Dokumen tersebut membahas tentang manajemen kinerja karyawan, mulai dari proses identifikasi, pengukuran, evaluasi, peningkatan, dan penghargaan atas kinerja karyawan. Sistem manajemen kinerja harus menyediakan umpan balik kinerja, menjelaskan ekspektasi organisasi, serta mengidentifikasi kebutuhan pengembangan. Dokumen ini juga membahas berbagai metode penilaian kinerja seperti skala grafis dan checklist

2.  Merupakan proses untuk mengidentifikasi,
mendorong,mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan
memberi penghargaan atas kinerja karyawan
 Manajemen kinerja menghubungkan strategi
organisasional pada hasil,  figur tsb memberikan daftar
dari praktik dan hasil manajemen kinerja dalam lingkaran
strategi.

3.  Menurut Profesional SDM, sistem manajemen kinerja
harus melakukan hal- hal sbb :
 Menyediakan informasi bagi karyawan mengenai
kinerja mereka
 Menjelaskan apa yang diharapkan organisasi
 Mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan
pengembangan
 Mendokumentasikan kinerja untuk catatan personel
sesuai dengan perundangan.

4. STRATEGI ORGANISASIONAL
Praktik Manajemen Kinerja :
• Mengidentifikasi tingkat kinerja yang diharapkan
• Mendorong kinerja tingkat tinggi
• Mengukur kinerja individu, kemudian mengevaluasinya
• Menyediakan umpan balik pada kinerja individu
• Menyediakan bimbingan sesuai kebutuhan
• Memberi penghargaan atau pendisiplinan berdasarkan kinerja.
KINERJA KARYAWAN
Akibat Manajemen Kinerja :
• Perkembangan * Disiplin
• Produktivitas * Kenaikan Gaji
• Peningkatan * Pemecatan dll.
Hasil Organisasional
Tujuan Tercapai atau Tidak Tercapai

5.  Mengidentifikasi Dan Mengukur Kinerja Karyawan
Kinerja (performance) : Pada dasarnya apa yang
dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan,
dengan membandingkan kinerja sesungguhnya dari
karyawan dengan standar yang telah ditentukan oleh
perusahaan.
Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan
pekerjaan meliputi elemen sbb :
 Kuantitas hasil
 Kualitas hasil
 Ketepatan waktu dari hasil
 Kehadiran
 Kemampuan bekerja sama

6.  Kriteria pekerjaan (dimensi spesifik dari
pekerjaan) :
– Elemen yang paling penting dari suatu pekerjaan,
misal : tugas dari seorang dosen adalah :
mengajar, penelitian dan pengabdian pada
masyarakat.
– Oleh karena itu kinerja individu pada kriteria
pekerjaan harus diukur dan dibandingkan
terhadap standar dan hasilnya dikomunikasikan
kepada karyawan.
– Pemberian „bobot“ dapat menunjukkan
kepentingan relatif dari beberapa kriteria
pekerjaan dalam suatu pekerjaan

7.  Contoh : Kriteria Pekerjaan Manajemen Pada Perusahaan :
Kriteria Pekerjaan Bobot
Pengembangan Karyawan 40%
Peningkatan Pendapatan 35%
Pengendalian Biaya 25%
---------------------------------------------------- ----------------------------------------------------
Total Kinerja Manajemen 100%
 Jenis Informasi Kinerja
 Informasi berdasarkan sifat
 Informasi berdasarkan perilaku
 Informasi berdasarkan hasil

8.  Relevansi Dari Kriteria Kinerja
 Pengukuran kinerja membutuhkan penggunaan
kriteria yang relevan yang berfokus pada aspek paling
penting dari pekerjaan.
 Masalah Potensial Pada Kriteria Kinerja
 Ukuran kinerja yang menghilangkan beberapa
kewajiban kerja penting dianggap kurang sempurna,
Sebaliknya memasukkan beberapa kriteria yang tidak
relevan akan mencemarkan pengukuran itu sendiri
 Ukuran kinerja juga dapat dikatakan subjektif dan
objektif  Tidak satupun obat mujarab, kedua ukuran
tsb harus digunakan dengan hati2.

