1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
DI SUSUN OLEH
JIHAN SINTIA 11140673
SEMESTER 7
MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
TAHUN AJARAN 2017-2018
SERANG BANTEN
2. KATA PENGANTA
Alhamdulillaahirobbil’aalamiin, segala puji hanya bagi Allah SWT Tuhan semesta
alam.Yang telah menciptakan manusia, para anbiya’, para malaikat, hewan-hewan, maupun
tumbuh-tumbuhan.Yang telah menciptakan akal di dalam otak manusia sehingga mereka dapat
berfikir untuk mengembangkan sebuah ilmu menjadi sebuah pengetahuan yang berdasarkan
Ulumul Hadist. Dan yang telah memberikan kami ilmu pengetahuan dan kemampuan untuk
menyusun sebuah makalah dengan tema “EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI” ini.
Sholawat dan salam selalu tercurahkan untuk junjungan Nabi besar dan kekasih Allah
SWT, Sayyidina Muhammad Shollallahu ‘Alaihi Wasallam, yang telah menuntun kami para
umat beliau dari zaman kegelapan menuju zaman yang terang benderang karena cahaya kasih
sayang dan cintanya kepada para umatnya dalam Islam.
Penyelesaian tugas ini bertujuan untuk meningkatkan wawasan para pembaca tentang apa
itu ‘EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI’. Selain itu, kami selaku penyusun makalah
mengucapkan terimakasih kepada dosen mata kuliah EVALUASI KINERJA DAN
KOMPENSASI yang telah memberikan arahan dan bimbingan dalam pembuatan makalah ini.
Dalam penyusunan makalah ini, kami menyadari masih jauh dari sempurna. Oleh karena
itu, kami tidak menutup diri dari pembaca untuk memberi saran dan kritik yang sifatnya
membangun demi perbaikan dan peningkatan kualitas penyusunan makalah dimasa yang akan
datang. Kami berharap, semoga makalah ini bisa memberikan suatu manfaat bagi kami penyusun
dan pembaca semuanya. Amin.
3. DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL ……………………………………………………………….. i
DAFTAR ISI …………………………………………………………………….. ii
BAB I : PENDAHULUAN ………………………...……………..… I
a. Latar Belakang ……………………………………………. 2
b. Rumusan Masalah ………………………………………… 3
c. Tujuan Masalah …………………………………………… 4
BAB II : PEMBAHASAN ………………………………………..…. II
a. kinerja sumber daya manusia ………………………………5
b.HR scorecard ………………………………………... …… 6
c. Motivasi dan kepuasan kerja ……..……… ………………. 7
d. Pengelola potensi kecerdasan dan emosianal SDM……..… 8
e. Membangun kapasitas & kompetensi SDM…………….......9
f. Konsep audit kerja …………………………………………10
g. Pelaksanaan audit kerja ……………………………………11
BAB III : PENUTUP …………………………………………………III
a. Kesimpulan ……………………………………………….11
4. BAB I
PENDAHULUAN
A.LATAR BELAKANG
Sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat kritis sebagai aset
utama dalam perusahaan. Keberadaannya didalam sistem kerja dengan segala
keunikannya yang sangat menentukan keberhasilan dalam sistem kerja menjadi
sangat penting untuk diperhatikan oleh perusahaan. Untuk itu, perusahaan harus
menyusun strategi pengelolaannya secara baik dan tertata dengan rapi. Adapun
faktor kemampuan manusia dalam melakukan pekerjaannya tersebut sangat dipengaruhi oleh
kompetensi yang ada di dalam setiap dirinya masing-masing
sehingga Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis pada pengelolaan
kompetensi melihat bahwa kebutuhan terhadap output dari setiap pekerja membuat
kompetensi sebagai pondasi utama bagi seluruh fungsi dalam Manajemen Sumber Daya
Manusia.
. Kompetensi menggerakkan proses perancangan sistem kerja, rekrutmen,
placement, performance management, dan dengan seluruh fungsi dalam
Manajemen Sumber Daya Manusia Oleh karena itu, setiap jabatan yang dalam hal
ini dipegang oleh setiap karyawan tentu memiliki kriteria dan ukuran kompetensi yang masing-
masing berbeda dan memiliki ciri khas tersendiri. Keadaan tersebut menjadi tantangan tersendiri
bagi Biro Sumber Daya Manusiauntuk mengidentifikasi, menentukan, dan mengelola
kompetensi setiap jabatan, serta berusaha untuk mencari dan menempatkan orang-orang yang
memiliki kompetensi sesuai dengan yang ada di masing-masing jabatan.
