Makalah ini membahas mengenai manajemen sumber daya manusia khususnya dalam mengelola retensi, keterlibatan, dan karier karyawan. Beberapa poin penting yang dijelaskan antara lain strategi untuk mempertahankan karyawan seperti mengurangi perputaran sukarela, meningkatkan kompensasi, memberikan pelatihan, serta mendukung keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi. Makalah ini juga menjel

1. MAKALAH
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
“MENGELOLA RETENSI, KETERLIBATAN, DAN KARIER KARYAWAN”
Disusun Oleh :
Reza Pradipta Kiswuryanto (12010117410017)
Rosyada (12010117410070)
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
PROGRAM PASCA SARJANA
UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG
2017

2. 2
PENGANTAR
Puji syukur Alhamdulillah kami panjatkan kehadirat Allah Yang Maha Esa atas karunia
serta hidayah-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah manajemen SDM ini yang
berjudul “Mengelola Retensi, Keterlibatan, dan Karier Karyawan”. Makalah ini telah kami susun
dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar
pembuatan makalah ini. Untuk itu kami banyak menyampaikan terimakasih kepada bapak/ibu
dosen yang telah membimbing kami.
Terlepas dari itu semua kami mohon maaf atas segala kekurangan pada makalah ini. Dan semoga
dapat bermanfaat untuk siapa saja yang membacanya. Terimakasih.
Semarang, 18 Oktober 2017

3. 3
DAFTAR ISI
PENGANTAR ..................................................................................................................................2
DAFTAR ISI.....................................................................................................................................3
BAB I................................................................................................................................................5
PENDAHULUAN.............................................................................................................................5
1.1 Latar Belakang ..................................................................................................................5
1.2 Rumusan Masalah .............................................................................................................5
1.3 Tujuan ...............................................................................................................................5
BAB II..............................................................................................................................................6
PEMBAHASAN................................................................................................................................6
2.1 Mengelola Putaran dan Retensi Karyawan ........................................................................6
2.1.1 Mengelola Perputaran Sukarela.................................................................................6
2.1.2 Strategi Retensi untuk Mengurangi Perputaran Sukarela..........................................6
2.1.3 Pendekatan Komprehensif untuk Mempertahankan Karyawan .................................7
2.1.4 Manajemen Bakat dan Retensi Karyawan..................................................................8
2.1.5 Penarikan Diri dari Pekerjaan....................................................................................8
2.1.6 Menangani Penarikan Diri dari Pekerjaan.................................................................9
2.2 Mengelola Keterlibatan Karyawan ....................................................................................9
2.2.1 Keterlibatan dan Kinerja Karyawan ..........................................................................9
2.2.2 Tindakan yang Menumbuhkan Keterlibatan..............................................................9
2.3 Manajemen Karier...........................................................................................................10
2.3.1 Terminologi Karier...................................................................................................10
2.3.2 Karier di Zaman sekarang........................................................................................10
2.3.3 Kontrak Psikologis....................................................................................................10
2.3.4 Peran Karyawan dalam Manajemen Karier.............................................................11
2.3.5 Peran Pemberi Kerja dalam Manajemen Karier......................................................11
2.3.6 Opsi Manajemen Karier Pemberi Kerja...................................................................11
2.3.7 Peran Manajer..........................................................................................................12
2.4 Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM: Mengitegrasikan Manajemen Bakat dan
Perencanaan Karier dan Suksesi.....................................................................................................12

4. 4
2.5 Manajemen Karier Siklus Hidup Karyawan....................................................................12
2.5.1 Mengambil keputusan promosi.................................................................................13
2.5.2 Pertimbangan Praktis...............................................................................................13
2.6 Pentingnya Keragaman: Kesenjangan Gender ................................................................13
2.7 Mengelola Transfer..........................................................................................................14
2.8 Mengelola Pensiun...........................................................................................................14
2.9 Mengelola Pemberhentian................................................................................................15
2.9.1 Dasar untuk memberhentikan..................................................................................15
2.10 Menghindari Tuntutan Pemberhentian Tidak Sah ..........................................................17
2.11 Tanggung Jawab Penyelia................................................................................................18
2.12 Proses Keluar dan Wawancara Terminasi.......................................................................18
2.13 Pemberhentian Sementara dan Hukum Menutup Pabrik ................................................19
2.14 Menyesuaikan Diri terhadap Perampingan dan Merger..................................................19
BAB III...........................................................................................................................................21
Kesimpulan.....................................................................................................................................21

5. 5
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Setiap organisasi menginvestasikan waktu dan uang untuk mengembangkan rekrutmen baru
agar ia siap bekerja dan dapat menyamai karyawan yang sudah ada. Oleh karena itu kehilangan
karyawan berarti kehilangan pengetahuan, modal, keahlian, dan pengalaman. Bila organisasi
kehilang karyawan yang memiliki kinerja yang bagus di perusahaan, pada dasarnya organisasi
kehilangan pendapatan yang seharusnya dihasilkan karyawan tersebut. Dalam hal ini keterlibatan
karyawan adalah penting karena berkontribusi pada kesuksessan perusahaan.
Setiap manajer ingin memastikan bahwa setiap karyawan harus tetap tinggal pada
pekerjaannya. Ada beberapa hal yang menjadi alasan mengapa karyawan memilih keluar dari
perusahaan, antara lain: pekerjaan yang membosankan, pengawasan yang buruk, bayaran rendah,
penindasan, kurangnya prospek karier, dan kodisi kerja yang buruk. Untuk menangani
permasalahan tersebut membutuhkan peningkatan pengaruh positifnya, seperti: pengayaan,
pengawasan, bayaran/tunjangan yang layak, banding, kesempatan, keamanan, kesehatan dan
bermoral.
Untuk mendukung kebutuhan perkembangan karyawan dapat menggunakan manajemen
karier. Pemberi kerja mengenali bahwa manajemen karier maminkan peran penting dalam
melibatkan dan mempertahankan karyawan.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka permasalahan yang dapat dilihat yaitu :
1. Bagaimana cara mempertahankan karyawan pada perusahaan ?
2. Bagaimana cara penyelia untuk mendukung kebutuhan perkembangan karyawan?
3. Bagaimana cara mengelola pemberhentian karyawan (baik secara paksa, sukarela, atau
sudah mendekati batas usia pensiun)?
1.3 Tujuan
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah di atas dapat diambil tujuannya yaitu :
1. menjelaskan cara mempertahankan karyawan pada perusahaan
2. menjelaskan cara penyelia dalam memenuhi kebutuhan perkembangan karyawan
3. menjelaskan proses mngelola pemberhentian karyawan
4. meningkatkan pengetahuan mahasiswa

