Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi. Pertama, membahas tentang pengertian penilaian prestasi kerja, tujuannya, dan unsur-unsurnya. Kedua, membahas konsep dasar kompensasi dan langkah merumuskan kebijakan kompensasi. Ketiga, membahas survey benchmarking kompensasi, kompensasi finansial langsung, dan tunjangan nonfinansial. Makalah ini bertujuan menjelaskan konsep evaluasi kinerja dan k

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen : Ade Fauji, SE, MM
Disusun Oleh
Nama : Hana Uswatun Hasanah
NIM : 11150889
Kelas : 7H-MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018

2. i
KATA PENGANTAR
Puji serta syukur kepada Allah. SWT yang telah memberikan karunia dan rahmat-
Nya sehingga makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi ini dapat diselesaikan
tepat pada waktunya. Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari
kata sempurna dan masih banyak terdapat kesalahan serta kekurangan di
dalamnya. Untuk itu,, penulis mengharapkan keriti serta saran dari pembaca untuk
makalah ini, supaya makalah ini nantinya dapat menjadi makalah yang lebih baik
lagi. Penulis juga mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang
terlibat dalam penyusunan makalah ini khususnya kepada Dosen Mata Kuliah
Evaluasi Kinerja dan Kompensasi Bapak Ade Fauji, SE, MM yang telah
membingbing kami dalam penyusunan makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
ini. Demikianlah makalah ini penulis buat dengan sebaik-baiknya, semoga
makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca khusunya bagi penulisnya sendiri.
Dan apabila terdapat banyak kesalahan pada makalah ini penulis mohon maaf
yang sebesar-besarnya.
Serang, 30 Januari 2019
Penyusun

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR..........................................................................................i
DAFTAR ISI....................................................................................................... ii
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah....................................................................2
1.2 Tujuan Penulisan...............................................................................3
1.3 Rumusan Masalah .............................................................................3
BAB 2 PEMBAHASAN
2.1 Penilaian Prestasi Kerja.....................................................................4
2.2 Konsep Dasar Kompensasi................................................................9
2.3 Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem
Kompensasi .....................................................................................13
2.4 Survey Benchmarking Kompensasi ................................................20
2.5 Kompensasi Finansial Langsung.....................................................28
2.6 Tunjangan Non Finansial ................................................................30
BAB 3 PENUTUP
3.1 Kesimpulan......................................................................................33
DAFTAR PUSTAKA .........................................................................................iii

4. 2
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan Sumber daya manusia (dalam
tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah menilai
kinerja pegawai. Evaluasi kinerja merupakan bagian esensial dari manajemen,
khususnya manajemen sumber daya manusia. Evaluasi kinerja pada dasarnya
dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta
seberapa tempat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja
dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga
karyawan berkembang lebih cepat sesuai Dengan harapan. Kecepatan pegawai dalam
menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja
Organisasi secara keseluruhan. Selain itu, hasil penilaian kinerja pegawai akan
memberikan informasi penting dalam proses pengembangan Pegawai. Namun
demikian, seiring terjadi, penilaian dilakukan tidak tepat. Ke tidaktepatan ini dapat
disebabkan oleh banyak faktor beberapa faktor yang menyebabkan Ketidaktepatan
penilaian kinerja Diantaranya adalah Ketidakjelasan makna kinerja yang
diimplementasikan Ketidakpahaman pegawai mengenai kinerja yang diharapkan,
Keidakakuratan instrumen penilaian kerja dan ketidak pedulian dalam pengelolaan
kinerja. Salah satu penyebab rendahnya kinerja para karyawan Indonesia ialah
evaluasi kinerja mereka tidak dilaksanakan secara sistematis dan tidak mengacu pada
kaidah-kaidah sains.