Namun demikian, belum semua orang dapat memenuhi tuntutan
kompetensi jabatan yang diembannya. Untuk itu, perlu juga dilakukan identifikasi,
pengukuran, dan analisis terhadap kompetensi-kompetensi tersebut dan
pengelolaannya agar fungsi program-program pengembangan kompetensi terhadap
sumber daya manusia dapat di susun melalui program-program peningkatan kompentensi yang
sesuai,misalnya dengan program training,coaching,dan atau counselling.
B.RUMUSAN MASALAH
a. Bagaimanakah sistem penilaian kinerja tenaga kependidikanyang diterapkan
b. Bagaimana hirarki sistem penilaian kinerja tenaga kependidikanyang
mencakup faktor apa yang berpengaruh, para pelaku yang terlibat, serta alternatif system
penilaian.
c. Sistem penilaian kinerja apa yang sebaiknya digunakan untuk dapat mengatasi permasalahan
penilaian yang ada.
C.TUJUAN MASALAH
a. Mereview kembali sistem penilaian kinerja tenaga kependidikanyang berlaku
b Menyusun hirarki (struktur) sistem penilaian kinerja
tenaga kependidikandengan mempertimbangkan faktor-faktor yang berpengaruh, para pelaku
yang terlibat, serta alternatif sistem penilaian yang dapat dilakukan.
5. BAB II
PEMBAHASAN
A.KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA
Pengertian kinerja
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau
tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak
memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering
manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan / instansi
menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan
mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi
kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah mengetahui hasil atau umpan balik
dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau kompensasi yang layak
harus diberiakn pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilkukan sehingga dapat
meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil yang negative maka sudah saat
nya diperlukan program pelatiahndan pengembangan, baik untuk karyawan baru maupun
karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak membuat organisasi tidak
6. berbesar hatu dulu, karena pelatiahn dan pengembangan selalu dibutuhkan untuk penyegaran
bagi karyawan.
5. Jenjang karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telah ditunjukan
karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen mengatur pembagian
sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan guna
menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan program pelatihan dan
pengembangan, jenjang karierkaryawan, dan komponen-komponen lain dalam system informasi
manajemen sumber daya manusia.
8. kesalahn desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya kesalahn dalam
deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kuarng cocok pada pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer melihat hasil
evaluasi dan mempertimbangan kesempatan pekerjaan yang layak dan menantang bagi karyawan
yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan pribadi, kondisi financial,
kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
7. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi
prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1) Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik, baik, kurang baik,
dan jelek.
2) Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang sudah
dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa apakah karyawan sudah
mengerjakannya.
3) Critical Incident Technique
Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang
dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik.
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating scale-BARS) adalah
penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi unjuk kerja dalam elemen-elemen
tertentu, misalnya dosen di perguruab tinggi elemen-elemen unjuk kerjanya adalah memberikan
pengajaran, melakuakn penelitian, memberikan bimbngan pada mahasiswa dan membuat soal.
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja
Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakuakn melalui tes di lapangan.
6) Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkanseorang pegawai dengan rekan sekerjanya, yang
dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti pemeringkatan(ranking method),
pengelompokan pada klasifiakasi yang sudah ditentukan (force distribution), pemberian poin
atau angka (point allocation method), dan metode perbandingan dengan karyawan lain(paired
comparison)
a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau yang diurutkan dari
yang terbesar hingga yang terkecil.
b. Metode perbandingan dengan pengawai lain, yaitu setiap pegawai dibandingkan dengan
pegawai lain untuk menentukan sispa yang terbaik, kemudian pegawai yang terbaik adalah
pegawai yang memiliki jumlah terbaik di bandingkan dengan yang lain.
8. 7) Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendidri adalah karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan pegawai tersebut
dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan
dating.
8) Management By Objective(MBO)
Management By Objective adalah program manajemen yang mengikutsertakan karyawan dalam
proses pengambilan keputusan untuk menetukan tujuan-tujuan yang dicapai.
