Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi karyawan, meliputi pengertian penilaian prestasi kerja, metode penilaian, konsep dasar kompensasi, langkah merumuskan kebijakan kompensasi, survei benchmarking kompensasi, dan jenis-jenis kompensasi baik finansial maupun non finansial."

1. EVALUASI KINERJA & KOMPENSASI
KOMPENSASI
Makalah Ini Dibuat Sebagai Syarat Memenuhi Tugas Ujian Akhir Semester
Dosen Pengampu : Bpk. Ade Fauji, SE,MM.
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
FAKULTAS EKONOMI & BISNIS
Di Susun oleh :
AGUS APRIANTO
1115-0249
7 N - MSDM
Alamat kampus : JL.Raya serang – Jakarta KM.03.No 1B (Pakupatan) kota serang-Banten

2. 2
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena dengan
rahmat dan kemudahan-Nya penulis mampu menyelesaikan tugas makalah ini
sebagai salah satu syarat mata kuliah EVALUASI KINERJA &
KOMPENSASI, dengan dosen pengampu Bpk.ADE FAUJI SE,MM.
Mudah-mudahan dari apa yang penulis buat ini dapat bermanfaat bagi diri
penulis, terlebih bagi pembaca makalah ini. Penulis menyadari bahwa dalam
makalah ini masih banyak kekurangan dan jauh dari kata sempurna, maka dari
itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran sebagai masukan guna bahan
evaluasi kedepan yang jauh lebih baik lagi. Apabila dalam penulisan makalah
ini terdapat kesalahan, diri penulis pribadi mohon maaf yang sebesar-besarnya,
karena sungguh kebenaran itu datangnya hanya dari Allah dan jika itu suatu
kesalahan datangnya hanya dari diri penulis pribadi, kepada seluruh pihak
terkait penulis mohon maaf .
Serang, 27 November 2018
Penulis

3. 3
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................................. 2
BAB I ........................................................................................................................... 4
PENDAHULUAN ......................................................Error! Bookmark not defined.
1.1 Latar Belakang .............................................................................................. 5
1.2 Rumusan Masalah......................................................................................... 7
1.3 Manfaat Penulisan......................................................................................... 7
BAB II.......................................................................................................................... 8
ISI................................................................................................................................. 8
II.I Penilaian Prestasi Kerja...................................................................................... 8
A. Latar Belakang .............................................................................................. 8
B. Pengertian Penilaian...................................................................................... 8
C. Metode Penilaian............................................................................................... 10
D. Masalah Yang Dihadapi dalam Penilaian ......................................................... 13
II.II Konsep Dasar Kompensasi ............................................................................. 15
A. Pengertian Kompensasi................................................................................... 15
B. Asas-Asas & Tujuan Kompensasi .................................................................. 16
C. Sistem Kompensasi......................................................................................... 17
D. Program Pemberian Kompesasi...................................................................... 18
E. Kriteria & Waktu Pemberian Kompensasi...................................................... 19
F. Upah & Gaji.................................................................................................... 20
G. Pemberian Insentif.......................................................................................... 21
II.III Langkah Merumuskan Kebijakan & Membuat Sistem Kompensasi........... 21
A. Kebijakan Kompensasi................................................................................ 21
B. Sistem Kompensasi ..................................................................................... 23
II.IV Survey Benchmarking Kompenasi................................................................ 24
A. Konsep Strategi Benchmarking................................................................... 24
B. Prinsip Strategi Benchmarking.................................................................... 24
C. Langkah-Langkah Strategi Benchmarking Organisasi............................... 26
D. Prinsip-Prinsip Pelaksanaan Benchmarking................................................ 27
II.V Kompensasi Finansial Langsung .................................................................... 28
A. Fungsi Pemberian Kompensasi................................................................... 28
B.Peraturan Tentang Kompensasi.......................................................................... 29

4. 4
C. Manfaat Kompensasi......................................................................................... 30
D.Jenis-jenis Kompensasi ...................................................................................... 30
E. Kompensasi Finansial........................................................................................ 31
F. Upah................................................................................................................... 31
G. Insentif............................................................................................................... 32
H. Tunjangan.......................................................................................................... 32
I. Hubungan Antara Kompensasi Finansial dan Kinerja Karyawan ...................... 33
II. VI Tunjangan Non Finansial ............................................................................. 35
A. Kompensasi Non FInansial ......................................................................... 35
B. Indikator-Indikator & Jasa -Jasa Kepegawaian........................................... 35
C. Insentif Non Material .................................................................................. 37
D. Faktor-faktor yang mempengaruhi Besarnya Tunjangan Non Finansial .... 38
BAB III ...................................................................................................................... 39
PENUTUP.................................................................................................................. 39
A. Kesimpulan ..................................................................................................... 39
B. Saran................................................................................................................ 39
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................ 40

5. 5
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Kompensasi merupakan hal yang penting, yang merupakan dorongan atau
motivasi utama seseorang karyawan untuk bekerja. Hal ini, bahwa karyawan
menggunakan pengetahuan, keterampilan, tenaga dan waktu bukan semata-
mata ingin membaktikan atau ingin mengabdikan diri pada perusahaan., tetapi
ada tujuan lain yaitu mengharapkan imbalan atau balas jasa. Selain itu juga
kompensasi yang diberikan kepada karyawan berpengaruh pada kondisi kerja
karyawan tersebut . Oleh karena itu, dalam menetapkan kompensasi yang
dikaitkan dengan prestasi kerja atau produktivitas sangatlah penting. Sehingga
selain akan terwujudnya efesiensi atau efektivitas karyawan bisa juga
ditujukan untuk kelangsungan aktivitas organisasi dan juga rencana-rencana /
program perusahaan pada waktu yang akan datang. Kompensasi ditetapkan
berdasarkan kesepakatan antara pengusaha dengan karyawan , dalam hal
tertentu, pemerintah memfasilitasi sebagai pembuat kebijakan/regulasi
dibidang ketenaga kerjaan. Hal ini bahwa dalam menerapkan kompensasi
terdapat dua kepentingan yang harus diperhatikan yaitu kepentingan
organisasi dan kepentingan karyawan.
Bagi kepentingan karyawan bahwa kompensasi yang di terimanya atas
jasa yang telah diberikan kepada perusahaan memungkinkan karyawan untuk
mempertahankan harkat dan martabatnya juga memungkinkan karyawan
mempertahankan taraf hidup yang wajar, layak dan mandiri tanpa tergantung
pada orang lain terutama dalam pemenuhan kebutuhan-kebutuhan hidupnya.
Tapi sebaliknya apabila karyawan merasa tidak puas atas kompensasi yang
diterimanya, akan mengakibatkan hal-hal yang bersifat negatif yang tidak
diinginkan oleh perusahaan . Misalnya terjadi mogok kerja dan unjuk rasa.
Apabila kejadian yang seperti ini segera ditangani , mka perusahaan akan
mengalami kerugian besar.
Pada kenyataannya memang sulit menentukan suatu kompensasi yang
benar-benar memadai , hal ini dikarenakan belum adanya suatu metode yag
paling tepat. Tetapi suatu organisai dalam menetapkan kompensasi tidak bisa

6. 6
terlepas dari berbagai kondisi dan tuntunan yang berkaitan dengan konsistensi
internal dan konsistensi eksternal. Konsisitensi Internal berkaitan dengan
konsep penggajian dalam perusahaan, misalnya kemampuan perusahaan
dalam membayar upah atau gaji. Sedangkan konsistensi eksternal adalah
tingkat struktur penggajian yang berlaku diluar organisasi , misalnya peraturan
perundang-undangan, persaingan dipasaran tenaga kerja, kondisi
perekonomian, serikat buruh dll.

7. 7
1.2 Rumusan Masalah
Sesuai dengan latar belakang di atas maka penulis merumuskan beberapa hal
sebagai berikut :
1. Apa pengertian kompensasi ?
2. Apa peran kompensasi ?
3. Apa sasaran dari kompensasi ?
4. Apa manfaat kompensasi dan metode apa saja yang digunakan dalam
menetapkan kompensasi ?
1.3 Manfaat Penulisan
Penulis berharap makalah ini dapat dijadikan bahan belajar mengenai evaluasi
kinerja terhadap karyawan perusahaan, terlebih :
1. Menambah wawasan dan pengetahuan bagi pembaca..
2. Memahami tentang seluk-beluk kompensasi dibidang kerja dalam lingkup
perusahaan.
3. Mengetahui gambaran dan cakupan dari kompensasi karyawan dalam
sebuah perusahaan.