9.  Standar Kinerja : Tingkat yang diharapkan dari
kinerja
• Standar kinerja mendefinisikan tingkat yang
diharapkan dari kinerja dan merupakan pembanding
kinerja (banchmarks) atau „ tujuan“ atau „ target“.
• Standar kinerja yang realistis, dapat diukur,
dipahami dengan jelas akan bermanfaat baik bagi
organisasi maupun karyawannya  hal-hal tsb
harus ditetapkan sebelum pekerjaan dilakukan.
• Standar numerik maupun non numerik dapat
digunakan

10. Kriteria Pekerjaan ::Memelihara kemajuan teknologi pemasok
Kriteria Pekerjaan Memelihara kemajuan teknologi pemasok
Standar kinerja ::
Standar kinerja
1. Setiap empat bulan, mengundang pemasok untuk menyampaikan
1. Setiap empat bulan, mengundang pemasok untuk menyampaikan
presentase dari teknologi terbaru.
presentase dari teknologi terbaru.
2. Mengunjungi pabrik pemasok dua kali dalam setahun
2. Mengunjungi pabrik pemasok dua kali dalam setahun
3. Menghadiri pameran perdagangan setiap tiga bulan
3. Menghadiri pameran perdagangan setiap tiga bulan
Kriteria Pekerjaan ::Melakukan analisis harga atau biaya seperlunya
Kriteria Pekerjaan Melakukan analisis harga atau biaya seperlunya
Standar Kinerja ::
Standar Kinerja
Kinerja dianggap baik, jika karyawan mengikuti semua persyaratan dari
Kinerja dianggap baik, jika karyawan mengikuti semua persyaratan dari
prosedur ““Analisa harga atau biaya”.
prosedur Analisa harga atau biaya”.

11. • Istilah Yang Mendefinisikan Standar Pada Satu Perusahaan
5 Menonjol : orang tersebut sangat berhasil dalam kriteria pekerjaan ini
sehingga harus diberi catatan khusus. Dibandingkan terhadap
standar biasa dari seluruh departemen, kinerja ini berada di peringkat
10% teratas.
4
Sangat Baik : Kinerja pada tingkat ini adalah di atas rata2 dalam unit,
dibandingkan dengan standar dan hasil unit yang umum.
3
Memuaskan : Kinerja ini ada pada atau lebih tinggi dari standar
minimum. Tingkat kinerja ini merupakan apa yang diharapkan dari
kebanyakan karyawan yang berpengalaman dan kompeten.
2
Marginal : Kinerja yang ada dibawah standar tingkat minimum pada
dimensi kerja tersebut. Tetapi terdapat potensi untuk meningkatkan
peringkat dalam kerangka waktu yang pantas.
1 Tidak Memuaskan : Kinerja dalam hal ini jauh di bawah standar
pekerjaan. Apakah orang tersebut dapat meningkat untuk memenuhi
standar minimum patut dipertanyakan.

12.  Penilaian kinerja digunakan secara luas untuk :
 Mengelola upah dan gaji
 Memberikan umpan balik kinerja
 Mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan karyawan
 Kantor, profesional, teknis, pengawasan, manajemen
menengah dan pekerja produksi (sebahagian
besar perusahaan A.S.)

13.  Meskipun penggunaannya yang telah meluas,
namun terdapat berbagai kritik, kritik tersebut
meliputi :
• Dengan penekanan pada kerja tim di masa sekarang, penilaian
terlalu berfokus pada individu dan melakukan terlalu sedikit
usahan untuk mengembangkan para karyawan agar bekerja
dengan lebih baik.
• Kebanyakan perusahaan yang menerima tinjauan (review) dan
supervisor yang memberikannya biasanya menilai proses
tersebut adalah kegagalan besar.
• Sebahagian besar penilaian adalah tidak konsisten,
berorientasi jangka pendek, subjektif dan berguna hanya untuk
mengidentifikasi karyawan yang berkinerja sangat baik atau
sangat buruk.