9) Penilaian secar psikologis
Penilaian secar psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahlu psikologi untuk
mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelksanaan pekerjaan seperi kemampuan
inetelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologi.
10) Assesment centre
Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkain teknik
penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam
melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating) yang
relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan
mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346).
Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif . Jenis-jenis penilaian adalah sebagai
berikut :
1) Penilaian hanya oleh atasan
a. cepat dan langsung
b. dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
2) Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama – sama membahas kinerja dari
bawahannya yang dinilai.
a. obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri.
b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3) Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah
dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
9. 4) Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa
manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir; hasil didasarkan pada
pilihan mayoritas.
5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf , namun melibatkan
wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau
independen
6) Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.
Tantangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode penilaian yang
dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan relevan dengan jenis pekerjaan
yang akan dinilai karena penilaian kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan masalah prestasi
semata, namun juga menyangkut masalah gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan
penempatan pegawai. Adapun bias-bias yang sering muncul menurut Werther dan Davis
(1996:348) adalah:
a) Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai yang dinilainya.
Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai cenderung akan memperoleh nilai positif
pada semua aspek penilaian, dan begitu pula sebaliknya, seorang pegawai yang tidak disukai
akan mendapatkan nilai negatif pada semua aspek penilaian;
b) Liniency and Severity Effect. Liniency effectialah penilai cenderung beranggapan bahwa
mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga mereka cenderung memberi nilai yang
baik terhadap semua aspek penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai cenderung
mempunyai falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai sehingga cenderung akan
memberikan nilai yang buruk;
c) Central tendency,yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu rendah
kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi penilai yang terlalu berlebihan
tersebut menjadikan penilai cenderung memberikan penilaian dengan nilai yang rata-rata.
10. d) Assimilation and differential effect. Assimilation effect,yaitu penilai cenderung menyukai
pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka, sehingga akan memberikan nilai
yang lebih baik dibandingkan dengan pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat dan ciri-ciri
dengannya. Sedangkan differential effect,yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang
memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka
inginkan, sehingga penilai akan memberinya nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya;
e) First impression error,yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang pegawai berdasarkan
kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini dalam penilaiannya
hingga jangka waktu yang lama;
f) Recency effect,penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru saja mereka
saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka waktu tertentu.
TUJUAN KOMPENSASI
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan
membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa
menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan
tetapi, perekrut pekerja mungkin menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti biasanya,
yaitu upah yang tinggi untuk menarik pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara
tujuan rekrutmen dan konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi. Tujuan manajemen
kompensasi efektif, meliputi:
a. Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para
pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja
karena para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
b. Mempertahankan Karyawan yang Ada
11. Para karyawan dapatkeluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan
menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c. Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud.
Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah
pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayardengan besaran yang sama. Keadilan eksternal
berarti pembayaran terhadap pekerjaan merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan
lain di pasar kerja.
d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif
untuk memperbaiki perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja,
ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
e. Mengendalikan Biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para
karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja
dibayar di bawah atau di atas standar.
f. Mengikuti Aturan Hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan
pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
g. Memfasilitasi Pengertian
Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer
operasi, dan para karyawan.
h. Meningkatkan Efisiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien,
membuat sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan
sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
12. HUBUNGAN EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Evaluasi memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang bagaimana pandangan
organisasi terhadap kinerjanya. Selanjutnya, evaluasi kinerja dipergunakan sebagai dasar untuk
mengalokasi reward. Keputusan tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah, kompensasi
dan reward lain yang sering dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.
Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa yang memberikan kontribusi kecil
dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian imbalan atau kompensasi
yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan.
Pekerja yang menampilkan evaluasi kinerja yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain
berupa: pemberian penghargaan dan atau uang ; pemberian bonus yang lebih besar daripada
pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji.
Kompensasi sangat penting bagi pegawai, hal ini karena kompensasi merupakan sumber
penghasilan bagi mereka dan keluarganya. Kompensasi juga menjadi suatu gambaran status
sosial seorang pegawai. Kompensasi yang sesuai juga akan menentukan apakah pegawai akan
tetap bertahan bekerja atau keluar dari tempatnya bekerja. Pemberian kompensasi dimaksudkan
agar pegawai dapat bekerja secara maksimal sehingga menghasilkan kinerja yang optimal.