6. 6
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Mengelola Putaran dan Retensi Karyawan
Setelah menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk mempekerjakan dan melatih
karyawan, manajer ingin memastikan bahwa karyawan tersebut tetap tinggal. Untuk
melakukannya membutuhkan pemahaman mengenai kekuatan yang mendorong karyawan
untuk meninggalkan perusahaan.
Perputaran (kecepatan karyawan meninggalkan perusahaan) bervariasi secara menyolok
antar industri. Contohnya, perputaran dalam industri jasa akomodasi dan makanan sangat
tinggi, dengan lebih separuh karyawan dalam industri tersebut meninggalkan pekerjaan
secara sukarela setiap tahunnya. Sebaliknya, perputaran sukarela industri pendidikan hanya
sekitar 12%. Angka tersebut hanya mencerminkan perputaran sukarela untuk mendapatkan
pekerjaan yang lebih baik. Perputaran adalah sesuatu yang mahal, seperti yang diperlihatkan
dalam fitur SDM sebagai pusat laba.
2.1.1 Mengelola Perputaran Sukarela
Untuk mengurangi perputaran sukarela, kita harus mengidentifikasi penyebabnya dan
kemudian menanganinya. Dalam mengidentifikasi mengapa karyawan keluar secara
sukarela tidaklah mudah. Orang yang tidak puas dengan pekerjaan mereka lebih
berkemungkinan keluar, tetapi sumber ketidak puasannya bervariasi, yaitu meliputi
ketidakadilan, tidak didengarkannya suara mereka, dan kurangnya pengakuan. Pertimbangan
praktis (dengan bertanya kepada karyawan) dapat sama efektifnya dengan mendapatkan
sikap karyawan terhadap berbagai segi pekerjaan (supervise dan bayaran). Hal ini
mempengaruhi perputaran. Contoh: tingginya pengangguran akan mengurangi perputaran
sukarela, daerah yang mempunyai kesempatan pekerjaan yang tinggi akan menyebabkan
perputaran sukarela yang tinggi.
Tentu saja kehilangan karyawan berkinerja rendah tidak sama masalahnya dengan
kehilangan karyawan berkinerja tinggi. Rantai restoran Applebee memberi insentif manajer
mereka secara berbeda, dengan insentif yang lebih tinggi untuk mengurangi perputaran di
antara karyawan yang berkinerja tinggi.
2.1.2 Strategi Retensi untuk Mengurangi Perputaran Sukarela
Manajer harus memahami bahwa mempertahankan karyawan adalah masalah manajemen
bakat, dan bahwa strategi retensi yang terbaik bersifat multi-fungsi. Contohnya, karyawan
yang tertarik pada pekerjaan mereka merasa bahwa mereka tidak cocok dengan pekerjaan
mereka, atau merasa mendapatkan kompensasi kurang, lebih berkemungkinan meninggalkan

7. 7
perusahaan. Pemberi kerja hanya dapat menangani maslah-masalah seperti ini dengan
menerapkan praktik manajemen bakat (perekrutan, seleksi, pelatihan, penilaian, dan
kompensasi) yang efektif dan terkoordinasi. Dengan kata lain perputaran (sukarela maupun
paksa) kemungkinan berawal dari keputusan seleksi yang buruk, pelatihan yang tidak
memadai, penilaian yang tidak sensitif, dan bayaran yang tidak layak. Dalam merumuskan
“strategi retensi” tanpa mempertimbangkan semua praktik SDM adalah sia-sia.
2.1.3 Pendekatan Komprehensif untuk Mempertahankan Karyawan
Para ahli dari perusahaan konsultan Development Dimension Internasional (DDI) dan
perusahaan pekerjaan Robert Half Internasional menyarankan untuk membangun program
retensi komprehensif, sebagai berikut:
Mengidentifikasi masalahnya merupakan langkah pertama yang penting. Dengan
melakukan wawancara, survei sikap, pintu terbuka dan hotline dapat memberikan
informasi yang berguna untuk mengurangi perputaran dan meningkatkan keterlibatan.
Walmart menyadari bahwa analisis tersebut dapat mengurangi peprutaran sukarela secara
signifikan dengan memberikan tinjauan realistis secara agresif mengenai tuntutan
pekerjaan dan jam kerja.
Kompensasi bayaran yang rendah kemungkinan besar yang menjadi alasan karyawan
untuk berhenti. Terutama bagi karyawan berkinerja tinggi dan karyawan kunci, bayaran
yang tinggi saat ini menjadi alat retensi pilihan bagi pemberi kerja.
Seleksi dalam seleksi tidak hanya merujuk pada pekerja, tetapi untuk memilih
penyelia yang tepat. Contoh: FedEx melakukan survei sikap karyawan secara berkala.
Penyelia meninjau hasil survei sikap karyawannya untuk menangani permasalahan
kepemimpinan yang diperlihatkan oleh survei tersebut.
Pertumbuhan professional secara berkala, diskusikan preferensi dan prospek karier
karyawan dengan mereka, dan bantulah mereka menyiapkan rencana karier mereka.
Kerja yang berarti dan kepemilikan sasaran untuk mempertahankan karyawan,
kita perlu memperjelas ekspektasi anda terhadap kinerja mereka dan apa saja tanggung
jawab mereka. Sehingga mereka mengetahui apa yang harus dilakukan atau apakah
sasaran mereka.
Mempromosikan Keseimbangan pekerjaan-kehidupan dalam sebuah survei yang
dilakukan oleh Robert half dan careerbuilder.com pekerja mengidentifikasi “pengaturan
kerja yang fleksibel” dan “telecommuting” sebagai dua manfaat teratas yang akan
mendorong mereka memilih satu pekerjaan atau yang lainnya.
Gunakan praktik sistem kinerja tinggi praktik SDM berkinerja tinggi mengurangi
perputaran karyawan. Dalam sebuah studi, pemberi kerja pusat panggilan lebih banyak

