SlideShare a Scribd company logo
1
MAKALAH MANAJEMEN OPERASIONAL III
Business Process Reengineering
DosenPengampu:
Dr. Susilo Toto Raharjo, MT
Oleh :
FarihaAzzahra (12010117410032)
HelmiSakdiyah (12010117410007)
HengkyFathurRizki (12010117410006)
HermawanGuntoro (12010117410005)
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO
2017
2
KATA PENGANTAR
Puji syukur ke hadirat Allah SWT yang telah menganugerahkan segala rahmat dan
hidayah-Nya, karena hanya dengan karunianya makalah yang berjudul “Business Process
Reenginering”. Shalawat dan salam semoga tercurahkan kepada Nabi Muhammad SAW
utusan dan manusia pilihan-Nya yang mengantarkan umat manusia minadzdzulumati ilan-
nuur, yakni addinul Islam (dari zaman kegelapan menuju zaman yang bercahaya, yakni
agama Islam).
Dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Dr. Susilo Toto Raharjo, MT sebagai dosen pembimbing matakuliah Manajemen
Operasional III.
2. Rekan-rekan yang memberikan saran-sarannya dan semangat pada pemakalah
agar dapat menyusun makalah ini dengan baik.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna dan dengan senang
hati menerima kritik dan saran yang konstruktif demi kesempurnaan makalah ini.
Semarang, 14 Oktober 2017
Penyusun
3
DAFTAR ISI
Kata Pengantar ...................................................................................................................... i
Daftar Isi ............................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
A.LatarBelakang..................................................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah.............................................................................................................. 1
C. Tujuan ............................................................................................................................... 2
D. Manfaat.............................................................................................................................. 2
BAB II PEMBAHASAN
A. Definisi Business Process Reenginering........................................................................... 3
B. Pihak yang Terlibat Bisnis Proses Reengineering............................................................. 4
C. Penggerak Utama Proses Reengineering........................................................................... 6
D. Bagaimana BPR dilakukan .............................................................................................. 7
E. Langkah – Langkah Proses Reeingeenering...................................................................... 7
F. Faktor – Faktor Keberhasilan Reengineering..................................................................... 9
G. Hasil yang Diharapkan dari BPR ..................................................................................... 12
H. Kesalahan Umum yang Dilakukan..................................................................................... 13
I. Tantangan yang Perlu Diperhatikan..................................................................................... 15
BAB III PENUTUP
Kesimpulan.............................................................................................................................. 17
DaftarPustaka.......................................................................................................................... 18
4
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Dengan perkembangan zaman memaksa perusahaan untuk melakukan perbaikan
process bisnis secara cepat. Yang menyebabkan hal ini adalah kemajuan teknologi yang
begitu cepat dan persaingan global yang makin ketat. Hal ini mengakibatkan semakin
banyak perusahaan yang bermunculan di pasar dan terjun dalam persaingan bebas yang
menghasilkan persaingan yang semakin ketat tersebut. Pada masa sekarang ini,
perubahan-perubahan secara cepat dan mendasar sering kali diperlukan sekedar hanya
untuk tetap dalam keadaaan break even. Sebagai akibatnya adalah bahwa perusahaan-
perusahaan mencari cara yang lebih tepat dan cepat untuk melakukan perbaikan proses
bisnis. Perusahaan-perusahaan mencari terobosan-terobosan baru yang mendasar, tidak
hanya sekedar perubahan-perubahan kecil-kecilan, tetapi perubahan besar dan yang perlu
dilakukan sekarang juga.
Salah satu pendekatan baru untuk megatasi masalah diatas adalah Business
Process Reengineering (BPR). yang pada tahun 1993 Michael Hammer dan James
Champy diperkenalkan konsep Business Process Reengineering (BPR). Business
Process Reengineering adalah perancangan ulang mendasar dan perancangan ulang
radikal sistem bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis dalam ukuran kinerja
kontemporer yang kritis, seperti biaya, kualitas, layanan dan kecepatan.
Makalah ini akan membahas mengenai Business Process Reenginering dan hal-
hal lain yang berkaitan dengan Business Process Reenginering.
B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa definisi dari Business Process Reenginering ?
2. Peran Business Process Reenginering ?
3. Bagaimana tahapan dalam Business Process Reenginering?
4. Apa saja faktor yang mempengaruhi keberhasilan Business Process Reenginering?
5
C. TUJUAN
Tujuan dari makalah ini yaitu untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen
Operasi III pada Semester 1 dengan dosen Bapak Dr. Susilo Toto Raharjo, MT serta
mempelajari Business Process Reenginering dalam perusahaan industri.
D. MANFAAT
Manfaat dari makalah ini yaitu mahasiswa dapat mendapatkan pengetahuan
dalam bidang Manajemen Operasi terutama dalam pengetahuan tentang Business
Process Reenginering, agar dapat diimplikasikan dalam kehidupan sehari – hari dan
dunia kerja.
6
BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Business Process Reengineering
Business process adalah aktivitas yang merubah sejumlah inputs menjadi
sejumlah outputs (barang dan jasa) untuk orang-orang lain atau proses yang
menggunakan orang dan alat. Semua orang melakukan hal ini, dan dengan satu atau
lain cara memerankan peran supplier atau customer.
Business Process Reengineering adalah pemikiran ulang mendasar dan
rancangan ulang yang radikal untuk mencapai peningkatan dramatis dalam kondisi
yang kritis seperti biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan.
Memperbaiki secara terus menerus proses bisnis sangat penting apabila suatu
perusahaan masih menghendaki dapat bersaing di pasar. Hal ini dikarenakan para
pelanggan terus menerus menuntut barang dan jasa yang lebih baik dan lebih baik
lagi. Banyak perusahaan yang melakukan perbaikan ini dengan model perbaikan
secara biasa yaitu secara terus - menerus atau disebut continuous improvement model.
Proses atau model continuous improvement model biasa dilakukan dengan
langkah-langkah berikut:
1. Proses dimulai dengan mencatat dan memperhatikan apa yang dilakukan
sekarang.
2. Mengukur proses tersebut berdasarkan apa yang dikehendaki oleh para
pelanggan.
3. Melakukan proses kembali berdasarkan kebutuhan dan kehendak para pelanggan.
7
4. Mengukur hasil dengan proses yang baru tersebut yang telah dicapai berdasarkan
asumsi kehendak para pelanggan tadi.
5. Mencatat serta meneliti perbaikan yang telah dilakukan.
6. Lingkaran tindakan ini diulang-ulang lagi sampai dicapai titik kepuasan tertentu.
Langkah-langkah dalam model tersebut secara denah dapat digambarkan
sebagai berikut :
Continuous proses improvement model
Dengan adanya perubahan maka muncul teori mengenai BPR menurut
Michael Hammer dan James Champy (pengarang buku Reengineering the
Corporation, Harper Collins Publisher, 1993) adalah bahwa :
"Reengineering Proses Bisnis adalah perancangan ulang mendasar dan
perancangan ulang radikal sistem bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis
dalam ukuran kinerja kontemporer yang kritis, seperti biaya, kualitas, layanan dan
kecepatan"
Karakter Reengineering Proses Bisnis adalah sebagai berikut :
1. Radical Improvement
2. Integreted Change
3. People Centred
4. Focus on End – Customers
5. Process-Based
BPR menganggap bahwa proses yang digunakan sekarang sudah tidak relevan
sehingga harus ditinggalkan saja. Sikap semacam ini memungkinkan para designer
proses bisnis untuk tidak terikat lagi pada proses yang lama, namun dapat terfokus
pada proses yang sama sekali baru.
Pertanyaan-pertanyaan penting yang perlu dijawab dalam model pendekatan
ini antara lain adalah :
a. Bagaimana seharusnya proses dilakukan ?
b. Apa yang dikehenaki para customer atau pelanggan?
c. Apa yang dikehendaki dan dirasakan para karyawan ?
8
d. Bagaimana perusahaan yang terunggul melakukannya ?
e. Apa yang mungkin dapat dilakukan dengan penemuan teknologi baru ?
Model Business Process Reengineering semacam ini dapat digambarkan
seperti pada cycle berikut :
Yang terdiri dari 4 tahapan yang terdiri dari:
a. Identify processes
b. Review update analyze as-is
c. Design to-be
d. Test implement to-be
Dari ke 4 tahapan tersebut apabila tahapan yang terdahulu belum mencapai
target yang diinginkan maka proses akan sampai proses terselesaikan dalam arti lain 4
tahapan proses diatas tidak boleh ada terlewatkan.
B. Beberapa Pihak yang Terlibat Bisnis Proses Reengineering
Beberapa kalangan dari berbagai tingkatan yang perlu dilibatkan dalam BPR, sebagai
berikut:
a. Dukungan pimpinan puncak dan pimpinan teras perusahaan. Mereka dibutuhkan
untuk melakukan reengineering dalam membuat aturan dalam merubah sistem
perusahaan.
9
b. Seseorang atau tim yang diberi mandat untuk memimpin reengineering dan
mampu mendorong orang lain untuk berubah. Mereka dibutuhkan untuk
membentuk opini dan menyebarkan pengaruh mengimplementasi reengineering.
c. Tim strategis dan pengarah (strategic and steering team) untuk mengarahkan
secara strategis proses reengineering, membantu proses perubahan, komunikasi,
mencari sumber daya dan memecahkan masalah organisasi yang timbul selama
proses reengineering.
d. Pemuka reengineering (reengineering czar), yang lebih bergerak di bidang taktis.