8. 8
BAB II
ISI
II.I Penilaian Prestasi Kerja
A. Latar Belakang
Organisasi merupakan suatu sistem sosial, dimana kaidah yang
terkandung adalah interdependensi antara aktivitas, perasaan dan interaksi
yang secara bersama-sama dipengaruhi oleh norma-norma organisasi itu
sendiri. Kompleksitas permasalahan yang ada dalam organisasi dengan
sendirinya menuntut adanya suatu manajemen yang baik khususnya terhadap
sumber dari manusia, yang bukan saja merupakan subjek, akan tetapi juga
sebagai objek dari pada organisasi tersebut.
Performance Appraisal, yang biasa juga disebut penilaian prestasi kerja,
penilaian pelaksanaan pekerjaan, penilaian kondite dan lain sebagainya adalah
salah satu upaya yang dilakukan organisasi dalam rangka mencapai tujuan
organisasi secara keseluruhan. Kebutuhan akan penilaian prestasi kerja
utamanya adalah untuk mengetahui kualitas dan kuantitas kinerja, kendala
serta sikap karyawan dalam kaitannya dengan keberadaan karyawan di dalam
suatu organisasi. Dengan latar belakang pendidikan dan pengalaman yang
berbeda karyawan berpeluang besar untuk menampilkan pola sikap yang
berbeda, menunjukkan prestasi kerja yang juga berbeda yang pada gilirannya
akan Oleh sebab itu, maka penilaian prestasi kerja merupakan sesuatu yang
sangat penting untuk dilaksanakan.
B. Pengertian Penilaian
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) merupakan salah satu
tugas yang paling penting bagi setiap manajer, yang diakui pula bahwa banyak
kesulitan dialami dalam menanganinya secara memadai. Tidaklah selalu
mudah untuk menilai prestasi seorang karyawan bawahan secara akurat, dan
lagi pula adalah serba sulit untuk menyampaikan hasil penilaian tersebut
kepada bawahan yang bersangkutan tanpa menimbulkan rasa kecewa bagi
yang bersangkutan.

9. 9
Masalah yang dihadapi manajer adalah bagaimana menilai kemampuan-
kemampuan tenaga kerja pada saat ini sehubungan dengan persyaratan-
persyaratan sekarang maupun pada waktu-waktu mendatang.
Penilaian-penilaian semacam ini umumnya mengacu kepada karyawan
atau kebajikan atau efisiensi pengharkatan Dari sudut pandang pihak karyawan
pengharkatan tersebut memberitahukan kepadanya bagaimana ia telah
melakukan pekerjaannya. Apa yang dapat ia perbuat selanjutnya untuk
mengubah perilaku kerjanya agar dapat berprestasi lebih efektif. Demikian
pula ia dapat memperkirakan kemungkinan memperoleh kompensasi dan
imbalan-imbalan lain yang lebih meningkat pada waktu-waktu mendatang.
Dari sudut pandang pihak perusahaan evaluasi tersebut mempunyai empat
maksud yaitu :
 Untuk memperoleh dasar untuk pengambilan keputusan promosi, transfer,
demosi atau penurunan pangkat, dan pemutusan hubungan kerja.
 Sebagai kriteria bagi kesahihan sarana-sarana seleksi dan program-
program pelatihan.
 Untuk mengalokasikan imbalan-imbalan bagi para karyawan.
 Untuk meyakinkan umpan balik bagi perorangan yang dapat menunjang
pengembangan diri dan kariemya dan dengan demikian menjamin
efektivitas perusahaan.
Pada waktu sekarang proses penilaian bersifat universal. Evaluasi berlaku
sepanjang karyawan ada dalam ikatan kerja. Tidak ada hari lewat tanpa terjadi
diskusi mengenai nilai dan kemampuan karyawan. Kebanyakan diskusi
mengenai nilai dan kemampuan karyawan. Kebanyakan diskusi adalah
informal. Dalam rangka penilaian prestasi kerja pembahasan kita batasi pada
prosedur-prosedur formal yang diterapkan pada organisasi-organisasi kerja
dalam mengevaluasi sumbangan-sumbangan dan potensi para anggota
organisasi. Siapa yang bertanggung jawab atas penilaian prestasi kerja ?
Menjawab pertanyaan ini ada empat pendekatan:
 Seorang atasan menilai bawahannya.
 Sekelompok atasan menilai bawahan.

10. 10
 Sekelompok rekan sekerja menilai seorang rekan sekerja tertentu
 Para karyawan menilai atasannya.
Secara tradisional penilaian dipusatkan pada karakteristik individual
seseorang, seperti inteligensia, kemampuan mengambil keputusan, kreativitas,
dan kemampuan bergaul dengan orang-orang lain.
C. Metode Penilaian
Penilaian prestasi kerja ("Performance appraisal') adalah suatu proses
mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Ada terdapat dua metoda
di dalam penilaian prestasi kerja, yaitu :
A. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu
Metode ini mempunyai kelebihan dalam hal prestasi kerja yang telah
dilakukan dan telah teljadi dan sampai batas tertentu, dapat diukur.
Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja dimasa lalu tidak dapat diubah,
tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja dimasa lalu, maka para karyawan
mendapatkan bahan masukan mengenai upaya-upaya mereka untuk
memperbaiki prestasi kerja mereka. Teknik-teknik penilaian tersebut
mencakup antara lain:
 Rating Scale
 Checklist
 Metode Prestiwa Kritis
 Field Review Method
 Tes dan Observasi Prestasi Kerja
 Metoda Evaluasi Kelompok
 Rating Scale
Pada metode ini, evaluasi subyektip dilakukan oleh penilaian terhadap
prestasi kerja karyawan dengan skala waktu tertentu dari rendah sampai tinggi,
dan evaluasi hanya di dasarkan pada pendapat penilai, dimana penilai
membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria)
yang dianggap penting terhadap pelaksanaan pekerjaan tersebut.

11. 11
Biasanya formulir penilaian diisi oleh atasan langsung dengan menandai
tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja.
Tanggapan-tanggapan penilai bisa diberikan dengan nilai-nilai numerik agar
memungkinkan skor rata-rata dihitung, kemudian diperbandingkan diantara
para karyawan.
Kelebihan metode ini :
Dalam penyusunan dan administrasinya tidak mahal, latihan yang diperlukan
penilai hanya sedikit, tidak memakan waktu, dan dapat digunakan terhadap
jumlah karyawan yang besar.
Kelemahannya :
1. Kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan terhadap pelaksanaan
kerja, dan apabila kalau formulir akan digunakan untuk semua pekerja.
2. Adakalanya suatu kriteria adalah penting bagi pekerja tertentu, tetapi
mungkin tidak tercakup dalam formulir penilaian.
3. Apabila kriteria prestasi kerja tertentu sulit untuk didefinisikan, maka
formulir isian bisa jadi berisi variabel-variabel kepribadian-kepribadian
yang tidak relevan, juga dapat mengurangi arti penilaian.
4. Hasil yang diperoleh dari formulir dan prosedur yang di standarisasikan
tidak selalu berhubungan dengan pelaksanaan kerja.Teknik penilaian ini
merupakan suatu alat penilaian rang subyektip.
 Checklist
Metode penilaian checklist biasanya penilai adalah atasan langsung, dan
pada metode ini menggunakan kalimat-kalimat atau kata-kata yang
menggambarkan prestasi kerja dan karakter-karakter karyawan, sehingga
penilai tinggal memilihnya. Pada checklist ini, terdapat item-item yang
masing-masing diberi bobot, dan pemberian bobot ini memungkinkan penilai
dapat dikwantifikasikan sehingga skor total dapat ditentukan. Metode
checklist dapat memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat,
walaupun metode ini praktis dan terstandardisasi, tetapi di dalam penggunaan
kalimat-kalimat yang umum, sehingga hal ini dapat mengurangai
keterkaitannya dengan pekerjaan.
 Metode Pristiwa Kritis (Critical Incident Method)

12. 12
Metode ini merupakan metode penilaian yang berdasarkan pada catatan-
catatan penilaian yang memperhatikan perilaku karyawan yang sangat baik
atau sangat jelek di dalam hal pada saat pelaksanaan kerja . Berbagai peristiwa
tersebut dicatat selama peristiwa evaluasi terhadap setiap karyawan.
Kemudian peristiwa ini dibagi menjadi beberapa katagori, seperti :
pengendalian bahaya keamanan, pengawasan sisa bahan atau pengembangan
karyawan. Metode ini sangat berguna untuk bahan masukan kepada karyawan,
sehingga dapat mengurangi kesalahan-kesalahan yang pernah dilakukan.
Kelemahannya, bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat
peristiwaperistiwa atau cenderung mangada-ada, dan bersifat subyektip.
 Metode Peninjauan Lapangan (Field Revie Method)
Pada metode ini, dimana tenaga ahli yang diwakilkan dari personalis turun
ke lapangan dan membantu para atasan langsung dalam penilaian mereka.
Tenaga ahli dari personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan
langsung tentang prestasi kerja karyawan. Kemudian tenaga ahli ini
mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada
si atasan langsung untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan
dengan karyawan yang dinilai. Tenaga ahli personalia dapat mencatat penilaian
pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.
 Tes dan Observasi Prestasi Kerja
Metode ini, didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes yang
dilakukan dapat berupa tes tertulis atau peragaan keterampilan.
 Metode Evaluasi Kelompok
Pada metode penilaian ini biasanya dilakukan oleh atasan langsung. Dan
kegunaan dari pada penilaian kelompok ini untuk pengambilan keputusan
kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional
karena dapat menghasilkan rangking karyawan dari yang terbaik sampai
terjelek, dengan membandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya.
B. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