8. 8
memanfaatkan praktik kerja dengan keterlibatan tinggi (dalam hal pemberdayaan
karyawan, kelompok pemecahaan masalah, dan tim mandiri) mempunyai tingkat
berhenti, pemberhentian, dan total perputaran yang lebih rendah secara signifikan.
Gunakan Analitik Data Alliant Techsystems Inc. menggunakan analitik bisnis untuk
menyaring data karyawan dengan tujuan untuk menghitung, dalam hal “model risiko-
lari” yang kemungkinan bahwa karyawan tertentu akan pergi.
Penawaran Balik Pemberi kerja yang mengizinkan penawaran balik membutuhkan
kebijakan yang menetukan orang dan posisi apa yang berhak diberi penawaran balik,
peningkatan kompensasi, dan bagaimana cara menetukan penawaran tersebut.
Media Sosial dan SDM alat-alat media sosial telah mengubah proses
keterlibatan/retensi dan juga media sosial memungkin pemberhentian yang dilakukan
secara diam-diam. Ketika Bank UBS memberhentikan 10.000 karyawannya akhir-akhir
ini, bekas karyawannya dengan cepat membawanya ke twitter. Beberapa mengklaim
mereka mengetahui bahwa mereka tela diberhentikan karena kartu masuk mereka telah di
non-aktifkan.
Perencanaan Angkatan Kerja mengidentifikasi dan menyiapkan kesenjangan ke-
terampilan dapat membantu mengurangi perputaran yang dapat dipicu oleh kesenjangan
yang dapatdipicu oleh kesenjangan dalam keterampilan yang tidak terduga.
2.1.4 Manajemen Bakat dan Retensi Karyawan
Praktik terbaik manajemen bakat menyarankan untuk memfokuskan upaya retensi yang
lebih besar pada karyawan perusahaan yang palin penting. Contoh matriks 4 × 4 dari
Accenture (yang dibahas pada bab 9) merencanakan karyawan berdasarkan kinerja dan
berdasarkan nilainya untuk organisasi. Accenture kemudian menghubungkan bayaran,
pengembangan, pemberhentian hubungan kerja, dan keputusan personel lainnya
dengansetiap posisi karyawan dalam matriks tersebut.
2.1.5 Penarikan Diri dari Pekerjaan
Dalam pekerjaan, penarikan diri dari pekerjaan telah didefinisikan sebagai “tindakkan
yang dimaksudkan untuk menaruh jarak fisik atau psikologis antara karyawan dan
lingkungan kerja mereka”. Absensi dan perputaran sukarela merupakan dua jenis penarikan
diri dari pekerjaan secara nyata. Ketika seorang karyawan merasa bahwa penarikan diri
secara sementara (karyawan tersebut berada disana tetapi secara mental absen) tidak
memecahkan masalahnya, maka karyawan tersebut cenderung memilih bentuk penarikan
diri yang lebih permanen (misalnya: perputaran atau berasumsi bahwa kesempatan kerja
alternatif tersedia).

9. 9
2.1.6 Menangani Penarikan Diri dari Pekerjaan
Studi yang ada mengonfirmasi tingginya biaya dari perilaku peanrikan diri dari
pekerjaan, sehingga penting bagi kita untuk memahami penyebabnya. Kebanyakan orang
bergerak menuju situasi yang akan membuat mereka merasa baik, dan menjauhi situasi yang
membuat mereka merasa buruk. Oleh karena itu, manajer dapat memikirkan strategi
pengurangan penarikan diri dengan cara mengurangi pengaruh negatif dari pekerjaan,
dan/atau meningkatkan pengaruh positifnya.
Adapun pengaruh negatifnya meliputi, pekerjaan yang membosankan, pengawasan yang
buruk, bayaran rendah, penindasan, kurangnya prospek karir, dan kondisi kerja yang buruk.
Pengaruh positifnya meliputi, pengayaan pekerjaan, pengawasan yang suportif, bayaran
yang layak/tunjangan yang ramah keluarga, proses disipliner/banding, kesempatan
pengembangan karir, kondisi kerja yang aman dan sehat, dan memiliki kolega yang
bermoral tinggi.
2.2 Mengelola Keterlibatan Karyawan
Penarikan diri dan perputaran seringkali mencerminkan berkurangnya keterlibatan
karyawan. Keterlibatan merujuk pada keterlibatan secara psikologis dalam, terhubung dengan,
dan berkomitmen untuk menyelesaikan pekerjaan seseorang. Karyawan yang terlibat
mengalami tingkat konektivitas dengan tugas kerja mereka, dan oleh karenanya bekerja keras
untuk menyelesaikan sassaran terkait tugas mereka.
2.2.1 Keterlibatan dan Kinerja Karyawan
Keterlibatan karyawan adalah penting karena baik perilaku karyawan (termasuk
perputaran) maupun kinerja organisasi mencerminkan karyawan tersebut “terlibat”. Sebagai
contoh: berdasarkan pada survei Gallup, unit bisnis dengan tingkat keterlibatan karyawan
tertinggi mempunyai 83% kesempatan untuk berkinerja duatas median perusahaan,
sementara mereka yang memiliki keterlibatan karyawan terendah hanya mempunyai 17%
kesempatan.
2.2.2 Tindakan yang Menumbuhkan Keterlibatan
Tindakan pendukung keterlibatan yang penting termasuk memastikan agar karyawan:
1. Memahami bagaimana departemen mereka berkontribusi pada kesuksesan
perusahaan.
2. Melihat bagaimana usaha mereka sendiri berkontribusi untuk mencapai ssaran
perusahaan.
3. Mendapatkan rasa pencapaian dari bekerja diperusahaan tersebut.