5. 3
1.2 Tujuan Penulisan
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah
adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui pengertian penilaian prestasi kerja
2. Mengetahui konsep dasar kompensasi
3. Mengetahui langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat system
kompensasi
4. Mengetahui survey benchmarking
5. Mengeahui kompensasi financial langsung
6. Mengetahui Tunjangan Nonfinansial
1.3 Rumusan Masalah
1. Apa di maksud dengan penilaian prestasi
2. Bagaimana pengertian konsep dasar kompensasi
3. Bagaimana langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat system
kompensasi
4. Pengaruh survey benchmarking
5. Bagaimana kompensasi fiansial langsung
6. Pengaruh tunjangan non finansial

6. 4
BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 PENILAIAN PRESTASI KERJA
A. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi
terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolak ukur tertentu yang
obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara
berkala”. Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya
merupakan kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara
formal. Menurut French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar
kerja yang dibangun, baik itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak
kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada
pegawai yang bersangkutan. Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian
adalah kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang
diberikan, penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam
menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran
jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya. Penilaian atau
investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau atasan
terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah spontanitas
dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya
PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah
memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau
perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan
rancangan dan metode khusus.

7. 5
B. Beberapa Tujuan Penilaian Kinerja
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan
PPK dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
1. Peningkatan imbalan (dengan system merit)
2. Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan
3. Promosi
4. PHK atau pemberhentian sementara
5. Melihat potensi kinerja pegawai
6. Rencana suksesi
7. Transfer/pemindahan pegawai
8. Perencanaan pengadaan tenaga kerja
9. Pemberian bonus
10. Perencanaan karier
11. Evaluasi dan pengembangan Diklat
12. Komunikasi internal
13. Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
14. Kontrol pengeluaran.
C. Jenis/Elemen Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran
yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan
untuk menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong
para pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian
kinerja membutuhkan standar pengukuran, cara penilaian dan analisa data hasil
pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil pengukuran. Elemen-elemen utama dalam
sistem penilaian kinerja Werther dan Davis (1996:344) adalah:

8. 6
1. Performance Standard
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja
yang baik dan benar yaitu:
a. Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang
dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-
benar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
b. Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima
oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip
validity di atas.
c. Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para
pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
d. Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu
mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi
kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias -bias penilai.
2. Kriteria Manajemen Kinerja
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu
a. Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial, karena hasil penilaian
kinerja dapat digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan
pegawai, maka hasil penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat
diterima oleh pengambil keputusan.
b. Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian
kinerja tersebut.
c. Bersifat empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan semata.
d. Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja,
bukan hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
e. Sistematika kriteria (systematic development),. Hal ini tergantung dari kebutuhan
organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik.
Organisasi yang berada pada lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih

9. 7
baik menggunakan kriteria yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri
dan begitu juga sebaliknya.
3. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian
(rating) yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang
akan diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther
dan Davis (1996:346). Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif .
Jenis-jenis penilaian adalah sebagai berikut :
a. Penilaian hanya oleh atasan
 cepat dan langsung
 dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
b. Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama – sama membahas
kinerja dari bawahannya yang dinilai.
 obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri.
 Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
c. Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk
bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
d. Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali
bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir; hasil
didasarkan pada pilihan mayoritas.
e. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf , namun
melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang
bertindak sebagai peninjau independen.
f. Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.

10. 8
4. Tantangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode
penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan
relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai karena penilaian kinerja ini tidak
hanya berkaitan dengan masalah prestasi semata, namun juga menyangkut masalah
gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan pegawai. Adapun bias-bias
yang sering muncul menurut Werther dan Davis (1996:348) adalah:
a. Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai yang
dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai cenderung akan
memperoleh nilai positif pada semua aspek penilaian, dan begitu pula sebaliknya,
seorang pegawai yang tidak disukai akan mendapatkan nilai negatif pada semua
aspek penilaian.
b. Liniency and Severity Effect. Liniency effectialah penilai cenderung beranggapan
bahwa mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga mereka cenderung
memberi nilai yang baik terhadap semua aspek penilaian. Sedangkan severity effect
ialah penilai cenderung mempunyai falsafah dan pandangan yang sebaliknya
terhadap pegawai sehingga cenderung akan memberikan nilai yang buruk.
c. Central tendency,yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu
rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi penilai yang
terlalu berlebihan tersebut menjadikan penilai cenderung memberikan penilaian
dengan nilai yang rata-rata.
d. Assimilation and differential effect. Assimilation effect,yaitu penilai cenderung
menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka, sehingga akan
memberikan nilai yang lebih baik dibandingkan dengan pegawai yang tidak memiliki
kesamaan sifat dan ciri-ciri dengannya. Sedangkan differential effect,yaitu penilai
cenderung menyukai pegawai yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada
pada dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai akan
memberinya nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya.
e. First impression error,yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang pegawai
berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini
dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang lama.