ASPEK YANG DINILAI DALAM EVALUASI KINERJA
Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut
1. Kemampuan Teknis
Yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang
dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yang diperoleh.
2. Kemampuan Konseptual
13. Yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang
gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang
pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai
seorang karyawan.
3. Kemampuan Hubungan Interpersonal
Yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan / rekan,
melakukan negosiasi dan lain-lain.
TUJUAN EVALUASI KINERJA
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu
:
1. Manajer memerlukan evaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang
digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang ; dan
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinan untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja,
merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan untuk perkembangan
karir dan memperkuat hubungan antara manajer yang bersangkutan dengan karyawannya.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk
berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang
terdahulu
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan
meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang
14. 4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi
untuk berprestasi sesuai potensinya
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan,
khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang ingin
diubah.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan
bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan
perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau penyimpangan.
Bila terjadi kelambatan, harus segera dicari penyebabnya diupayakan mengatasinya dan
dilakukan percepatan. Demikian pula bila terjadi penyimpangan harus segera dicari penyebabnya
untuk diatasi dan diluruskan atau diperbaiki sehingga dapat menjadi sasaran dan tujuan
sebagaimana direncanakan semula.
Faktor-Faktor Kompetensi
Sejalan dengan definisi kompetensi tersebut, maka terdapat beberapa faktor yang mendukung
kompetensi. Faktor-faktor ini yang akan menjadi kapabilitas seseorang sehingga individu
tersebut mempunyai kompetensi. Faktor-faktor tersebut merupakan gabungan dari sifat pribadi,
keterampilan dan pengetahuan yang meliputi :
1. Sifat-sifat pribadi yang merupakan karakteristik dan kualitas seseorang yang dibawa ketempat
kerja, seperti kejujuran, empati, stamina individu
2. Keterampilan merupakan keterampilan kerja yang dibutuhkan dalam bidang tugas masing-
masing
3. Pengetahuan yaitu sesuatu yang dibutuhkan seseorang untuk menerapkan sifat dan
keterampilannya secara efektif
15. B.HR SCORE CARD Pengukuran kinerja SDM)
Balance score card di bagi menjadi 4 yaitu : - Oprasional
- HR-kpi
- Accunting
- Marketing
Konsep manajemen kinerja (performance management) penilaian kinerja adalah salah
satu penting dalam manajemen kinerja
Sisitem manajemen kinerja adalah proses formal yang terstruktur untuk
mengukur,mengevaluasi,mempengaruhi sikap prilaku dan membantu mengarahkan dan
memotivasi para karyawan untuk memaksimalkan usaha mereka dalam mencapai tujuan
organisasi.
Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk memastikan
bahwa proses –proses organisasi pada tempatnya.
Human resources score card (HRSC) adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi strategic dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk
menciptakan stategi perusahaan
Prinsip SMART dalam menetapkan standard kinerja
S = SPESIPIC = Jelas dan rinci
M =MEASURABLE = Dapat di ukur
A =ACHIEVABLE = Dapat di capai
R =RESULT ORIENTED = Terorientasi pada hasil
T =TIME FRAMED = Jelas jangka waktu pencapainya
Ukuran kinerja adalah nilai /peringkat dan harus mudah digunakan & dapat di andalkan.
2 komponen manajemen kinerja : - Pengukuran & umpan balik kinerja
-Komponen imbalan dari kompensasi total
Tujuan utama dari HR Scorecard adalah untuk menghasilkan perusahaan yang lebih
unggul dan mengukur efektifan dan efesiensi fungsi SDM dalam menggerakan prilaku
karyawan untuk mencapai tujuan stategis
16. C.MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
MOTIVASI adalah pemberian daya penggerakan yang menciptakan kegairahan kerja
seseorang agar mereka mau bekerja sama,bekerja efektif,&terintegrasi dengan segala daya upaya
untuk mencapai kepuasan.tujuan motivasi adalah bagaimana mencapai kepuasan.
Motivasi penting dikarenakan :
Motivasi adalah hal yang menyebabkan,menyalurkan,mendukung,supaya mau bekerja giat dan
antusias mencapai hasil yang optimal.