10. 10
Pemberi kerja harus juga memegang pertanggung jawaban manajer untuk keterlibatan
karyawan. Contohnya, perusahaan pelumas WD-40 melakukan survei opini secara
berkala yang berisi ukuran keterlibatan, dan meminta penyelia dan manajer untuk
bertemu dengan karyawan mereka untuk mendiskusikan cara memperbaiki hasilnya.
2.3 Manajemen Karier
Pemberi kerja mengenali bahwa manajemen karier memainkan peran penting dalam
melibatkan dan mempertahankan karyawan. Penawaran dukungan karier umumnya adalah
situasi win-win. Karyawan yang dibekali wawasan yang lebih baik mengenai kekuatan
pekerjaan mereka akan lebih siap untuk melayani perusahaan dan lebih tidak berkemungkinan
pergi.
2.3.1 Terminologi Karier
Kita dapat mendefinisikan karier (career) sebagai posisi pekerjaan yang dipegang
seseorang selama bertahun-tahun. Manajemen karier (career management) adalah
proses yangmemungkinkan karyawan untuk lebih memahami dan mengembangkan
keterampilan dan minat mereka serta untuk menggunakan keterampilan dan minat secara
paling efektif baik dalam perusahaan maupun setelah mereka meninggalkan perusahaan.
Pengembangan Karier (career development) adalah serangkaian aktifitas seumur hidup
(seperti lokakarya) yang berkontribusi pada eksplorasi, pembentukkan, keberhasilan, dan
pemenuhan karier seseorang. Perencanaan Karier (career planning) adalah proses yang
disengaja, sehingga seseorang menjadi sadar akan keterampilan, minat, pengetahuan,
motivasi, dan karakteristik pribadi mereka lainnya.
2.3.2 Karier di Zaman sekarang
Karier di zaman sekarang berbeda dari beberapa tahun yang lalu. Dangan semakin
banyak wanita yang mengejar karier professional dan manajerial, keluarga harus
menyeimbangkan tantangan yang berhubungan dengan tekanan karier ganda. Pada saat
yang sama apa yang diinginkan orang dari karier mereka sedang mengalami perubahan.
Baby boomers (mereka yang pensiun dalam beberapa tahun mendatang) cenderung
berfokus pada pekerjaan dan pemberi kerja. Orang yang memasuki pasar pekerjaan
sekarang acap kali menghargai pengaturan pekerjaan yang memberikan lebih banyak
kesempatan bagi kehidupan pekerjaan-keluarga yang seimbang.
2.3.3 Kontrak Psikologis
Kontrak psikologis adalah apa yang diharapkan pemberi kerja dan karyawan antar
satu sama lain (bersifat tidak tertulis/harapan yang tidak dinyatakan) selama masih berada
dalam organisasi. Kontrak psikologis ini mengidentifikasi ekspektasi mutual antar setiap

11. 11
pihak. Contohnya, bahwa manajemen akan memperlakukan karyawan dengan adil dan
memberi kondisi kerja yang memuaskan, diharapkan dalam hubungan jangka panjang.
2.3.4 Peran Karyawan dalam Manajemen Karier
Perencanaan karir berarti menyesuaikan kekuatan dan kelemahan individu dengan
kesempatan dan ancaman pekerjaan. Sebaggai salah satu contoh dari bantuan
perencanaan karir, ahli penyuluhan karier John Holland mengatakan bahwa kepribadian
(meliputi nilai-nilai, motif, dan kebutuhan) adalah salah satu penentu pilihan karier. Jadi,
seseorang dengan orientasi sosial kuat mungkin tertarik dengan karier yang
membutuhkan aktivitas interpersonal seperti kerja sosial.
2.3.5 Peran Pemberi Kerja dalam Manajemen Karier
Peran pemberi kerja dalam pengembangan karier tergantung pada berapa lama
karyawan tersebut telah bersama dengan perusahaan. Contohnya, sebelum
mempekerjakan karyawan, wawancara pekerjaan yang realistis dapat membantu
mengukur secara lebih akurat apakah pekerjaan tersebut sesuai untuknya. Khususnya
bagi lulusan baru: memberikan pekerjaan pertama yang menantang dan mempunyai
mentor yang berpengalaman yang membantu orang tersebut mempelajari seluk beluk
pekerjaannya adalah penting. Untuk membangun kepercayaan diri dan gambaran yang
lebih realistis mengenai apa yang dapat (atau tidak dapat) ia kerjakan dengan baik.
2.3.6 Opsi Manajemen Karier Pemberi Kerja
Sebagian besar pemberi kerja tidak memberikan opsi pengembangan karir mahal
yang luas. Sistem pengembangan karier tidak perlu rumit, hanya dengan menerima
umpan balik kinerja dari penyelia, membuat rencana perkembangan individual, dan
memberi akses terhadap pelatihan adalah cukup bagi banyak karyawan.
Program Manajemen Karier sejumlah pemberi kerja menciptakan perpustakaan materi
pengembangan karier berbasis situs atau luring, dan menawarkan lokakarya karier dan
memungkinkan pembinaan karier individual untuk memberikan bimbingan karier.
Contohnya, first USA Bank mempunyai program “Opportunity Knocks” yang mencakup
pusat pengembangan karier disitus kerja yang digunakan karyawan pada jam kerja. Pusat
pengembangan karier ini berisi materi seperti alat penilaian dan perencanaan karier.
Lokakarya Perencanaan karier dan Pembinaan Karier lokakarya perencanaan karier
adalah peristiwa pembelajaran terencana, pesertanya diharapkan terlibat secara aktif,
menyelesaikan latihan dan inventori perencanaan karier, dan berpartisipasi dalam latihan
keterampilan karier. Sebuah lokakarya mencakup latihan penilaian diri (keterampilan,
minat, nilai-nilai, dan sebagainya), penilaian atas tren pekerjaan penting, serta segmen
penetapan sasaran dan perencanaan tindakan.

