Dokumen tersebut membahas tentang sistem pengambilan keputusan, yang mencakup pengertian pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, proses pengambilan keputusan, unsur-unsur prosedur keputusan, alternatif dan konsekuensi keputusan, tingkat-tingkat keputusan, klasifikasi keputusan, dan teknik pengambilan keputusan.

1. SISTEM INFORMASI
MANAJEMEN
Nama : Widya Ayunda Putri
NIM : 43217110256
S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MERCU BUANA

2. Sistem Pengambilan Keputusan
A. Pengertian
1. Pemecahan Masalah
Kepner-Tregoe melihat pemecahan masalah dan pengambilan keputusan melalui
suatu langkah dalam proses yang rasional. Adapun langkah dalam pemecahan
masalah dapat diartikan sebagai suatu proses dari mengamati dan pengenalan serta
usaha mengurangi perbedaan antara situasi sekarang dengan yang akan datang
(LAN RI 2008, Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan).
2. Pengambilan Keputusan
Keputusan (decision) berarti pilihan (choice), yaitu pilihan dari dua atau lebih
alternatif/kemungkinan. Walaupun keputusan biasa dikatakan sama dengan
pilihan, ada perbedaan penting diantara keduanya. Mc Kenzei melihat bahwa
keputusan adalah pilihan nyata karena pilihan diartikan sebagai pilihan tentang
tujuan termasuk pilihan tentang cara untuk mencapai tujuan itu, apakah pada
tingkat perorangan atau kolektif. Mc Grew dan Wilson lebih melihat pada
kaitannya dengan proses, yaitu bahwa suatu keputusan ialah akhir dari suatu
proses yang lebih dinamis, yang diberi label pengambilan keputusan. Dipandang
sebagai proses karena terdiri atas satu seri aktifitas yang berkaitan dan tidak hanya
dianggap sebagai tindakan bijaksana.
Morgan dan Cerullo mendefinisikan keputusan sebagai sebuah kesimpulan yang
dicapai sesudah dilakukan pertimbangan, yang terjadi setelah satu kemungkinan
dipilih sementara yang lain dikesampingkan.
Pengambilan keputusan adalah proses memilih suatu alternatif cara bertindak
dengan metode yang efisien sesuai situasi. Proses tersebut untuk menemukan dan
menyelesaikan masalah organisasi. Suatu aturan kunci dalam pengambilan
keputusan ialah sekali kerangka yang tepat sudah diselesaikan, keputusan harus
dibuat (Brinckloe,1977). Dengan kata lain, keputusan mempercepat diambilnya
tindakan, mendorong lahirnya gerakan dan perubahan (Hill,1979).
Pengambilan keputusan dapat diartikan sebagai proses memilih tindakan dari
beberapa alternatif untuk mencapai tujuan/sasaran (proses mengakhiri suatu
masalah).
Oleh karena itu ’Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan’ dapat
diartikan sebagai suatu proses identifikasi, mencari penyebab, pemilihan alternatif

3. dan mengantisipasi hambatan yang mungkin menghalangi terlaksananya
keputusan.
Pengambilan keputusan dimaksudkan untuk memberikan gambaran secara
teoritis dan realistis, bagaimana cara membuat suatu keputusan. Ragam dalam
pengambilan
B. Proses Pengambilan Keputusan
Ada dua pandangan dalam pencapaian proses mencapai suatu keputusan organisasi
(Brinckloe,1977) yaitu :
1. Optimasi. Di sini seorang eksekutif yang penuh keyakinan berusaha menyusun
alternatif-alternatif, memperhitungkan untung rugi dari setiap alternatif itu
terhadap tujuan organisasi. Sesudah itu memperkirakan kemungkinan timbulnya
bermacam-macam kejadian ke depan, mempertimbangkan dampak dari kejadian-
kejadian itu terhadap alternatif-alternatif yang telah dirumuskan dan kemudian
menyusun urut-urutannya secara sistematis sesuai dengan prioritas lalu dibuat
keputusan. Keputusan yang dibuat dianggap optimal karena setidaknya telah
memperhitungkan semua faktor yang berkaitan dengan keputusan tersebut.
2. Satisficing. Seorang eksekutif cukup menempuh suatu penyelesaian yang berasal
memuaskan ketimbang mengejar penyelesaian yang terbaik. Model satisficing
dikembangkan oleh Simon (Simon,1982; roach, 1979) karena adanya pengakuan
terhadap rasionalitas terbatas (bounded rationality). Rasionalitas terbatas adalah
batas-batas pemikiran yang memaksa orang membatasi pandangan mereka atas
masalah dan situasi. Pemikiran itu terbatas karena pikiran manusia tidak
megolakan dan memiliki kemampuan untuk memisahkan informasi yang
tertumpuk.
Menurut Frank Harison (Hitt, 1970), faktor-faktor yang menyebabkan
timbulnya rasionalitas terbatas antara lain informasi yang datang dari luar sering
sangat kompetitif atau informasi itu tidak sempurna, kendala waktu dan biaya,
serta keterbatasan seorang mengambil keputusan yang rasional untuk mengerti
dan memahami masalah dan informasi, terutama informasi dan teknologi.
C. Unsur Prosedur Keputusan

4. Suatu keputusan ada unsur prosedur, yaitu pertama pembuatan keputusan
mengidentifikasikan masalah, mengklarifikasi tujuan-tujuan khusus yang diinginkan,
memeriksa berbagai kemungkinan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan
mengakhiri proses itu dengan menetapkan pilihan bertindak. Jadi suatu keputusan
sebenarnya didasarkan atas fakta dan nilai (facts and values). Keduanya sangat
penting tetapi tampaknya fakta lebih mendominasi nilai-nilai dalam menyehatkan
keputusan suatu organisasi (Bridges, 1971).
D. Alternatif dan Konsekuensi Keputusan
Dapat dikatakan bahwa setiap keputusan bertolak dari beberapa kemungkinan atau
alternatif untuk dipilih. Setiap alternatif membawa konsekuensi-konsekuensi. Ini
berarti, menurut Simon, sejumlah alternatif itu berbeda satu sama lain mengingat
perbedaan dari konsekuensi-konsekuensi yang akan ditimbulkannya. Pilihan yang
dijatuhkan pada alternatif itu harus dapat memberikan kebahagiaan atau kepuasan
karena merupakan salah satu aspek paling penting dalam keputusan.
E. Tingkat-Tingkat Keputusan
Brinckloe (1977) menawarkan bahwa ada empat tingkat keputusan yaitu (1) automatic
decisions, (2) expected information decisions, (3) factor weighting decisions dan (4)
dual uncertainty decisions.
1. Keputusan otomatis (outomatic decisions), keputusan yang dibuat dengan sangat
sederhana, meski sederhana informasi tetap diperlukan.
2. Keputusan berdasar informasi yang diharapkan (Expected information decision),
tingkat informasi mulai sedikit kompleks artinya informasi yang ada sudah
memberi aba-aba untuk mengambil keputusan. Tetapi keputusan belum segera
diambil karena informasi tersebut perlu dipelajari.
3. Keputusan berdasar berbagai pertimbangan (factor weighting decisions),
informasi-informasi yang telah dikumpulkan dianalisis, lalu dipertimbang kan dan
diperhitungkan sebelum keputusan diambil.
4. Keputusan berdasar ketidakpastian ganda (Dual uncertainty decisions), dalam
setiap informasi yang ada masih diharapkan terdapat ketidakpastian artinya
semakin luas ruang lingkup dan semakin jauh dampak dari suatu keputusan,
semakin banyak informasi yang dibutuhkan semakin tinggi ketidakpastian itu.
F. Klasifikasi Keputusan