14.  Penilaian kinerja yang dilakukan dengan buruk akan membawa
hasil yang mengecewakan untuk semua pihak yang terkait.
Tetapi tanpa penilaian kinerja formal, akan membatasi pilihan
perusahaan yang berkaitan dengan pendisiplinan dan pemecatan.
 Penilaian kerja dapat menjawab pertanyaan :
 Apakah perusahaan telah bertindak adil atau bagaimana
perusahaan mengetahui bahwa kinerja karyawan tidak memenuhi
standar.
 Penilaian kinerja dapat memberikan pembenaran untuk melakukan
tindakan pemecatan atau tindakan sejenis jika dibutuhkan
 Penilaian kinerja dapat membantu para karyawan mengetahui
dimana dimana harus memperbaiki diri, meskipun dengan adanya
penilaian yang positif.

15.  Organisasi biasanya menggunakan penilaian kinerja
dalam dua peran yang memiliki potensi konflik.
• Untuk mengukur kinerja dalam memberikan imbalan
kerja atau keputusan administratif lainnya mengenai
karyawan yang berfokus kepada pengembangan
individu.

16.  Peran Penilaian Kinerja Yang Berkonflik
PENILAIAN KINERJA
Penggunaan Administratif Penggunaan Pengembangan :
• Kompensasi • Mengidentifikasi kekuatan
• Promosi • Mengidentifikasi bidang2 untuk
• Pemecatan pertumbuhan
• Perampingan • Perencanaan pengembangan
• Pemberhentian sementara • Pelatihan dan perencanaan karier

17.  Penggunaan Administratif
 Hubungan antara penilaian kinerja dan
penghargaan yang diinginkan karyawan dan
produktivitas mereka.
 Produktivitas  Penilaian Kinerja 
Penghargaan
 Kompensasi berbasis kinerja
 Penggunaan Pengembangan
 Tinjauan dari umpan balik
 Fungsi Pengembangan
 Penggunaan Tim
 Penilaian Informal VS Sistematis

18. Pembagian Umum Tanggung Jawab SDM : Penilaian Kinerja
UNIT SDM PARA MANAJER
• Merancang dan memelihara sistem • Secara umum menilai kinerja dari
formal karyawan
• Melatih penilai • Menyiapkan dokumen penilaian
• Melacak penerimaan penilaian yang formal
tepat waktu • Meninjau penilaian dengan
• Meninjau penilaian yang dilakukan karyawan
untuk konsistensinya • Mengidentifikasi bidang
pengembangan

19.  Pemilihan Waktu Penilaian
 Penilaian Dan Diskusi Mengenai Gaji
 Siapa Yang Melakukan Penilaian?
Kemungkinan adalah sbb :
 Para supervisor yang menilai karyawan
mereka
 Para karyawan yang menilai atasan mereka
 Anggota tim yang menilai sesamanya
 Sumber-sumber dari luar
 Karyawan menilai diri sendiri
 Penilaian dari multi sumber (umpan balik 360°)

20. Penilaian Kinerja Tradisional : Logika Dan Proses
Siapa yg
merancang
Departemen SDM proses
• Merancang sistem penilaian?
penilaian
• Melatih para
supervisor
Siapa yg
meninjau
Siapa hasil2
menilai penilaian?
siapa?
Supervisor Manajer
• Menilai karyawan • Meninjau penilaian oleh
yang menjadi pengawas
bawahan langsung • Membimbing supervisor
• Menyediakan dalam memberikan
umpan balik kinerja umpan balik
Karyawan Apa yang
• Mengatasi masalah selanjutny
kinerja a terjadi ?
• Menentukan tujuan
bersama dengan
supervisor