12. 12
Pembinaan Karier membantu karyawan membuat rencana 1 hingga 5 tahun kedepan
untuk memperlihatkan ke mana arah yang dituju karier mereka bersama perusahaan. Para
Pembina membantu karyawan individual untuk mengidentifikasi kebutuhan
pengembangan mereka dan mendapatkan pelatihan, pengembangan profesonal, dan
kesempatan jaringan yang mereka butuhkan untuk memenuhi kebuuhan-kebutuhan itu.
2.3.7 Peran Manajer
Manajer dapat mealakukan beberapa hal untuk mendukung kebutuhan
perkembangan karier bawahannya. Mentoring berarti meminta seorang senior yang
berpengalaman untuk menasehati, memberikan penyuluhan, dan membimbing
perkembangan karier jangka panjang karyawan. Mentoring dapat bersifat formal atau
informal. mentoring informal contohnya dengan memberi mereka nasihat karier dan
membantu mereka mengatasi politik kantor, sedangkan mentoring formal contohnya
pemberi kerja dapat memasangkan anak didik dengan mentor potensial, dan memberikan
pelatihan untuk membantu mentor dan anak didiknya lebih memahami tanggung jawab
mereka masing-masing. Coaching berfokus pada tugas harian yang dapat anda pelajari
kembali dengan mudah (seperti, mendidik, menstruktur dan melatih bawahan).
Mentor yang efektif menetapkan standar yang tinggi, bersedia untuk
menginvestasikan waktu dan usaha untuk mentoring tersebut, dan secara efektif
mengarahkan anak didik ke proyek, tim, dan pekerjaan yang penting. Mentoring yang
efektif membutuhkan kepercayaan yang mencerminkan kompetensi professional,
konsistensi, kemampuan untuk berkomunikasi dari mentor, dan kesiapannya untuk
berbagi kendali.
2.4 Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM: Mengitegrasikan Manajemen Bakat dan
Perencanaan Karier dan Suksesi
Dalam mengikuti praktik manajemen bakat terbaik, pemberi kerja harus berusaha
keras untuk mengoordinasikan (mengintegrasikan) upaya perencanaan kariernya.
Contohnya, perencanaan karier dan pengembangan karyawan harus mencerminkan hasil
penilaian kinerjanya. Dalam perencanaan suksesi memerlukan: identifikasi masalah
kebutuhan kunci, mengembangkan kandidat dari dalam, dan menilai serta memilih
mereka yang akan mengisi posisi-posisi tersebut. Rencana suksesi perusahaan harus
mencerminkan minat karier dan hasil penilaian karyawan mereka.
2.5 Manajemen Karier Siklus Hidup Karyawan
Masa jabatan seorang karyawan disebuah perusahaan cenderung mengikuti sebuah siklus kerja,
dari wawancara pekerjaan hingga pekerjaan pertama, promosi, transfer, dan pensiun.

13. 13
2.5.1 Mengambil keputusan promosi
Promosi secara tradisional merujuk pada kemajuan keposisi dengan tanggung jawwab lebih
besar. Beberapa keputusan membayangi proses promosi, yaitu :
Keputusan 1: Apakah Senioritas atau Kompetensi adalah aturannya?
Fokus pada kinerja masa kini lebih condong pada kompetensi. Akan tetapi, ini tergantung
pada beberapa hal. Kesepakatan serikat pekerja terkadang berisi klasul yang menekankan
senioritas.
Keputusan 2: Bagaimana Kita harus mengukur kompetensi?
Jika perusahan memilih kompetensi, mereka harus mendefinisikan dan mengukur
kompetensi. Penentuan dan pengukuran kinerja dimasa lalu adalah sesuatu yang cukup jelas.
Namun, promosi harus terletak pada prosedur untuk meramalkan kinerja kandidat dimasa
depan.
Keputusan 3: Apakah Prosesnya Formal atau Informal?
Banyak perusahaan mempunyai proses promosi informal. Mereka dapat mengumumkan atau
tidak mengumumkan lowongan posisi, dan manajer kunci dapat menggunakan kriteria
promosi mereka sendiri yang tidak diumumkan.
Keputusan 4: Vertikal, Horizontal, atau lainnya?
Opsi lainnya adalah untuk memindahkan orang tersebut secara horizontal. Misalnya, seorang
karyawan produksi dapat dipindahkan kesumber daya manusia untuk mengembangkan
keterampilannya dan untuk mematangkan bakatnya.
2.5.2 Pertimbangan Praktis
Dalam kasus manapun, terdapat langkah-langkah praktis yang harus diambil dalam
merumuskan kebijakan promosi. Tetapkan persyaratan yang harus dipenuhi, mislanya dalam
hal masa jabatan dan nilai kinerja. Haruskan manajer perekrut untuk meninjau deskripsi
pekerjaannya, dan merevisinya jika diperlukan. Tinjaulah secara sungguh-sungguh kinerja
dan sejarah semua kandidat. Lebih baik pekerjakan mereka yang memenuhi persyaratan
pekerjaan tersebut.
2.6 Pentingnya Keragaman: Kesenjangan Gender
Diskriminasi secara terang-terangan atau tidak kentara wanita menyumbangkan 40% dari
angkatan kerja dan memegang kurang dari 2% posisi puncak. Dalam sebuah studi, wanita yang
dipromosikan harus menerima penilaian kinerja yang lebih tinggi dibanding pria. Wanita
minoritas tampaknya adalah yang paling berisiko. Wanita dengan kulit berwarna hanya