5. 1. Keputusan Terprogram.
Menurut Siagian, S.P. (1993), Keputusan Terprogram adalah tindakan
menjatuhkan pilihan yang berlangsung berulang kali, dan diambil secara rutin dam
organisasi. Biasanya menyangkut pemecahan masalah-masalah yang sifatnya
teknis serta tidak memerlukan pengarahan dari tingkat manajemen yang lebih
tinggi. Biasanya langkah-langkah dan prosedur yang perlu ditempuh telah
dituangkan dalam buku pedoman, yang biasanya terdapat dalam organisasi yang
dikelola secara rapi. Pengambilan keputusan terprogram akan berlangsung dengan
efektif apabila empat criteria dasar dipenuhi :
a. Tersedia waktu dan dana yang memadai untuk pengumpulan dan analisis
data.
b. Tersedia data yang bersifat kuantitatif.
c. Kondisi lingkungan yang relatif stabil, yang didalamnya tidak dapat tekanan
yang kuat untuk secara cepat melakukan penyesuaian-penyesuaian tertentu
terhadap kondisi yang selalu berubah.
d. Tersedia tenaga trampil untuk merumuskan permasalahan secara tepat,
termasuk tuntutan operasional yang harus dipenuhi.
Sedangkan dalam Salusu menyebutkan bahwa keputusan terprogram yang
dibuat sebagai respon terhadap masalah-masalah organisasi yang repetitif atau
yang sudah baku, mencakup keputusan operasional dan keputusan pada
tingkat menengah dari Morgan dan Cerello, keputusan operasinal dan taktis
dari Sutherland serta dari Mangkusubroto dan Trisnadi dan keputusan
terstruktur dari Mintzberg dan Brinckloe;
G. Keputusan yang tidak Terprogram.
Biasanya diambil dalam usaha memecahkan masalah-masalah baru yang belum
pernah dialami sebelumnya, tidak bersifat repetitif (berulang-ulang), tidak terstruktur,
dan sukar mengenali bentuk, hakikat dan dampaknya. Sebagai akibat keadaan
demikian, para ahli belum mampu menyajikan teknik pemecahan yang sudah terbukti
efektif di masa lalu, baik karena sifatnya yang baru itu maupun karena sukar untuk
mendefinisikan hakikatnya secara tepat. Keputusan yang tidak Terprogram tidak
menyangkut hal-hal yang sifatnya operasional, akan tetapi menyangkut kebijaksanaan
organisasi dengan dampak yang strategis bagi eksistensi organisasi. (Siagian, S.P.;
1993), Keputusan Terprogram.

6. Sedangkan dalam Salusu menyebutkan bahwa keputusan tidak terprogram,
dibuat sebagai respon dari masalah-masalah unik, yang jarang dijumpai dan yang
tidak dapat didefinisikan secara tepat, keputusan ini biasanya dikenal dengan nama
keputusan strategik, meliputi keputusan strategik dari Morgan dan Cerello,
Mangkusubroto dan Trisnadi, keputusan strategik dan tujuan (goal) Sutherland, serta
keputusan tidak terstruktur dari Mintzberg dan Brinckloe.
Dari segi struktur keputusan tertinggi adalah yang berhubungan dengan cita-
cita, tujuan, menyusul keputusan strategik lalu keputusan taktis dan yang paling
bawah adalah keputusan operasional. Keputusan tertinggi hanya dibuat satu atau dua
kali makin ke bawah tingkat keputusan makin tinggi frekuensi pembuatannya.
H. Kategori Keputusan
Ditinjau dari sudut perolehan informasi dan cara memproses informasi, keputusan
dibagi empat kategori (Nutt, 1989) :
1. Keputusan Representasi, pengambilan keputusan menghadapi informasi yang
cukup banyak dan mengetahui dengan tepat bagaimana memanipulasikan data
tersebut. Keputusan ini banyak menggunakan model-model matematik seperti
operation research, cost-benefit analysis dan simulasi.
2. Keputusan Empiris, suatu keputusan yang sedikit informasi tetapi memiliki cara
yang jelas untuk memproses informasi pada saat informasi itu diperoleh.
3. Keputusan Informasi, suatu situasi yang banyak informasi tetapi meliputi
kontroversi tentang bagaimana memproses informasi tersebut.
4. Keputusan Eksplorasi, suatu situasi yang sedikit informasi dan tidak ada kata
sepakat tentang cara yang hendak dianut untuk memulai mencari informasi.
I. Proses Pengambilan Keputusan :
1. Pendekatan yang interdisipliner.
Proses pengambilan keputusan tidak bisa dilihat sebagai suatu tindakan tunggal
dan tidak sebagai suatu tindakan yang Seragam yang berlaku untuk semua
keadaan serta dapat digunakan oleh pengambil keputusan yang berbeda dengan
tingkat efektifitas yang sama. Proses pengambilan keputusan terdiri dari berbagai
ragam keterampilan dan pengetahuan yang diperoleh dari pengalaman dalam
kehidupan berorganisasi.
2. Proses yang sistematis.

7. Suatu proses logis yang melibatkan pengambilan langkah-langkah secara berturut
atau sekuensial dengan merinci proses tersebut menjadi bagian-bagian yang lebih
kecil (pendekatan atomik). Pendapat lain mengatakan proses pengambilan
keputusan menyangkut dengan naluri, daya pikir, dan serangkaian metode intuitif
yang keseluruhannya dirangkum yang menjadi suatu kreatifitas (pendekatan
holistik).
3. Proses berdasarkan informasi.
Pengambilan keputusan tanpa informasi berarti menghilangkan kesempatan
belajar secara adaptif. Seorang manajer harus memiliki pengetahuan yang
memadai tentang Informatika untuk pengambilan keputusan yang efektif serta
harus menuntut agar tersedia baginya informasi yang memenuhi persyaratan
kemutakhiran, kelengkapan, dapat dipercaya dan disajikan dalam bentuk yang
tepat.
4. Memperhitungkan faktor-faktor ketidakpastian
Betapa pun telitinya perkiraan keadaan, dalamnya kajian terhadap berbagai
alternatif, tetap tidak ada jaminan bebas dari resiko ketidakpastian. Untuk itu
pengambilan keputusan harus dapat Memperhitungkan probabilitas
(kemungkinan) keberhasilan atau kekurang-berhasilan pelaksanaan suatu
keputusan.
5. Diarahkan pada tindakan nyata.
Mengambil suatu tindakan harus dapat ditentukan secara pasti, kapan pemecahan
berakhir dan proses pengambilan keputusan dimulai. Masalah dan sasaran sering
mempunyai siklus pertumbuhan dan penyusutan, demikian juga faktor-faktor yang
mempengaruhi. Hal tersebut harus dikenali secara tepat karena akan sangat
mempengaruhi keputusan untuk bertindak atau tidak bertindak.
J. Teknik Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan meliputi antara lain hal-hal yang berhubungan dengan
pengumpulan fakta. Teknik pengambilan keputusan dalam klasifikasi ada dua yaitu
teknik tradisional dan teknik modern. Teknik pengambil keputusan juga sering dibagi
dalam teknik pengambilan keputusan matematik atau kuantitatif (Heenan dan
Addleman, 1976;Robbins, 1978) dan teknik pengambil keputusan non-matematik atau
kualitatif (Moody, 1983). Teknik matematik biasa diberi nama multivariate analysis
(analisis variabel ganda atau analisis berdimensi ganda). Teknik non-matematik, yang

8. lebih sering digunakan untuk keputusan strategik antara lain sumbang saran,
consensus, Delphi, fish bowling, interaksi didaktik, tawar- menawar kolektif.
K. Pendekatan terhadap Pengambil Keputusan
Berbagai model tentang pendekatan terhadap pengambilan keputusan telah
diperkenalkan oleh para ahli teori pengambilan keputusan, diantaranya adalah :
1. Model Brinckloe (1977)
Keputusan yang menggunakan pendekatan (i) Fakta, secara sistematis akan
mengumpulkan semua fakta mengenai masalah dan hasilnya ialah kemungkinan
keputusan akan lahir dengan sendirinya; (ii) Pengalaman, seseorang yang sudah
memiliki pengalaman tentu lebih matang dalam membuat keputusan daripada
seorang yang sama sekali belum mempunyai pengalaman apa-apa namun perlu
diperhatikan bahwa peristiwa-peristiwa yang lampau tidak akan pernah sama
dengan pada saat ini;(iii) Intuisi, tidak jarang keputusan yang diambil berdasarkan
intuisi dikarenakan kurang mengadakan analisis yang terkendali maka perhatian
hanya ditujukan pada beberapa fakta; (iv) Logika, pengambilan keputusan yang
berdasar logika ialah suatu studi yang rasional terhadap semua unsur pada setiap
sisi dalam proses pengambilan keputusan; (v) Analisis Sistem, kecanggihan dari
komputer telah merangsang banyak orang untuk mengambil keputusan secara
kuantitatif.
2. Model Mc Grew (1985)
Mc Grew hanya melihat adanya tiga pendekatan yaitu proses pengambilan
keputusan rasional, model proses organisasional dan model tawar-menawar politik
(political bargaining model) yaitu (i) Pendekatan proses pengambilan keputusan
rasional memberi perhatian utama pada hubungan antara keputusan dengan tujuan
dan sasaran dari pengambilan keputusan; (ii) Model proses organisasional
menangani masalah yang jelas tampak perbedaannya antara pengambil keputusan
individu dan organisasi; (iii) Model tawar-menawar politik melihat kedua
pendekatan itu mengatakan bahwa pengambilan keputusan kolektif sesungguhnya
dilaksanakan melalui tawar-menawar namun hasil akhir keputusan itu
sesungguhnya tergantung pada proses memberi dan menerima di antara individu
dalam kelompok tersebut.
L. Teknik-teknik Pengambilan Keputusan. (Siagian, S.P. (25-26;1993).