13. 13
Penilaian yang berorientasi masa depan dilakukan melalui penilaian
potensi karyawan untuk menentukan prestasi kerja diwaktu yang akan datang
atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja dimasa mendatang.
Metode yang digunakan terdiri dari :
 Penilaian Diri (Self-Appraisal)
Metode penilaian ini digunakan untuk pengembangan diri. Apabila
karyawan menilai dirinya sendiri, maka perilaku defensip cenderung tidak
akan terjadi, sehingga upaya untuk perbaikan cenderung untuk dapat dilakukan.
 Penilaian Psikologis (Psychological Appraisal)
Penilaian psikologis terdiri dari wawancara, tes-tes psikologi, diskusi
dengan atasan langsung, dan penilaian-penilaian langsung lainnya. Penilaian
mengenai psikologi biasanya dilakukan oleh para psikolog, dan penilaian
mengenal intelektual, emosi, motivasi karyawan dan lainnya, diharapkan dapat
untuk menentukan prestasi kerja dimasa yang akan datang. Penilaian ini
terutama sekali digunakan untuk penempatan dan pengembangan
karyawan.Hasil akhir dari penilaian ini sepenuhnya tergantung pada
keterampilan para psikolog.
 Pendekatan Management by Objective (MBO)
Inti dari metode pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan
penilai secara bersama untuk menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran
pelaksanaan kerja diwaktu yang akan dtang . Kemudian dengna menggunakan
sasaran – sasaran tersebut penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama
pula.
D. MasalahYang Dihadapi dalam Penilaian
 Terlalu Keras Atau Terlalu Lunak
Dalam beberapa situasi penilai terlalu keras atau lunak dalam evaluasi
mereka. lni dinamakan kesalahan keketatan atau kelonggaran penilai. Penilai
yang ketat memberi penilaian yang lebih rendah dari penilaian rata-rata yang
biasanya diberikan kepada bawahan. Penilai yang longgar cenderung memberi
penilaian yang lebih tinggi dari tingkat rata-rata yang diberikan kepada

14. 14
bawahan. Macam kesalahan ini khususnya timbul karena penilai menerapkan
standar pribadi kepada sistem evaluasi prestasi kerja khusus yang digunakan.
 Kesalahan Pancaran Cahaya
Masalah ini dinamakan kesalahan pancaran cahaya (halo eror). lstilah halo
atau pancaran cahaya memberi kesan bahwa ada suatu lingkaran cahaya (aura)
di sekeliling seorang karyawan yang dinilai. Aura ini mempengaruhi evaluasi
penilai, dengan cara yang kira-kira sama bagi semua dimensi prestasi kerja
yang dipertimbangkan. Kesalahan pancaran cahaya disebabkan oleh
ketidakmampuan penilai membedakan antara dimensi yang berbeda-beda yang
sedang dinilai. Hal ini . disebabkan juga karena penilai mengasumsikan bahwa
suatu dimensi tertentu sangat penting. Penilai mengenai dimensi ini
mempengaruhi semua dimensi lain dari evaluasi itu.
 Kesalahan Kecenderungan Sentral
Kesalahan kecenderungan sentral (central tendency error) terjadi bilamana
seorang penilai gagal memberi penilaian yang luar biasa tinggi ataupun yang
luar biasa rendah. Penilai cenderung menilai hampir semua orang sekitar rata-
rata saja. Jenis kesalahan evaluasi ini memberi sedikit informasi untuk
mengambil keputusan mengenai promosi, kompensasi, pelatihan, perencanaan
karier, dan pengembangan. Semua orang kira-kira sama (rata-rata). Bermain
aman dan menilai setiap orang rata-rata tidak memungkinkan manajer untuk
mengintegrasikan program evaluasi prestasi kerja dengan program imbalan
atau program pengembangan karyawan.
 Terpaku Pada Prestasi Terbaru
Dalam banyak program evaluasi prestasi kerja, perilaku yang paling baru
(recent behavior) dari karyawan yang dinilai mewarnai penilaian. Dengan
hanya menggunakan perilaku yang paling baru untuk mengadakan evaluasi
dapat menimbulkan kesalahan yang dinamakan kesalahan penstiwa baru
(recency events error).
Karena lupa memasukkan perilaku penting di masa yang lalu, dapat
menimbulkan prasangka yang kuat dalam evaluasi. Mereka yang dinilai
biasanya menyadari kecenderungan ini dan menjadi kelihatan berminat,
produktif, dan koperatif justru sebelum evaluasi formal.

15. 15
Kesalahan penilaian mungkin dibuat minimum, apabila :
1. Setiap dimensi menunjukkan satu kegiatan tunggal dan bukan sekelompok
kegiatan tunggal.
2. Penilaian atas dasar yang biasa) dapat mengamati perilaku orang yang dinilai
sewaktu pekerjaan itu dilaksanakan.
3. Istilah seperti rata-rata tidak digunakan pada skala penilaian karena penilai
yang berbeda-beda mempunyai beraneka macam reaksi terhadap istilah
semacam itu.
4. Penilai tidak harus mengevaluasi kelompok besar kelelahan clan kesulitan
dalam membedakan mereka yang dinilai menjadi masalah utama.
5. Penilai dilatih untuk menghindari kesalahan semacam kelonggaran,
kekerasan, pancaran cahaya kecenderungan sentral dan peristiwa baru.
6. Dimensi yang dievaluasi mempunyai "penuh arti" dinyatakan dengan jelas,
dan penting.
II.II Konsep DasarKompensasi
A. Pengertian Kompensasi
Kompensasi perlu dibedakan dengan gaji & upah, karena konsep
kompensasi tidak sama dengan gaji & upah . Gaji & upah merupakan salah satu
bentuk konkret atas pemberian kompensasi.
Menurut Thomas H.Stone dalam bukunya understanding personal
management, “compensation is any form of payment to employees for work they
profide their employer”. Kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang
diberikan kepada karyawan sebagai pertukaran pekerjaan yang mereka berikan
kepada majikan.
Sedangkan menurut Edwin B.Flippo dalam bukunya “principles of personal
management, “ Compensation as the adequate and equitable remuneration of
personal for their contribution to organization objectives”. Kompensasi
merupakan pemberian imbalan jasa yang layak dan adil kepada karyawan-
karyawan karena mereka telah memberikan sumbangan kepada pencapaian
organisasi.

16. 16
Dengan demikian, kompensasi merupakan arti yang luas, selain terdiri dari
gaji & upah, dapat pula berbentuk fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan,
pakaian seragam, tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan, tunjangan pangan
dan masih banyak lagi yang lainnya yang dapat dinilai dengan uang serta
cenderung di terima oleh karyawan secara tetap.
B. Asas-Asas & Tujuan Kompensasi
 Asas Keadilan
Adanya konsisitensi imbalan bagi para karyawan yang melakukan tugas dengan
bobot yang sama. Dengan kata lain, kompensasi karyawan disuatu jenis
pekerjaan dengan kompensasi karyawan di jenis pekerjaan yang lainnya, yang
mengerjakan suatu pekerjaaan dengan bobot yang sama, relatif akan
memperoleh besaran kompensasi yang sama.
 Asas Kelayakan & Kewajaran
Kompensasi yang diterima seorang karyawan harus dapat memenuhi kebutuhan
dirinya beserta keluarganya, pada tingkatan yang layak dan wajar. Sehinggaa
besaran kompensasi yang akan diberikan akan mencerminkan status, pengakuan,
dan tingkat pemenuhan kebutuhan yang akan dinikmati oleh seorang karyawan
dan keluarganya. Sedangkan kompensasi yang wajar adalah kompensasi yang
harus mempertimbangkan factor-faktor seperti prestasi kerja, pendidikan, jenis
pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan dll.
Kompensasi harus mempunyai dampak positif, baik bagi karyawan maupun
bagi perusahaan. Adapun tujuan dari kompensasi adalah sebagai berikut:
a) Ikatan kerja sama,
b) Kepuasan kerja,
c) Pengadaan efektif,
d) Motivasi,
e) Menjamin keadilan,
f) Disiplin,
g) Pengaruh serikat kerja,
h) Pengaruh pemerintah.