Orang ini melakukan koordinasi dari sejumlah tim dan proyek yang ada. Dia
penghubung dengan konsultan luar.
e. Tiap-tiap tim akan memerlukan pimpinan, fasilitator dan anggota yang telah komit
untuk bekerja keras untuk melakukan perubahan mendasar tersebut.
f. Akhirnya banyak orang lagi dalam organisasi perusahaan akan terlibat dalam
membantu, melakukan komunikasi dan membiarkan semua rencana perubahan
tadi terjadi.
C. Penggerak Utama Dalam BPR
Beberapa hal yang merupakan penggerak dilakukannya perubahan dalam
waktu cepat, yaitu :
a. Kompetisi global.
Pengaruh adanya globalisasi, berkembang dalam pasar bebas, dan lebih
dipacu lagi dengan persetujuan-persetujuan resmi antar negara seperti WTO,
APEC, AFTA dan sebagainya.
b. Kemajuan teknologi.
Kemajuan teknologi menyebabkan banyak jenis barang dan jasa yang
ditawarkan kepada konsumen dengan harga terjangkau. Semakin tingginya
tuntutan konsumen mempengaruhi adanya perubahan karena semakin banyaknya
barang dan jasa yang dapat dipilih, semakin baik mutunya, maka tuntutan
konsumenpun semakin tinggi.
Hal ini menuntut perusahaan bersaing memperebutkan dan
mempertahankan pangsa pasar dengan lebih cepat dan ketat baik secara regional
maupun global.
10
D. Bagaimana BPR Dilakukan
Hal - hal yang perlu dilakukan untuk melaksanakan reengineering, sebagai
berikut :
1. Memposisikan diri untuk perubahan
a. Posisikan perusahaan dan tentukan mengapa harus berubah
b. Berubah untuk menjadi apa atau seperti apa
c. Mengembangkan fokus perubahan dan mobilisasikan sumber daya untuk
implementasi.
d. Implementasi mulai dari sekarang !
2. Melakukan diagnosa mengenai proses sekarang
a. Mengetahui proses sekarang itu bagaimana dan seperti apa dan mengapa
sekarang itu didesain seperti itu.
b. Pengertian ini apabila dikaitkan dengan kemauan pelanggan akan terbentuk
pemikiran baru secara mendasar mengenai proses.
3. Mendesain kembali proses.
a. Berfikir cara baru untuk melaksanakan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan
dan tujuan pelanggan.
b. Mencari masukan dari para pejabat dan kelompok kunci sehingga terbentuk
visi yang mendorong perbaikan dalam proses.
4. Transisi menuju desain baru.
a. Mengembangkan strategi dan perencanaan bisnis (business plan) untuk
merubah menuju pada visi yang sudah ditentukan.
b. Tes proses baru untuk menunjukkan kinerjanya dan memperlihatkan bahwa
ada konsep baru sekaligus menimbulkan antusiasme.
c. Mengelola perubahan-perubahan yang terjadi pada semua tingkat.
E. Langkah – Langkah Proses Reeingeenering
1. Membuat Kerangka Proyek
Langkah pertama ini bertujuan agar mendapatkan keputusan meneruskan atau
tidak reengineering, serta menentukkan batasan dan struktur proyek. Hasil yang
didapatkan yaitu Project Frameork Statement. Beberapa aktivitas kunci yang perlu
dilakukan dalam langkah pertama yaitu :
a. Menghimpun team analisis
11
b. Membuat konsep kerangka proyek
c. Membuat analisis situasi sekarang membuat pernyataan kerangka
d. Merekomendasikan untuk meneruskan usaha reengineering atau tidak
e. Membuat kontrak dengan sponsor eksekutif
2. Menciptakan visi, nilai, dan tujuan
Langkah kedua ini bertujuan untuk menciptakan gambaran tentang bagaimana
operasi atau proses akan terwujud. Hasil yang dicapai berupa visi, value, dan
goals statements. Aktivitas kunci yang terdapat dalam langkah kedua ini adalah :
a. Merencanakan pertemuan perdana dan pertemuan lain
b. Melaksanakan pertemuan perdana
c. Melaksanakan pertemuan tentang visi 17
d. Menciptakan visi, nilai, tujuan
e. Mengesahkan pernyataan visi, nilai, dan tujuan
3. Membuat desain baru mengenai operasi bisnis
Langkah ketiga ini bertujuan membuat desain baru bagaimana proses
bisnis dijalankan sesuai dengan visi, nilai, dan tujuan perusahaan. Hasil
yang didapat adalah rekayasa blueprint komponen-komponen fisik atau teknis,
infrastruktur, dan nilai. Aktivitas dari langkah ketiga ini adalah :
a. Merencanakan pertemuan pembahasan blueprint
b. Mengadakan pertemuan pembahasan blueprint
c. Mendokumentasikan blueprint
d. Mengesahkan blueprint
4. Pembuktian konsep
Langkah keempat ini bertujuan untuk menajamkan estimasi keuntungan dan
memastikan apakah desain baru operasi bisnis berjalan sesuai rencana. Hasil dari
langkah keempat ini adalah berupa Benefits Statement. Aktivitas dari langkah
keempat ini adalah :
a. Menetapkan kebutuhan pembuktian konsep
b. Memilih bukti dari pendekatan konsep
c. Mengembangkan kebutuhan
5. Merencanakan implementasi
Langkah kelima ini bertujuan untuk mengembangkan strategi implementasi
perubahan, meminimalisasi terjadinya gangguan operasi, membuat rencana yang
12
realistis termasuk 18 penyediaan dana. Hasil dari langkah ini berupa rencana
implementasi. Aktivitas dari langkah kelima ini adalah :
a. Merencanakan pertemuan untuk perencanaan implementasi
b. Melakukan pertemuan untuk perencanaan implementasi
c. Mendokumentasikan rencana implementasi
d. Menganalisis dan mengesahkan rencana implementasi
6. Memperoleh persetujuan implementasi.
Langkah keenam ini bertujuan untuk memperoleh dana dan sumber lain yang
diperlukan untuk implementasi blueprint yang sudah disiapkan. Hasil yang
didapat adalah berupa Funded Resources Request and Approval. Aktivitas
dari langkah keenam ini adalah :
a. Mengembangkan strategi persetujuan
b. Meminta persetujuan
c. Memberikan presentasi yang diperlukan
7. Implementasi perubahan desain.
Langkah ketujuh ini bertujuan untuk merubah budaya dan semangat yang lama
menjadi budaya dan semangat reengineering. Hasilnya berupa Measurement
Results. Aktivitas dari langkah keenam ini adalah :
a. Melakukan pertemuan secara periodik dan konsisten
b. Merayakan keberhasilan
c. Melaksanakan refleksi kritis
8. Transisi ke Continuous Improvement.
Langkah terakhir ini bertujuan untuk menutup tugas team reengineering dan
membiarkan organisasi melakukan perbaikan secara terus-menerus. Hasil yang
dicapai berupa Continually Improved Performance. Aktivitas kuncinya berupa
pengukuran dan refleksi kritis terus-menerus oleh unit operasi.
F. Faktor – Faktor Keberhasilan Reengineering
Beberapa hal yang dapat dikatakan sebagai faktor - faktor kunci berhasil
tidaknya suatu reengineering, antara lain :
1. Vision
Visi adalah gambaran tentang apa yang dikehendaki yang menyangkut hal
orang, produk, layanan, proses, fasilitas, kultur dan pelanggan. Semua orang
13
dalam organisasi perusahaan harus mampu mengerti, memahami, dan
menggambarkan visi sehingga semua tindakan dan keputusan penting selalu
membawa perusahaan makin dekat pada visi dimaksud. Tanpa suatu visi,
perusahaan akan mengalami kebingungan dan tidak terfokus. Hal-hal atau
kegiatan-kegiatan yang menyangkut visi ini adalah antara lain :
a. Tentukan terlebih dahulu strategi yang tepat.
b. Tentukan alasan-alasan mengapa melakukan langkah reengineering.
c. Kembangkan suatu cita-cita keadaan yang akan datang yang berarti dan
konkrit yang difahami oleh semua orang dalam perusahaan.
d. Tentukan target yang jelas yang mengikat seluruh unit perusahaan.
e. Jangan biarkan ada hal yang dianggap ‘tabu’ untuk dirubah.
f. Jelaskan hubungan antara usaha reengineering dengan usaha yang sudah
dilakukan.
g. Buat peta perubahan-perubahan sampai pada tahapan akhir.
2. Skills
Skills diperlukan agar orang mampu melaksanakan tugas-tugas yang perlu
dalam proses yang baru. Skills atau ketrampilan mungkin bersifat teknis, bisa
mengenai kepemimpinan atau hubungan interpersonal. Tanpa kemampuan dan
ketrampilan tersebut orang mungkin menginginkan perubahan tetapi tidak mampu
melaksanakan sampai tingkatan yang dibutuhkan. Beberapa langkah dan tindakan
yang perlu dilakukan antara lain adalah:
a. Mendidik pimpinan puncak mengenai konsep dan implikasinya.
b. Buat daftar mengenai corak kepemimpinan yang dibutuhkan untuk
melakukan proses baru.
c. Berfikirlah diluar tingkat kemampuan dan ketrampilan sekarang.
d. Rubah desain dan kembangkan hal-hal dari ‘luar’ ke dalam.
e. Berikan toleransi pada keragu-raguan, untuk memancing pemikiran baru.
f. Pastikan memperoleh dukungan serikat buruh.
g. Kelola perbedaan atau kemungkinan konflik secara baik dan konstruktif.
14
3. Incentives
Insentif sangat mempengaruhi dalam perubahan. Tanpa insentif, orang tidak
akan mau berubah atau mungkin hanya mau berubah sedikit saja. Insentif dapat
meliputi penghargaan dan pengakuan disamping yang penting juga adalah
perasaan ‘apa keuntungannya bagi saya’ ? Apabila orang dapat memahami dan
merasakan bahwa perubahan perusahaan yang begitu drastis membawa perbaikan
yang cukup besar bagi mereka, maka mereka dalam organisasi perusahaan dapat
melakukan perubahan yang direncanakan secara lebih sungguh-sungguh.
Beberapa hal yang menyangkut insentif ini adalah antara lain :
a. Perubahan harus dipimpin, dimasyarakatkan dan dibuat target tertentu oleh
pimpinan tertinggi perusahaan.
b. Usahakan agar tim manajemen bertanggung jawab atas keberhasilannya.
c. Jelaskan dengan sejelas-jelasnya dan secara gamblang dan berkala, mengapa
harus berubah.
d. Hilangkan ketakutan atau desas-desus yang tidak benar.
e. Rencanakan, berikan penghargaan dan pengakuan keberhasilan pada sukses-
sukses awal dan setiap sukses yang dicapai.
f. Ganti ukuran hasil kinerja lama dengan yang baru.
g. Gerakkan perubahan sikap dan budaya dengan sistem dan contoh perbuatan
oleh para pimpinan perusahaan.
4. Resources
Resources atau sumber daya ini berisi orang, dana, informasi, data, fasilitas
dan setiap peralatan yang diperlukan untuk melakukan perubahan. Tanpa
resources yang cukup, orang dapat menganggap bahwa rencana perubahan
mungkin dilakukan dengan kurang serius atau perubahan tidak akan dapat
dilakukan dengan baik. Beberapa hal yang perlu dikemukakan sehubungan
dengan pengalokasian resources ini adalah antara lain :
a. Buat komitmen sedikitnya 25% dari waktu para pimpinan perusahaan untuk
melaksanakan perubahan ini.
b. Buat komitmen penuh atas waktu dan enerji para pekerja yang paling top.
c. Buat komitmen paling sedikit 50% dari waktu dan tenaga yang digunakan