9. 1. Brainstorming
Jika sekelompok orang dalam suatu organisasi menghadapi suatu situasi
problematic yang tidak terlalu rumit, dan dapat diidentifikasikan secara spesifik
mereka mengadakan diskusi dimana setiap orang yang terlibat diharapkan turut
serta memberikan pandangannya. Pada akhir diskusi berbagai pandangan yang
dikemukakan dirangkum, sehingga kelompok mencapai suatu kesepakatan tentang
cara-cara yang hendak ditempuh dalam mengatasi situasi problematic yang
dihadapi. Penting diperhatikan dalam teknik ini yaitu :
a. Gagasan yang aneh dan tidak masuk akal sekalipun dicatat secara teliti.
b. Mengemukakan sebanyak mungkin pendapat dan gagasan karena kuantitas
pandanganlah yang lebih diutamakan meskipun aspek kualitas tidak
diabaikan.
c. Pemimpin diskusi diharapkan tidak melakukan penilaian atas sesuatu
pendapat atau gagasan yang dilontarkan, dan peserta lain diharapkan tidak
menilai pendapat atau gagasan anggota kelompok lainnya.
d. Para peserta diharapkan dapat memberikan sanggahan pendapat atau gagasan
yang telah dikemukakan oleh orang lain.
e. Semua pendapat atau gagasan yang dikemukakan kemudian dibahas hingga
kelompok tiba pada suatu sintesis pendapat yang kemudian dituangkan dalam
bentuk keputusan.
2. Synetics
Seorang diantara anggota kelompok peserta bertindak selaku pimpinan diskusi.
Diantara para peserta ada seorang ahli dalam teori ilmiah pengambilan keputusan.
Apakah ahli itu anggota organisasi atau tidak, tidak dipersoalkan. Pimpinan
mengajak para peserta untuk mempelajari suatu situasi problematik secara
menyeluruh. Kemudian masing-masing anggota kelompok mengetengahkan daya
pikir kreatifnya tentang cara yang dipandang tepat untuk ditempuh. Selanjutnya
pimpinan diskusi memilih hasil-hasil pemikiran tertentu yang dipandang
bermanfaat dalam pemecahan masalah. Dan tenaga ahli menilai melakukan
penilaian atas berbagai gagasan emosional dan tidak rasional yang telah disaring
oleh pimpinan diskusi serta kemudian menggabungkannya dengan salah satu teori
ilmiah pengambilan keputusan dan tindakan pelaksanaan yang diambil.
3. Consensus thinking

10. Orang-orang yang terlibat dalam pemecahan masalah harus sepakat tentang
hakikat, batasan dan dampak suatu situasi problematik yang dihadapi, sepakat
pula tentang teknik dan model yang hendak digunakan untuk mengatasinya.
Teknik ini efektif bila beberapa orang memiliki pengetahuan yang sejenis tentang
permasalahan yang dihadapi dan tentang teknik pemecahan yang seyogyanya
digunakan. Orang-orang diharapkan mengikuti suatu prosedur yang telah
ditentukan sebelumnya. Kelompok biasanya melakukan uji coba terhadap langkah
yang hendak ditempuh pada skala yang lebih kecil dari situasi problematik yang
sebenarnya.
4. Delphi
Umumnya digunakan untuk mengambil keputusan meramal masa depan yang
diperhitungkan akan dihadapi organisasi. Teknik ini sangat sesuai untuk kelompok
pengambil keputusan yang tidak berada di satu tempat.
Pengambil keputusan menysun serangkaian pertanyaan yang berkaitan dengan
suatu situasi peramalan dan menyampaikannya kepada sekelompok ahli. Para ahli
tersebut ditugaskan untuk meramalkan, apakah suatu peristiwa dapat atau
mungkin terjadi atau tidak. Jawaban dari anggota kelompok tadi dikumpulkan dan
masing-masing anggota ahli mempelajari ramalan yang dibuat oleh masing-
masing rekannya yang tidak pernah ditemuinya. Pada kesempatan berikutnya,
rangkaian pertanyaan yang sama dikembalikan kepada para anggota kelompok
dengan melampirkan jawaban yang telah diberikan oleh para anggota kelompok
pada putaran pertama serta hal-hal yang dipandang sudah merupakan kesepakatan
kelompok. Apabila pendapat seseorang ahli berbeda maka memberikan
penjelasannya secara tertulis. Tiap-tiap jawaban diberikan kode tertentu sehingga
tidak diketahui siapa yang memberikan jawaban.
Jawaban tersebut di atas dilakukan dengan beberapa putaran. Pengedaran daftar
pertanyaan dan analisa oleh beberapa ahli dihentikan apabila telah diperoleh
bahan tentang ramalan kemungkinan terjadi sesuatu peristiwa di masa depan.
5. Fish bowling
Sekelompok pengambil keputusan duduk pada suatu lingkaran, dan di tengah
lingkaran ditaruh sebuah kursi. Seseorang duduk di kursi tersebut hanya dialah
yang boleh bicara untuk mengemukakan pendapat ide dan gagasan tentang suatu
permasalahan. Para anggota lain mengajukan pertanyaan, pandangan dan
pendapat. Apabila pandangan orang yang duduk di tengah tersebut telah dipahami

11. oleh semua anggota kelompok dia meninggalkan kursi dan digantikan oleh orang
yang lain untuk kesempatan yang sama. Setelah itu semua pandangan didiskusikan
sampai ditemukan cara yang dipandang paling tepat.
6. Didactic interaction
Digunakan untuk suatu situasi yang memerlukan jawaban “ya” atau “tidak”.
Dibentuk dua kelompok, dengan satu kelompok mengemukakan pendapat yang
bermuara pada jawaban “ya” dan kelompok lainnya pada jawaban “tidak”. Semua
ide yang dikemukakan baik pro maupun kontra dicatat dengan teliti. Kemudian
kedua kelompok bertemu dan mendiskusikan hasil catatan yang telah dibuat. Pada
tahap berikutnya terjadi pertukaran tempat. Kelompok yang tadinya
mengemukakan pandangan pro beralih memainkan peranan dengan pandangan
kontra.
7. Collective bargaining
Dua pihak yang mempunyai pandangan berbeda bahkan bertolak belakang atas
suatu masalah duduk di satu meja dengan saling menghadap. Masing-masing
pihak datang dengan satu daftar keinginan atau tuntutan dengan didukung oleh
berbagai data, informasi dan alasan-alasan yang diperhitungkan dapat memperkuat
posisinya dalam proses tawar-menawar yang terjadi. Jika pada akhirnya
ditemukan bahwa dukungan data dan informasi serta alasan-alasan yang
dikemukakan oleh kedua belah pihak mempunyai persamaan, maka tidak terlalu
sukar untuk mencapai kesepakatan. Tetapi sebaliknya, pertemuan berakhir tanpa
hasil yang kemudian sering diikuti dengan timbulnya masalah yang lebih besar.
M. Metode Pengambil Keputusan
Gortner (1987) lebih cenderung menganalisis pengambilan keputusan dari sudut
metode. Ada empat metode pengambilan keputusan yang dianggap lazim
dipergunakan dalam pengambilan keputusan organisasional.
a. Metode pertama adalah metode rasional yang disebut juga model rasional. Ini
adalah metode klasik yang secara implicit mencakup model birokratik dari
pengambilan keputusan.
b. Metode kedua, adalah metode tawar-menawar incremental (incremental-
bargaining) yang dipandang sebagai model paling dasar aktifitas politik, yaitu
penyelesaian konflik melalui negosiasi. Karakteristik dari incremental ialah bahwa

12. keputusan tentang suatu kebijakan terjadi dalam bentuk langkah-langkah kecil
karenanya tidak terlalu jauh dari status quo.
c. Metode ketiga yang disebut metode agregatif (aggregative methods) mencakup
antara lain teknik Delphi dan teknik-teknik pengambilan keputusan yang
berkaitan. Konsensus dan peran serta merupakan karakteristik utama dari metode
agregatif.
d. Metode keempat adalah metode keranjang sampah (the garbage-can) atau
nondecision-making model yang dikembangkan oleh March dan Olsen (1979).
Model keranjang sampah menolak model rasional bahkan rasional-inkremental
yang sederhana sekalipun. Ia lebih tertarik pada karakter yang ditampilkan dalam
keputusan, pada isu yang bermacam-macam dari peserta pengambil keputusan dan
masalah-masalah yang timbul pada saat itu. Sering kali keputusan yang diambil
tidak direncanakan sebagai akibat dari perdebatan dalam kelompok.
N. Teori-Teori Pengambilan Keputusan
Sehubungan dengan pendekatan yang telah diutarakan, lahirlah berbagai aliran yang
menampilkan teori-teori pengambilan keputusan yang berbeda (Brinckloe, 1977)
yaitu :
a. Aliran Birokratik (Bureaucratic School)
Teori ini memberi tekanan yang cukup besar pada arus dan jalannya pekerjaan
dalam struktur organisasi. Tugas dari eselon bawah ialah melaporkan masalah,
memberi informasi, menyiapkan fakta dan keterangan-keterangan lain kepada
atasannya. Dengan segala pengetahuan, keterampilan dan kemampuannya, atasan
membuat keputusan setelah mempelajari semua informasi.
b. Aliran Manajemen Saintifik (Scientific Management School)
Teori ini menekankan pada pandangan bahwa tugas-tugas itu dapat dijabarkan ke
dalam elemen-elemen logis, yang dapat digambarkan secara saintifik. Sementara
manajemen sendiri memiliki kemampuan untuk menganalisis dan menyelesaikan
suatu masalah.
c. Aliran Hubungan Kemanusiaan (Human Relations School)
Teori ini menganggap bahwa organisasi dapat berbuat lebih baik apabila lebih
banyak perhatian yang diberikan kepada manusia dalam organisasi, seperti yang
menimbulkan kepuasan kerja, peran serta dalam pengambilan keputusan,
memberlakukan organisasi sebagai suatu kelompok social yang mempunyai