Indikator kepuasan kerja
-Isi pekerjaan
-Super visi
-Organisasi & manajemen
-Rekan kerja
-Kondisi kerja
-Kesempatan untuk maju
-Gaji dan keuntungan dalam bidang financial lainnya.
Kepuasan kerja
-Merupakan sesuatu yang sifatnya individual
-Merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas kepuasan /tidak puas dalam
kerja
Model –Model motivasi
-Model tradisiponal
-Model hubungan manusiawi
-Model sumber daya manusia
Teori-teori motivasi
-Teori kepuasan
-Teori 2 faktor herzberg’s
-Teori X & Y
-Teori motivasi proses
Asas-asas motivasi
-Asas mengikut sertakan
-Asas komunikasi
-Asas pengakuan
-Asas wewenang
-Asas perhatian timbale balik
17. Tujuan motivasi :
-meningkatkan moral & kepuasan kerja karyawan
-meningkatkan produktifitas
-meningkat kedisiplinan
-meningkatkan kestabilan karyawan
Orang mau bekerja dikarenakan:
-keinginan untuk hidup
-keinginan akan suatu posisi
-keinginan akan kekuasaan
-keinginan akan pengakuan
JENIS/ELEMEN PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran yang tepat
mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk menilai dan
memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong para pegawai untuk bekerja
lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian kinerja membutuhkan standar pengukuran,
cara penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil
pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther dan Davis
(1996:344) adalah:
1. Performance Standard
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang
baik dan benar yaitu
a) Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai.
Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau
relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
b) Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh
semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas.
18. c) Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para pegawai
dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
d) Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan
keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk
dipengaruhi oleh bias -bias penilai.
2. Kriteria Manajemen Kinerja
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu
a) Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja dapat
digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil
penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil
keputusan.
b) Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja
tersebut.
c) Bersifat empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan semata.
d) Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan hal-
hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
e) Sistematika kriteria (systematic development),. Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi dan
lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada
lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang kurang
sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.
f) Kelayakan hukum (legal appropriateness) yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang
berlaku.
19. D.PENGELOLA POTENSI KECERDASAN & EMOSIONAL SUMBER DAYA
MANUSIA
KECERDASAN EMOSIONAL
Pengertian kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional quotient)
adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta mengontrol emosi
dirinya dan oranglain di sekitarnya.Dalam hal ini, emosi mengacu pada perasaan terhadap
informasi akan suatu hubungan.Sedangkan, kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk
memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional (EQ) belakangan ini
dinilai tidak kalah penting dengan kecerdasan intelektual (IQ). Sebuah penelitian
mengungkapkan bahwa kecerdasan emosional dua kali lebih penting daripada kecerdasan
intelektual dalam memberikan kontribusi terhadap kesuksesan seseorang .
Ciri-ciri Kecerdasan Emosional
a. Kendali diri
b. Empati
c. Pengaturan diri
d. Motivasi
e. Keterampilan sosial
Faktor-faktor yang mempengaruhi kecerdasan emosional
a. Faktor otak.
b. Keluarga
c. Lingkungan masyarakat dan dukungan sosial
d. Lingkungan sekolah
Perilakudan sikap
Perilaku dan sikap adalah komponen terpenting untuk pencapaian prestasi dan kinerja
terbaik. Memiliki sikap dan perilaku yang konsisten merupakan jaminan untuk mencapai segala
sesuatu dengan risiko yang lebih rendah. Reaksi cerdas dari emosi yang mengikuti aturan akal
sehat, akan menghasilkan perilaku yang cerdas menghadapi berbagai realitas kehidupan.
Ketika strategi kecerdasan emosional diterapkan untuk mengelola sikap dan perilaku,
maka setiap peristiwa di sepanjang hidup dapat dikuasai dengan reaksi yang menguntungkan
diri. Dan, diri yang sudah terbiasa menggunakan strategi kecerdasan emosional, akan dengan
mudah berkomunikasi secara efektif, tanpa terpancing oleh emosi dari luar diri yang tidak
menguntungkan dirinya. Intinya, memanfaatkan strategi kecerdasan emosional untuk
menguatkan konsistensi sikap dan perilaku, akan menjadikan diri selalu tenang dan unggul di
setiap momen kehidupan.Mengapa diperlukan strategi kecerdasan emosional untuk mengelola
sikap dan perilaku?