untuk reengineering ini pada pengelolaan perubahan (management change).
15
d. Usahakan pelatihan dan bimbingan untuk perubahan ini.
e. Usahakan agar pihak luar yang diundang merupakan juga bagian dari tim
perubahan.
f. Lakukan benchmarking.
g. Identifikasikan secara jelas dan manfaatkan resources yang disediakan untuk
perubahan.
5. Action Plan
Action Plan adalah perencanaan dari serangkaian aktivitas, penanggung jawab
dan jadwal waktu serta target dan yang dibuat secara cukup terinci. Tanpa action
plan menyebabkana perusahaan tidak tahu menuju kemana, orang tidak tahu apa
yang harus dilakukan kemudian, dan tidak mengetahui bagaimana tindakan-
tindakan yang berlainan dapat menuju pada arah dan tujuan yang sama. Beberapa
hal yang perlu diperhatikan ialah :
a. Perlu disadari bahwa pelaksanaan, bukan membuat desain baru, adalah yang
paling sulit.
b. Jangan berhenti hanya sampai proses membuat desain baru saja.
c. Lengkapi organisasi dengan orang-orang yang kapabel oleh manajemen.
d. Persiapkan pimpinan puncak untuk memimpin dan mengarahkan perubahan.
e. Lakukan pilot test terlebih dahulu.
f. Fokuskan pada mengendalian perubahan.
g. Pastikan bahwa perencanaan dibuat sedemikian rupa sehingga setiap fungsi
dan setiap orang tahu apa yang harus dilakukan sekarang, besok pagi dan
waktu-waktu yang akan datang.
G. HASIL YANG DIHARAPKAN DARI BPR
Beberapa hasil langsung yang dapat diharapkan dari proses reengineering ini
antara lain adalah :
a. Perbaikan proses (seringkali 50%-100%).
b. Pengurangan biaya secara drastis.
c. Kecepatan, mutu dan jasa secara dramatis dapat ditingkatkan.
Reengineering dapat berhasil apabila dilihat sebagai upaya untuk
mengembangkan dan menciptakan daya saing baru dan bukan terutama untuk
16
menekan biaya dan menurunkan jumlah tenaga kerja. Apabila yang terakhir ini
menjadi tujuan dan faktor utama penyebab reengineering, akan sulit mendapatkan
dukungan dari para karyawan sedangkan dukungan ini sangat penting dan sangat
diperlukan. Untuk reengineering, memang ada cost yang harus dibayar dan ini harus
disadari sejak awal. Tiap individu dan bagian harus bersedia untuk berkorban dengan
satu atau lain cara. Biaya besar perlu dikeluarkan pula untuk konsultan, pelatihan
kembali, penelitian dan analisis dan pelaksaanan proses yang baru. Perusahaan harus
menentukan mana yang lebih besar, antara apa yang dapat dicapai dan pengorbanan
dan biaya yang harus ditanggung.
H. KESALAHAN UMUM YANG DILAKUKAN
Beberapa kesalahan umum yang banyak ditemukan dalam pelaksanaan BPR
yang perlu dihindari agar proses BPR dapat terlaksana dengan sukses. Kesalahan
umum tersebut, antara lain:
1. Salah proses.
BPR merupakan proses yang menyangkut perubahan nilai, budaya, sistem,
proses dan sebagainya. BPR bukan memperbaiki cara yang lalu tetapi mulai sama
sekali dari pemikiran, bagaimana perusahaan seperti ini harus dilaksanakan.
2. Tidak fokus.
Kerjasama, tim proses, reorganisasi dan sejenisnya bukan proses utama, tetapi
proses penunjang dan tidak boleh dianggap sebagai perubahan mendasar pada
desain proses utama.
3. Mengabaikan semuanya kecuali desain proses.
Reengineering merubah segalanya yang berhubungan dengan proses untuk
memperoleh hasil yang maksimal dalam hubungan dengan business systems
diamond. Misalnya, pada waktu Ford melakukan reengineering dalam proses
pembayaran pada rekanan, efeknya mencapai perubahan tugas para klerk di
tempat penerimaan barang. Mereka tidak lagi hanya menghitung barang yang
datang dan menstempel kertas, tetapi menjadi pengambil keputusan mencocokkan
penerimaan dengan pemesanan dan memutuskan dapat dibayar atau ditolak atau
barang dikembalikan dan sebagainya.
4. Mengabaikan nilai dan keyakinan.
Orang selalu memerlukan alasan yang cukup untuk mau mendukung proses
reengineering. Tidak cukup hanya merubah proses, tetapi para manajer perlu
17
memberikan motivasi pada semua orang. Penjelasan yang masuk akal perlu
diberikan disertai dengan contoh nyata di lapangan.
5. Terlalu cepat menyerah.
Ada sementara perusahaan yang langsung berhenti melakukan BPR segera
sesudah tanda-tanda kesulitan pertama muncul. Ini biasanya terjadi kalau tidak
ada antisipasi terlebih dahulu apa yang mungkin akan terjadi dalam proses
reengineering.
6. Terlalu cepat puas.
Perusahaan yang berhenti melakukan BPR segera setelah tanda-tanda
keberhasilan pertama muncul. Keberhasilan pertama ini memberikan alasan untuk
kembali ke praktek semula yang lebih mudah dan aman.
7. Tidak mau merubah budaya.
Dalam perusahaan dimana budaya dikembangkan atas dasar konsensus, akan
sulit melakukan reengineering tanpa merubah budaya ini. Perusahaan yang hanya
melihat hasil dalam jangka waktu pendek, sulit membayangkan keberhasilan
dalam jangka waktu lama. Demikian pula perusahaan yang ingin menghindari
konflik at all cost, tidak mungkin melakukan reengineering.
8. Salah arah.
Reengineering adalah keputusan penting dan strategis dan harus didukung
sepenuhnya dari eksekutif puncak (top down). Kegagalan terjadi apabila
reengineering dicoba dilakukan dari bawah (bottom up). Adalah menjadi
semacam aksioma bahwa reengineering tidak pernah oma bahwa reengineering
tidak pernah boleh dilakukan dari bawah.
9. Salah tunjuk pemimpin.
Kepemimpinan manajer senior menjadi persyaratan mutlak tetapi tidak
sembarang manajer senior. Pimpinan reengineering harus mereka yang
mengetahui reengineering dan mereka memahami hubungan antara proses
operasi dan hasil keuangan. Pimpinan juga harus menyadari perlunya perubahan
secara mendasar.
10. Kurang investasi.
Tidak ada perusahaan yang mampu melakukan reengineering secara total
tanpa melakukan investasi tertentu untuk program ini. Investasi yang paling
penting disini bukan uang tetapi perhatian dan waktu penuh untuk program ini
18
dari eksekutif dan manajer senior. Reengineering bukan pekerjaan sampingan,
bukan usaha setengah-setengah dan bukan usaha dari bawah.
I. TANTANGAN YANG PERLU DIPERHATIKAN
Tidak semua proyek BPR berhasil dengan baik. Menurut data statistik di USA,
sekitar 75% dari proyek BPR tidak memenuhi harapan. Bahkan para mendukung BPR
mengakui bahwa lebih banyak yang gagal daripada yang berhasil. Perusahaan yang
memulai proyek BPR mengalami berbagai tantangan seperti berikut ini.
a. Resistensi.
Reaksi penolakan biasa muncul dalam menghadapi perubahan. Penolakan
perubahan, terutama adanya perubahan yang radikal dan besar. Sehingga selama
proses, para pelaku yang terlibat dalam BPR (pimpinan, manajer, dll) harus
memiliki ketrampilan untuk mengelola perubahan dan terus memberi dukungan
bagi karyawan yang terkena dampak perubahan agar perubahan yang diperlukan
dapat berjalan.
b. Tradisi.
Tradisi lama untuk melakukan sesuatu yang baru tidak mudah untuk diganti
begitu saja, apalagi kalau praktik yang sudah menjadi bagian dari budaya
perusahaan. Misalnya dalam pembelian, sesudah BPR, proses pembelian
dilakukan dengan prinsip mitra kerja. Para buyer perlu merubah sikapnya
terhadap supplier, sehingga hubungan mereka tidak lagi sebagai pesaing tetapi
sebagai mitra. Ini berarti dalam reengineering nilai dan kepercayaan seseorang
harus juga dirubah.
c. Waktu.
BPR adalah proses yang cukup lama, biasanya memerlukan waktu dua tahun
atau lebih untuk menyelesaikannya. Dari mulai persiapan, mempelajari proses
yang akan dirubah, pelatihan karyawan, dll. Kalau tidak sabar atau tidak ada
waktu maka BPR akan terhalang.
d. Biaya.
Untuk mencari proses baru yang lebih baik dan lebih cocok memerlukan biaya
yang tidak sedikit. Biaya besar perlu dikeluarkan pula untuk konsultan, pelatihan
kembali, penelitian dan analisis dan pelaksaanan proses yang baru. Oleh karena
itu perlu diantisipasi dan direncanakan sebelumnya.
19
e. Kehilangan pekerjaan.
Program BPR memang menyebabkan banyak orang kehilangan pekerjaan,
misalnya pekerjaan yang biasanya dilakukan oleh beberapa karyawan, maka
dengan program BPR pekerjaan tersebut bisa digantikan oleh sistem Teknologi
Informatika. Ini sering kali menjadikan penghalang melanjutkan program BPR.
J. Contoh Perusahaan Yang Berh asil Menerapkan BPR
Ford Motor Company adalah perusahaan otomotif kedua terbesar Amerika
Serikat dan kelima terbesar di dunia pada tahun 2010. Pada tahun 2010, Ford juga
menjadi produsen mobil terbesar kelima di Eropa. Tahun 2008, Ford memproduksi 5
juta kendaraan dengan 213.000 karyawan di 90 pabrik dan fasilitasnya di seluruh
dunia termasuk Indonesia.
Ford Motor sebelum menggunakan reengineering dalam proses faktur atau
tagihan pemasok menggunakan lebih dari 500 karyawan untuk pencocokan dokumen
tagihannya, hal ini tentunya sangat lambat dan tidak praktis. Kesalahan (human error)
sangat mungkin terjadi. Sehingga Ford ingin mencari metode untuk memproses faktur
atau tagihan pemasok agar lebih cepat dengan orang yang lebih sedikit.
Dengan adanya pemikiran ulang, maka para manajer menggunakan sistem IT
yang dapat dilakukan untuk memproses faktur tersebut sehingga dengan
komputerisasi dapat meningkatkan keakuratan dalam pencocokan dokumen faktur
serta proses baru ini bisa mengurangi jumlah karyawan sebanyak 75%.
20
BAB III
Kesimpulan
Dari pembahasan di atas, maka disimpulkan bahwa
1. Bussiness Process Reengineering adalah perancangan ulang mendasar dan perancangan
ulang radikal sistem bisnis untuk mencapai peningkatan kondisi dramatis dalam ukuran
kinerja kontemporer yang kritis, seperti biaya, kualitas, layanan dan kecepatan.
2. Dalam perubahan terdapat faktor – faktor yang mempengaruhi keberhasilan program
Bussiness Process Reengineering yakni vision, skills, incentive, resources, dan action
plan.
3. Proses reengineering diharapkan memperoleh hasil, yakni perbaikan proses (seringkali
50%-100%); pengurangan biaya secara drastis serta kecepatan, mutu dan jasa dapat
ditingkatkan.
21
DAFTAR PUSTAKA
http://yulhendri.weblog.esaunggul.ac.id/wp-content/uploads/sites/5361/2016/06/REI-eBook-
BusinessProcessReengineering.pdf
http://darmansyah.weblog.esaunggul.ac.id/2014/03/12/tantangan-yang-dihadapi-dalam-
usaha-rekayasa-ulang/