13. tujuan. Selain itu kebutuhan dan keinginan anggota selalu dipertimbangkan dalam
membuat keputusan.
d. Aliran Rasionalitas Ekonomi (Economic Rasionality School)
Teori ini mengakui bahwa organisasi adalah suatu unit ekonomi yang
mengkonversikan masukan (input) menjadi keluaran (output) dan yang harus
dilakukan dengan cara yang paling efisien. Menurut aliran ini suatu langkah
kebijakan akan terus berlangsung sepanjang itu mempunyai nilai yang lebih tinggi
daripada biayanya.
e. Aliran Satisfacing
Aliran ini tidak mengharapkan suatu keputusan yang sempurna. Aliran ini yakin
bahwa para manajer yang selalu dipenuhi berbagai masalah mampu membuat
keputusan yang rasional.
f. Aliran Analisis Sistem
Aliran ini percaya bahwa tiap masalah berada dalam suatu system yang terdiri dari
berbagai sub sistem yang keseluruhannya merupakan satu kesatuan.
g. Pengambilan Keputusan Birokratik
Keputusan rutin adalah keputusan terprogram, keputusan repetitive, keputusan
yang berulang-ulang dibuat. Disebut keputusan repetitive karena berbagai
peraturan dan prosedur sebagai dasar untuk membuat keputusan telah
dilembagakan. Peraturan dan prosedur semacam ini banyak dijumpai dikalangan
birokrasi. Ada yang mengatakan bahwa sesungguhnya keputusan-keputusan
dikalangan birokrasi telah dirutinkan sehingga dapat dikatakan bahwa keputusan
rutin sama dengan keputusan birokratik (Inbar, 1979).
h. Dalam pengambilan keputusan birokratik selalu bertindak tidak memihak tetapi
juga tidak responsive bahkan soulless, tidak punya jiwa pendeknya seperti
organisasi robot dalam banyak hal. Pengaruh yang terutama memegang peranan
dalam pengambilan keputusan birokratik ialah tekanan politik dan pengaruh elit.
O. Penyelesaian Masalah dan Pengambilan Keputusan
Sering kali orang sulit membedakan antara penyelesaian masalah dan pengambilan
keputusan. Bila dilihat dari sudut prosesnya sulit dibedakan karena keduanya

14. menggunakan langkah-langkah proses yang mirip. Perbedaan diantara keduanya
terletak pada hasilnya. Penyelesaian masalah adalah pemikiran yang akhirnya
bermuara pada hasil berupa penyelesaian kesenjangan antara performance yang
diinginkan dan performance yang menjadi kenyataan. Sering juga disebut perbedaan
antara das sollen dan das sein. Dalam istilah Downs (Nutt, 1989), perbedaan antara
kenyataan yang ada dan kenyataan yang diinginkan disebut kesenjangan kinerja
(performance gap)
P. Ciri-ciri Keputusan Strategik (Nisjar, Karhi dan Winardi ; 1997) :
a. Keputusan-keputusan strategik pada umumnya berkaitan dengan skope dari
aktifitas sesuatu organisasi. Timbullah pertanyaan di sini: “Apakah kirannya
organisasi yang bersangkutan memusatkan perhatiannya pada satu bidang aktifitas
saja, ataukah perlu ia memiliki aneka macam bidang aktifitas?”
b. Strategi berkaitan dengan upaya menyesuaikan (MATCHING) aktifitas-aktifitas
organisasi dengan lingkungan di mana ia beroperasi.
Misalnya persaingan luar negeri merupakan salah satu perubahan lingkungan yang
dapat mempengaruhi sesuatu organisasi.
c. Strategi juga berhubungan dengan tindakan dan upaya menyesuaikan aktifitas-
aktifitas organisasi yang bersangkutan dengan kemampuan sumberdayanya.
Strategi bukan hanya sekedar menghadapi ancaman lingkungan dan
memanfaatkan peluang karena lingkungan, tetapi juga berkaitan dengan upaya
menyesuaikan sumber-sumber daya keorganisasian dengan ancaman dan peluang
tersebut.
d. Keputusan-keputusan strategik sering kali menimbulkan implikasi-implikasi
serius terhadap sumber daya sesuatu organisasi.
Misalnya perusahaan-perusahaan mobil sudah banyak menggunakan tenaga robot
agar mereka tetap dapat bertahan dalam persaingan mobil.
e. Keputusan-keputusan strategik besar kemungkinan mempengaruhi keputusan-
keputusan operasional.
f. strategi suatu organisasi bukan saja akan dipengaruhi oleh kekuatan-kekuatan
lingkungan, dan ketersediaan sumber-sumber daya, tetapi akan dipengaruhi oleh
nilai-nilai dan harapan-harapan pihak yang memiliki kekuasaan dalam organisasi
yang bersangkutan.

15. g. Keputusan-keputusan strategik kirannya akan mempengaruhi arah jangka panjang
suatu organisasi.
Keputusan-keputusan strategik sering kali bersifat kompleks. Kompleksitas itu terjadi
karena adanya :
a. Keputusan-keputusan strategik biasanya mencakup ketidakpastian tingkat tinggi.
Mungkin di dalamnya termasuk keputusan tentang landasan pandangan-
pandangan sehubungan dengan masa yang akan datang yang tak mungkin
diketahui secara pasti oleh manajer.
b. Keputusan-keputusan strategik, kirannya menuntut adanya suatu pendekatan yang
terintegrasi guna memanajemen organisasi yang bersangkutan. Keputusan-
keputusan strategik, biasanya menyebabkan timbulnya dampak berupa perubahan
besar pada organisasi-organisasi.
Pengambilan keputusan dimaksudkan untuk memberikan gambaran secara
teoritis dan realistis, bagaimana cara membuat suatu keputusan. Ragam dalam
pengambilan keputusan dapat juga diintrepretasikan sebagai model-model didalam
pengambilan keputusan.
Adapun ragam atau model ini memiliki peran sebagai berikut:
1) Untuk mengetahui apakah hubungan yang bersifat tunggal dari unsur-unsur
itu ada relevansinya terhadap masalah yang akan dipecahkan;
2) Untuk memperjelas hubungan yang signifikan di antara variabel yang ada
3) Untuk merumuskan hipotesis tentang hakekat hubungan antar variabel.
Untuk melakukan proses interaksi antara input-input yang digunakan dalam
menyusun model dalam pengambilan suatu keputusan perlu dipertimbangkan
faktor-faktor sebagai berikut:
a) Tujuan organisasi
b) Kendala internal;
c) Kriteria pelaksanaan, dan
d) Berbagai alternatif pemecahan masalah.
Sedangkan output yag diharapkan dari hasil interaksi adalah
 Implementasi keputusan;
 Pengendalian;

16.  Umpan balik.
Adapun faktor yang berpengaruh dalam pengambilan keputusan adalah:
 Keadaan lingkungan dan nilai-nilai yang kerap dipertentangkan;
 Pengaruh politik;
 Emosional;
 Tingkat pendidikan;
 Model keputusan faktual.
Q. Model PMPK
Beberapa model langkah-langkah Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan
menurut beberapa pakar antara lain :
Model PMPK (Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan) RY. Chang dan
Kelly:
1) Defenisikan masalah;
2) Analisis sebab-sebab potensial;
3) Identifikasi solusi yang memungkinkan;
4) Pilih solusi terbaik;
5) Susun rencana tindakan;
6) Implementasikan solusi dan evaluasi perkembanganny
Model PMPK (Pemecahan Masalah dan pengambilan Keputusan) SP. Siagian:
a. Identifikasi dan defenisikan hakekat masalah yang dihadapi;
b. Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusa
c. Pengumpulan dan pengolahan informasi;
d. Identifikasi alternatif;
e. Analisisi berbagai alternatif;
f. Penentuan pilihan alternatif terbaik;
g. Pelaksanaan;
h. Evaluasi hasil yang dicapai.
Model PMPK (Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan) BA. Fisher (Model
Preskriptif) :