14. 14
memegang persentase kecil dari posisi professional dan manjerial sektor swasta. Sebuah survei
menanyai wanita minoritass mengenai apa yang mereka pandang sebagai rintangan terhadap
karier yang sukses. Namun, banyak program pengembangan karier tidak konsisten dengan
kebutuhan wanita minoritas dan non-minoritas. Beberapa program berasumsi bahwa jalur
karier adalah kontinu, tetapi kebutuhan untuk berhenti bekerja dalam suatu waktu demi
mengurus kebutuhan keluarga acap kali memutus jalur karier banyak orang kulit bewarna dan
wanita (dan mungkin pria). Banyak yang merujuk pada totalitas rintangan yang tidak kentara
dan agak mencolok terhadap kemajuan karier wanita ini sebagai langit-langit kaca. Pemberi
kerja perlu menghilangkan rintangan yang menghambat kemajuan karier wanita.
2.7 Mengelola Transfer
Transfer adalah perpindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya, biasanya tanpa adanya
perubahan gaji atau peringkat. Pemberi kerja dapat mentransfer seorang pekerja untuk
mengosongkan posisi tempat ia tidak lagi dibutuhkan, atau secara lebih umum untuk
mencarikan tempat yang lebih sesuai untuk karyawan tersebut didalam perusahaan. Transfer
merupakan salah satu cara untuk memberi kesempatan pada karyawan yang dipindahkan
tersebut dalam penugasan lainnya atau mungkin pertumbuhan pribadi.
2.8 Mengelola Pensiun
Perencanaan pensiun merupakan masalah jangka panjang bagi pemberi kerja. Di Amerika
Serikat, jumlah mereka yang berusia 2 hingga 34 tahun tumbuh relatif perlahan, dan jumlah
mereka yang berusia 35 hingga 44 tahun telah menurun. Jadi, dengan banyak karyawan yang
berusia 60 an atau yang mendekati usia pensiun, pemberi kerja menghadapi sebuah
permasalahan: perusahaan lebih berfokus pada perampingan dan mengabaikan kehilangan
pekerja yang berbakat.
Langkah pertama dalam perencanaan pensiun adalah dengan melakukan analisis numeric
terhadap pensiun yang tertunda, yaitu harus meliputi sensus terhadap karyawan perusahaan,
penetuan usia pensiun rata-rata, dan tijauan pengaruh pensiun terhadap pelayanan kesehatan
dan tunjangan pensiun karyawan. Sehingga pemberi kerja harus mempersiapkan langkah-
langkah untuk menanganinya. Salah satu treknik kerja yang digunakan pemberi kerja untuk
mempertahankan pekerja berusia lanjut termasuk menawari mereka posisi paruh waktu,
mempekerjakan mereka sebagai konsultan atau pekerja temporer, pengaturan kerja fleksibel,
mendorong mereka untuk melampaui usia pensiun ttradisional, memberikan pelatihan untuk
meningkatkan keterampilan, dan menerapkan program pensiun bertahap (mengurangi jadwal
kerja secara bertahap).

15. 15
2.9 Mengelola Pemberhentian
Tidak semua pemutusan hubungan kerja bersifat sukarela. Beberapa rencana karier dan
penilaian tidak berakhir dengan promosi atau pensiun secara anggun, tetapi dengan
pemberhentian paksa terhadap hubungan kerja karyawan dengan perusahaan.
2.9.1 Dasar untuk memberhentikan
Kinerja yang tidak memuaskan merujuk pada kegagalan terus-menerus untuk me-lakukan
tugas yang diberikan atau untuk memenuhi standar pekerjaan yang ditentukan. Alasan
spesifiknya meliputi ketidakhadiran yang berlebihan, kelambanan, kegagalan terus-menerus
untuk memenuhi persyaratan kerja normal, atau sikap merugikan.
Kelakuan Buruk adalah pelanggaran yang disengaja terhadap peraturan pemberi kerja dan
dapat meliputi pencurian dan perilaku kasar.
Kurangnya Kualifikasi untuk Pekerja adalah ketidakmampuan karyawan untuk
melakukan pekerjaan yang diberikan, meskipun ia rajin. Karena Karyawan ini mukin berusaha
untuk melakukan pekerjaannya, masuk akal untuk berusaha menyelamatkannya mungkin dengan
menugaskan karyawan tersebut ke pekerjaan lainnya.
Persyaratan yang berubah dari pekerjaan adalah ketidakmampuan karyawan untuk
melakukan pekerjaan tersebut setelah sifat pekerjaannya berubah. Anda Mungkin harus mem-
berhentikan karyawan ketika pekerjaannya dihapuskan. Apabila Karyawan tersebut Rajin, maka
dapat melatihnya kembali atau transfer orang, Jika Dimukinkan.
Pembangkang, bentuk kelakuan buruk, terkadang menjadi dasar Pemberhentian. Kedua
Kategori Pembangkang adalah Ketidaksediaan untuk menjalankan perintah Manajer, perilaku
tidak terhormat terhadap Manajer.
Contoh-contoh pembangkangan meliputi:
1. Pengabaian Langsung terhadap otoritas atasan.
2. Ketidakpatuhan langsung, atau penolakan untuk mematuhi, perintah atasan,
khususnya disepan orang lain.
3. Penentang secara sengaja terhadap kebijakan, aturan, ragulasi, dan prosedur
Perusahaan yang dinyatakan secara Jelas.
4. Kritik terhadap atasan dimuka umum.
5. Pengbaian secara mencolok terhadap instruksi yang pantas.
6. Ditampilkannya rasa tidak hormat yang merendahkan.
7. Pengabaian terhadap rantai komando.
8. Partisipasi dalam upaya untuk melemahkan dan menggulingkan atasan dari
kekuasaan.