17. 17
C. Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi merupakan suatu sisitem yang terdiri dari komponen-
komponen kompensasi dari mulai penentuan besaran kompensasi dan cara
pemberiannya. Pada dasarnya tujuan sisitem kompensasi adalah sebagai berikut:
a) Menghargai prestasi kerja
b) Menjamin keadilan
c) Mempertahankan karyawan
d) Memperoleh karyawan yang bermutu
e) Pengendalian biaya
f) Memenuhi peraturan yang berlaku
Faktor-faktor yang mempengaruhi sistem kompensasi merupakan tantangan
bagi setiap perusahaan untuk menentukan kebijakan pemberian kompensasi bagi
para karyawannya. Faktor-faktor tersebut antara lain :
a) Produktivitas
Setiap perusahaan harus mampu meningkatkan produktivitas kerja
karyawannya, agar memberikan kontribusi yang optimal bagi perusahaan.
Perusahaan tidak mungkin membayar atau memberikan kompensasi yang
melebihi kontribusi atau produktivitas kerja karyawan terhadap perusahaan.
b) Kemampuan untuk membayar
Ukuran pemberian kompensasi dilihat dari kemampuan dari perusahaan, dan
perusahaan tidak akan memberikan kompensasi yang melebihi dari batas
mampunya karena akan berakibat kebangkrutan.
c) Kesediaan untuk membayar
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan
pemberian kompensasi bagi karyawan. Banyak perusahaan yang mampu untuk
memberikan kompensasi yang tinggi, namun tidak semua perusahaan bersedia
memberikan kompensasi tinggi tersebut,

18. 18
d) Suplai dan permintaan tenaga kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja dipasar kerja akan mempengaruhi sisitem
pemberian kompensasi. Bagi karyawan yang tidak memiliki kemampuan dan
keterampilan di atas rata-rata tenaga kerja pada umumnya, akan diberikan
kompensasi yang lebih rendah daripada karyawan yang kemampuan dan
keterampilannya lebih tinggi.
e) Serikat pekerja
Serikat pekerja juga berpengaruh dalam kebijakan pemberian kompensasi,
mengingat tugas dari serikat pekerja yakni membela hak-hak atas seorang
anggotanya, terlebih apabila ada pemberian kompensasi yang tidak sesuai
ketentuan yang berlaku, maka serikat akan menuntut perusahaan tersebut.
f) Undang-undang & Peraturan yang berlaku
Undang-undang dan peraturan mengenai ketenagakerjaan saat ini mendapat
sorotan tajam, karena kebijakan tersebut bersentuhan langsung dengan
karyawan sebagai salah satu bagian terpenting dalam perusahaan, yang
membutuhkan perlindungan.
D. Program Pemberian Kompesasi
Program pemberian kompensasi merupakan salah satu hal yang paling
penting bagi perusahaan mau[un karyawan. Program ini akan memberikan
gambaran sejauh mana perusahaan berkepentingan terhadap karyawan, dan
seberapa besar kontribusi yang akan diberikan oleh karywan terhadap
perusahaan.
Setidaknya ada delapan komponen penting dalam pemberian kompensasi
yang perlu diperhatikan, antara lain:
a) Organisasi administrasi pemberian kompensasi
b) Metode pemberin kompensasi
c) Struktur pemberian kompensasi
d) Program pemberian kompensasi sebagai perangsang kerja
e) Tambahan sumber pendapatan bagi karyawan
f) Terjaminnya sumber pendapatan dan peningkatan jumlah imbalan jam

19. 19
g) Kompensasi bagi kelompok manajerial
h) Prospek dimasa depan
E. Kriteria & Waktu Pemberian Kompensasi
a) Kriteria pemberian kompensasi
Ada beberapa kriteria hal yang harus diperhatikan dalam penentuan
kebijakan pemberian kompensasi, antara lain :
 Biaya Hidup
Perusahaan harus memberikan kompensasi yang sesuai dengan biaya hidup
karyawan & keluarganya.
 Produktivitas Kerja Karyawan
Jika produktivitas kerja karyawan optimal maka seorang karyawan layak
mendapatkan kompensasi yang optimal dan sebaliknya apabila produktivitasnya
rendah maka kompensasi yang diperoleh pun juga akan rendah.
 Skala Upah / Gaji yang berlaku
Pemberian kompensasi secara umum , dapat mengacu pada
perusahaan/organisasi yang sejenis, yang sudah mempunyai skala pemberian
kompensasi minimal lebih tinggi dari upah minimum yang telah ditetapkan.
 Kemampuan Membayar
Perhitungan biaya yang dikaitkan dengan keseluruhan biaya organisasi sebagai
ukuran kemampuan perusahaan dalam memberikan kompensasi.
 Upah / Gaji sebagai alat untuk menarik, memepertahankan, dan
memberikan motivasi kepada karyawan
Perusahaan yang baik akan menarik para calon karyawan ikut bekerja didalam
perusahaannya, dan senantiasa mempertahankan karyawan agar betah bekerja
serta juga memotivasi mereka dalam melaksanakan tugas kerja.
 Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja
Jika jumlah pencari kerja banyak maka kompensasi akan diberikan dengan
murah serta sebaliknya jika pencari kerja sedikit maka kompensasi akan
diberikan dengan besar kepada SDM yg direkrut oleh perusahaan.

20. 20
 Serikat Buruh / Organisasi karyawan
Apabila serikat buruh kuat maka berpengaruh positif kepada kompensasi yang
besar untuk memperjuangkan hak-hak sebagai seorang karyawan dan apabila
serikat buruh kurang kuat maka sebaliknya kompensasi akan relatif rendah
diberikan kepada karyawan perusahaan.
 Posisi Jabatan Karyawan
Posisi jabatan yang tinggi relatif besar kompensasi yang diterima dan sebaliknya
jika posisi jabatan masih rendah tingkat kompensasi yang diterima juga rendah.
 Pendidikan & Pengalaman Kerja
Kualifikasi SDM dan pengalaman kerja dalam bidang kerja akan berpengaruh
secara signifikan bagi pemberian kompensasi.
b) Waktu pembayaran kompensasi
Artinya kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan sampai
terjadi penundaan, supaya kepercayaan karyawan karyawan terhadap
bonafiditas perusahaan semakin besar, ketenangan dan konsentrasi kerja akan
lebih baik. Tetapi apabila pembayaran kompensasi tidak tepat pada waktunya,
akibatnya moral, disiplin, gairah kerja karyawan akan menurun bahkan turnover
karyawan akan semakain besar. Pengusaha harus memahami balas jasa ini akan
dipergunakan karyawan beserta keluarganya untuk memenuhi kebutuhan-
kebutuhannya, dimana kebutuhan itu tidak dapat ditunda seperti halnya makan.
Kebijaksanaan waktu pembayaran kompensasi ini hendaknya berpedoman pada :
Daripada menunda lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang paling
tepat.
F. Upah & Gaji
Beberapa ahli ada yang menyebutkan bahwa upah dan gaji itu sama, namun
disisi lain ada beberapa pendapat pula yang mengatakan berbeda. Perbedaan
antara upah dan gaji dapat dilihat dari status para pekerja, upah merupakan
kompensasi yang diberikan bagi para pekerja yang belum menetap dalam sebuah
perusahaan atau instansi, misalnya buruh serabutan atau musiman maupun
borongan hasil berdasarkan besarnya output yang di hasilkan. Sedangkan gaji

21. 21
adalah kompensasi bagi pekerja yang menetap di perusahaan atau instansi.
Menurut Edwin B.Flippo yag dimaksud dengan upah ialah harga untuk jasa-jasa
yang telah diberikan oleh seseorang kepada orang lain. Sementara menurut Van
Ber Van, upah secara lebih luas merupakan tujuan obejektif kerja ekonomis.
Berdasarkan pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa atau gaji merupakan
pengganti atas jasa yang telah diberikan pekerja dalam pekerjaannya. Dalam hal
ini yang membayar uapah/gaji adalah pengusaha, majikan , atau perusahaan.
G. Pemberian Insentif
Pemberian insentif merupakan salah satu cara atau usaha perusahaan untuk
meningkatkan kualitas kerja personil atau karyawannya. Pemberian insentif oleh
perusahaan merupakan upaya untuk memenuhi kebutuhn personil atau karyawan.
Personil atau karyawan perusahaan akan bekerja lebih maksimal dan giat sesuai
harapan pihak manajemen perusahaan. Jika perusahaan memperhatikan dan
memenuhi kebutuhan para personilnya atau karyawannya, baik kebutuhan yang
materi maupun yang bersifat non materi. Dua macam insentif yang dapat
diberian kepada karyawan yaitu insentif material dan non material. Faktor-faktor
yang mempengaruhi besarnya insentif antara lain jabatan/kedudukan, prestasi
kerja & laba bersih perusahaan.
II.III Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan & Membuat Sistem
Kompensasi
A. Kebijakan Kompensasi
Dalam sistem kompensasi yang efektif: kebijakan penggajian dipilih untuk
membantu pencapaian tujuan sistem penggajian.Terdapat 4 (empat) dasar
kebijakan penggajian yang harus dipertimbangkan dalam menentukan gaji,
menurut Milkovich dan Newman (2008:19), yaitu:
1. Internal Alignments (Kesamaan Internal)
Mengacu pada perbandingan antara posisi jabatan dan keahlian dalam
perusahaan sendiri. Jabatan dan keahlian di bandingkan dalam konteks
kontribusinya pada tujuan bisnis organisasi. Internal alignment merupakan