17. a. Orientasi, menentukan bagaimana situasi yang sedang atau akan dihadapi;
b. Evaluasi, menentukan sikap yang perlu diambil;
c. Pengawasan, menentukan apa yang harus dilakukan untuk menghadapi situasi
tersebut;
d. Pengambilan keputusan, menentukan pilihan atas berbagai alternatif yang telah
dievaluasi;
e. Pengendalian, melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan hasil keputusan.
Dari semua model di atas dapat disimpulkan secara garis besar untuk tahapan
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan pada dasarnya terdiri dari 4 (empat)
langkah kegiatan utama yaitu:
a. Identifikasi masalah;
b. Analisis masalah;
c. Alternatif pemecahan dan
d. Menetapkan keputusan.
Adapun kerangka-kerangka pokok dalam pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan menurut Kepner-Tregoe adalah:
1) Analisa Situasi ( Apa Yang Terjadi …? );
2) Analisa Persoalan ( Mengapa Itu Terjadi …?);
3) Analisa Keputusan ( Tindakan Apa Yang Harus Diambil ?);
4) Analisa Persoalan Potensial ( Apa Yang Kita Hadapi …? )
Secara sistematis, langkah kegiatan yang dilakukan dalam tiap tahap yaitu:
o Analisa Situasi:
a. Menginventarisasi masalah;
b. Menentukan masalah prioritas.
o Analisa persoalan:
a. Mengidentifikasi penyebab masalah;
b. Menentukan penyebab utama.
o Analisa Keputusan:
a. Membuat alternatif pemecahan;
b. Menentukan alternatif yang paling baik
o Analisa persoalan potensial:

18. a. Mengidentifikasi hal-hal yang mungkin akan terjadi;
b. Menentukan tindakan pencegahan.
R. Manajemen Konflik Dalam Organisasi
Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindarkan dalam kehidupan. Bahkan
sepanjang kehidupan, manusia senantiasa dihadapkan dan bergelut dengan konflik.
Demikian halnya dengan kehidupan organisasi. Anggota organisasi senantiasa
dihadapkan pada konflik. Perubahan atau inovasi baru sangat rentan menimbulkan
konflik (destruktif), apalagi jika tidak disertai pemahaman yang memadai terhadap
ide-ide yang berkembang.
Manajemen konflik sangat berpengaruh bagi anggota organisasi. Pemimpin
organisasi dituntut menguasai manajemen konflik agar konflik yang muncul dapat
berdampak positif untuk meningkatkan mutu organisasi.
Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku
maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada suatu
pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk komunikasi
(termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan bagaimana mereka
mempengaruhi kepentingan (interests) dan interpretasi. Bagi pihak luar (di luar yang
berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya adalah informasi yang akurat
tentang situasi konflik. Hal ini karena komunikasi efektif di antara pelaku dapat
terjadi jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga.
Menurut Ross (1993), manajemen konflik merupakan langkah-langkah yang
diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah
hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan suatu akhir berupa
penyelesaian konflik dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan, hal
positif, kreatif, bermufakat, atau agresif. Manajemen konflik dapat melibatkan
bantuan diri sendiri, kerjasama dalam memecahkan masalah (dengan atau tanpa
bantuan pihak ketiga) atau pengambilan keputusan oleh pihak ketiga. Suatu
pendekatan yang berorientasi pada proses manajemen konflik menunjuk pada pola
komunikasi (termasuk perilaku) para pelaku dan bagaimana mereka mempengaruhi
kepentingan dan penafsiran terhadap konflik.
Sementara Minnery (1980:220) menyatakan bahwa manajemen konflik
merupakan proses, sama halnya dengan perencanaan kota merupakan proses. Minnery
(1980:220) juga berpendapat bahwa proses manajemen konflik perencanaan kota

19. merupakan bagian yang rasional dan bersifat iteratif, artinya bahwa pendekatan model
manajemen konflik perencanaan kota secara terus menerus mengalami
penyempurnaan sampai mencapai model yang representatif dan ideal. Sama halnya
dengan proses manajemen konflik yang telah dijelaskan diatas, bahwa manajemen
konflik perencanaan kota meliputi beberapa langkah yaitu: penerimaan terhadap
keberadaan konflik (dihindari atau ditekan/didiamkan), klarifikasi karakteristik dan
struktur konflik, evaluasi konflik (jika bermanfaat maka dilanjutkan dengan proses
selanjutnya), menentukan aksi yang dipersyaratkan untuk mengelola konflik, serta
menentukan peran perencana sebagai partisipan atau pihak ketiga dalam mengelola
konflik. Keseluruhan proses tersebut berlangsung dalam konteks perencanaan kota
dan melibatkan perencana sebagai aktor yang mengelola konflik baik sebagai
partisipan atau pihak ketiga.
a) Pengelolaan Konflik
Konflik dapat dicegah atau dikelola dengan:
o Disiplin
Mempertahankan disiplin dapat digunakan untuk mengelola dan mencegah
konflik. Manajer perawat harus mengetahui dan memahami peraturan-
peraturan yang ada dalam organisasi. Jika belum jelas, mereka harus mencari
bantuan untuk memahaminya.
o Pertimbangan Pengalaman dalam Tahapan Kehidupan
Konflik dapat dikelola dengan mendukung perawat untuk mencapai tujuan
sesuai dengan pengalaman dan tahapan hidupnya. Misalnya; Perawat junior
yang berprestasi dapat dipromosikan untuk mengikuti pendidikan kejenjang
yang lebih tinggi, sedangkan bagi perawat senior yang berprestasi dapat
dipromosikan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi.
o Komunikasi
Suatu Komunikasi yang baik akan menciptakan lingkungan yang terapetik
dan kondusif. Suatu upaya yang dapat dilakukan manajer untuk menghindari
konflik adalah dengan menerapkan komunikasi yang efektif dalam kegitan
sehari-hari yang akhirnya dapat dijadikan sebagai satu cara hidup.
o Mendengarkan secara aktif
Mendengarkan secara aktif merupakan hal penting untuk mengelola konflik.
Untuk memastikan bahwa penerimaan para manajer perawat telah memiliki

20. pemahaman yang benar, mereka dapat merumuskan kembali permasalahan
para pegawai sebagai tanda bahwa mereka telah mendengarkan.
Teknik atau Keahlian untuk Mengelola Konflik
Pendekatan dalam resolusi konflik tergantung pada :
 Konflik itu sendiri
 Karakteristik orang-orang yang terlibat di dalamnya
 Keahlian individu yang terlibat dalam penyelesaian konflik
 Pentingnya isu yang menimbulkan konflik
 Ketersediaan waktu dan tenaga
Metode untuk Menangani Konflik
Metode yang sering digunakan untuk menangani konflik adalah pertama
dengan mengurangi konflik; kedua dengan menyelesaikan konflik. Untuk metode
pengurangan konflik salah satu cara yang sering efektif adalah dengan mendinginkan
persoalan terlebih dahulu (cooling thing down). Meskipun demikian cara semacam ini
sebenarnya belum menyentuh persoalan yang sebenarnya. Cara lain adalah dengan
membuat “musuh bersama”, sehingga para anggota di dalam kelompok tersebut
bersatu untuk menghadapi “musuh” tersebut. Cara semacam ini sebenarnya juga
hanya mengalihkan perhatian para anggota kelompok yang sedang mengalami
konflik.
Cara kedua dengan metode penyelesaian konflik. Cara yang ditempuh adalah sebagai
berikut :
a) Dominasi (Penekanan)
Metode-metode dominasi biasanya memilki dua macam persamaan, yaitu : (a)
Mereka menekan konflik, dan bahkan menyelesaikannya dengan jalan
memaksakan konflik tersebut menghilang “di bawah tanah”; (b) Mereka
menimbulkan suatu situasi manang-kalah, di mana pihak yang kalah terpaksa
mengalah kaena otoritas lebih tinggi, atau pihak yang lebih besar kekuasaanya,
dan mereka biasanya menjadi tidak puas, dan sikap bermusuhan muncul.
Tindakan dominasi dapat terjadi dengan macam-macam cara sebagai berikut :
 Memaksa (Forcing)