20. Setiap orang hidup dalam kompleksitas pikiran dan kompleksitas sosial yang beragam.
Dan hal ini, sangat mempengaruhi seseorang untuk mengelola perilaku dan sikap. Bila diri tidak
cerdas emosi, maka diri akan terbawa arus permainan pikiran, dan juga arus permainan dari
kompleksitas sosial. Akibatnya, diri sulit mengelola perilaku yang konsisten agar dapat
mengendalikan kompleksitas sosial, dan membuat keputusan untuk meraih hasil terbaik.Strategi
kecerdasan emosional yang paling sederhana adalah menguasai kompetensi pribadi dan
kompetensi sosial. Ke dua kompetensi ini harus saling terhubung dan menjadikan diri cerdas
mengelola perilaku dan sikap. Kompetensi pribadi bisa dimulai dari keterampilan memahami diri
sendiri; keterampilan kesadaran atas diri sendiri; ketrampilan manajemen diri; keterampilan
memotivasi diri sendiri; keterampilan mengarahkan diri pada sasaran; keterampilan
mengendalikan diri sendiri; keterampilan mengevaluasi diri sendiri; dan keterampilan pribadi
yang lainnya. Intinya, kompetensi pribadi merupakan segala sesuatu keterampilan untuk
meningkatkan kualitas diri dari dalam diri sendiri.
Kompetensi sosial dimulai dari keterampilan untuk memahami realitas di luar diri;
keterampilan kesadaran sosial; keterampilan manajemen hubungan; keterampilan empati dan
toleransi, seperti: memahami suasana hati orang lain, memahami mengapa mereka berperilaku
dan bersikap seperti yang diperlihatkan, dan apa motif mereka dalam membangun hubungan
dengan Anda. Jadi, kompetensi sosial bertujuan untuk menangkap emosi dan kepentingan orang
lain, dan memahaminya secara akurat agar dapat memberikan respon yang tepat.Ketika
kompetensi pribadi dan kompetensi sosial mencerdaskan emosi dan akal sehat diri, maka diri
akan memiliki kemampuan untuk menggunakan akal sehat atas dasar kecerdasan emosi, dan
terhubung secara berkualitas ke dalam semua interaksi kehidupan.Sikap dan perilaku selalu
menjadi bagian akhir dari teka-teki kehidupan.
Semua realitas hidup pasti keputusan akhirnya ditentukan oleh sikap dan perilaku. Bila
sudah mampu menampilkan sikap dan perilaku yang stabil dan konsisten, maka diri akan tampil
dengan lebih dewasa untuk menyikapi semua realitas hidup.Memanfaatkan strategi kecerdasan
emosional untuk penguatan sikap dan perilaku, akan memberikan dampak positif terhadap
keberhasilan karier. Sebab, diri mampu memfokuskan semua energi positif untuk melayani
pekerjaan dan kehidupan pribadi. Kecerdasan emosional sangatlah membantu orang-orang di
semua wilayah kehidupan dan pekerjaannya. Jadi, di tempat kerja; di semua tingkatan struktur
organisasi; di setiap wilayah individu, kelompok, dan komunitas perusahaan; sangatlah perlu
dikuatkan sikap dan perilakunya dengan strategi kecerdasan emosional. Semakin cerdas emosi
sebuah organisasi dan isinya, semakin kuatlah organisasi tersebut untuk menghasilkan kinerja
terbaik.
21. E.MEMBANGUN KAPABILITAS & KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA
KOMPETENSI adalah kemampuan seseorang individu /calon pemimpin diharapkan memiliki
kemampuan keterampilan /skill.