22. 22
suatu pay rate untuk karyawan dengan pekerjaan yang sama dan untuk
pekerjaan yang berbeda juga. Pay relationship dalam suatu organisasi
mempengaruhi semua compensation objectives, mempengaruhi keputusan
karyawan untuk menetap dalam organisasi, untuk lebih fleksibel dengan
menginvestasikan pelatihan tambahan atau mencari tanggung jawab yang lebih
besar. Dengan memotivasi karyawan dengan pelatihan tambahan dan tanggung
jawab yang lebih besar dalam melayani konsumen, hubungan pembayaran
internal secara tidak langsung mempengaruhi efisiensi dalam
organisasi.Keadilan dipengaruhi melalui perbandingan karyawan pada
pembayaran karyawan lainnya dalam perusahaan. Pemenuhan di pengaruhi
oleh sebuah dasar yang mempengaruhi pembayaran.Jadi ini merupakan
perbandingan antar oposisi, atau gaji yang dibayarkan berdasarkan nilai
jabatan.
2. External Competitiveness (Persaingan dengan eksternal)
Mengacu pada perbandingan penggajian antara organisasi yang satu dengan
organisasi saingannya atau pesaing. Banyak organisasi yang mendasarkan
sistem pembayarannya dengan market-driven, dimana mendasarkan
pembayarannya dengan apa yang pesaingnya berikan.
Ada 2 (dua) akibat dari kebijakan ini yaitu:
 Jika karyawan melihat bahwa gaji mereka tidak sebanding dengan
karyawan lain dalam organisasi lain, maka mereka akan keluar.
 Biaya sumber daya manusia akan memberi dampak tambahan biaya total
sumber daya manusia yang kemudian akan mempengaruhi harga barang
dan jasa yang diproduksi oleh organisasi. Biaya sumber daya manusia ini
harus ditetapkan pada suatu tingkat dimana perusahaan dapat
memaksimalkan tingkat efisiensinya.
3. Employee Contributions (Kontribusi Karyawan)
Mengacu pada pembayaran berdasar karyawan pada kinerjanya, karyawan
dibayar berbeda dengan yang lainnya jika seorang karyawan mempunyai
kinerja yang lebih baik dalam melakukan pekerjaan yang sama. Kontribusi
karyawan merupakan kebijakan pengambilan keputusan yang penting karena
secara langsung mempengaruhi sikap dan work behaviours seseorang.Jadi, ini

23. 23
merupakan perbandingan antar karyawan, atau insentif yang dibayar berdasar
hasil penilaian kinerja.
4. Management (Manajemen)
Kebijakan manajemen dalam administrasi yaitu sistem penggajian dalam
menggabungkan desain external competitiveness, internal alignment dan
employee contributions disesuaikan dengan tujuan perusahaan di mana the
right people get the right pay for achieving theright objectivesin the right way.
Sistem yang paling bagus sekalipun akan tidak bermanfaat tanpa kecakapan
manajemen. Keputusan yang diambil harus membantu organisasi dalam
meraih tujuannya.
B. Sistem Kompensasi
Menurut Hasibuan (2009:124), sistem pembayaran kompensasi yang umum
diterapkan diantaranya : sistem waktu, sistem hasil (output) dan sistem
borongan. Untuk lebih jelasnya sistem kompensasi diuraikan sebagai berikut :
a. Sistem Waktu
Dalam Sistem Waktu , kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu
seperti jam, hari, minggu, atau bulan. Sistem waktu ini diterapkan jika prestasi
kerja sulit diukur perunitnya, dan bagi karyawan tetap kompensasinya dibayar
atas sistem waktu secara periodic setiap bulannya. Kebaikan sistem waktu ialah
administrasi pengupahan mudah dan besarnya kompensasi yang akan
dibayarkan tetap. Kelemahan sistem waktu ialah yang malas pun
kompensasinya tetap dibayar sebesar perjanjian.
b. Sistem hasil (output)
Besarnya kompensasi ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja,
seperti per potong, meter, liter dan kilogram. Dalam sistem hasil (output),
besarnya kompensasi yang dibayar selalu didasarkan kepada banyaknya hasil
yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya. Kebaikan
sistem ini memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja
bersungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang
lebih besar. Kelemahan sistem hasil ini ialah kualiatas barang yang dihasilkan

24. 24
kurang baik dan karyawan yang kurang mampu balas jasanya kecil, sehingga
kurang manusiawi.
c. Sistem Borongan
Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas
volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Dalam sistem borongan ini
pekerja biasa mendapat balas jasa besar atau kecil tergantung atas kecermatan
kalkulasi mereka.
II.IV Survey Benchmarking Kompenasi
A. Konsep Strategi Benchmarking
David mengartikan strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka
panjang, merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan
manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan/organisasi dalam jumlah
yang besar. Sedangkan Pearce dan Robin mengartikan strategi adalah rencana
berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi
persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan/organisasi.
Strategi benchmarking ini pada mulanya digunakan dalam bidang bisnis
untuk mengukur kinerja suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang lebih
maju. Sebagaimana definisi yang dikembangkan oleh Design Steering
Commite dari Internasional Benchmarking Clearinghouse (IBC) menyatakan
bahwa:
Benchmarking merupakan proses pengukuran yang sistematis dan
berkesinambungan; proses mengukur dan membandingkan secara sinambung
atas proses-proses bisnis suatu organisasi dengan tokoh-tokoh bisnis manapun
di seluruh dunia, untuk mendapatkan informasi yang akan membantu upaya
organisasi tersebut memperbaiki kinerjanya.
B. Prinsip Strategi Benchmarking
Menurut Crown dalam Wahyudi mengatakan bahwa pada prinsipnya
strategi dapat dibagi ke dalam tiga tahapan, yaitu:28
(a) Formulasi Strategi

25. 25
Formulasi strategi merupakan penentuan aktifitas-aktifitas yang berhubungan
dengan pencapaian tujuan. Di mana pada tahap ini penekanan lebih difokuskan
pada aktivitas-aktivitas yang utama antara lain:
(1) Menyiapkan strategi alternatif
(2) Pemilihan strategi
(3) Menetapkan strategi yang akan digunakan
Untuk dapat menetapkan formulasi strategi dengan baik, maka ada
ketergantungan yang erat dengan analisa lingkungan di mana formulasi strategi
memerlukan data dan informasi yang jelas dari analisa lingkungan.
(b) Implementasi Strategi
Tahap ini merupakan tahapan di mana strategi yang telah diformulasikan
itu kemudian dimplementasikan, di mana pada tahapan ini beberapa aktivitas
kegiatan yang memperoleh penekanan sebagai mana penjelasan Crown, antara
lain: (1) menetapkan tujuan tahunan, (2) Menetapkan tujuan, (3) memotivasi
karyawan, (4) mengembangkan budaya yang mendukung, (5) menetapkan
struktur organisasi yang efektif, (6) menyiapkan budget, (7) mendayagunakan
system, (8) menghubungkan kompensasi karyawan dengan performance
organisasi.
Namun satu hal yang perlu diingat bawa suatu strategi yang telah
diformulasikan dengan baik, belum bisa menjamin keberhasilan dalam
implementasinya sesuai dengan harapan yang diinginkan, karena tergantung
dari komitmen dan kesungguhan organisasi atau lembaga dalam menjalankan
strategi tersebut.
(c) Pengendalian Strategi
Dalam rangka mengetahui atau melihat seberapa jauh efektifitas dari
implementasi strategi, maka diperlukan tahapan selanjutnya yakni evalusi,
maksudnya mengevaluasi strategi yang telah dijalankan yang meliputi sebagai
berikut:
(1) Mereview faktor internal dan eksternal yang merupakan dasar dari strategi
yang telah ada

26. 26
(2) Menilai performance strategi
(3) Melakukan langkah koreksi
Drucker dalam Wahyudi mengatakan bahwa suatu organisasi untuk hidup
dan tumbuh harus melaksanakan operasional organisasi dengan efisien (do
things right) dan efektif (do the right things) yang bertujuan untuk mengetahui
tingkat keefisienan dan keefektifan suatu kinerja, maka diperlukan suatu
evaluasi terhadap hasil-hasil organisasi yang merupakan akibat dari keputusan
masa lalu.
C. Langkah-Langkah Strategi Benchmarking Organisasi
Benchmarking mengikuti pola pendekatan dasar yang terdiri dari empat
langkah, yang mana pendekatan tersebut mengikuti metode mutu fundamental
yang dipaparkan oleh Shewhart yang dikenal dengan siklus Deming atau siklus
PDCA (plan-do-check-action). Siklus Deming terdiri dari kegiatan; menyusun
rencana, menjalankan rencana, memeriksa temuan, dan beraksi.
Langkah-langkah benchmarking juga dapat dilaksanakan dalam model lain
yang disebut dengan “Proses Monash”. Model ini menetapkan 13 langkah
dalam proses benchmarking, antara lain :
 Menetapkan misi lembaga, rencana stratejiknya, dan faktor-faktor
kritikalnya.
 Laksanakan pendidikan pada karyawan, upayakan agar terbentuk
komitmen mereka terhadap perubahan dan terbentuknya tim benchmarking.
 Pilih topik benchmarking, identifikasi proses-proses kunci yang berkaitan
dengan topik, dan rancang/ukur kinerja prosesnya.
 Identifikasi, laksanakan penelitian tentang organisasi dengan praktik
terbaik (yang paling berhasil dalam bidang pelayanan publik), atau proses-
proses tertentu dan bisa hubungan-hubungan.
 Tetapkan dan laksanakan standarisasi pengumpulan data.
 Laksanakan pertemuan-pertemuan dengan para partner, ukur dan
gambarkan kinerja mereka.
 Tentukan kesenjangan kinerja yang berlaku dan identifikasi peluang-
peluang perbaikan.