More Related Content

What's hot

BAB 2. Sistem Informasi untuk Keunggulan Kompetitif
BAB 2. Sistem Informasi untuk Keunggulan KompetitifBAB 2. Sistem Informasi untuk Keunggulan Kompetitif
BAB 2. Sistem Informasi untuk Keunggulan Kompetitif
audi15Ar
 
Latihan soal uas pengantar manajemen
Latihan soal uas pengantar manajemenLatihan soal uas pengantar manajemen
Latihan soal uas pengantar manajemen
mochammad rasyiid
 
Perancangan dan Analisa Sistem
Perancangan dan Analisa SistemPerancangan dan Analisa Sistem
Perancangan dan Analisa Sistem
guestb7aaaf1e
 

What's hot (20)

Analisis lingkungan internal
Analisis lingkungan internalAnalisis lingkungan internal
Analisis lingkungan internal
 
Sistem Informasi Produksi
Sistem Informasi ProduksiSistem Informasi Produksi
Sistem Informasi Produksi
 
Proses Pengambilan Keputusan
Proses Pengambilan Keputusan Proses Pengambilan Keputusan
Proses Pengambilan Keputusan
 
Masalah dan Tantangan MSDM
Masalah dan Tantangan MSDMMasalah dan Tantangan MSDM
Masalah dan Tantangan MSDM
 
Kelompok 1 strategi operasi jasa
Kelompok 1 strategi operasi jasaKelompok 1 strategi operasi jasa
Kelompok 1 strategi operasi jasa
 
PPT Kelompok 6 Etika Manajemen dan Organisasi
PPT Kelompok 6 Etika Manajemen dan OrganisasiPPT Kelompok 6 Etika Manajemen dan Organisasi
PPT Kelompok 6 Etika Manajemen dan Organisasi
 
BAB 2. Sistem Informasi untuk Keunggulan Kompetitif
BAB 2. Sistem Informasi untuk Keunggulan KompetitifBAB 2. Sistem Informasi untuk Keunggulan Kompetitif
BAB 2. Sistem Informasi untuk Keunggulan Kompetitif
 
Latihan soal uas pengantar manajemen
Latihan soal uas pengantar manajemenLatihan soal uas pengantar manajemen
Latihan soal uas pengantar manajemen
 
ETIKA BISNIS DAN BUDAYA
ETIKA BISNIS DAN BUDAYAETIKA BISNIS DAN BUDAYA
ETIKA BISNIS DAN BUDAYA
 
Konsep pengambilan keputusan di dalam sistem informasi manajemen oleh kelom...
Konsep pengambilan keputusan di dalam sistem informasi  manajemen  oleh kelom...Konsep pengambilan keputusan di dalam sistem informasi  manajemen  oleh kelom...
Konsep pengambilan keputusan di dalam sistem informasi manajemen oleh kelom...
 
Robbins 9 _ Desain dan Struktur Organisasi
Robbins 9 _ Desain dan Struktur OrganisasiRobbins 9 _ Desain dan Struktur Organisasi
Robbins 9 _ Desain dan Struktur Organisasi
 
Manajemen operasi : Pemeliharaan dan Keandalan
Manajemen operasi : Pemeliharaan dan KeandalanManajemen operasi : Pemeliharaan dan Keandalan
Manajemen operasi : Pemeliharaan dan Keandalan
 
Ekonomi dan keadilan di dalam etika bisnis
Ekonomi dan keadilan di dalam etika bisnisEkonomi dan keadilan di dalam etika bisnis
Ekonomi dan keadilan di dalam etika bisnis
 
Kepemimpinan & Manajemen Keputusan
Kepemimpinan & Manajemen KeputusanKepemimpinan & Manajemen Keputusan
Kepemimpinan & Manajemen Keputusan
 
Prinsip-Prinsip Etika Bisnis - Etika Bisnis
Prinsip-Prinsip Etika Bisnis - Etika BisnisPrinsip-Prinsip Etika Bisnis - Etika Bisnis
Prinsip-Prinsip Etika Bisnis - Etika Bisnis
 
Hubungan Industrial dalam manajemen sumber daya manusia
Hubungan Industrial dalam manajemen sumber daya manusiaHubungan Industrial dalam manajemen sumber daya manusia
Hubungan Industrial dalam manajemen sumber daya manusia
 
Perancangan dan Analisa Sistem
Perancangan dan Analisa SistemPerancangan dan Analisa Sistem
Perancangan dan Analisa Sistem
 
Perilaku Organisasi Organizational Behavior
Perilaku Organisasi Organizational BehaviorPerilaku Organisasi Organizational Behavior
Perilaku Organisasi Organizational Behavior
 
Perilaku Organisasi - Struktur Organisasi
Perilaku Organisasi - Struktur OrganisasiPerilaku Organisasi - Struktur Organisasi
Perilaku Organisasi - Struktur Organisasi
 
Laporan Analisis Sistem Informasi Penjualan Indomaret
Laporan Analisis Sistem Informasi Penjualan IndomaretLaporan Analisis Sistem Informasi Penjualan Indomaret
Laporan Analisis Sistem Informasi Penjualan Indomaret
 

Similar to Business process reengineering Makalah

Rekayasa ulang proses bisnis
Rekayasa ulang  proses bisnisRekayasa ulang  proses bisnis
Rekayasa ulang proses bisnis
Kurniati Ramli
 
Persentase spm
Persentase spmPersentase spm
Persentase spm
re04
 
1 operasi-dan-produktifitas
1 operasi-dan-produktifitas1 operasi-dan-produktifitas
1 operasi-dan-produktifitas
Miftahul Agusta
 

Similar to Business process reengineering Makalah (20)

Business process reinggering
Business process reinggeringBusiness process reinggering
Business process reinggering
 
Business process reengineering PPT
Business process reengineering PPTBusiness process reengineering PPT
Business process reengineering PPT
 
Bpm framework overview & guidelines - learn by characteristics
Bpm framework overview & guidelines - learn by characteristicsBpm framework overview & guidelines - learn by characteristics
Bpm framework overview & guidelines - learn by characteristics
 
Rekayasa ulang proses bisnis
Rekayasa ulang  proses bisnisRekayasa ulang  proses bisnis
Rekayasa ulang proses bisnis
 
Pertemuan 12
Pertemuan 12Pertemuan 12
Pertemuan 12
 
tugas informasi proses bisnis
tugas informasi proses bisnistugas informasi proses bisnis
tugas informasi proses bisnis
 
Analisis Arsitektur Bisnis Dengan BPM CBOK
Analisis Arsitektur Bisnis Dengan BPM CBOKAnalisis Arsitektur Bisnis Dengan BPM CBOK
Analisis Arsitektur Bisnis Dengan BPM CBOK
 
Konsep Dasar & Manfaat BPM (Business Process Management) _Pelatihan "Busines...
Konsep Dasar & Manfaat  BPM (Business Process Management) _Pelatihan "Busines...Konsep Dasar & Manfaat  BPM (Business Process Management) _Pelatihan "Busines...
Konsep Dasar & Manfaat BPM (Business Process Management) _Pelatihan "Busines...
 