11. 9
2.2 KONSEP DASAR KOMPENSASI
A. Pengertian Kompensasi
adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang telah
diberikan oleh tenaga kerja, atau Kompensasi merupakan jumlah paket yang
ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga
kerjanya.(Wibowo, 2007) Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan
kompensasi sebagai apa yang diterima pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya
kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis menyatakan bahwa di dalam
kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan kompensasi dengan
kinerja. Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam Buchari Alma
(2003), Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from
their employment. Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang
diterima oleh karyawan adalah:
 Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
 Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk
asuransi, cuti dan libur.
 Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang
seperti pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang
lebih santai/fleksibel. Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-
imbalan finansial (financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui
hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk
kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh
organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak
langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentukbentuk non moneter.

12. 10
B. Beberapa terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam
(semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis
bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.
Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau
tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji
atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan
dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan,
keuntungankeuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan
tunjangantunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan,
keanggotaan klub, tempat parkir khusus.
C. Macam-macam Kompensasi Dilihat dari cara pemberiannya kompensasi
dibagi menjadi Kompensasi langsung dan Kompensasi tidak langsung.
>Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan
insentif.
>Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan
kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti
upah dan gaji. Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu
yang telah dipergunakan, sedangkan gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang
dibayarkan atas pelepasan tanggungjawab atas pekerjaan. Istilah upah biasanya
dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang
terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga
terampil.

13. 11
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan
kontra prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi
sehingga dinamakan sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan
dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian
kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman
dan merasa mendapat perhatian atasan.
D. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai
keberhasilan strategis sambil memastikan internal equity dan external
equity.Internal equity (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih
menantang atau orang yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi
dibayar lebih tinggi. Sedangkan external equity (keadilan eksternal) menjamin
bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan
dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan
manajemen kompensasi adalah:
1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi
untuk menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan
dan penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk
mendapatkan tenaga kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi
tidak kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga
kerja (labour turn over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana
yang lebih baik dan menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan
mencari pekerja baru dengan konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.

14. 12
3. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga
keadilan internal dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran
dihubungkan dengan nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan
pembayaran yang sama. Keadilan eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa
yang diterima pekerja yang setingkat di perusahaan lain.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat
perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa
depan. Rencana kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian
dan tanggung jawab.
5. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi
memelihara dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa
manajemen kompensasi yang efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau
terlalu rendah.
6. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan
perraturan pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
7. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah
dipahami oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka
sehingga akan terjalin saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.

15. 13
2.3 LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN
MEMBUAT SISTEM INFORMASI
• Kompensasi merupakan hal yang penting, yang merupakan dorongan atau
motivasi utama seseorang karyawan untuk bekerja.
• Kompensasi ditetapkan berdasarkan kesepakatan antara pengusaha dengan
karyawan, dalam hal tertentu, pemerintah memfasilitasi sebagai pembuat
kebijakan/regulasi di bidang ketenagakerjaan.
A. Sistem Kompensasi
• Sistem Waktu
– Kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau
bulan
• Kebaikan : mudah & besarnya tetap
• Kelemahan : pekerja malas juga dibayar sama
• Sistem Hasil (Output)
– Kompensasi ditetapkan berdasarkan unit yang dihasilkan pekerja seperti per
potong, liter, kilogram
• Kebaikan : memotivasi karyawan, adil
• Kelemahan : kualitas barang sering diabaikan
• Sistem Borongan
– Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume
pekerjaan dan lama mengerjakannya
• Besar/Kecil kompensasi tergantung pada kecermatan kalkulasi yg dilakukan

