhuận, rủi ro để khai thác các
cơ hội kinh doanh trên thị trường. Hai là, mặc dù có cùng mục đích nhưng các doanh
nghiệp phải có tính độc lập riêng và không can thiệp vào công việc nội bộ của nhau.
Ba là, trong liên doanh doanh nghiệp nào có ưu thế hơn, đóng góp nhiều hơn thì sẽ
được hưởng quyền lợi cao hơn.
1.2.4. Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định.
Trong thực tế các chiến lược ổn định thường được sử dụng: (1) Chiến lược ổn
định về sản phẩm. Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cố gắng duy trì quy mô
sản xuất các sản phẩm hiện có, không tạo ra các sản phẩm mới. (2) Chiến lược ổn định
về thị trường tiêu thụ. Ở trường hợp này doanh nghiệp sẽ duy trì thị trường mục tiêu và
không phát triển sản phẩm sang các thị trường mới. (3) Chiến lược ổn định về ngành
kinh doanh và cấp độ ngành tham gia, khi thực hiện các doanh nghiệp sẽ duy trì ngành
kinh doanh hiện có, không đi vào ngành kinh doanh mới trong một cấp độ ngành hoặc
mọt cấp độ ngành khác. (4) Chiến lược ổn định về công nghệ áp dụng. Lúc đó, doanh
nghiệp vẫn duy trì công nghệ hiện đang sản xuất các sản phẩm hiện có mà không đầu
tư vào công nghệ mới.
1.2.5. Các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm.
1.2.5.1. Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động.
Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm thông qua
việc cắt giảm chi phí và tài sản của những bộ phận làm ăn không hiệu quả trong doanh
nghiệp.
Chiến lược này còn được xem như là chiến lược xem xét hay tổ chức lại các
hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm củng cố lại năng lực cạnh
tranh. Mục tiêu của hoạt động này là tiết kiệm các khoản chi phí, nâng cao năng suất
lao động và công suất máy móc thiết bị ở các bộ phận.
1.2.5.2. Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động.
Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm bằng cách

38. 29
giải thể hay bán đi một số chi nhánh, một số bộ phận của doanh nghiệp. Việc cắt bỏ
bớt hoạt động sẽ giúp doanh nghiệp thu hồi vốn, loại bỏ các đơn vị kinh doanh hoạt
động không hiệu quả hoặc đơn vị kinh doanh không phù hợp với các chiến lược lâu
dài của doanh nghiệp (mặc dù đó có thể là một đơn vị kinh doanh mới) và sử dụng vốn
để đầu tư cho các hoạt động khác có triển vọng hơn.
1.2.5.3. Chiến lược thanh lý.
Chiến lược thanh lý là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp với
một cách thức nào đó để giá trị thu được là lớn nhất. Đây là chiến lược cuối cùng trong
nhóm các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm có thể thực hiện để doanh nghiệp thu
được giá trị lớn nhất khi doanh nghiệp đã theo đuổi cả hai chiến lược: thu hẹp bớt hoạt
động và cắt bỏ bớt hoạt động và cả hai đều không thành công. Mặt khác, khi sự lựa
chọn duy nhất của doanh nghiệp là phá sản, thanh lý và phương thức có trình tự và kế
hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của doanh nghiệp. Cuối cùng, khi
các cổ đông của doanh nghiệp có thể giảm thiểu những lỗ của họ qua việc bán đi
những tài sản của doanh nghiệp.
Tóm tắt chương 1
Tác giả đã trình bày được tổng quan lý luận về quản trị chiến lược từ khái niệm
chiến lược cũng như cách lựa chọn chiến lược tối ưu nhất . Trong môi trường kinh
doanh hiện nay, có nhiều thay đổi lớn về môi trường kinh doanh, các thị trường cạnh
tranh ngày càng tăng được thể hiện khá rõ ràng, doanh nghiệp muốn thành công lâu
dài, ổn định và phát triển vững chắc nhất định phải có chiến lược kinh doanh. Ðể xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta phải phân tích các yếu tố môi
trường bên ngoài cũng như nội bộ của doanh nghiệp để xác định được các nhân tố ảnh
hưởng đến hoạt động đó.
Nội dung của Chương 1 trong bài luận văn đã hệ thống lại toàn bộ những kiến
thức chung về chiến lược kinh doanh và quản trị kinh doanh để từ đó vận dụng vào
việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn đề chính
sau đây:
­ Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cách thức xây dựng
chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
­ Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên
ngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh.

39. 30
­ Ðưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được áp dụng
với doanh nghiệp.
Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược kinh
doanh trên đây sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An đến năm 2020 sẽ được đề cập đến ở những
chương tiếp theo.