Konsep six sigma pt adhi karya kelompok 10
Konsep six sigma  pt adhi karya kelompok 10 Konsep six sigma  pt adhi karya kelompok 10
Konsep six sigma pt adhi karya kelompok 10
 
Konsep six sigma pt adhi karya kelompok 10 (1)
Konsep six sigma  pt adhi karya kelompok 10  (1)Konsep six sigma  pt adhi karya kelompok 10  (1)
Konsep six sigma pt adhi karya kelompok 10 (1)
 
Konsep Business Process Management (BPM)
Konsep Business Process Management (BPM)Konsep Business Process Management (BPM)
Konsep Business Process Management (BPM)
 
PERT1_INTRODUCTION_OF_BAM.pptx
PERT1_INTRODUCTION_OF_BAM.pptxPERT1_INTRODUCTION_OF_BAM.pptx
PERT1_INTRODUCTION_OF_BAM.pptx
 
Balance Scorecard (BSC); Fungsi BSC & BSC Perspectives _ Training "FINANCE F...
Balance Scorecard (BSC); Fungsi BSC & BSC Perspectives  _ Training "FINANCE F...Balance Scorecard (BSC); Fungsi BSC & BSC Perspectives  _ Training "FINANCE F...
Balance Scorecard (BSC); Fungsi BSC & BSC Perspectives _ Training "FINANCE F...
 
Business Process Reengineering Framework and Approach
Business Process Reengineering Framework and ApproachBusiness Process Reengineering Framework and Approach
Business Process Reengineering Framework and Approach
 
Bab ii ani
Bab ii aniBab ii ani
Bab ii ani
 
Persentase spm
Persentase spmPersentase spm
Persentase spm
 
Strategi Analisa dan Penyelesaian Masalah _Pelatihan "Business Process Manag...
Strategi Analisa dan Penyelesaian Masalah  _Pelatihan "Business Process Manag...Strategi Analisa dan Penyelesaian Masalah  _Pelatihan "Business Process Manag...
Strategi Analisa dan Penyelesaian Masalah _Pelatihan "Business Process Manag...
 
Memahami 4 Perspektif BALANCED SCORECARD
Memahami  4 Perspektif BALANCED SCORECARDMemahami  4 Perspektif BALANCED SCORECARD
Memahami 4 Perspektif BALANCED SCORECARD
 
Manajemen Operasi Strategi Proses
Manajemen Operasi Strategi ProsesManajemen Operasi Strategi Proses
Manajemen Operasi Strategi Proses
 
1 operasi-dan-produktifitas
1 operasi-dan-produktifitas1 operasi-dan-produktifitas
1 operasi-dan-produktifitas
 

More from Yesica Adicondro

More from Yesica Adicondro (20)

Strategi Tata Letak
Strategi Tata LetakStrategi Tata Letak
Strategi Tata Letak
 
Konsep Balanced Score Card
Konsep Balanced Score Card Konsep Balanced Score Card
Konsep Balanced Score Card
 
Makalah kelompok Analisis Taksi Bakri
Makalah kelompok Analisis Taksi BakriMakalah kelompok Analisis Taksi Bakri
Makalah kelompok Analisis Taksi Bakri
 
Makalah kelompok Analisis Taksi Bakri
Makalah kelompok Analisis Taksi BakriMakalah kelompok Analisis Taksi Bakri
Makalah kelompok Analisis Taksi Bakri
 
Makalah Analisis PT Kereta API Indonesia
Makalah Analisis PT Kereta API Indonesia Makalah Analisis PT Kereta API Indonesia
Makalah Analisis PT Kereta API Indonesia
 
Makalah Analisis PT Kereta API Indonesia
Makalah Analisis PT Kereta API Indonesia Makalah Analisis PT Kereta API Indonesia
Makalah Analisis PT Kereta API Indonesia
 
Makalah kelompok 3 gudang garam
Makalah kelompok 3 gudang garamMakalah kelompok 3 gudang garam
Makalah kelompok 3 gudang garam
 
Makalah Perusahaan Gudang Garam
Makalah Perusahaan Gudang GaramMakalah Perusahaan Gudang Garam
Makalah Perusahaan Gudang Garam
 
Makalah kelompok 2 garuda citilink PPT
Makalah kelompok 2 garuda citilink PPTMakalah kelompok 2 garuda citilink PPT
Makalah kelompok 2 garuda citilink PPT
 
Makalah kelompok 2 garuda citilink
Makalah kelompok 2 garuda citilinkMakalah kelompok 2 garuda citilink
Makalah kelompok 2 garuda citilink
 
Dmfi leaflet indonesian
Dmfi leaflet indonesianDmfi leaflet indonesian
Dmfi leaflet indonesian
 
Dmfi booklet indonesian
Dmfi booklet indonesian Dmfi booklet indonesian
Dmfi booklet indonesian
 
Makalah kinerja operasi Indonesia PPT
Makalah kinerja operasi Indonesia PPT Makalah kinerja operasi Indonesia PPT
Makalah kinerja operasi Indonesia PPT
 
Makalah kinerja operasi Indonesia
Makalah kinerja operasi IndonesiaMakalah kinerja operasi Indonesia
Makalah kinerja operasi Indonesia
 
PPT Balanced Scorecard
PPT Balanced Scorecard PPT Balanced Scorecard
PPT Balanced Scorecard
 
Makalah Balanced Scorecard
Makalah Balanced Scorecard Makalah Balanced Scorecard
Makalah Balanced Scorecard
 
Analisis Manajemen strategik PT garuda citilink
Analisis Manajemen strategik PT garuda citilinkAnalisis Manajemen strategik PT garuda citilink
Analisis Manajemen strategik PT garuda citilink
 
analisis PPT PT Japfa
analisis PPT PT Japfaanalisis PPT PT Japfa
analisis PPT PT Japfa
 
Analisis PT Japra Indonesia
Analisis PT Japra IndonesiaAnalisis PT Japra Indonesia
Analisis PT Japra Indonesia
 
Materi Kewirausahaan mengapa penting
Materi Kewirausahaan mengapa penting Materi Kewirausahaan mengapa penting
Materi Kewirausahaan mengapa penting
 