16. 16
PENJAGAAN KEADILAN Pemberhentian tidak pernah mudah. Akan tetapi, manajer dapat
mengambil langkah-langkah untuk membuat adil.
 Pertama, izinkan karyawan untuk menjelaskan mengapa ia melakukan apa yang ia
lakukan. Misalnya, bahwa karyawan tersebut “Tidak Mematuhi” Perintah karena ia tidak
memahaminya. Orang yang mendapatkan penjelasan penuh mengenai mengapa dan
bagaimana keputusan terminasi diambil “Lebih berkemungkinan untuk melihat
pemberhentian mereka sebagai adil... dan mengindikasikan bahwa mereka tidak ingin
membawa pemberi kerja mereka ke pengadilan”.
 Kedua, adakah Prosedur Multi-Langkah formal (termasuk peringatan) dan proses
Banding.
 Ketiga, orang yang benar-benar melakukan pemberhentian adalah penting. Karyawan,
dalam sebuah studi, yang manajernya memberitahukan kepada mereka mengenai
pemberhentian yang akan terjadi memandang pemberhentian tersebut lebih adil dari pada
mereka yang diberi tahu oleh Manajer Sumber Daya Manusia. Beberapa pemberi kerja
mengambil pendekatan yang kurang diplomatis. Sekitar 10% dari responde dalam sebuah
survey mengatakan mereka menggunakan Surel (Surat Elektronik) untuk memecat
Karyawan. Ketika JCPenney memberhentikan ribuan karyawan pada tahun 2012, banyak
dari mereka yang dipecat secara berkelompok yang terdiri atas beberapa lusin orang
hingga lebih dari 100 disebuah Auditorium. Gunakan orang yang tepat dan lakukan
pemberhentian tersebut secara manusiawi.
 Keempat, karyawan yang diberhentikan yang merasa bahwa mereka telah diperlakukan
secara tidak adil secara finansial lebih berkemungkinan untuk menuntut. Banyak pemberi
kerja menggunakan pembayaran pesangon untuk mengumpulkan sengatan
pemberhentian.
KENALI HUKUM PEKERJAAN ANDA
Terminasi Sesuai Kehendak
Selama lebih dari 100 tahun, aturan yang berlaku di Amerika Serikat adalah bahwa
tanpa kontrak hubungan kerja, pemberi kerja atau karyawan dapat melakukan terminasi
sesuai kehendak (Terminate at will) terhadap hubungan kerja tersebut. Dengan kata
lain, karyawan dapat mengundurkan diri dengan alasan apapun, sesuai kehendak, dan
pemberi kerja secara serupa dapat memberhentikan karyawan untuk alasan apapun,
sesuai kehendak. Namun, di masa kini, karyawan yang diberhentikan semakin banyak
yang membawa kasus mereka ke pengadilan, dan pemberi kerja menyadari bahwa
mereka tidak lagi mempunyai hak untuk memecat.
Perkecualian Terminasi Sesuai Kehendak
Tiga Perlindungan utama terhadap pemberhentian yang tidak sah telah mengikis doktrin
terminasi sesuai kehendak perkecualian menurut undang-undang, perkecualian hukum
umum, dan perkecualian kebijakan publik.

17. 17
2.10 Menghindari Tuntutan Pemberhentian Tidak Sah
Pemberhentian (terminasi) tidak sah terjadi ketika pemberhentian seorang karyawantidak
mematuhi hukum atau perjanjian kontraktual yang dinyatakan atau diimplikasikan oleh pemberi
kerja. Dalam sebuah klaim pemberhentian konstruktif, penggugat berargumen bahwa ia berhenti,
tetapi tidak mempunyai pilihan karena pemberi kerja membuat situasi kerjanya sedemikian tidak
tertoleransi.
Agar dapat menghindari tuntutan pemberhentian tidak sah membutuhkan beberapa hal.
Pertama, milikilah kebijakan pekerjaan yang meliputi prosedur keluhan yang membantu
memperlihatkan bahwa anda memperlakukan karyawan dengan adil. Pemberi kerja juga dapat
mengguakan bayaran pesangon untuk menumpulkan sengatan pemberhentian. Tidak ada
terminasi yang menyenangkan, tetapi lini pertahanan pertamanya adalah dengan menanganinya
secara adil.
Kedua, tinjau dan sempurnakan semua kebijakan, prosedur, dan dokumen terkait
pekerjaan untuk membatasi tantangan. Langkah-langkah proseduralnya meliputi:
 Meminta pelamar menandatangani aplikasi pekerjaan. Pastikan bahwa aplikasi
tersebut mengandung pernyataan bahwa “pemberi kerja dapat melakukan
terminasi sewaktu-waktu”
 Tinjaulah buku manual karyawan anda dan hapuskan pernyataan yang dapat
melemahkan pertahanan anda dalam kasus pemberhentian tidak sah.
 Milikilah aturan tertulis yang menyebutkan pelanggaran yang dapat membutuh-
kan tindakan pendisiplinan dan pemberhentian.
Pertama, Perkecualian menurut Undang-undang meliputi hukum pekerjaan dan
tempat kerja setara federal dan negara bagian yang melarang pemberhentian tertentu.
Sebagai contoh, Title VII dari Civil Right Act tahun 1964 melarang pengeluaran
karyawan berdasarkan pada ras, warna kulit, agama, dan jenis kelamin, atau asal-usul
nasional.
Kedua, banyak Perkecualian hukum umum yang ada. Pengadilan menciptakan
perkecualian-perkecualian ini berdasarkan pada perseden. Sebagai contoh, pengadilan
telah memutuskan bahwa buku pegangan karyawan yang menjanjikan terminasi nanya
“Untuk Penyebab yang Adil” dapat menciptakan perkecualian terhadap aturan sesuai
kehendak.
Yang Terakhir, dibawah Perkecualian Kebijakan Publik, pengendalian telah
memutuskan bahwa suatu pengeluaran adalah tidak sah ketika melanggar kebijakan
publik yang ada. Jadi, perkecualiankebijakan publik dapat menghalangi pemberi kerja
untuk memecat karyawan karyawan karena menolak untuk melanggar hukum.