16. 14
B. Dalam menerapkan kompensasi terdapat dua kepentingan
1. Kepentingan karyawan bahwa kompensasi yang diterimanya atas jasa yang
telah diberikan kepada perusahaan memungkinkan karyawan untuk
mempertahankan harkat dan martabatnya, mempertahankan taraf hidup yang
wajar,mandiri dalam pemenuhan kebutuhan hidupnya.
2. Kepentingan Organisasi penetapan kompensasi yang dikaitkan dengan prestasi
kerja atau produktivitas ditujukan untuk kelangsungan aktivitas organisasi
program perusahaan yang akan datang.
C. Asas Kompensasi
Asas –asas yang penting untuk diterapkan dalam pemberian kompensasi :
>. Asas Keadilan: adanya konsistensi imbalan bagi para karyawan yang melakukan
tugas dengan bobot yang sama. Kompensasi yang baik harus seminimal mungkin
mengurangi keluhan atau ketidakpuasan yang timbul dari karyawan. Asas keadilan
akan menciptakan suasana kerja sama yang baik,motivasi kerja,disiplin, loyalitas,dan
stabilitas karyawan yang lebih baik.
>. Asas Kelayakan dan Kewajaran. Kompensasi yang diterima karyawan harus dapat
memenuhi kebutuhan dirinya beserta keluarganya, pada tingkatan yang layak dan
wajar.
Tolak ukur layak memang bersifat relatif, tetapi penetapan besaran minimal
kompensasi yang akan diberikan oleh perusahaan harus mengacu kepada standar
hidup daerah,dengan berpijak pada standar Upah Minimum Regional, baik di tingkat
provinsi, maupun tingkat kota/kabupaten.
Kompensasi yang wajar berarti besaran kompensasi harus mempertimbangkan
faktorfaktor seperti prestasi kerja,pendidikan, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan,
tanggung jawab, jabatan dll.
Manajer SDM harus selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi yang
diterimaoleh karyawandengan perkembangan lingkungan eksternal yang berlaku

17. 15
D. Tujuan Kompensasi
• Kompensasi harus mempunyai dampak positif, baik bagi karyawan maupun bagi
perusahaan, tujuan kompesasi :
1. Ikatan Kerja Sama
2. Kepuasan Kerja
3. Pengadaan Efektif
4. Motivasi
5. Menjamin Keadilan
6. Disiplin
7. Pengaruh Serikat Kerja
8. Pengaruh Pemerintah
E. Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan
agar dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang
adail kepada karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang
deharapkan, maka harus ditentukan sistem pemberian kompensasi yang dibuat
berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa
untuk menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi,
diantaranya :
 Faktor hukum. Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam
undang-undang yang meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
 Faktor serikat buruh. Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi
hubungan bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara
serikat buruh dengan yang mempekerjakan.
 Faktor kebijakan. Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar.
Kebijakan ini mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji
bagi pegawaiyang masih dalam masa percobaan.

18. 16
 Faktor keadilan. Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi
rendahnya pembayaran upah/gaji dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji
harus sebanding dengan organisasi lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap
pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah yang sama dalam organisasi. Proses
menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternaldan internal menempuh lima
langkah :
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi
lain untuk pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui
evaluasi jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan
kurva upah.
5. Tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management,
mangemukakan prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain
dalam menentukan formula penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi,
tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan aktualisasi. Disamping itu sistem
penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang sesuai dengan sifat
pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali yang
didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem
Penggajian harus dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan
umum apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan
apakah perusahaan mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh
level yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.