Business process reengineering Makalah

  • 1. 1 MAKALAH MANAJEMEN OPERASIONAL III Business Process Reengineering DosenPengampu: Dr. Susilo Toto Raharjo, MT Oleh : FarihaAzzahra (12010117410032) HelmiSakdiyah (12010117410007) HengkyFathurRizki (12010117410006) HermawanGuntoro (12010117410005) PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS DIPONEGORO 2017
  • 2. 2 KATA PENGANTAR Puji syukur ke hadirat Allah SWT yang telah menganugerahkan segala rahmat dan hidayah-Nya, karena hanya dengan karunianya makalah yang berjudul “Business Process Reenginering”. Shalawat dan salam semoga tercurahkan kepada Nabi Muhammad SAW utusan dan manusia pilihan-Nya yang mengantarkan umat manusia minadzdzulumati ilan- nuur, yakni addinul Islam (dari zaman kegelapan menuju zaman yang bercahaya, yakni agama Islam). Dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Dr. Susilo Toto Raharjo, MT sebagai dosen pembimbing matakuliah Manajemen Operasional III. 2. Rekan-rekan yang memberikan saran-sarannya dan semangat pada pemakalah agar dapat menyusun makalah ini dengan baik. Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna dan dengan senang hati menerima kritik dan saran yang konstruktif demi kesempurnaan makalah ini. Semarang, 14 Oktober 2017 Penyusun
  • 3. 3 DAFTAR ISI Kata Pengantar ...................................................................................................................... i Daftar Isi ............................................................................................................................... ii BAB I PENDAHULUAN A.LatarBelakang..................................................................................................................... 1 B. Rumusan Masalah.............................................................................................................. 1 C. Tujuan ............................................................................................................................... 2 D. Manfaat.............................................................................................................................. 2 BAB II PEMBAHASAN A. Definisi Business Process Reenginering........................................................................... 3 B. Pihak yang Terlibat Bisnis Proses Reengineering............................................................. 4 C. Penggerak Utama Proses Reengineering........................................................................... 6 D. Bagaimana BPR dilakukan .............................................................................................. 7 E. Langkah – Langkah Proses Reeingeenering...................................................................... 7 F. Faktor – Faktor Keberhasilan Reengineering..................................................................... 9 G. Hasil yang Diharapkan dari BPR ..................................................................................... 12 H. Kesalahan Umum yang Dilakukan..................................................................................... 13 I. Tantangan yang Perlu Diperhatikan..................................................................................... 15 BAB III PENUTUP Kesimpulan.............................................................................................................................. 17 DaftarPustaka.......................................................................................................................... 18
  • 4. 4 BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG Dengan perkembangan zaman memaksa perusahaan untuk melakukan perbaikan process bisnis secara cepat. Yang menyebabkan hal ini adalah kemajuan teknologi yang begitu cepat dan persaingan global yang makin ketat. Hal ini mengakibatkan semakin banyak perusahaan yang bermunculan di pasar dan terjun dalam persaingan bebas yang menghasilkan persaingan yang semakin ketat tersebut. Pada masa sekarang ini, perubahan-perubahan secara cepat dan mendasar sering kali diperlukan sekedar hanya untuk tetap dalam keadaaan break even. Sebagai akibatnya adalah bahwa perusahaan- perusahaan mencari cara yang lebih tepat dan cepat untuk melakukan perbaikan proses bisnis. Perusahaan-perusahaan mencari terobosan-terobosan baru yang mendasar, tidak hanya sekedar perubahan-perubahan kecil-kecilan, tetapi perubahan besar dan yang perlu dilakukan sekarang juga. Salah satu pendekatan baru untuk megatasi masalah diatas adalah Business Process Reengineering (BPR). yang pada tahun 1993 Michael Hammer dan James Champy diperkenalkan konsep Business Process Reengineering (BPR). Business Process Reengineering adalah perancangan ulang mendasar dan perancangan ulang radikal sistem bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis dalam ukuran kinerja kontemporer yang kritis, seperti biaya, kualitas, layanan dan kecepatan. Makalah ini akan membahas mengenai Business Process Reenginering dan hal- hal lain yang berkaitan dengan Business Process Reenginering. B. RUMUSAN MASALAH 1. Apa definisi dari Business Process Reenginering ? 2. Peran Business Process Reenginering ? 3. Bagaimana tahapan dalam Business Process Reenginering? 4. Apa saja faktor yang mempengaruhi keberhasilan Business Process Reenginering?
  • 5. 5 C. TUJUAN Tujuan dari makalah ini yaitu untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Operasi III pada Semester 1 dengan dosen Bapak Dr. Susilo Toto Raharjo, MT serta mempelajari Business Process Reenginering dalam perusahaan industri. D. MANFAAT Manfaat dari makalah ini yaitu mahasiswa dapat mendapatkan pengetahuan dalam bidang Manajemen Operasi terutama dalam pengetahuan tentang Business Process Reenginering, agar dapat diimplikasikan dalam kehidupan sehari – hari dan dunia kerja.
  • 6. 6 BAB II PEMBAHASAN A. Pengertian Business Process Reengineering Business process adalah aktivitas yang merubah sejumlah inputs menjadi sejumlah outputs (barang dan jasa) untuk orang-orang lain atau proses yang menggunakan orang dan alat. Semua orang melakukan hal ini, dan dengan satu atau lain cara memerankan peran supplier atau customer. Business Process Reengineering adalah pemikiran ulang mendasar dan rancangan ulang yang radikal untuk mencapai peningkatan dramatis dalam kondisi yang kritis seperti biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan. Memperbaiki secara terus menerus proses bisnis sangat penting apabila suatu perusahaan masih menghendaki dapat bersaing di pasar. Hal ini dikarenakan para pelanggan terus menerus menuntut barang dan jasa yang lebih baik dan lebih baik lagi. Banyak perusahaan yang melakukan perbaikan ini dengan model perbaikan secara biasa yaitu secara terus - menerus atau disebut continuous improvement model. Proses atau model continuous improvement model biasa dilakukan dengan langkah-langkah berikut: 1. Proses dimulai dengan mencatat dan memperhatikan apa yang dilakukan sekarang. 2. Mengukur proses tersebut berdasarkan apa yang dikehendaki oleh para pelanggan. 3. Melakukan proses kembali berdasarkan kebutuhan dan kehendak para pelanggan.
  • 7. 7 4. Mengukur hasil dengan proses yang baru tersebut yang telah dicapai berdasarkan asumsi kehendak para pelanggan tadi. 5. Mencatat serta meneliti perbaikan yang telah dilakukan. 6. Lingkaran tindakan ini diulang-ulang lagi sampai dicapai titik kepuasan tertentu. Langkah-langkah dalam model tersebut secara denah dapat digambarkan sebagai berikut : Continuous proses improvement model Dengan adanya perubahan maka muncul teori mengenai BPR menurut Michael Hammer dan James Champy (pengarang buku Reengineering the Corporation, Harper Collins Publisher, 1993) adalah bahwa : "Reengineering Proses Bisnis adalah perancangan ulang mendasar dan perancangan ulang radikal sistem bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis dalam ukuran kinerja kontemporer yang kritis, seperti biaya, kualitas, layanan dan kecepatan" Karakter Reengineering Proses Bisnis adalah sebagai berikut : 1. Radical Improvement 2. Integreted Change 3. People Centred 4. Focus on End – Customers 5. Process-Based BPR menganggap bahwa proses yang digunakan sekarang sudah tidak relevan sehingga harus ditinggalkan saja. Sikap semacam ini memungkinkan para designer proses bisnis untuk tidak terikat lagi pada proses yang lama, namun dapat terfokus pada proses yang sama sekali baru. Pertanyaan-pertanyaan penting yang perlu dijawab dalam model pendekatan ini antara lain adalah : a. Bagaimana seharusnya proses dilakukan ? b. Apa yang dikehenaki para customer atau pelanggan? c. Apa yang dikehendaki dan dirasakan para karyawan ?
  • 8. 8 d. Bagaimana perusahaan yang terunggul melakukannya ? e. Apa yang mungkin dapat dilakukan dengan penemuan teknologi baru ? Model Business Process Reengineering semacam ini dapat digambarkan seperti pada cycle berikut : Yang terdiri dari 4 tahapan yang terdiri dari: a. Identify processes b. Review update analyze as-is c. Design to-be d. Test implement to-be Dari ke 4 tahapan tersebut apabila tahapan yang terdahulu belum mencapai target yang diinginkan maka proses akan sampai proses terselesaikan dalam arti lain 4 tahapan proses diatas tidak boleh ada terlewatkan. B. Beberapa Pihak yang Terlibat Bisnis Proses Reengineering Beberapa kalangan dari berbagai tingkatan yang perlu dilibatkan dalam BPR, sebagai berikut: a. Dukungan pimpinan puncak dan pimpinan teras perusahaan. Mereka dibutuhkan untuk melakukan reengineering dalam membuat aturan dalam merubah sistem perusahaan.