27. 27
 Komunikasikan hasil-hasil penemuan benchmarking kepada para
karyawan .
 Tetapkan dan laksanakan persetujuan tentang rencana implementasi dan
jadwal pelaksanaannya.
 Upayakan untuk menetapkan sumber-sumber daya yang diperlukan.
 Laksanakan monitoring dan membuat laporan serta mulailah kemajuan
yang didasarkan atas target kinerja.
 Laksanakan kalibrasi/pengukuran kembali tentang benchmarking dan
laksanakan daur ulang benchmark.
 Integrasikan hasil-hasil benchmarking ke dalam rencana stratejik (renstra
organisasi/lembaga).
D. Prinsip-Prinsip Pelaksanaan Benchmarking
Pada pelaksanaan benchmarking terdapat beberapa prinsip, yang bilamana
diikuti, akan menghasilkan studi yang sukses. Prinsip-prinsip tersebut adalah
sebagai berikut:
(1) Resiprositas
Resiprositas adalah prinsip yang prakteknya didasarkan pada hubungan
timbal balik. Semua pihak, baik yang melakukan benchmarking ataupun pihak
sasaran harus mendapatkan manfaat/keuntungan dari hasil pertukaran
informasi tersebut (simbiosis mutualisme). Namun yang tidak boleh dilupakan
bahwa batas-batas pertukaran informasi dan data harus dinegosiasiakan
terlebih dahulu dengan pertimbangan-pertimbangan logis di antara kedua belah
pihak.
(2) Analogi
Untuk memaksimalkan pertukaran informasi antara mitra benchmarking,
proses operasional yang dikaji haruslah komparatif atau analogis. Maksudnya,
tim yang melakukan benchmarking harus mampu menerjemahkan konteks
budaya, structural, dan setiap proses kerja dari perusahaan/organisasi sasaran
tersebut ke dalam organisasinya sendiri. Mereka juga harus mampu
menunjukkan bagaimana cara mengadaptasikan dan mengimplementasikan

28. 28
pelajaran yang diperoleh. Keberhasilan membangun analogi ini yang pada
akhirnya akan
menentukan keberhasilan sebuah perusahaan/organisasi untuk menemukan
peluang-peluang pengembangan proses di lembaganya sendiri.
(3) Pengukuran
Benchmarking merupakan perbandingan kerja yang diukur di antara dua
perusahaan/organisasi atau lebih. Tujuannya adalah untuk memahami
mengapa terdapat perbedaan tingkat kinerja dalam suatu perusahaan dan
bagaimana cara untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih unggul tersebut.
Jawaban tentang persoalan mengapa dan bagaimana proses kinerja inilah yang
disebut sebagai faktor-faktor penentu proses. Selanjutnya, mengadaptasikan
faktor-faktor penentu proses yang telah diidentifikasikan tersebut ke dalam
proses mereka sendiri.
(4) Validitas
Untuk mengamati dan mengaitkan faktor-faktor penentu proses yang
menyebabkan peningkatan kinerja dengan tolok ukur proses, fakta-fakta serta
data-data yang valid harus dikumpulkan dan digunakan sebagai perbandingan
proses. Karena tanpa adanya validasi bisa saja akan menjerumuskan kita pada
“perkiraan-perkiraan” yang tidak dapat diperanggungjawabkan secara ilmiah.
Suatu proses benchmarking harus mengikuti “manajemen berbasis fakta”, dan
tidak hanya sekadar mengandalkan intuisi. Hal tersebut dapat dikaitkan dengan
pentingnya penggunaan “Sistem Informasi Manajemen”, dalam sebuah
perusahaan/organisasi.
II.V Kompensasi Finansial Langsung
A. Fungsi Pemberian Kompensasi
Menurut Samsudin (2010: 188) mengemukakan fungsi pemberian kompensasi,
yaitu:
1. Pengalokasian sumber daya manusia secara efisien.
Fungsi ini menunjukkan pemberian kompensasi pada karyawan yang
berprestasi akan mendorong mereka untuk bekerja lebih baik.
2. Penggunaan sumber daya manusia secara lebih efisien dan efektif.

29. 29
Dengan pemberian kompensasi kepada karyawan mengandung implikasi
bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan dengan seefisien dan
seefektif mungkin.
3. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi.
Sistem pemberian kompensasi dapat membantu stabilisasi organisasi dan
mendorong pertumbuhan ekonomi secara keseluruhan.
B. Peraturan Tentang Kompensasi
Untuk peraturan yang membahas mengenai kompensasi atau pengupahan,
terdapat pada UU Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 yaitu:
A. Pasal 88 Ayat (1) berisi:
“Setiap pekerja atau buruh berhak memperoleh penghasilan yang memenuhi
penghidupan yang layak bagi kemanusiaan”.
B. Pasal 89 Ayat (1) berisi:
“Upah minimum terdiri atas:
 Upah minimum berdasarkan wilayah provinsi atau kabupaten atau kota;
 Upah minimum berdasarkan sektor pada wilayah provinsi atau kabupaten
atau kota.”
C. Pasal 90 Ayat (1) berisi:
“Pengusaha dilarang membayar upah lebih rendah dari upah minimum
sebagaimana dimaksud dalam pasal 89.”
Pasal 90 Ayat (2) berisi:
“Bagi pengusaha yang tidak mampu membayar upah minimum sebagaimana
dimaksud dalam pasal 89 dapat dilakukan penangguhan.”
D. Pasal 92 Ayat (1) berisi:
“Pengusaha menyusun struktur dan skala upah dengan memperhatikan
golongan, jabatan, masa kerja, pendidikan, dan kompensasi.”
Pasal 92 Ayat (2) berisi:
“Pengusaha melakukan peninjauan upah secara berkala dengan
memperhatikan kemampuan perusahaan dan produktivitas.”
E. Pasal 94 berisi:

30. 30
“Dalam komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap maka
besarnya upah pokok sedikit-dikitnya 75% dari jumlah upah pokok dan
tunjangan tetap.
C. Manfaat Kompensasi
Menurut Hasibuan dalam Yadi (2012: 16) manfaat kompensasi (balas jasa)
yaitu:
A. Manfaat bagi perusahaan:
 Menarik karyawan dengan tingkat keterampilan yang tinggi bekerja pada
perusahaan.
 Untuk memberikan rangsangan agar karyawan bekerja dengan maksud
mencapai prestasi.
 Mengikat karyawan untuk bekerja pada perusahaan.
B. Manfaat bagi karyawan:
 Untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari
 Untuk memenuhi kebutuhan keluarganya
 Untuk dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja
 Untuk meningkatkan status sosial prestige karyawan.
D.Jenis-jenis Kompensasi
Menurut Yani (2012: 142) menjelaskan bahwa kompensasi dibedakan
menjadi dua bentuk, yaitu:
 Kompensasi dalam bentuk Finansial
Kompensasi finansial dibagi menjadi dua bagian, yaitu kompensasi
finansial yang dibayarkan secara langsung seperti gaji, upah, komisi dan bonus.
Kompensasi finansial yang diberikan secara tidak langsung, seperti tunjangan
kesehatan, tunjangan pensiun, tunjangan hari raya, tunjangan perumahan,
tunjangan pendidikan dan lain sebagainya.
 Kompensasi dalam bentuk non finansial
Kompensasi dalam bentuk non finansial dibagi menjadi dua macam, yaitu
yang berhubungan dengan pekerjaan dan yang berhubungan dengan
lingkungan kerja. Yang berhubungan dengan pekerjaan, misalnya kebijakan