19. 17
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan
dari berbagai aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan
pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi
lain untuk mengembangkan struktur gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan
anggaran dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan
prestasi, struktur gaji tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang
betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas
golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan
pengadministrasian gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan
pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
F. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi
 Produktivitas Setiap perusahaan pasti menginginkan kinerja keuntungan
yang optimal, untuk itu setiap perusahaan harus mampu meningkatkan
produktivitas kerja karyawannya.
 Kemampuan untuk Membayar
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan perusahaan dalam
membayar.
 Kesediaan untuk Membayar
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan pemberian
kompensasi bagi karyawan.
 Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasar kerja akan mempengaruhi sistem
pemberian kompensasi.

20. 18
 Serikat Kerja
Serikat pekerja, serikat karyawan, atau serikat buruh, akan mempengaruhi
kebijakan pemberian kompensasi
 Undang-undang dan Peraturan yang Berlaku
Undang-undang dan Peraturan akan mempengaruhi sistem pemberian
kompensasi bagi perusahaan, misalnya : UU Tenaga kerja dan peraturan UMR
G. Metode Pemberian Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi digunakan beberapa metode :
> Metode Tunggal, yi metode penetapan gaji pokok yang hanya didasarkan atas
ijazah terakhir atau pendidikan formal terakhir yang ditempuh karyawan.
> Metode Jamak, yi suatu metode dalam pemberian gaji pokok berdasarkan atas
beberapa pertimbangan, seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal, serta
pengalaman yang dimiliki. Standar gaji pokok yang pasti tidak ada,ini terdapat
pada perusahaan-perusahaan swasta yang di dalamnya masih sering terdapat
diskriminasi.
H. Kriteria Pemberian Kompensasi
Faktor-faktor yang mempengaruhi ketentuan pemberian kompensasi : keadaan
perekonomian suatu negara,kebijaksanaan pemerintah, tuntutan serikat pekerja,
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi.
Ada beberapa kriteria yang perlu diperhatikan dalam penentuan kebijakan
pemberian kompensasi:
a. Biaya Hidup
b. Produktivitas Kerja Karyawan
c. Skala Upah atau Gaji yang berlaku
d. Kemampuan Membayar
e. Upah atau gaji sebagai alat untukmenarik,mempertahankan,danmemberikan
motivasi kepada karyawan

21. 19
f. Penawarandan Permintaan Tenaga Kerja
g. Serikat buruh atau organisasi karyawan
h. Posisi JabatanKaryawan
i. Pendidikan danpengalaman Kerja
I. Waktu Pembayaran Kompensasi
• Artinya kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya,jangan sampai terjadi
penundaan,supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan
semakin besar,ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik.
• Kebijakan waktu pembayaran kompensasi ini hendaknya berpedoman : daripada
menunda lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang paling tepat.
• Misalnya :gaji dibayar setiap tanggal satu,jika jatuh hari libur (minggu)
sebaiknya gaji dibayarkan pada hari sabtunya. Pemberian upah insentif dan
kesejahteraan hendaknya ditetapkan waktunya yang paling tepat misalnya pada
saat tahun ajaran baru, supaya pemberian tsb mempunyai dampak yang positif.
J. Tahapan Menetapkan Kompensasi
• Tahap 1: Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis
pekerjaan
• Tahap 2: Melakukan survey upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal
yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.
• Tahap 3: Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang
didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.

22. 20
2.4 SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
A. Pengertian
Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen
atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi
mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa
unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal.
Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam
(insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best
practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Pengertian benchmarking menurut para ahli:
1. Gregory H. Watson ⇒ Bencmarking sebagai pencarian secara
berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik
yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
2. David Kearns (CEO dari Xerox) ⇒ Benchmarking adalah suatu proses
pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita terhadap pesaing
kita yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik.
3. IBM ⇒ Benchmarking merupakan suatu proses terus-menerus untuk
menganalisis tata cara terbaik di dunia dengan maksud menciptakan dan
mencapai sasaran dan tujuan dengan prestasi dunia.
4. Teddy Pawitra ⇒ Bencmarking sebagai suatu proses belajar yang berlangsung
secara sisitematis dan terus-menerus dimana setiap bagian dari suatu
perusahaan dibandingkan dengan perusahaan yang terbaik atau pesaing yang
paling unggul.
5. Goetsch dan Davis ⇒ Benchmarking sebagai proses pembanding dan
pengukuran operasi atau proses internal organisasi terhadap mereka yang trbaik
dalam kelasnya, baik dari dalam maupun dari luar industri.