  • 9. 9 b. Seseorang atau tim yang diberi mandat untuk memimpin reengineering dan mampu mendorong orang lain untuk berubah. Mereka dibutuhkan untuk membentuk opini dan menyebarkan pengaruh mengimplementasi reengineering. c. Tim strategis dan pengarah (strategic and steering team) untuk mengarahkan secara strategis proses reengineering, membantu proses perubahan, komunikasi, mencari sumber daya dan memecahkan masalah organisasi yang timbul selama proses reengineering. d. Pemuka reengineering (reengineering czar), yang lebih bergerak di bidang taktis. Orang ini melakukan koordinasi dari sejumlah tim dan proyek yang ada. Dia penghubung dengan konsultan luar. e. Tiap-tiap tim akan memerlukan pimpinan, fasilitator dan anggota yang telah komit untuk bekerja keras untuk melakukan perubahan mendasar tersebut. f. Akhirnya banyak orang lagi dalam organisasi perusahaan akan terlibat dalam membantu, melakukan komunikasi dan membiarkan semua rencana perubahan tadi terjadi. C. Penggerak Utama Dalam BPR Beberapa hal yang merupakan penggerak dilakukannya perubahan dalam waktu cepat, yaitu : a. Kompetisi global. Pengaruh adanya globalisasi, berkembang dalam pasar bebas, dan lebih dipacu lagi dengan persetujuan-persetujuan resmi antar negara seperti WTO, APEC, AFTA dan sebagainya. b. Kemajuan teknologi. Kemajuan teknologi menyebabkan banyak jenis barang dan jasa yang ditawarkan kepada konsumen dengan harga terjangkau. Semakin tingginya tuntutan konsumen mempengaruhi adanya perubahan karena semakin banyaknya barang dan jasa yang dapat dipilih, semakin baik mutunya, maka tuntutan konsumenpun semakin tinggi. Hal ini menuntut perusahaan bersaing memperebutkan dan mempertahankan pangsa pasar dengan lebih cepat dan ketat baik secara regional maupun global.
  • 10. 10 D. Bagaimana BPR Dilakukan Hal - hal yang perlu dilakukan untuk melaksanakan reengineering, sebagai berikut : 1. Memposisikan diri untuk perubahan a. Posisikan perusahaan dan tentukan mengapa harus berubah b. Berubah untuk menjadi apa atau seperti apa c. Mengembangkan fokus perubahan dan mobilisasikan sumber daya untuk implementasi. d. Implementasi mulai dari sekarang ! 2. Melakukan diagnosa mengenai proses sekarang a. Mengetahui proses sekarang itu bagaimana dan seperti apa dan mengapa sekarang itu didesain seperti itu. b. Pengertian ini apabila dikaitkan dengan kemauan pelanggan akan terbentuk pemikiran baru secara mendasar mengenai proses. 3. Mendesain kembali proses. a. Berfikir cara baru untuk melaksanakan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan dan tujuan pelanggan. b. Mencari masukan dari para pejabat dan kelompok kunci sehingga terbentuk visi yang mendorong perbaikan dalam proses. 4. Transisi menuju desain baru. a. Mengembangkan strategi dan perencanaan bisnis (business plan) untuk merubah menuju pada visi yang sudah ditentukan. b. Tes proses baru untuk menunjukkan kinerjanya dan memperlihatkan bahwa ada konsep baru sekaligus menimbulkan antusiasme. c. Mengelola perubahan-perubahan yang terjadi pada semua tingkat. E. Langkah – Langkah Proses Reeingeenering 1. Membuat Kerangka Proyek Langkah pertama ini bertujuan agar mendapatkan keputusan meneruskan atau tidak reengineering, serta menentukkan batasan dan struktur proyek. Hasil yang didapatkan yaitu Project Frameork Statement. Beberapa aktivitas kunci yang perlu dilakukan dalam langkah pertama yaitu : a. Menghimpun team analisis
  • 11. 11 b. Membuat konsep kerangka proyek c. Membuat analisis situasi sekarang membuat pernyataan kerangka d. Merekomendasikan untuk meneruskan usaha reengineering atau tidak e. Membuat kontrak dengan sponsor eksekutif 2. Menciptakan visi, nilai, dan tujuan Langkah kedua ini bertujuan untuk menciptakan gambaran tentang bagaimana operasi atau proses akan terwujud. Hasil yang dicapai berupa visi, value, dan goals statements. Aktivitas kunci yang terdapat dalam langkah kedua ini adalah : a. Merencanakan pertemuan perdana dan pertemuan lain b. Melaksanakan pertemuan perdana c. Melaksanakan pertemuan tentang visi 17 d. Menciptakan visi, nilai, tujuan e. Mengesahkan pernyataan visi, nilai, dan tujuan 3. Membuat desain baru mengenai operasi bisnis Langkah ketiga ini bertujuan membuat desain baru bagaimana proses bisnis dijalankan sesuai dengan visi, nilai, dan tujuan perusahaan. Hasil yang didapat adalah rekayasa blueprint komponen-komponen fisik atau teknis, infrastruktur, dan nilai. Aktivitas dari langkah ketiga ini adalah : a. Merencanakan pertemuan pembahasan blueprint b. Mengadakan pertemuan pembahasan blueprint c. Mendokumentasikan blueprint d. Mengesahkan blueprint 4. Pembuktian konsep Langkah keempat ini bertujuan untuk menajamkan estimasi keuntungan dan memastikan apakah desain baru operasi bisnis berjalan sesuai rencana. Hasil dari langkah keempat ini adalah berupa Benefits Statement. Aktivitas dari langkah keempat ini adalah : a. Menetapkan kebutuhan pembuktian konsep b. Memilih bukti dari pendekatan konsep c. Mengembangkan kebutuhan 5. Merencanakan implementasi Langkah kelima ini bertujuan untuk mengembangkan strategi implementasi perubahan, meminimalisasi terjadinya gangguan operasi, membuat rencana yang
  • 12. 12 realistis termasuk 18 penyediaan dana. Hasil dari langkah ini berupa rencana implementasi. Aktivitas dari langkah kelima ini adalah : a. Merencanakan pertemuan untuk perencanaan implementasi b. Melakukan pertemuan untuk perencanaan implementasi c. Mendokumentasikan rencana implementasi d. Menganalisis dan mengesahkan rencana implementasi 6. Memperoleh persetujuan implementasi. Langkah keenam ini bertujuan untuk memperoleh dana dan sumber lain yang diperlukan untuk implementasi blueprint yang sudah disiapkan. Hasil yang didapat adalah berupa Funded Resources Request and Approval. Aktivitas dari langkah keenam ini adalah : a. Mengembangkan strategi persetujuan b. Meminta persetujuan c. Memberikan presentasi yang diperlukan 7. Implementasi perubahan desain. Langkah ketujuh ini bertujuan untuk merubah budaya dan semangat yang lama menjadi budaya dan semangat reengineering. Hasilnya berupa Measurement Results. Aktivitas dari langkah keenam ini adalah : a. Melakukan pertemuan secara periodik dan konsisten b. Merayakan keberhasilan c. Melaksanakan refleksi kritis 8. Transisi ke Continuous Improvement. Langkah terakhir ini bertujuan untuk menutup tugas team reengineering dan membiarkan organisasi melakukan perbaikan secara terus-menerus. Hasil yang dicapai berupa Continually Improved Performance. Aktivitas kuncinya berupa pengukuran dan refleksi kritis terus-menerus oleh unit operasi. F. Faktor – Faktor Keberhasilan Reengineering Beberapa hal yang dapat dikatakan sebagai faktor - faktor kunci berhasil tidaknya suatu reengineering, antara lain : 1. Vision Visi adalah gambaran tentang apa yang dikehendaki yang menyangkut hal orang, produk, layanan, proses, fasilitas, kultur dan pelanggan. Semua orang
  • 13. 13 dalam organisasi perusahaan harus mampu mengerti, memahami, dan menggambarkan visi sehingga semua tindakan dan keputusan penting selalu membawa perusahaan makin dekat pada visi dimaksud. Tanpa suatu visi, perusahaan akan mengalami kebingungan dan tidak terfokus. Hal-hal atau kegiatan-kegiatan yang menyangkut visi ini adalah antara lain : a. Tentukan terlebih dahulu strategi yang tepat. b. Tentukan alasan-alasan mengapa melakukan langkah reengineering. c. Kembangkan suatu cita-cita keadaan yang akan datang yang berarti dan konkrit yang difahami oleh semua orang dalam perusahaan. d. Tentukan target yang jelas yang mengikat seluruh unit perusahaan. e. Jangan biarkan ada hal yang dianggap ‘tabu’ untuk dirubah. f. Jelaskan hubungan antara usaha reengineering dengan usaha yang sudah dilakukan. g. Buat peta perubahan-perubahan sampai pada tahapan akhir. 2. Skills Skills diperlukan agar orang mampu melaksanakan tugas-tugas yang perlu dalam proses yang baru. Skills atau ketrampilan mungkin bersifat teknis, bisa mengenai kepemimpinan atau hubungan interpersonal. Tanpa kemampuan dan ketrampilan tersebut orang mungkin menginginkan perubahan tetapi tidak mampu melaksanakan sampai tingkatan yang dibutuhkan. Beberapa langkah dan tindakan yang perlu dilakukan antara lain adalah: a. Mendidik pimpinan puncak mengenai konsep dan implikasinya. b. Buat daftar mengenai corak kepemimpinan yang dibutuhkan untuk melakukan proses baru. c. Berfikirlah diluar tingkat kemampuan dan ketrampilan sekarang. d. Rubah desain dan kembangkan hal-hal dari ‘luar’ ke dalam. e. Berikan toleransi pada keragu-raguan, untuk memancing pemikiran baru. f. Pastikan memperoleh dukungan serikat buruh. g. Kelola perbedaan atau kemungkinan konflik secara baik dan konstruktif.
  • 14. 14 3. Incentives Insentif sangat mempengaruhi dalam perubahan. Tanpa insentif, orang tidak akan mau berubah atau mungkin hanya mau berubah sedikit saja. Insentif dapat meliputi penghargaan dan pengakuan disamping yang penting juga adalah perasaan ‘apa keuntungannya bagi saya’ ? Apabila orang dapat memahami dan merasakan bahwa perubahan perusahaan yang begitu drastis membawa perbaikan yang cukup besar bagi mereka, maka mereka dalam organisasi perusahaan dapat melakukan perubahan yang direncanakan secara lebih sungguh-sungguh. Beberapa hal yang menyangkut insentif ini adalah antara lain : a. Perubahan harus dipimpin, dimasyarakatkan dan dibuat target tertentu oleh pimpinan tertinggi perusahaan. b. Usahakan agar tim manajemen bertanggung jawab atas keberhasilannya. c. Jelaskan dengan sejelas-jelasnya dan secara gamblang dan berkala, mengapa harus berubah. d. Hilangkan ketakutan atau desas-desus yang tidak benar. e. Rencanakan, berikan penghargaan dan pengakuan keberhasilan pada sukses- sukses awal dan setiap sukses yang dicapai. f. Ganti ukuran hasil kinerja lama dengan yang baru. g. Gerakkan perubahan sikap dan budaya dengan sistem dan contoh perbuatan oleh para pimpinan perusahaan. 4. Resources Resources atau sumber daya ini berisi orang, dana, informasi, data, fasilitas dan setiap peralatan yang diperlukan untuk melakukan perubahan. Tanpa resources yang cukup, orang dapat menganggap bahwa rencana perubahan mungkin dilakukan dengan kurang serius atau perubahan tidak akan dapat dilakukan dengan baik. Beberapa hal yang perlu dikemukakan sehubungan dengan pengalokasian resources ini adalah antara lain : a. Buat komitmen sedikitnya 25% dari waktu para pimpinan perusahaan untuk melaksanakan perubahan ini. b. Buat komitmen penuh atas waktu dan enerji para pekerja yang paling top. c. Buat komitmen paling sedikit 50% dari waktu dan tenaga yang digunakan untuk reengineering ini pada pengelolaan perubahan (management change).