21. Penilaian Dari Multisumber
MANAJER PELANGGAN
ORANG YANG
DINILAI
REKAN DIRI SENDIRI
KERJA
BAWAHAN

22.  Metode Untuk Menilai Kinerja
 Kinerja dapat dinilai dengan sejumlah metode,
berbagai metode tsb dapat dikategorikan ke dalam
empat kelompok.
 Berbagai metode tsb dapat dikombinasikan untuk
menilai kinerja antar pekerja yang berbeda dalam
satu organisasi, bahkan dalam pekerjaan yang
sama ketika dirasa perlu.
 Kinerja karyawan dapat dibadingkan dengan :
 Tugas yang terdapat dalam deskripsi pekerjaannya
 Kinerja atau hasil orang lain
 Perilaku yang diharapkan yang harus ditentukan
sebelumnya

23.  Merupakan metode penilaian yang paling
sederhana, yang membutuhkan seorang
manajer untuk menandai tingkat kinerja
karyawan pada formulir khusus yang dibagi
ke dalam kategori kinerja. Metode kategori
yang paling umum adalah skala grafis dan
checklist.

24.  Skala Penilaian Grafis
 Memungkinkan penilai untuk menandai kinerja karyawan pada
rangkaian kesatuan. Karena kesederhanaannya, metode ini sering
digunakan. Penilai menandai nilai yang sesuai pada skala tsb
untuk setiap tugas yang tercantum. Perincian lebih lanjut dapat
ditambahkan pada tempat kosong untuk komentar di bawah
setiap elemen.
 Ada dua jenis skala penilaian grafis dan kadang2 penilai
menggunakan keduanya untuk menilai satu orang yang sama.
(1). Jenis yang memberikan daftar kriteria pekerjaan, spt : kuantitas
kerja, kualitas kerja, kehadiran dll.
(2). Jenis yang menilai aspek-aspek perilaku, spt : pengambilan
keputusan, pengembangan karyawan, dan lain2, disertai daftar
perilaku khusus dan efektivitas dari masing2 yang dinilai. Kedua
jenis ini harus berfokus pada tugas dan tanggung jawab dalam
deskripsi pekerjaan.

25.  Beberapa kekurangan dari metode skala grafis :
• Faktor yang berbeda dikelompokkan bersama
• Kata-kata penjelasan yang sering digunakan dalam
skala mempunyai arti yang berbeda
• Meskipun mudah untuk dikembangkan, namun
skala2 ini dapat menimbulkan kesalahan bagi penilai
 Checklist (Daftar Periksa) :
• Adalah alat penilaian kinerja yang menggunakan
daftar pernyataan atau kata-kata. Penilai memberi
tanda pernyataan yang paling representatif dari
karakteristik dan kinerja karyawan.

26. contoh :
____ Dapat diharapkan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat
waktu.
____ Jarang bersedia untuk lembur
____ Kooperatif dan penolong
____ Bersedia menerima kritik
____ Berusaha untuk mengembangkan diri
 Checklist dapat dimodifikasi sehingga beragam bobot dapat
diterapkan pada pernyataan atau kata-kata tsb, hasilnya
kemudian dijumlahkan. Umumnya supervisor yang memberi
nilai tidak mengetahui bobot dari setiap pertanyaan satu
persatu, karena bobot tsb ditabulasikan oleh orang lain, mis :
staf SDM.

27.  Ada beberapa kesulitan dari checklist :
• Pernyataan2 mempunyai arti yang berbeda bagi
penilai yang berbeda.
• Penilai tidak dapat langsung melihat hasil penilaian
jika checklist diberi bobot.
• Para penilai tidak menyesuaikan bobot-bobot tsb
pada faktor-faktor

28.  Manajer membandingkan secara langsung kinerja karyawan
mereka satu sama lain
 Penentuan peringkat (ranking), kinerja semua karyawan
diurutkan dari yang tertinggi sampai yang terendah
 Distribusi paksa
 Kelemahan dari distribusi paksa ini adalah :
 Manajer mungkin menolak untuk menempatkan individu
manapun dalam kelompok terbawah (atau teratas).
 Penilai harus menjelaskan kepada karyawan mengapa
seseorang ditempatkan dalam satu kelompok dan yang lainnya
dalam kelompok yang lebih tinggi (dapat menyebabkan tuntutan
hukum).
 Dalam kelompok kecil, distribusi ini salah jika dipaksakan untuk
diterapkan
 Dalam beberapa kasus, manajer dapat membuat perbedaan di
antara karyawan yang mungkin sebenarnya tidak ada.