18. 18
 Jika sebuah aturan dilanggar, dapatkan cerita dari pihak pekerja tersebut di-depan
saksi, lebih baik ditandatangani. Kemudian selidikilah kebenaran cerita tersebut.
 Pastikan bahwa karyawan mendapatkan penilaian tertulis setidaknya setahun
sekali.
 Terakhir ajukan pertanyaan dibawah:
 Apakah Karyawan tersebut tercakup oleh sejenis perjanjian tertulis,
termasuk perjanjian tawar-menawar kolektif?
 Aapakah ada kemungkinan klaim pencemaran nama baik?
 Adakah kemungkinan dugaan Diskriminasi?
 Adakah Keterlibatan Kompensasi Pekerja?
 Sudahkah Aturan dan Regulasi yang layak dikomunikasikan dan
ditegakkan?
 Sudahkan karyawan tersebut diberi kesempatan untuk menjelaskan
pelanggaran aturan atau untuk mengoreksi kinerja yang buruk?
 Sudahlah semua uang dibayarkan dalam 24 jam setelah pemutusan?
 Sudahlah karyawan tersebut diberi nasihat mengenai hak-haknya dibawa
COBRA?
2.11 Tanggung Jawab Penyelia
Pengadilan terkadang menyatakan bahwa manajer secara pribadi bertanggung jawab atas
tindakan kepenyeliaan mereka. “sebagai contoh, Fair Labor Standarts Act mendefinisikan
pemberi kerja dengan mencakup “Semua orang yang bertindak secara langsung atau tidak
langsung untuk kepentingan pemberi kerja sehubungan dengan karyawan manapun”. Ini berarti
penyelia secara individual.
Langkah-langkah yang harus diambil:
 Ikuti kebijakan dan prosedur Perusahaan
 Melakukan pemberhentian tersebut dengan cara yang tidak menambah penderitaan
emosional karyawan tersebut.
 Jangan Bertindak dengan Kemarahan, karena dengan begitu akan melemahkan tampilan
objektivitas
 Terakhir, Gunakan Departemen SDM untuk mendapatkan nasihat mengenai cara
menangani situasi pemberhentian yang sulit.
2.12 Proses Keluar dan Wawancara Terminasi
Pedoman untuk melakukan wawancara terminatsi (termination interview) adalah :
1. Rencanakan wawancara tersebut dengan hati-hati, meliputi :

19. 19
 Memastikan karyawan menepati waktu pertemuan
 Jangan pernah menginformasikan kepada karyawan melalui telepon
 Luangkan 10 menit sebagai waktu yang memadai untuk wawancara tersebut
 Gunakan lokasi yang netral, bukan dikantor anda sendiri
 Siapkanlah perjanjian karyawan, berkas sumber daya manusia, dan pengumuman
pemberhentian sebelumnya
 Sediakan diri anda untuk waktu setelah wawancara tersebut seandainya muncul
pertanyaan atau permasalahan
 Sediakan diri anda untuk waktu setelah wawancara tersebut seandainya muncul
pertanyaan atau permasalahan
 Siapkan nomor telepon untuk keadaandarurat medis atau keamanan
2. Langsung ke titik permasalahan
3. Deskripsikan situasinya
4. Dengarkan
5. Tinjaulah paket pesangon
6. Identifikasi langkah berikutnya
Proses Wawancara Keluar (exit interview)
Proses keluar ini adalah wawancara yang biasanya dilakukan oleh profesional SDM tepat
sebelum karyawan pergi. Proses ini dilakukan untuk mendapatkan informasi untuk memberi
wawasan kepada pemberi kerja mengenai perusahan mereka.
2.13 Pemberhentian Sementara dan Hukum Menutup Pabrik
Pemutusan hubungan nondisipliner dapat dilakukan dengan baik oleh pembeli kerja maupun oleh
karyawan. Untuk pemberi kerja, penjualan atau laba yang menurun atau keinginan akan
produktivitas yang lebih tinggi menyebabkan terjadinya pemberhentian sementara.
Pemberhentian sementara (layoff), yang mana pemberi kerja merumahkan pekerja untuk suatu
waktu karena kurangnya pekerjaan, biasanya bukan merupakan pemberhentian permanen.
Undang-undang notifikasi Penyesuaian dan Pelatihan Kembali Pekerja (Worker Adjustment and
Retraining Notification Act_WARN Act) atau hukumpenutupan pabrik mengharuskan pemberi
kerja dengan 100 karyawan atau lebih untuk memberikan pemberitahuan 60 hari sebelum
menutup sebuah fasilitas atau memulai pemberhentian sementara terhadap 50 orang lebih.
2.14 Menyesuaikan Diri terhadap Perampingan dan Merger
Perampingan (downsizing) artinya mengurangi, secara drastis jumlah karyawan perusahaan
untuk memangkas biaya dan meningkatkan produktivitas. Hal-hal yang harus diperhatikan dalam
perampingan yaitu :

20. 20
1. Memastikan orang yang tepat dikeluarkan
2. Pemenuhan semua hukum yang berlaku termasuk WARN
3. Mengeksekusi pemberhentian dengan cara yang adil dan merata
4. Keamanan, misalnya meminta kembali kunci-kunci dan memastikan bahwa mereka yang
keluar tidak membawa barang yang terlarang bersama mereka
5. Mengurangi ketidakpastian karyawan yang tinggal dan menangani kekhawatiran mereka.
Seperti melibatkan pengumuman dan program pasca perampingan, termasuk pertemuan
yang mana manajer senior menjawab pertanyaan dari karyawan yang tersisa

21. 21
BAB III
Kesimpulan
Berdasarkan pemaparan makalah yang telah ditulis di atas dapat diambil kesimpulan sebagai
berikut :
1. Mengelola perputaran sukarela membutuhkan kita untuk mengidentifikasi penyebabnya
dan kemudian menanganinya. Pendekatan komprehensif untuk mempertahankan
karyawan haruslah dari berbagai segi, dan meliputi seleksi yang lebih baik, program
pelatihan dan pengembangan karier yang dipikirkan dengan baik, memberikan bantuan
kepada karyawan untuk menjabarkan rencana karier kedepan, dan memberikan semua hal
positif dalam kultur perusahaan yang suportif.
2. Keterlibatan karyawan adalah penting. Banyak hasil-hasil karyawan termasuk perputaran
dan kinerja mencerminkan sejauh mana karyawan terlibat.
3. Karyawan akhirnya perlu memikul tanggung jawab untuk kariernya sendiri, tetapi
pemberi kerja dan manajer juga harus memahami metode manajemen karier.
4. Mengelola pemberhentian adalah bagian penting dari pekerjaan semua penyelia. Kehati-
hatian harus digunakan untuk menghindari tuntutanpengeluaran yang tidak sah.