KAPABILITAS adalah kemampuan,lebih paham secara mendetail sehingga benar-benar
menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
Konsep kompetensi
*bakat
*Motivasi
*sikap,nilai,cara pandang
*Pengetahuan
*Keterampilan
*Lingkungan
Kelompok kompetensi generic
Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi & mengimplementasiakan
Kemampuan melayani
Kemampuan memimpin
Kemampuan mengelola
Kemampuan berfikir
Kemampuan bersikap dewasa
Kemampuan bersikap dewasa
Self_control (SCT)
Self_confidence (SCF)
Flexibility (FLX)
Organizational commitment (OC)
Komponen utama MSDM – BK
Rumusan kompetensi organisasi
Kebijakan organisasi untuk MSDM-BK
Fungsi –fungsi MSDM-BK
Kebutuhan kompetensi jabatan
Pengukuran kompetensi pegawai
System informasi MSDM-Bk
Karakteristik kompetensi
-Motif
-Sifat/cirri bawaan
-Konep diri
-Pengetahuan
-keterampilan
22. F.KONSEP AUDIT KINERJA
Audit kinerja adalah audit atas pelaksanaan tugas dan fungsi instansi pemerintah yang terdiri
atas audit aspek ekonomi, efisiensi, dan audit aspek efektifitas.
KONSEP DASAR AUDIT KINERJA
Kinerja suatu organisasi dinilai baik jika organisasi yang bersangkutan mampu
melaksanakan tugas-tugas dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada standar
yang tinggi dengan biaya yang rendah. Kinerja yang baik bagi suatu organisasi dicapai ketika
administrasi dan penyediaan jasa oleh organisasi yang bersangkutan dilakukan pada tingkat yang
ekonomis, efisien dan efektif.
Konsep ekonomi, efisiensi dan efektivitas saling berhubungan satu sama lain dan tidak
dapat diartikan secara terpisah. Konsep ekonomi memastikan bahwa biaya input yang digunakan
dalam operasional organisasi dapat diminimalkan. Konsep efisien memastikan bahwa output
yang maksimal dapat dicapai dengan sumber daya yang tersedia. Sedangkan konsep efektif
berarti bahwa jasa yang disediakan/dihasilkan oleh organisasi dapat melayani kebutuhan
pengguna jasa dnegan tepat.
Dalam Undang-undangan Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan
Tanggungjawab Keuangan Negera, Pasal 4 ayat (3) mendefinisikan pemeriksaan kinerja sebagai
pemeriksaan atas pengelolaan keuangan negara yang terdiri atas pemeriksaan asek ekonomi dan
efisiensi serta pemeriksaan aspek efektivitas.
Selanjutnya dalam penjelasan UU tersebut dinyatakan bahwa pemeriksaan kinerja lazim
dilakukan bagi kepentingan manajemen oleh aparat pengawasan intern pemerintah. Jadi, audit
yang dilakukan dalam audit kinerja meliputi audit ekonomi, efisiensi dan efektivitas. Audit
ekonomi dan efisiensi disebut management audit atau operational audit, sedangkan audit
efektivitas disebut program audit. Penekanan kegiatan audit pada ekonomi, efisiensi dan
efektivitas suatu organisasi memberikan ciri khusus yang membedakan audit kinerja dengan
audit jenis lainnya.
Umumnya audit kinerja dapat dilihat dari 2 perspektif, yaitu perspektif internal dan
eksternal. Dalam perspektif internal, audit kinerja merupakan perkembangan lebih lanjut dari
audit intern (internal audit)lalau berubah/berkembang lagi menjadi audit operasional
(operational audit) dan selanjutnya menjadi audit manajemen (management audit).
Audit manajemen ini berfokus pada penilaian aspek ekonomi dan efisiensi. Audit
manajemen kemudian dilengkapi dengan audit program (program audit) yang bertujuan untuk
menilai efektivitas. Kombinasi antara audit manajemen dan audit program inilah yang disebut
sebagai audit kinerja (performance audit).
23. Dari perspektif eksternal, audit kinerja merupakan manifestasi dari principal-agent
thoery. Masyarakat sebagai principal memercayakan dananya untuk dikelola oleh pemerintah
sebagai agent, dengan sebaik-baiknya. Untuk itu, pemerintah harus menunjukkan
akuntabilitasnya kepada masyarakat. Akuntablitas kinerja pemerintah ini harus dinilai oleh pihak
yang independen, yaitu auditor eksternal. Di sisi lain, audit kinerja juga didaulat sebagai
pengganti mekanisme pasar.