  • 15. 15 d. Usahakan pelatihan dan bimbingan untuk perubahan ini. e. Usahakan agar pihak luar yang diundang merupakan juga bagian dari tim perubahan. f. Lakukan benchmarking. g. Identifikasikan secara jelas dan manfaatkan resources yang disediakan untuk perubahan. 5. Action Plan Action Plan adalah perencanaan dari serangkaian aktivitas, penanggung jawab dan jadwal waktu serta target dan yang dibuat secara cukup terinci. Tanpa action plan menyebabkana perusahaan tidak tahu menuju kemana, orang tidak tahu apa yang harus dilakukan kemudian, dan tidak mengetahui bagaimana tindakan- tindakan yang berlainan dapat menuju pada arah dan tujuan yang sama. Beberapa hal yang perlu diperhatikan ialah : a. Perlu disadari bahwa pelaksanaan, bukan membuat desain baru, adalah yang paling sulit. b. Jangan berhenti hanya sampai proses membuat desain baru saja. c. Lengkapi organisasi dengan orang-orang yang kapabel oleh manajemen. d. Persiapkan pimpinan puncak untuk memimpin dan mengarahkan perubahan. e. Lakukan pilot test terlebih dahulu. f. Fokuskan pada mengendalian perubahan. g. Pastikan bahwa perencanaan dibuat sedemikian rupa sehingga setiap fungsi dan setiap orang tahu apa yang harus dilakukan sekarang, besok pagi dan waktu-waktu yang akan datang. G. HASIL YANG DIHARAPKAN DARI BPR Beberapa hasil langsung yang dapat diharapkan dari proses reengineering ini antara lain adalah : a. Perbaikan proses (seringkali 50%-100%). b. Pengurangan biaya secara drastis. c. Kecepatan, mutu dan jasa secara dramatis dapat ditingkatkan. Reengineering dapat berhasil apabila dilihat sebagai upaya untuk mengembangkan dan menciptakan daya saing baru dan bukan terutama untuk
  • 16. 16 menekan biaya dan menurunkan jumlah tenaga kerja. Apabila yang terakhir ini menjadi tujuan dan faktor utama penyebab reengineering, akan sulit mendapatkan dukungan dari para karyawan sedangkan dukungan ini sangat penting dan sangat diperlukan. Untuk reengineering, memang ada cost yang harus dibayar dan ini harus disadari sejak awal. Tiap individu dan bagian harus bersedia untuk berkorban dengan satu atau lain cara. Biaya besar perlu dikeluarkan pula untuk konsultan, pelatihan kembali, penelitian dan analisis dan pelaksaanan proses yang baru. Perusahaan harus menentukan mana yang lebih besar, antara apa yang dapat dicapai dan pengorbanan dan biaya yang harus ditanggung. H. KESALAHAN UMUM YANG DILAKUKAN Beberapa kesalahan umum yang banyak ditemukan dalam pelaksanaan BPR yang perlu dihindari agar proses BPR dapat terlaksana dengan sukses. Kesalahan umum tersebut, antara lain: 1. Salah proses. BPR merupakan proses yang menyangkut perubahan nilai, budaya, sistem, proses dan sebagainya. BPR bukan memperbaiki cara yang lalu tetapi mulai sama sekali dari pemikiran, bagaimana perusahaan seperti ini harus dilaksanakan. 2. Tidak fokus. Kerjasama, tim proses, reorganisasi dan sejenisnya bukan proses utama, tetapi proses penunjang dan tidak boleh dianggap sebagai perubahan mendasar pada desain proses utama. 3. Mengabaikan semuanya kecuali desain proses. Reengineering merubah segalanya yang berhubungan dengan proses untuk memperoleh hasil yang maksimal dalam hubungan dengan business systems diamond. Misalnya, pada waktu Ford melakukan reengineering dalam proses pembayaran pada rekanan, efeknya mencapai perubahan tugas para klerk di tempat penerimaan barang. Mereka tidak lagi hanya menghitung barang yang datang dan menstempel kertas, tetapi menjadi pengambil keputusan mencocokkan penerimaan dengan pemesanan dan memutuskan dapat dibayar atau ditolak atau barang dikembalikan dan sebagainya. 4. Mengabaikan nilai dan keyakinan. Orang selalu memerlukan alasan yang cukup untuk mau mendukung proses reengineering. Tidak cukup hanya merubah proses, tetapi para manajer perlu
  • 17. 17 memberikan motivasi pada semua orang. Penjelasan yang masuk akal perlu diberikan disertai dengan contoh nyata di lapangan. 5. Terlalu cepat menyerah. Ada sementara perusahaan yang langsung berhenti melakukan BPR segera sesudah tanda-tanda kesulitan pertama muncul. Ini biasanya terjadi kalau tidak ada antisipasi terlebih dahulu apa yang mungkin akan terjadi dalam proses reengineering. 6. Terlalu cepat puas. Perusahaan yang berhenti melakukan BPR segera setelah tanda-tanda keberhasilan pertama muncul. Keberhasilan pertama ini memberikan alasan untuk kembali ke praktek semula yang lebih mudah dan aman. 7. Tidak mau merubah budaya. Dalam perusahaan dimana budaya dikembangkan atas dasar konsensus, akan sulit melakukan reengineering tanpa merubah budaya ini. Perusahaan yang hanya melihat hasil dalam jangka waktu pendek, sulit membayangkan keberhasilan dalam jangka waktu lama. Demikian pula perusahaan yang ingin menghindari konflik at all cost, tidak mungkin melakukan reengineering. 8. Salah arah. Reengineering adalah keputusan penting dan strategis dan harus didukung sepenuhnya dari eksekutif puncak (top down). Kegagalan terjadi apabila reengineering dicoba dilakukan dari bawah (bottom up). Adalah menjadi semacam aksioma bahwa reengineering tidak pernah oma bahwa reengineering tidak pernah boleh dilakukan dari bawah. 9. Salah tunjuk pemimpin. Kepemimpinan manajer senior menjadi persyaratan mutlak tetapi tidak sembarang manajer senior. Pimpinan reengineering harus mereka yang mengetahui reengineering dan mereka memahami hubungan antara proses operasi dan hasil keuangan. Pimpinan juga harus menyadari perlunya perubahan secara mendasar. 10. Kurang investasi. Tidak ada perusahaan yang mampu melakukan reengineering secara total tanpa melakukan investasi tertentu untuk program ini. Investasi yang paling penting disini bukan uang tetapi perhatian dan waktu penuh untuk program ini
  • 18. 18 dari eksekutif dan manajer senior. Reengineering bukan pekerjaan sampingan, bukan usaha setengah-setengah dan bukan usaha dari bawah. I. TANTANGAN YANG PERLU DIPERHATIKAN Tidak semua proyek BPR berhasil dengan baik. Menurut data statistik di USA, sekitar 75% dari proyek BPR tidak memenuhi harapan. Bahkan para mendukung BPR mengakui bahwa lebih banyak yang gagal daripada yang berhasil. Perusahaan yang memulai proyek BPR mengalami berbagai tantangan seperti berikut ini. a. Resistensi. Reaksi penolakan biasa muncul dalam menghadapi perubahan. Penolakan perubahan, terutama adanya perubahan yang radikal dan besar. Sehingga selama proses, para pelaku yang terlibat dalam BPR (pimpinan, manajer, dll) harus memiliki ketrampilan untuk mengelola perubahan dan terus memberi dukungan bagi karyawan yang terkena dampak perubahan agar perubahan yang diperlukan dapat berjalan. b. Tradisi. Tradisi lama untuk melakukan sesuatu yang baru tidak mudah untuk diganti begitu saja, apalagi kalau praktik yang sudah menjadi bagian dari budaya perusahaan. Misalnya dalam pembelian, sesudah BPR, proses pembelian dilakukan dengan prinsip mitra kerja. Para buyer perlu merubah sikapnya terhadap supplier, sehingga hubungan mereka tidak lagi sebagai pesaing tetapi sebagai mitra. Ini berarti dalam reengineering nilai dan kepercayaan seseorang harus juga dirubah. c. Waktu. BPR adalah proses yang cukup lama, biasanya memerlukan waktu dua tahun atau lebih untuk menyelesaikannya. Dari mulai persiapan, mempelajari proses yang akan dirubah, pelatihan karyawan, dll. Kalau tidak sabar atau tidak ada waktu maka BPR akan terhalang. d. Biaya. Untuk mencari proses baru yang lebih baik dan lebih cocok memerlukan biaya yang tidak sedikit. Biaya besar perlu dikeluarkan pula untuk konsultan, pelatihan kembali, penelitian dan analisis dan pelaksaanan proses yang baru. Oleh karena itu perlu diantisipasi dan direncanakan sebelumnya.
  • 19. 19 e. Kehilangan pekerjaan. Program BPR memang menyebabkan banyak orang kehilangan pekerjaan, misalnya pekerjaan yang biasanya dilakukan oleh beberapa karyawan, maka dengan program BPR pekerjaan tersebut bisa digantikan oleh sistem Teknologi Informatika. Ini sering kali menjadikan penghalang melanjutkan program BPR. J. Contoh Perusahaan Yang Berh asil Menerapkan BPR Ford Motor Company adalah perusahaan otomotif kedua terbesar Amerika Serikat dan kelima terbesar di dunia pada tahun 2010. Pada tahun 2010, Ford juga menjadi produsen mobil terbesar kelima di Eropa. Tahun 2008, Ford memproduksi 5 juta kendaraan dengan 213.000 karyawan di 90 pabrik dan fasilitasnya di seluruh dunia termasuk Indonesia. Ford Motor sebelum menggunakan reengineering dalam proses faktur atau tagihan pemasok menggunakan lebih dari 500 karyawan untuk pencocokan dokumen tagihannya, hal ini tentunya sangat lambat dan tidak praktis. Kesalahan (human error) sangat mungkin terjadi. Sehingga Ford ingin mencari metode untuk memproses faktur atau tagihan pemasok agar lebih cepat dengan orang yang lebih sedikit. Dengan adanya pemikiran ulang, maka para manajer menggunakan sistem IT yang dapat dilakukan untuk memproses faktur tersebut sehingga dengan komputerisasi dapat meningkatkan keakuratan dalam pencocokan dokumen faktur serta proses baru ini bisa mengurangi jumlah karyawan sebanyak 75%.
  • 20. 20 BAB III Kesimpulan Dari pembahasan di atas, maka disimpulkan bahwa 1. Bussiness Process Reengineering adalah perancangan ulang mendasar dan perancangan ulang radikal sistem bisnis untuk mencapai peningkatan kondisi dramatis dalam ukuran kinerja kontemporer yang kritis, seperti biaya, kualitas, layanan dan kecepatan. 2. Dalam perubahan terdapat faktor – faktor yang mempengaruhi keberhasilan program Bussiness Process Reengineering yakni vision, skills, incentive, resources, dan action plan. 3. Proses reengineering diharapkan memperoleh hasil, yakni perbaikan proses (seringkali 50%-100%); pengurangan biaya secara drastis serta kecepatan, mutu dan jasa dapat ditingkatkan.