29.  Metode Naratif
 Para manajer dan spesialis SDM seringkali
diharuskan untuk memberikan informasi penilaian
tertulis. Metode2 yang termasuk dalam metode
naratif ini adalah : (1) metode kejadian penting, (2)
esai, (3) tinjauan lapangan.
 1. Metode Kejadian Penting
Manajer menyimpan catatan tertulis mengenai
tindakan dalam kinerja karyawan baik yang
menguntungkan maupun yang merugikan
selama periode penilaian. Ketika “kejadian
penting” yang melibatkan karyawan terjadi,
manajer menuliskannya.

30. 2. Esai
• Mengharuskan manajer untuk menuliskan esai
pendek yang menguraikan kinerja setiap
karyawan selama periode penilaian.
• Beberapa esai memiliki bentuk bebas atau
tanpa pedoman, sementara yang lain memakai
format yang lebih terstruktur menggunakan
pertanyaan yang harus dijawab.

31. • 3. Tinjauan Lapangan
– Metode ini lebih berfokus kepada “ siapa
yang melakukan evaluasi. Dalam
penggunaan metode ini. Pendekatan ini
dapat memasukkan departemen SDM
sebagai pemimpin atau suatu peninjau
yang independen dari luar organisasi.
Peninjau dari luar berperan sebagai
rekanan aktif dalam proses penilaian.

32.  Metode Perilaku/Tujuan
Penilaian yang lebih difokuskan kepada perilaku karyawan
dibandingkan dengan karakteristik lainnya. Beberapa
pendekatan perilaku yang berbeda adalah :
 Skala penilaian perilaku yang diharapkan membandingkan apa
yang dilakukan oleh karyawan terhadap kemungkinan perilaku
yang ditunjukkan pada suatu pekerjaan.
 Skala observasi perilaku  : menghitung berapa kali jumlah
perilaku tertentu diperlihatkan
 Skala perilaku yang diharapkan  : mengurutkan perilaku
pada rangkaian kesatuan untuk mendefinisikan kinerja yang
menonjol, rata-rata dan tidak dapat diterima

33.  Beberapa masalah dalam pendekatan
perilaku :
– Mengembangkan dan memelihara skala
penilaian perilaku yang diharapkan
membutuhkan waktu dan usaha yang
ekstensif.
– Dibutuhkan berbagai formulir penilaian
untuk mengakomodasi jenis pekerjaan
yang berbeda dalam organisasi.

34.  Manajemen Berdasarkan Tujuan (MBO)
 Menentukan tujuan kinerja yang telah disepakati oleh
seorang karyawan dan manajernya untuk dicapai
dalam jangka waktu tertentu.
 Ide-ide pokok MBO :
1. Seorang karyawan yang terlibat dalam perencanaan
dan penentuan tujuan serta penentuan ukuran kinerja,
cenderung menunjukkan tingkat komitmen dan kinerja
yang lebih tinggi.

35. 2. Tujuan yang diidentifikasi dengan jelas dan tepat
akan mendorong karyawan untuk bekerja secara
efektif guna mencapai hasil2 yang diinginkan
3.Tujuan kinerja harus dapat terukur dan harus
mendefinisikan hasil2 , tujuan umum yang tidak
jelas, spt : inisiatif dan kerjasama yang biasa dipakai
dalam banyak penilaian, harus dihindari. Tujuan
harus mengacu pada tindakan yang harus diambil
atau pekerjaan yang harus diselesaikan.