40. 31
CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG
ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG THỦY
LỢI NGHỆ AN
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty CP Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Tiền thân Công ty là Công ty Khảo sát, thiết kế Thủy lợi Nghệ Tĩnh được thành
lập theo Quyết định số 1238/TCCB­ QĐ ngày 19/8/1976 của UBND tỉnh trên cơ sở
sáp nhập các Đoàn khảo sát với Phòng thiết kế của Sở Thủy lợi Nghệ Tĩnh. Trải qua
38 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã ghi dấu ấn, thương hiệu trên những
công trình Thuỷ lợi trọng điểm của tỉnh và các tỉnh khu vực miền Trung với chất
lượng tiến độ lập hồ sơ khảo sát, thiết kế Xây dựng các Dự án công trình Thuỷ lợi.
Bước phát triển mạnh có tính chất bước ngoặt của đơn vị bắt đầu từ năm 2003
khi chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần, với sự năng động, tự
chủ, chủ động đổi mới thiết bị máy móc đã làm tăng năng lực, hiệu quả trong việc lập
hồ sơ khảo sát­ thiết kế. Nhờ xác định rõ “đổi mới công nghệ để tạo bước đột phá”,
nên Công ty đã tập trung thực hiện chiến lược đổi mới khoa học công nghệ trong lĩnh
vực Khảo sát thiết kế, Xây dựng các công trình Thủy lợi.
Do đó, kết quả sản suất, kinh doanh của đơn vị hàng năm luôn đạt được nhịp độ
tăng trưởng nhanh và phát triển toàn diện bền vững. Chỉ tính từ năm 2007 đến 2013,
các chỉ số đều tăng gấp 3 lần: Tổng sản lượng từ 3,4 tỷ đồng tăng lên 12 tỷ đồng;
doanh thu từ 3,2 tỷ đồng lên 10,3 tỷ đồng; nộp ngân sách từ 436 triệu tăng lên 1,67 tỷ
đồng; tạo việc làm ổn định cho 132 lao động với thu nhập từ 1,5 triệu đồng lên 4,65
triệu đồng/ người/ tháng; cổ tức từ 11,2% lên 25,6%.
Tại Lễ kỷ niệm 35 năm thành lập Công ty, thừa ủy quyền của Chủ tịch nước,
đồng chí Đinh Viết Hồng, Phó Chủ tịch UBND tỉnh đã trao tặng cho tập thể đơn vị
Huân chương Lao động hạng Nhất; trao tặng Huân chương lao động hạng 3 cho đồng
chí Đinh Xuân Thông, Giám đốc điều hành Công ty; các đồng chí Phạm Xuân Tú­
Chủ tịch HĐQT Công ty và đồng chí Võ Văn Sơn, Phó giám đốc Công ty được Thủ
tướng Chính phủ tặng Bằng khen về những thành tích xuất sắc trong thực hiện nhiệm
vụ lãnh đạo Công ty.
Là một doanh nghiệp nhà nước, khi nền kinh tế đất nước xoá bỏ bao cấp

41. 32
chuyển sang nền kinh tế thị trường, Công ty cũng đã gặp rất nhiều khó khăn. Nhưng
với sự cố gắng nỗ lực không mệt mỏi của tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên
Công ty đã nhanh chóng chuyển đổi kịp thời phù hợp với cơ chế thị trường, giữ vững
và phát triển cho tới ngày nay, đủ năng lực để cạnh tranh và khẳng định vai trò, vị thế
của mình trong nền kinh tế luôn biến động và đòi hỏi sự đổi mới không ngừng này.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh
2.1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ
­ Công ty được thành lập theo Quyết định số 1238/TCCB­ QĐ ngày 19/8/1976
của UBND tỉnh; từ năm 2003 công ty chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang
Công ty Cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An.
­ Mã số thuế của Công ty: 2703000153; Số điện thoại: +84 38 383206
+ Tên Công ty: Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An
+ Địa chỉ: Số 6, đường Nguyễn Thị Minh Khai ­ Vinh ­ Nghe An Province ­ Vietnam
2.1.2.2. Ngành nghề kinh doanh
+ Điều tra, khảo sát địa hình, địa chất, thí nghiệm cơ lý đất đá bê tông, quy
hoạch, lập dự án, thiết kế kỷ thuật, lập bản vẽ thi công, lập tổng dự toán, dự toán, giám
sát chất lượng thi công, Xây dựng, thẩm định hồ sơ thiết kế, lập hồ sơ mời thầu, dự
thầu các công trình Thuỷ lợi và Giao thông.
+ San đắp nền đường, xây lắp đường dây và trạm điện.
+ Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, bê tông đúc sẵn.
+ Khoan, khai thác nước ngầm và lắp đặt hệ thống nước sinh hoạt.
+ Công việc đào đắp, nạo vét, san nền, đào đắp mặt bằng, đào đắp kênh mương,
đường giao thông bằng đất đá nhựa.
+ Công việc xây lắp kết cấu công trình: xây gạch đá, bê tông, cốt thép, kết cấu
kim loại.
+ Công việc hoàn thiện xây dựng: ốp, lát, sơn, vôi, tường kính, chống thấm và
các công trình hoàn thiện khác.
+ Sửa chữa phương tiện thiết bị và gia công dầm cầu thép, cấu kiện thép, các
sản phẩm cơ khí khác.
+ Cung ứng, XNK trực tiếp vật tư, thiết bị.
+ Tư vấn đầu tư xây dựng.
+ Vận chuyển vật tư, thiết bị, cấu kiện phục vụ thi công.
+ Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với qui định của pháp luật…
- Mục tiêu kinh doanh: Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An
được huy động và sử dụng các nguồn vốn có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh

42. 33
doanh, nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối đa, tạo công ăn việc làm cho người lao động,
đảm bảo lợi tức cho cổ đông và đóng góp ngân sách cho Nhà nước, đồng thời đẩy
mạnh các hoạt động sản xuất kinh doanh đưa công ty ngày càng phát triển, đảm bảo sự
hài hoà lợi ích giữa nhà nước, doanh nghiệp, nhà đầu tư và người lao động.
­ Phạm vi hoạt động: Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An
có phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh trên khắp lãnh thổ nước Cộng hoà xã hội
chủ nghĩa Việt Nam và ngoài nước theo luật định.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Để thực hiện tốt những quy định của nhà nước đặt ra, Công ty cổ phần Tư vấn
và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An đã tinh giảm bộ máy điều hành của công ty khá gọn
nhẹ và trong khâu tổ chức của công ty đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu
quả, bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo trực tuyến ­ chức năng (thể hiện
qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty).
Ghi chú : Chỉ đạo trực tiếp.
Phối hợp, kiểm tra.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty CP Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An
- Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả cổ đông, là cơ quan quyết định cao nhất
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Công ty
Giám đốc
Phó giám đốc
hành chính
Phó giám đốc kỹ
thuật
Phòng
kinh tế
Phòng
kế
toán
Phòng Tổ
chức
H.chính
Phòng
kế
hoạch
Phòng
Thiết kế
Phòng
vật
tư
Đội xây dựng

43. 34
của công ty cổ phần, có các quyền và nghĩa vụ:
+ Thông qua định hướng phát triển của Công ty, quyết định mức cổ tức hàng
năm, quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ Công ty.
+ Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật doanh nghiệp.
- Hội đồng Quản trị (HĐQT): Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền
nhân danh Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không
thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. HĐQT gồm:
­ Chủ tịch HĐQT: Chủ tịch HĐQT, có trách nhiệm và quyền hạn theo quy
định của điều lệ, chịu trách nhiệm cao nhất các chương trình hoạt động của Công ty
theo nghị quyết Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) và nghị quyết của HĐQT.
- Các thành viên HĐQT: Thực hiện những nhiệm vụ do Chủ tịch HĐQT phân
công, nghiên cứu đánh giá tình hình, kết quả hoạt động của doanh nghiệp và đóng góp
các ý kiến vào việc xây dựng chương trình, nghị quyết hoạt động của Công ty.
- Ban Giám đốc
+ Giám đốc: Giám đốc công ty, do HĐQT cử ra và được ĐHĐCĐ thông qua, là
đại diện pháp nhân của công ty trong các giao dịch và điều hành theo trách nhiệm
quyền hạn quy định trong diều lệ công ty; chịu trách nhiệm trước HĐQT, ĐHĐCĐ và
pháp luật về trách nhiệm quản lý điều hành công ty.
+ Các Phó Giám đốc: Giúp việc cho giám đốc Công ty trong quản lý điều hành
các lĩnh vực công tác được phân công, chịu trách nhiệm trước HĐQT và pháp luật về
trách nhiệm quản lý điều hành được phân công. Bao gồm: 2 phó giám đốc.
+ Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc và các hoạt
động của các phòng ban tại trụ sở công ty quản lý các phòng ban tại Công ty. Ngoài ra
phó giám đốc kỹ thuật còn có nhiệm vụ luôn phải báo cáo tình hình của công ty cho
Giám đốc về mặt kỹ thuật; chất lượng hồ sơ thiết kế; hồ sơ thầu; hồ sơ thi công. Tại
công trường thi công thì giám sát tình hình hoạt động, xây dựng tại công trường, luôn
báo cáo tình hình tại nơi thi công cho giám đốc công ty xử lý các vụ bất thường có thể
xảy ra nơi thi công nhưng phải có sự đồng ý của Giám đốc Công ty.
+ Phó giám đốc hành chính: Có nhiệm vụ chỉ đạo hoạt động các phòng kế
toán, phòng Tổ chức ­ hành chính và phòng kinh tế.
- Ban Kiểm soát: Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động
kinh doanh, quản lý điều hành Công ty. Đứng đầu là Trưởng Ban kiểm soát.