31. 31
perusahaan yang sehat, pekerjaan yang sesuai (menarik, menantang), peluang
untuk dipromosikan, mendapat jabatan sebagai simbol status. Sedangkan
kompensasi non finansial yang berhubungan dengan lingkungan kerja, seperti
ditempatkan dilingkungan kerja yang kondusif, fasilitas kerja yang baik dan
lain sebagainya.
E. Kompensasi Finansial
Menurut Kadarisman (2012: 88) menyatakan bahwa: “Kompensasi
finansial adalah kompensasi yang secara langsung berupa uang.”
 Indikator Kompensasi Finansial :
Menurut Noe dalam Aulia dan Troena (2013: 4) menyatakan bahwa indikator
kompensasi finansial terbagi menjadi empat, yaitu:
 Upah dan gaji
Imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur seperti
tahunan, caturwulan, bulanan dan mingguan.
 Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan
karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Dengan mengasumsikan
bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong karyawan bekerja lebih giat
lagi maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan
berdasarkan hasil kerja.
 Tunjangan
Imbalah tidak langsung yang diberikan kepada karyawan, biasanya mencakup
asuransi kesehatan, cuti, pensiun, rencana pendidikan, dan rabat untuk produk-
produk perusahaan.
F. Upah
Menurut Hasibuan dalam Kadarisman (2012: 122) mengemukakan bahwa:
“Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan
berpedoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya.” Menurut Rivai
dan Sagala (2003: 761) mengemukakan tentang penggolongan upah, yaitu
sebagai berikut:

32. 32
 Upah Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan
standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Besarnya upah sistem waktu
hanya didasarkan kepada lamanya bekerja bukan dikaitkan dengan prestasi
kerjanya.
 Upah Sistem Hasil (output)
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit
yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, dan kilogram.
Besarnya upah yang dibayar selalu didasarkan kepada banyaknya hasil yang
dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakan
 Upah Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penempatan besarnya
jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan
besarnya balas jasa berdasarkan sistem borongan cukup rumit, lama
mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan untuk menyelesaikannya.
Menurut Antonio (2007: 164) menjelaskan tentang sistem upah berdasarkan
pesan Nabi, yaitu membayar upah buruh harus sesegera mungkin, sebelum
keringat mereka kering.
G. Insentif
Menurut Simamora dalam Kadarisman (2012: 182) mengemukakan bahwa:
“kompensasi insentif (Incentive Compensation) adalah program-program
kompensasi yang mengaitkan bayaran (pay) dengan produktivitas.” Menurut
Simamora dalam Kadarisman (2012: 201) mengemukakan tentang tujuan
mendasar dari insentif yaitu: “ meningkatkan produktivitas para karyawan
guna mencapai suatu keunggulan kompetitif. Program-program insentif
membayar seorang individu atau kelompok untuk apa yang secara persis
dihasilkannya.”
H. Tunjangan
Menurut Simamora dalam Kadarisman (2012: 229) menjelaskan pengertian
dari tunjangan yaitu: “Tunjangan karyawan (employee benefit) adalah

33. 33
pembayaran-pembayaran (payment) dan jasa-jasa (service) yang melindungi
dan melengkapi gaji pokok, dan perusahaan membayar semua atau sebagian
dari tunjangan ini.”
Menurut Simamora dalam Kadarisman (2012: 242) mengemukakan tentang
tujuan dari tunjangan yang diberikan organisasi adalah sebagai berikut:
 Meningkatkan moral karyawan
 Memotivasi karyawan
 Meningkatkan kepuasan kerja
 Mengikat karyawan baru
 Mengurangi perputaran karyawan
 Menjaga agar serikat pekerja tidak campur tangan
 Menggunakan kompensasi secara lebih baik
 Meningkatkan keamanan karyawan
 Mempertahankan posisi yang menguntungkan
 Meningkatkan citra perusahaan dikalangan karyawan
Terlalu sering karyawan menerima tunjangan sebagaimana apa adanya, dan
organisasi tidak menghasilkan nilai yang jelas apa pun dari setiap rupiah yang
dikeluarkan.”
I. Hubungan Antara Kompensasi Finansial dan Kinerja Karyawan
Adanya sistem kompensasi finansial yang baik pada suatu perusahaan
diharapkan dapat meningkatkan kinerja para karyawan. Apabila karyawan
mendapat tambahan kompensasi finansial, maka mereka cenderung akan
berusaha untuk meningkatkan kinerjanya. Jika karyawan merasa imbalan yang
diterimanya telah sebanding dengan kontribusi yang telah diberikan kepada
perusahaan, maka karyawan tersebut akan berusaha mempertahankan dan
meningkatkan kinerjanya dikemudian hari. Namun apabila karyawan merasa
kompensasi finansial yang mereka dapatkan kurang sesuai dengan apa yang
telah diberikan kepada perusahaan atau karyawan merasa sistem pemberian
kompensasi yang ada kurang sesuai, maka karyawan cenderung enggan untuk
berusaha meningkatkan kinerjanya.

34. 34
Menurut Simamora dalam Dito (2010: 33) mengemukakan bahwa:
“Kompensasi dalam bentuk finansial adalah penting bagi karyawan, sebab
dengan kompensasi ini mereka dapat memenuhi kebutuhannya secara langsung,
terutama kebutuhan fisiologisnya.”
Pemberian kompensasi finansial yang sesuai dan adil kepada karyawan sangat
bermanfaat bagi perusahaan. Dengan memberi kompensasi finansial yang
sesuai dan adil, maka perusahaan dapat memberikan rangsangan agar
karyawan bekerja dengan maksud mencapai prestasi dan mengikat para
karyawan yang berpotensial agar tetap bekerja dan loyal terhadap perusahaan.
Menurut Yusuf (2014: 240) mengemukakan bahwa keadilan dalam penetapan
kompensasi dapat tercapai melalui beberapa faktor, yaitu:
 Pendidikan, pengalaman dan tanggungan
Ketiga faktor tersebut harus mendapatkan perhatian. Bagaimanapun juga
tingkat upah seorang sarjana dari yang belum sarjana harus dibedakan,
demikian juga antara yang berpengalaman dengan yang belum berpengalaman.
Khalayak umum sudah menganggap suatu keadilan bahwa pegawai yang
memiliki tanggungan keluarga besar memiliki upah lebih besar dari kawan
sekerjanya yang memiliki tanggungan keluarga kecil.
 Kemampuan perusahaan
Faktor ini dalam merealisasikan keadilan dalam pembayaran upah belu berada
dalam proporsi yang setepat-tepatnya. Jika perusahaan mengalami keuntungan,
para karyawan harus turut menikmatinya.
 Keadaan ekonomi
Keadaan ekonomi atau ongkos hidup adalah salah satu faktor penting dalam
realisasi keadilan dalam pemberian upah.
 Kondisi-kondisi pekerjaan
Orang yang bekerja di daerah terpencil atau di lingkungan pekerja yang
berbahaya harus memperoleh upah yang lebih besar daripada mereka yang
bekerja di daerah yang ada tempat-tempat hiburan atau di lingkungan
pekerjaan yang tidak berbahaya.

35. 35
Jadi, dapat disimpulkan bahwa perusahaan harus memperhatikan
pemberian kompensasi finansial dengan sesuai dan adil, karena kompensasi
finansial sangat mempengaruhi kinerja karyawan. Semakin tinggi kompensasi
finansial yang diberikan oleh perusahaan, maka semakin meningkat pula
kinerja karyawannya. Sebaliknya, jika perusahaan memberikan kompensasi
yang rendah, maka kinerja karyawannya juga akan menurun.
II. VI Tunjangan Non Finansial
A. Kompensasi Non FInansial
Kompensasi non finansial merupakan kompensasi atas proteksi yang
diberikan kepada karyawan atas fasilitas. Kompensasi non finansial terdiri atas
karir yang meliputi amanat pada jabatan, pelung promosi, pengakuan karya,
temuan baru, prestasi istimewa, sedangkan lingkungan kerja meliputi dapat
pujian, bersahabat, nyaman bertugas, menyenangkan dan kondusif. ( Eka &
Subowo, 2010:27 )
Pada dasarnya kompensasi dikelompokkan dalam dua kelompok yakni
kompensasi fiannsial dan kompensasi finansial . Selanjutnya kompensasi
finansial ada yang berupa langsung dan tidak langsung. Sedangkan kompensasi
nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan.
B. Indikator-Indikator & Jasa -Jasa Kepegawaian
Menurut Mondy & Noe (1996:374) yang dikutip oleh Mutiara S.
Panggabean (2004:76) mengemukakan bahwa kompensasi non finansial
merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan
perusahaan terhadap semua karyawan dalam usahs meningkatkan
kesejahteraan karyawan.
Indikator Kompensasi Non Finansial yaitu :
 Perumahan
Penyediaan rumah dinas, mess, atau asrama perumahan akan sangat
membantu karyawan , terutama bagi mereka yang baru pindah dari lokasi
lain, sehingga mereka dapat bekerja dengan konsentrasi lebih besar.
 Kafetaria