36.  Beberapa contoh tujuan :
 Menyerahkan laporan penjualan regional paling
lambat tgl 5 setiap bulan
 Mendapatkan pesanan sedikitnya dari lima
pelanggan baru setiap bulan
 Memelihara biaya gaji pada 10% volume penjualan
 Mempunyai kerugian pembatalan kurang dari 5%
 Mengisi semua lowongan organisasional dalam 30
hari setelah timbulnya lowongan.

37.  Proses MBO (terdiri dari empat tahap) :
• Tinjauan dan persetujuan pekerjaan
• Perkembangan dari standar kinerja
• Penerimaan tujuan terpadu
• Diskusi kinerja berlanjut
 Kombinasi dari berbagai metode
• Tidak ada metode penilaian yang terbaik untuk
semua situasi. Oleh karena itu penggunaan
kombinasi dari berbagai metode tsb mungkin akan
lebih sesuai dengan keadaan tertentu.
• Penggunaan kombinasi dapat menyeimbangkan
keuntungan dan kerugian dari masing masing
metode.

38.  KASALAHAN PENILAI
Terdapat banyak sumber-sumber kesalahan dalam proses
penilaian kinerja, salah satu dari sumber utama adalah kesalahan
penilai, yang tidak mungkin untuk dihilangkan sama sekali.
 Kesalahan Penilai Yang Umum
Kesalahan Penilai Pengaruh Dalam Praktek
Standar Yang Beragam - Kinerja serupa dinilai secara berbeda
Efek Terakhir dan Pertama - Waktu diterimanya informasi
mempengaruhi penilaian
Tendensi sentral, kelunakan - Setiap orang dinilai sama
dan kekakuan
Bias Penilai - Faktor2 tertentu melampaui yang
lainnya
Efek Halo - Generalisasi dibuat hanya dari satu
ciri
Kesalahan Kontras - Perbandingan dibuat terhadap orang
lain, bukan terhadap standar
Mirip saya/lain dengan saya - Penilai membandingkan karyawan
dengan dirinya
Kesalahan penarikan contoh  Informasi yang tersedia tidak cukup
atau tidak akurat

39.  Setelah menyelesaikan penilaian, para manajer harus
mengkomunikasikan hasilnya untuk memberi penjelasan kepada
karyawan mengenai posisi mereka di mata atasan langsung dan
organisasi.
 Organisasi biasanya mengharuskan para manajer untuk
mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan  dimana
wawancara tsb membuka kesempatan untuk menjelaskan kesalah
pahaman kedua belah pihak.
 Dalam wawancara tsb, manajer harus berfokus pada bimbingan dan
pengembangan, dan tidak hanya mengatakan kepada karyawan “ Ini
adalah nilai anda dan mengapa?”.
 Umpan Balik Sebagai Sistem :
 Tiga komponen sistem umpan balik, yaitu : Data (masukan); Evaluasi
dari data tsb (Proses) dan Sejumlah tindakan yang berdasarkan pada
evaluasi (output), merupakan bahagian2 yang diperlukan dari
keberhasilan sebuah sistem umpan balik.

40.  Petunjuk Wawancara Penilaian
LAKUKAN JANGAN LAKUKAN
• Persiapkan Sebelumnya • Mengambil alih semua
• Fokuskan pada kinerja dan pembicaraan
pengembangan • Menguliahi karyawan
• Berikan alasan spesifik untuk • Mencampuradukkan penilaian
penilaian kinerja dengan masalah gaji
• Putuskan langkah spesifik atau promosi
yang harus diambil untuk • Berkonsentrasi hanya pada hal2
peningkatan yang negatif
• Pertimbangkan peran • Bersikap terlalu “kritis” atau
supervisor dalam kinerja mengulang-ulang pembahasan
bawahan pada kegagalan
• Tegaskan perilaku yang • Merasakan keharusan bahwa
diinginkan kedua pihak mencapai
• Fokuskan pada kinerja di kesepakatan dalam semua area
masa depan • Membandingkan seorang
karyawan dengan karyawan lain