21. Apabila orang yang berkuasa pada pokoknya menyatakan “Sudah, jangan
banyak bicara, saya berkuasa di sini, dan Saudara harus melaksanakan perintah
saya”, maka semua argumen habis sudah. Supresi otokratis demikian memang
dapat menyebabkan timbulnya ekspresi-ekspresi konflik yang tidak langsung,
tetapi destruktif seperti misalnya ketaatan dengan sikap permusuhan (Malicious
obedience) Gejala tersebut merupakan salah satu di antara banyak macam
bentuk konflik, yang dapat menyebar, apabila supresi (peneanan) konflik terus-
menerusa diterapkan.
 Membujuk (Smoothing)
Dalam kasus membujuk, yang merupakan sebuah cara untuk menekan
(mensupresi) konflik dengan cara yang lebih diplomatic, sang manager
mencoba mengurangi luas dan pentingnya ketidaksetujuan yang ada, dan ia
mencoba secara sepihak membujuk phak lain, untuk mengkuti keinginannya.
Apabila sang manager memilki lebih banyak informasi dibandingkan dengan
pihak lain tersebut, dan sarannya cukup masuk akal, maka metode tersebut
dapat bersifat efektif. Tetapi andaikata terdapat perasaan bahwa sang menejer
menguntungkan pihak tertentu, atau tidak memahami persoalan yang berlaku,
maka pihak lain yang kalah akan menentangnya.
 Menghindari (Avoidence)
Apabila kelompok-kelompok yang sedang bertengkar datang pada seorang
manajer untuk meminta keputusannya, tetapi ternyata bahwa sang manajer
menolak untuk turut campur dalam persoalan tersebut, maka setiap pihak akan
mengalami perasaan tidak puas. Memang perlu diakui bahwa sikap pura-pura
bahwa tidak ada konflik, merupakan seuah bentuk tindakan menghindari.
Bentuk lain adalah penolakan (refusal) untuk menghadapi konflik, dengan jalan
mengulur-ulur waktu, dan berulangkali menangguhkan tindakan, “sampai
diperoleh lebih banyak informasi”
Keinginan Mayoritas (Majority Rule)
Upaya untuk menyelesaikan konflik kelompok melalui pemungutan suara,
dimana suara terbanyak menang (majority vote) dapat merupakan sebuah cara efektif,
apabla para angota menganggap prosedur yang bersangkutan sebagai prosedur yang
“fair” Tetapi, apabila salah satu blok yang memberi suara terus-menerus mencapai

22. kemenangan, maka pihak yang kalah akan merasa diri lemah dan mereka akan
mengalami frustrasi.
Penyelesaian secara integratif
Dengan menyelesaikan konflik secara integratif, konflik antar kelompok
diubah menjadi situasi pemecahan persoalan bersama yang bisa dipecahkan dengan
bantuan tehnik-tehnik pemecahan masalah (problem solving). Pihak-pihak yang
bertentangan bersama-sama mencoba memecahkan masalahnya,dan bukan hanya
mencoba menekan konflik atau berkompromi. Meskipun hal ini merupakan cara yang
terbaik bagi organisasi, dalam prakteknya sering sulit tercapai secara memuaskan
karena kurang adanya kemauan yang sunguh-sungguh dan jujur untuk memecahkan
persoalan yang menimbulkan persoalan. . Ada tiga macam tipe metode penyelesaian
konflik secara integrative yaitu metode (a) Consensus (concencus); (b) Konfrontasi
(Confrontation); dan (c) Penggunaan tujuan-tujuan superordinat (Superordinate goals)
(Winardi, 1994 : 84- 89)
Kompetisi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak mengalahkan atau
mengorbankan yang lain. Penyelesaian bentuk kompetisi dikenal dengan istilah win-
lose orientation.
Win-Lose Orientation
Terdiri dari lima orientasi sebagai berikut:
a. Win-Lose (Menang – Kalah)
Paradigma ini mengatakan jika “saya menang, anda kalah “. Dalam gaya ini
seseorang cenderung menggunakan kekuasaan, jabatan, mandat, barang milik,
atau kepribadian untuk mendapatkan apa yang diinginkan dengan mengorbankan
orang lain. Dengan paradigma ini seseorang akan merasa berarti jika ia bisa
menang dan orang lain kalah. Ia akan merasa terancam dan iri jika orang lain
menang sebab ia berpikir jika orang lain menang pasti dirinya kalah. Jika menang
pun sebenarnya ia diliputi rasa bersalah karena ia menganggap kemenangannya
pasti mengorbankan orang lain. Pihak yang kalah pun akan menyimpan rasa

23. kecewa, sakit hati, dan merasa diabaikan.
Sikap Menang-Kalah dapat muncul dalam bentuk :
 Menggunakan orang lain , baik secara emosional atau pun fisik, untuk
kepentingan diri.
 Mencoba untuk berada di atas orang lain.
 Menjelek-jelekkan orang lain supaya diri sendiri nampak baik.
 Selalu mencoba memaksakan kehendak tanpa memperhatikan perasaan orang
lain.
 Iri dan dengki ketika orang lain berhasi
b. Lose-Win (Kalah – Menang).
Dalam gaya ini seseorang tidak mempunyai tuntutan, visi, dan harapan. Ia
cenderung cepat menyenangkan atau memenuhi tuntutan orang lain. Mereka
mencari kekuatan dari popularitas atau penerimaan. Karena paradigma ini lebih
mementingkan popularitas dan penerimaan maka menang bukanlah yang utama.
Akibatnya banyak perasaan yang terpendam dan tidak terungkapkan sehingga
akan menyebabkan penyakit psikosomatik seperti sesak napas, saraf, gangguan
sistem peredaran darah yang merupakan perwujudan dari kekecewaan dan
kemarahan yang mendalam.
c. Lose-Lose (Kalah – Kalah)
Biasanya terjadi jika orang yang bertemu sama-sama punya paradigma Menang-
Kalah. Karena keduanya tidak bisa bernegosiasi secara sehat, maka mereka
berprinsip jika tidak ada yang menang , lebih baik semuanya kalah. Mereka
berpusat pada musuh, yang ada hanya perasaan dendam tanpa menyadari jika
orang lain kalah dan dirinya kalah sama saja dengan bunuh diri.
d. Win (Menang)
Orang bermentalitas menang tidak harus menginginkan orang lain kalah. Yang
penting adalah mereka mendapatkan apa yang mereka inginkan. Orang
bermentalitas menang menjadi egois dan akan mencapai tujuannya sendiri. Jika
hal ini menjadi pola hidupnya maka ia tidak akan bisa akrab dengan orang lain,
merasa kesepian, dan sulit kerja sama dalam tim.
e. Win-Win (Menang-Menang)
Menang-Menang adalah kerangka pikiran dan hati yang terus menerus mencari
keuntungan bersama dalam semua interaksi. Menang-Menang berarti

24. mengusahakan semua pihak merasa senang dan puas dengan pemecahan masalah
atau keputusan yang diambil. Paradigma ini memandang kehidupan sebagai arena
kerja sama bukan persaingan. Paradigma ini akan menimbulkan kepuasan pada
kedua belah pihak dan akan meningkatkan kerja sama kreatif.
Kompromi
Melalui kompromi mencoba menyelesaikan konflik dengan menemukan dasar
yang di tengah dari dua pihak yang berkonflik. Cara ini lebih memperkecil
kemungkinan untuk munculnya permusuhan yang terpendam dari dua belah pihak
yang berkonflik, karena tidak ada yang merasa menang maupun kalah. Meskipun
demikian, dipandang dari pertimbangan organisasi pemecahan ini bukanlah cara yang
terbaik, karena tidak membuat penyelesaian yang terbaik pula bagi organisasi, hanya
untuk menyenangkan kedua belah pihak yang saling bertentangan atau berkonflik.
Yang termasuk kompromi diantaranya adalah:
a. Akomodasi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan kompetisi bayangan cermin yang
memberikan keseluruhannya penyelesaian pada pihak lain tanpa ada usaha
memperjuangkan tujuannya sendiri. Proses tersebut adalah taktik perdamaian.
b. Sharing
Suatu pendekatan penyelesaian kompromistis antara dominasi kelompok dan
kelompok damai. Satu pihak memberi dan yang lain menerima sesuatu. Kedua
kelompok berpikiran moderat, tidak lengkap, tetapi memuaskan.
Konflik Antara Karyawan dengan Pimpinan
Konflik jenis ini relatif sulit karena sering tidak dinyatakan secara terbuka.
Umumnya karyawan pihak karyawan lebih cenderung untuk diam, meskipun
mengalami pertentangan dengan pihak atasan. Yang penting bagi suatu organisasi
adalah agar setiap konflik hendaknya bisa diselesaikan dengan baik. Kebanyakan
suatu konflik menjadi makin berat karena lama terpendam. Karena itulah penting bagi
suatu organisasi “menemukan” konflik atau sumbernya sedini mungkin. Cara yang
ditempuh adalah dengan menggalakkan saluran komunikasi ke atas ( up ward channel
of communication ). Menurut Heidjrachman Ranupandojo ada beberapa cara yang
bisa dipakai untuk menemukan konflik atau sumbernya, yaitu :