Dari kedua perspektif diatas lah disadari bahwa audit kinerja dapat mendukung tata kelola yang
demokratis yaitu dengan:
Memperkuat kemampuan warganegara untuk mengatur dirinya sendiri;
Meningkatkan kepercayaan masyarakat pada pemerintah; dan
Mendorong kejujuran dalam pemerintahan
Daftar Periksa SDM ada 27 yaitu :
Struktur organisasi
Uraian / deskripsi
Rencana keberhasilan manajemen
Kebijakan reqruitment
Prosuder reqruitment
Program pelaksanaan
Penilaian kinerja
Penilaian potensi individu
Perencanaan jenjang karir
Program pelatihan
Administrasi kompensasi
Fungsi departemen SDM
Catatan pribadi
Relevansi aplikasi computer
Pemahaman ilkim organisasi
Pembangunan informasi gengan karyawan
Desain pekerjaan
Hubungan industry
Kesehatan karyawan
Keamanan karyawan
Pelayanan karyawan
Pengumpulan angka statistic
Praktek pengunduran diri
Dokumentasi
Interaksi social
Tujun audit SDM
Menilai efektifitas dari fungsi SDM
Menilai apakah program /aktifitas SDM
Manfaat audit SDM
Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi
Meningkatkan citra profisional departemen SDM
Mendorong bertanggumng jawab dan professional yang lebih tinggi karyawan departemen
SDM
Memperjelas tugas –tugas & tanggung jawab departemenSDM
24. Mendorong terjadinya keragaman
Pendekatan audit SDM
Mengukur kinerja program
Menentukan ketaatan pada hokum dan berbagai peraturan yang berlaku
Mengukur kesesuaian program gengan tujuan organisasi
Langkah-langkah audit
Audit pendahuluan
Review dan pengukian pengendalian manajemen atas program-program
Audit lanjut
Pelaporan
Tidak lanjut
Ruang lingkup audit
Rekruitmen /perolehan SDM
Pengelolaan (pemberdayaan SDM)
Pemutusan hubungan kerja (PHK)
25. G.PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator
Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
1.Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting yang
dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan
perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang
meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap
kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan guna
mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur
yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja
Audit Kinerja itu dilakukan.
A. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit
Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan
perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit Kinerja
26. selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-kelemahan
yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut
dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan
Negara, 2001: 8-15).
B. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen
dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan memadai
tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil pengujian
tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)
C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga
membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada harus
dianalisis sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif
dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk
menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai efisiensi
dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong pengembangan
rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan
(Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara
periodik.
27. Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir tersebut
akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
D. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program atau
kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha
perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja dari
aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin
dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk
menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena
kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian
Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk
menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk
menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang
untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem pengendalian
untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak.
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusi praktis
yang dapat dimplementasikan manajemen.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 30-35)
28. E. Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa secara
sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi yang
memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan dari
auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau
catatan dari reviewer.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 41-43)
F. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas keberhasilan
atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak
terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 52-55)
G. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah disampaikan
dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan berhasil apabila
rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh manajemen. Pelaksanaan
tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen, akan tetapi auditor
berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang telah dikembangkan bersama tersebut,
guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut sesuai dengan yang telah
rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 63)
29. BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Kompetensi menggerakkan proses perancangan sistem kerja, rekrutmen,
placement, performance management, dan dengan seluruh fungsi dalam
Manajemen Sumber Daya Manusia Oleh karena itu, setiap jabatan yang dalam hal
ini dipegang oleh setiap karyawan tentu memiliki kriteria dan ukuran kompetensi yang masing-
masing berbeda dan memiliki ciri khas tersendiri. Keadaan tersebut menjadi tantangan tersendiri
bagi Biro Sumber Daya Manusiauntuk mengidentifikasi, menentukan, dan mengelola
kompetensi setiap jabatan, serta berusaha untuk mencari dan menempatkan orang-orang yang
memiliki kompetensi sesuai dengan yang ada di masing-masing jabatan.
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan
tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.Penilaian kinerja dapat digunakan untuk
mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan
oleh karyawan agar kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan
untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian
kinerja dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan,
dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari organisasi.Penilaian kinerja dapat digunakan
untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak
duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan
evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi
MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai
pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas
keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.Secara umum
tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan keberhasilan strategi
perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal. Keadilan eksternal
menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan
30. pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu
sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan
menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang
sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.