36. 36
Perusahaan menyediakan kafetaria untuk memberikan pelayanan makan dan
minum bagi karyawan , atau hanya sekedar menyediakan ruang tempat
duduk untuk makan dan minum yang dibawa oleh karyawan sendiri.
 Sarana Olahraga
Peningkatan kesehatan karyawan yang selanjutnya secara tidak langsung
diikuti dengan kenaikan produktivitas , perbaikan semangat kerja bagia
departemen tertentu dan terutama membuat perusahaan dipandang sebagai
“tempat yang baik untuk bekerja”.
 Darmawisata
Perjalanan atau kunjungan singkat dengan tujuan bersenang-senang sambal
mengenal baik objek wisata dan lingkungannya, seperti halnya family
gathering yang diadakan setiap tahun oleh perusahaan.
 Fasilitas Kesehatan
Yang dimaksud dengan kesehatan yakni kesehatan yang mana organ tubuh
manusia dapat berfungsi secara baik dan normal, dan untuk kesehatan sendiri
terdiri dari kesehatan jasmani dan kesehatan rohani. Kesehatan jasmani
meliputi segala kebutuhan fisik seorang karyawan yang baik dan sehat.
Sedangkan kesehatan rohani merupakan keadaan seorang karyawan yang
merasa nyaman dengan kondisi kerja, jauh dari stress kerja, kejenuhan, dan
senantiasa segar dan fress tanpa tertekan. Maka perusahaan perlu
menyediakan poliklinik, pemberian tunjangan yang digunakan untuk cek
kesehatan kepada dokter khusus yang ditunjuk perusahaan, serta
memberikan kesempatan kepada karyawan secara berkala untuk berobat ke
rumah sakit yang biayanya ditanggung perusahan atau digatintikan melalui
pembiayaan perusahaan.
 Fasilitas Antar jemput
Fasilitas penyediaan kendaraan sebagai alat transportasi menuju tempat kerja
dengan tujuan karyawan dapat datang dan bekerja secara tepat waktu dan
tidak kesulitan akses. Biasanya disediakan bis khusus dan sopir, namun
untuk menghindari biaya yang mahal ada beberapa perusahaan yang memilih
memberikan tunjangan transport saja sebagai langkah penghematan
perusahaan.

37. 37
 Fasilitas Pembelian
Perusahaan menyediakan toko perusahaan yang menjual barang kebutuhan
dari karyawannya. Penjualan barang di toko relatif harga yang lebih murah
dan produk yang dijual adalah produk perusahaan tersebut.
 Fasilitas Pendidikan
Fasilitas pendidikan disini dapat berupa taman baca atau perpustakaan guna
menambah wawasan dan ilmu pengetahuan para karyawannya. Namun tidak
sedikit perusahaan yang menyediakan beasiswa bagi karyawannya yang
berprestasi untuk lebih menupgrade pengetahuan di bidang kerjanya melalui
program yang di buat perusahaan itu sendiri.
 Penasihat Keuangan
Disediakan bagi karyawan yang merasa memiliki masalah dalam mengatur
keuangan. Karena karyawan yang tidak memiliki masalah keuangan akan
lebih tenang di dalam melaksanakan pekerjaannya.
 Pemberian Kredit
Pemberian kredit kepada karyawan bisa langsung dikoordidnir oleh
perusahaan atau pengelolaannya langsung diserahkan kepada karyawannya
sendiri dengan cara membentuk koperasi simpan pinjam. Disini manajemen
perusahaan hanya bertindak sebagai pengawas saja. Koperasi ini nantinya
berfungsi untuk membantu para anggota dalam masalah keuangan.
C. Insentif Non Material
Yaitu daya perangsang yang diberikan kepada karyawan yang berbentuk
penghargaan, pengukuhan berdasarkan prestasi kerjanya. Beberapa insentif
yang diberikan berupa :
 Pemberian gelar secara resmi
 Pemberian tanda jasa / medali
 Pemberian piagam penghargaan
 Pemberian pujian lisan maupun tulisan
 Pemberian promosi
 Pemberian hak untuk memakai sesuatu atribut jabatan
 Pemberian perlengkapan khusus pada ruangan kerja

38. 38
 Pemberian hak untuk apabila meninggal dimakamkan pahlawan, dan
 Ucapan terimakasih secara formal maupun informal
D. Faktor-faktor yang mempengaruhi Besarnya Tunjangan Non Finansial
Faktor- faktor yang mempengaruhi besarnya pemberian tunjangan non
finansial diantaranya :
 Jabatan atau kedudukan
Seseorang yang menduduki jabatan yang lebih tinggi di dalam suatu organisasi
perusahaan secara otomatis tanggung jawab dan ruang lingkup kerjanya lebih
besar atau sangat berpengaruh bgi roda kegiatan atau usaha suatu perusahaan
itu, maka perusahaan dalam memberikan insentif harus melihat seberapa besar
tugas dan tanggung jawab yang diemban oleh seorang karyawan yaitu apabila
jabatan atau kedudukan karyawan lebih besar atau lebih tinggi maka
perusahaan tersebut dalam memberikan insentif atau tunjangan non finansial
lebih besar dibandingkan dengan karyawan yang lainnya.
 Prestasi Kerja
Karyawan yang mempunyai atau memiliki prestasi kerja yang baik atau
menonjol akan diberikan insentif yang lebih baik dan lebih besar daripada
karyawan yang memiliki prestasi kerja yang kurang atau tidak menonjol . Oleh
sebab itu, maka karyawan yang prestasi kerjanya kurang atau tidak menonjol
akan lebih giat dan bersemangat didalam melakukan suatu pekerjaan agar
perusahaan dapat memberikan insentif yang lebih besar atau lebih baik.
 Laba Perusahaan
Pemberian tunjangan non tunai yang dilakukan oleh suatu perusahaan kepada
karyawannya bukan hanya akan menguntungkan kepada karyawannya saja tapi
akan menguntungkan pihak perusahaan itu sendiri. Maka dari itu suatu
perusahaan tidak akan segan-segan memberikan tunjangan non tunai kepada
para karyawannya yang prestasi kerjanya baik karna akan meningkatkan laba
atau keuntungan bagi perusahaan itu sendiri.

39. 39
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Kompensasi merupakan hal yang penting, yang merupakan dorongan atau
motivasi utama seseorang karyawan untuk bekerja. Hal ini, bahwa karyawan
menggunakan pengetahuan, keterampilan, tenaga dan waktu bukan semata-
mata ingin membaktikan atau ingin mengabdikan diri pada perusahaan., tetapi
ada tujuan lain yaitu mengharapkan imbalan atau balas jasa. Selain itu juga
kompensasi yang diberikan kepada karyawan berpengaruh pada kondisi kerja
karyawan tersebut . Oleh karena itu, dalam menetapkan kompensasi yang
dikaitkan dengan prestasi kerja atau produktivitas sangatlah penting. Sehingga
selain akan terwujudnya efesiensi atau efektivitas karyawan bisa juga ditujukan
untuk kelangsungan aktivitas organisasi dan juga rencana-rencana / program
perusahaan pada waktu yang akan datang. Menurut Kadarisman (2012: 88)
menyatakan bahwa: “Kompensasi finansial adalah kompensasi yang secara
langsung berupa uang”. Sedangkan kompensasi non finansial merupakan
kompensasi atas proteksi yang diberikan kepada karyawan atas fasilitas.
Kompensasi non finansial terdiri atas karir yang meliputi amanat pada jabatan,
pelung promosi, pengakuan karya, temuan baru, prestasi istimewa.
B. Saran
 Penentuan kompensasi hendaknya berpegang pada kebijakan pemerintah yang
menetapkan besaran yang diukur secara ekonomis dari tingkat kebutuhan dan
posisi ekonomi suatu daerah.
 Klasifikasi Jabatan adalah penentu range / jarak besaran kompensasi yang
sekiranya berlandaskan atas job gradeing yang mengacu pada tugas dan
tanggung jawab kerja.
 Pemberian kompensasi yang baik memegang prinsip pada asas keadilan dan
kewajaran/layak.

40. 40
DAFTAR PUSTAKA
 As'ad, Moh. Seri Ilmu Sumber Daya Manusia, Psikotogi Industri, Edisi
Keempat, Cetakan Pertama, Penerbit Liberty, Yogyakarta, 1991.
 Handoko, T.Hani, Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia, Edisi
Kedua, Penerbit BPFE, Yogyakarta, 1987.
 Tutus, Moh. Agus, Drs., Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku Panduan
Mahasiswa, Cetakan Keempat, Penerbit PT. Gramedia, Pustaka Utama, Jakarta,
1995.
 Dr.H. Suwatno, & Priansa Donni Juni. Manajemen SDM Dalam Organisasi
Publik & Bisnis, Cetakan Kelima, Penerbit : Alfabeta Cv Bandung, Mei 2016.
 Https://repository.widyatama.ac.id
Diakses pada 20 Desember 2018, Pukul 14:27 Wib Oleh Agus Aprianto, di
Cikande.
 Http://thesis.binus.ac.id/doc/Bab2Doc
Kompensasi, Diakses pada 23 Januari 2019, Pukul 20:33 Wib Oleh Agus
Aprianto, di Cikande.
 Https://www.google.co.id/url? Benchmarking Kompensasi Organisasi
Perusahaan. Diakses pada 24 januari 2019, pukul 21:00 wib, oleh Agus
Aprianto, di Cikande.