25. Membuat prosedur penyelesaian konflik (grievance procedure)
Dengan adanya “grievance procedure” ini memberanikan karyawan untuk
mengadu kalau dirasakan adanya ketidak adilan. Keberanian untuk segera
memberitahukan masalah, merupakan suatu keuntungan bagi
organisasi/perusahaan.
Observasi langsung
Tidak semua konflik disuarakan oleh karyawan. Oleh karena itu ketajaman
observasi dari pimpinan akan dapat mendeteksi ada tidaknya suatu (sumber)
konflik, sehingga dapat segera ditangani sebelum mengalami eskalasi.
Kotak saran (suggestion box)
Cara semacam ini banyak digunakan oleh perusahaan atau lembaga-lembaga lain.
Cara ini cukup efektif karena para karyawan ataupun para pengadu tidak perlu
bertatap muka dengan pimpinan. Bahkan bisa merahasiakan identitasnya. Namun,
lembaga juga harus hati-hati karena adanya kemungkinan adanya “fitnah” dari
kotak saran tersebut.
Politik pintu terbuka
Politik pintu terbuka memang sering diumumkan, tetapi hasilnya sering tidak
memuaskan. Hal ini sering terjadi karena pihak pimpinan tidak sungguh-sungguh
dalam “membuka” pintunya. Paling tidak ini dirasakan oleh karyawan. Juga
adanya keseganan dari pihak karyawan sering menjadi penghalang terhadap
keberhasilan cara semacam ini.
Mengangkat konsultan personalia
Konsultan personalia pada umumnya seorang ahli dalam bidang psikologi dan
biasanya merupakan staf dari bagian personalia. Kadang-kaang karyawan segan
pergi menemui atasannya, tetapi bisa menceritakan kesulitannya pada konsultan
psikologi ini.
Mengangkat “ombudsman”
Ombudsman adalah orang yang bertugas membantu “mendengarkan” kesulitan-
kesulitan yang ada atau dialami oleh karyawan untuk diberitahukan kepada
pimpinan. Ombudsman biasanya adalah orang yang disegani karena kejujuran dan
keadilannya.
Langkah-langkah Manajemen Untuk Menangani Konflik
a. Menerima dan mendefinisikan pokok masalah yang menimbulkan ketidak
puasan.

26. Langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam mengetahui masalah
yang sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan pula dalam merumuskan cara
pemecahannya.
b. Mengumpulkan keterangan/fakta
Fakta yang dikumpulkan haruslah lengkap dan akurat, tetapi juga harus
dihindari tercampurnya dengan opini atau pendapat. Opini atau pendapat
sudah dimasuki unsur subyektif. Oleh karena itu pengumpulan fakta haruslah
dilakukan denganm hati-hati
c. Menganalisis dan memutuskan
Dengan diketahuinya masalah dan terkumpulnya data, manajemen haruslah
mulai melakukan evaluasi terhadap keadaan. Sering kali dari hasil analisa bisa
mendapatkan berbagai alternatif pemecahan.
d. Memberikan jawaban
Meskipun manajemen kemudian sudah memutuskan, keputusan ini haruslah
dibertahukan kepada anggota organisasi.
e. Tindak lanjut
Langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari keputusan yang telah
diperbuat.
f. Pendisiplinan
Konflik dalam organisasi apabila tidak ditangani dengan baik bisa
menimbulkan tindakan pelecehan terhadap aturan main yang telah disepakati
bersama. Oleh karena itu pelecehan ataupun pelanggaran terhadap peraturan
permainan (peraturan organisasi) haruslah dikenai tindakan pendisiplinan agar
peraturan tersebut memiliki wibawa.
Tindakan pendisiplinan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu
pendisiplinan yang bersifat positif dan yang bersifat negatif. Yang positif
adalah dengan memberi nasihat untuk kebaikan pada masa yang akan datang,
sedangkan cara-cara yang negatif mulai dari yang ringan sampai yang berat,
antara lain dengan :
 diberi peringatan secara lesan
 diberi peringatan secara tertulis
 dihilangkan/dikurangi sebagian haknya
 didenda
 dirumahkan sementara ( lay-off )

27.  diturunkan pangkat/jabatannya
 diberhentikan dengan hormat
 diberhentikan tidak dengan hormat
Menurut Heidjarachman Ranupandojo pendisiplinan perlu memperhatikan
beberapa pedoman, seperti :
 Pendisiplinan hendaknya dilakukan secara pribadi/individual. Tidak
seharusnya memberikan teguran kepada bawahan di hadapan orang
banyak. Hal ini akan memalukan bawahan yang ditegur (meskipun
mungkin benar bersalah), sehingga bisa menimbulkan rasa dendam.
 Pendisiplinan haruslah bersifat membangun. Memberikan teguran
hendaknya juga disertai dengan saran tentang bagaimana seharusnya
berbuat untuk tidak mengulangi kesalahan yang sama untuk waktu yang
akan datang.
 Pendisiplinan haruslah dilakukan oleh atasan langsung dengan segera.
Jangan menunda-nunda pemberian pendisiplinan sampai masalahnya
terlupakan. Sewaktu kesalahan masih segar teguran akan lebih efektif
daripada diberikan selang beberapa waktu.
 Keadilan dalam pendisiplinan sangat diperlukan. Suatu kesalahan yang
sama hendaknya diberikan hukuman yang sama pula. Jangan melakukan
pendisiplinan dengan pilih kasih.
 Pimpinan tidak seharusnya memberikan pendisiplinan pada waktu
bawahan sedang absen.
 Setelah pendisiplinan sikap pimpinan haruslah wajar kembali.
Tidak dibenarkan apabila setelah melakukan pendisiplinan pimpinan
tetap bersikap membenci bawahan yang telah melakukan kesalahan. Rasa
membenci hanya akan menimbulkan perlakuan yang tidak adil.
S. Contoh Kasus
Contoh 1
Salah satu contoh organisasi yang dapat mengelola konflik dengan baik adalah
UKM Pramuka UGM. Unit kegiatan Mahasiswa yang hampir mencapai usia ke-26
tahun ini ternyata memiliki mekanisme unik dalam merespon konflik yang ada di

28. tubuhnya. Baik konflik internal anggota, anggota-pimpinan, maupun antar pimpinan
itu sendiri.
Dalam mengambil beberapa kputusan, acapkali sebuah organisasi kesulitan
dalam mengakomodir segenap kepentingan anggota di dalamnya. Tidak terkecuali di
tubuh UKM Pramuka UGM sendiri. Ketika pimpinan dipegang oleh sebuah
kepengurusan baru, maka ada beberapa prosedur dan mekanisme wajib yang harus
dijalankan. Sesuai dengan prinsip dasar dan metode kepramukaan, maka setiap
keputusan yang diambil harus melalui jalan musyawarah untuk mufakat.
Di UKM Pramuka UGM dikenal istilah musyawarah kerja yang merupakan forum
tertinggi untuk menentukan program kerja apa saja yang akan dijalankan oleh mereka.
Namun sebelum masuk forum tersebut, rancangan program kerja harus dibahas pada
forum yang lebh kecil di Pimpinan Dewan Racana (Pengurus Operasional) dan di
Dewan Racana (Pengelola secara umum yang telah Pandega). Konflik yang kerap
muncul adalah knflik interpersonal dankepentingan golongan. Hal ini sangat wajar
mengingat Pramuka merupakan organisasi yang berlandaskan prinsip kekeluargaan.
Selain pada rapat-rapat formal, konflik juga sering muncul pada kehidupan sehari-hari
di Sanggar Bakti (semacam secretariat di Gelanggang Mahasiswa UGM). Interaksi
yang terjadi hari sangat memungkinkan terjadinya konflik antar anggota. Baik yang
sifatnya laten maupun terbuka. Konflik-konflik tersebut kerap mewarnai perjalanan
dan kehidupan di Sanggar. Sehingga dinamika yang timbul karenanya seringkali
menyulitkan sekaligus menjadi sebuah tantangan bagi pimpinan dalam
mengntisipasinya.
Dalam menyikapi konflik yang terjadi di internal anggota, personil yang
secara fungsional bertanggungjawab adalah pemangku adat. Peran yang biasanya
dipegang oleh anggota yang paling tua di antara pimpinan lainnya ini adalah sebagai
seseorang yang memediasi konflik yang terjadi. Namun, selain secara personal,
terdapat beberapa badan yang dijadikan alat untuk menyelesaikan konflik jika konflik
yang dirasa tidak dapat dilaksanakan oleh pemangku adat secara personal. Badan
tersebut adalah pendamping dan Dewan Kehormatan.
Pendamping merupakan seorang kakak (sudah pandega) yang bertugas
mendampingi adiknya (calon pandega) untuk menempuh SKU Pand Pendamping,
Pemangku Adat, dan Dewan Kehormatan adalah beberapa alat yang digunakan untk
melakukan proses komunikasi antaranggota di UKM Pramuka UGM. (GBHKR

29. Jangka Pendek 2006-2007 Gerakan Pramuka Racana Gadjah Mada dan Racana
Tribhuwanatunggadewi).
Sebagai seorang pendamping, ia bertanggungjawab atas perilaku dan watak
adik dampingannya itu. Begitu pula dengan konflik yang mungkin muncul dari
hubungan tesebut. Dalam hal ini pendamping berfungsi laiknya orangtua yang
mengawasi dan memantau perkembangan kepribadian dan segala macam kegiatan
adik dampingannya itu. Maka tak jarang seorang dampingan seringkali memiliki
karakter yang sama dengan pendampingnya. Dengan pendampingnya inilah seorang
anggota bercerita dan berkomunikasi lebih intens dibandingkan anggota atau kakak
lainnya. Seorang dampingan dan pendamping memiliki tingkat kepercayaan lebih
tinggi bila dibandingkan anggota lainnya.
Selain itu juga terdapat Badan Kehormatan. Badan Dewan Kehormatan
sedikitnya dihadiri oleh Ketua Racana, Pemangku Adat, dan Pembina selaku
penasihat. Bahkan jika dipandang perlu, dapat pula dihadiri oleh seluruh anggota
Dewan Racana (yang telah Pandega).
Konflik atau permasalahan yang dibawa ke badan ini adalah yang menyangkut
persoalan serius terkait pelanggaran Dasa Dharma dan Tri Satya Gerakan Pramuka,
Adat Racana, GBHKR, AD/ ART Gerakan Pramuka, maupun konflik laten
antarpersonal yang sulit dipecahkan. Sementara posisi Pembina dalam badan ini
adalah sebagai penasihat yang hanya dimintai bantuan ketika persoalan dipandang
sulit diselesaikan.
Contoh 2
Kasus Kekecewaan Pelenggan Perusahaan Apple Terhadap Penurunan Harga
Iphone. Pada tanggal 5 Septembe 2007, Steve Jobs, CEO Perusahaan Apple
melakukan praktek diskriminasi harga sebagai strategi pemasarannya yaitu
menurunkan harga product iPhone mereka yang sangat sukses sejumlah $200 dari
harga semula sebesar $599 yang merupakan harga perkenalan yang sudah sejak dua
bulan. Tak perlu dibicarakan, dia menerima email yang sangat banyak dari para
pelanggan yang kecewa dan marah. Dua hari kemudian, Steve Jobs menawarkan
$100 kredit yang dapat di gunakan di toko Apple dan online store kepada para
pelanggan yang sudah membayar harga penuh. Apakah keputusan untuk mengurangi
$200 dan sikap untuk melakukannya tepat dari sudut pandang etika?

30. Seandainya pihak management Apple melakukan sniff test sebelum mengambil
keputusan mungkin mereka memiliki kesimpulan bahwa ibu mreka tidak akan bangga
atau nyaman dengan keputusan tersebut. Sama halnya, mungkin mereka akan sadar
bahwa pengurangan harga juga bertentangan dengan kode etik pelayanan pelanggan
Apple. Jika Apple hanya melihat dari sisi pemegang saham dalam mengambil
keputusan tersebut, mereka akan sadar selain pelanggan awal yang terkena imbas,
perusahaan Apple sendiri ternoda dan itu bisa juga berimbas terhadap pelanggan lain
yang mereka coba untuk dekati. Sebagai tambahan, para pekerja Apple yang mana
banyak diantara mereka sudah tergoda oleh reputasi Apple yang kuat yang selalu
menyediakan solusi yang inovatif dengan standar tinggi akan dipertanyakan oleh
company mothers, yang mana akan melemahkan komitmen dan kesetiaan
mereka.Seandainya pihak perusahan Apple sudah menerapkan philosophi etika
traditional mereka akan mengetahui hal hal berikut.
Konsekuensialisme dari sudut pandang keuntungan, Apple mengharapkan
lebih dari mengimbangi pengurangan harga $ 200 per unit di margin dan
menghasilkan volume penjualan yang besar. Kalau hanya untuk iPhone saja ini
mungkin terjadi, namun Apple juga memiliki banyak produk lain yang juga akan
dibeli oleh pelanggan mereka yang juga bisa terkena dampak negatifnya. Dan juga
melihat keputusan tersebut sebagai peluang penurunan harga dari harga tinggi. Sikap
GOUGING sudah bisa di tebak yang mana akan merusak nilai proposisi apple secara
keseluruhan dan juga penjualan produk selain iPhone akan terpengaruh sebagai
dampak dari keputusan tersebut. Secara umum, pihak management mungkin yakin
dengan keputusan penggabungan untuk penjualan iPhone dan produk lainnya.
Tugas, Hak dan Justice Para excecutive Apple mempunyai tugas untuk
mendapatkan keuntungan selama hal tersebut tidak melanggar hukum. Dalam kasus
ini, para pembeli awal iPhone memiliki hak secara legal untuk menuntut perusahaan
dengan alasan perlakuan yang tidak adil. Namun, aksi individual akan lebih sedikit
dari pada class action. Dampak dari ketidakadilan pengurangan harga dapat berupa
tekanan buruk yang signifikan.
Kualitas Bagus yang Diharapkan Dalam pikiran pelanggan dan pekerja pada
perusahaan Apple, Jobs mempunyai image secara teknis sebagai jenius yang
berpandangan jauh ke depan yang terarah untuk menyediakan nilai yang hebat bagi

31. stakeholder. Penurunan harga $200 tidak sesuai dengan harapan mereka pada Jobs
dan Apple.
Apple seharusnya juga menggunakan pertanyaan “Tucker Framework” yang
dikembangkan dan dimodifikasi untuk menguji penurunan harga $200. Jika begitu
adanya, jawabannya adalah sebagai berikut:
a. Apakah hal ini menguntungkan? Hasilnya tidak jelas apakah menguntungkan atau
tidak.
b. Apakah hal ini legal? Mungkin, kecuali perlindungan konsumen tidak disinggung.
c. Apakah hal ini adil? Tidak menurut beberapa pelanggan dan pekerja.
d. Apakah hal ini benar? Tidak menurut beberapa eksekutif, pekerja, dan pelanggan
potensial.
e. Apakah hal ini mendemonstrasikan kualitas bagus yang diharapkan? Tidak seperti
yang didiskusikan sebelumnya.
Pertanyaan opsional: Apakah ini berkelanjutan? Isu dampak terhadap
lingkungan tidak dilibatkan dalam keputusan ini, tapi akan berdampak Negative dan
signifikan jangka menengah dan jangka yang lebih panjang. Sangat tidak bijak untuk
mengulang keputusan atau mengabaikan dampak negatif di masa depan yang
berpengaruh terhadap reputasi.
Sewajarnya, Apple harus mempertimbangkan praktek diskriminasi harga
sebagai strategi pemasaran sebagai ketidakadilan dan ketidakbijakan tanpa adanya
mitigasi bagi pembeli awal iPhone. Apakah pemberian kredit $100 memadai? Dalam
peristiwa apapun, Jobs dapat menghindari tekanan negatif dan kerusakan pada
reputasinya dan Apple, jika Apple telah menggunaka EDM untuk menganalisa
keputusan sebelum bertindak. Hal ini harus menjadi catatan bahwa meskipun
potongan harga yang disebutkan pada kasus ini tidak jarang dan dianggap tidak umum
sebagai masalah etika serius, mereka mempunyai aspek etis yang bisa dinilai
menggunakan pendekatan EDM. Mereka merepresentasikan risiko yang dapat
melemahkan reputasi eksekutif dan perusahaan yang terlibat.

32. DAFTAR PUSTAKA
Anonim. 2015. http://diklat.jogjaprov.go.id/v2/kegiatan/artikel/item/87-pemecahan-masalah-
dan-pengambilan-keputusan. Jakarta.
Anonim. 2014. https://communicationista.wordpress.com/2010/02/07/manajemen-konflik-
dalam-organisasi/. Jakarta.
Anonim. 2013. http://pengertianmanagement.blogspot.com/2013/03/manajemen-konflik-
definisi-ciri-sumber.html. Jakarta.
Anonim. 2018. http://www.gudangekonomi.com/2015/08/pengambilan-keputusan-dalam-
manajemen.html. Jakarta
Putra, Yananto Mihadi. (2018). Modul Kuliah Sistem Informasi Manajemen: Implementasi
Sistem Informasi. FEB - Universitas Mercu Buana: Jakarta.)