23. 21
Benchmarking membutukan kesiapan “Fisik” dan “Mental”. Secara “Fisik”
karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang
untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “Mental”
Adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah
dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang
cukup tinggi.
B. Jenis-Jenis Benchmarking Pada dasarnya terdapat empat jenis benchmarking (Dale,
1994 dalam Nasution, 200), yaitu:
1) Internal benchmarking Internal benchmarking merupakan infestasi asumsi yang
paling mudah diterapkan yaitu dengan membandingkan operasi diantara fungsi-
fungsi dalam organisasi itu sendiri.
Dengan demikian, internal bnchmarking dapat dikatakan sebagai suatu paket
upaya perbaikan terus menerus untuk mengidentifikasi praktis bisnis terbaik yang
ada dalam lingkungan perusahaan sendiri. Sebagai contoh, bila praktik bisnis
disalah satu anak perusahaan atau unit bisnis setelah diteliti memiliki performa
terbaik, maka sifat-sifat tertentu yang unggul ini kemudian ditularkan pada anak
perusahaan lain atau unit bisnis lain yang berada dalam kelompok perusahaan
yang sama. Dengan melakukan internal benchmarking dapat diperoleh informasi
yang lebih jelas,kritis dan objektif tentang adanya kesenjangan performa antar unit
bisnis atau bagian didalam perusahaan, serta penyebab terjadi kesenjangan
tersebut. Selanjutnya dengan memahami informasi tersebut, berbagai upaya untuk
mengurangi atau menghilangkan kesenjangan dapat dilakukan. Implementasi
internal benchmarking akan mendorong makin berkembangnya komunikasi
internal dan pemecahan masalah secara bersama diantara unit bisnis atau bagian
yang ada dala organisasi. Dalam melakukan perbandingan perlu ditetapkan
benchmarktargets. Untuk jenis internal benchmarking, yang menjadi target adalah
unit bisnis atau fungsi-fungsi dalam perusahaan yang diketahui memiliki performa

24. 22
terbaik atau memiliki keunggulan tertentu pada sifat-sifat tertentu, sehingga patut
diteladani oleh unit bisnis atau fungsi-fingsi lain dalam perusahaan.
2) Competitive Benchmarking
Competitive benchmarking merupakan tingkatan yang lebih lanjut dari internal
benchmarking.
Competitive benchmarking berfungsi untuk memposisiskan produk
perusahaan terhadap produk persaing. Competitive beancmarking terapkan produk
untuk menciptakan atau meningkatkan daya saing serta mampu memperbaiki
posisi produk dalam pasar yang kompetitif. Melalui competitive beanchmarking
akan diperoleh informasi tentang penampilan terbaik dari pasang, di mana
informasi ini dapat dipergunakan oleh perusahaan untuk menciptakan produk
yang lebih baik dari yang baik, Upaya mencari model dan praktikpraktik bisnis
terbaik yang ada dipasar global, dan memiliki pengaruh langsung terhadap pratik
bisnis yang dilakukan perusahaan akan meningkatkan daya saing perusahaan di
pasar global. Dalam competitive beancmarking, target pembanding berada diluar
perusahaan dan bersifat flesibel, bergantung pada tujuan competitive
beanchmarking. Dalam hal ini, beanchmark targets dapat berupa produk-produk
sejenis terbaik yang menjadi pesaing utama, atau bukan produk sejenis asalkan
performa spesifik tertentu dari produk dapat diterapkan pada produk desain
produk baru atau keunggulannya dapat mendatangkan inspirasi atau gagasan baru
bagi perbaikan produk yang ada. Implemensi competitive benchmarking relatif
lebih sulit dibandingkan internal benchmarking, karena informasi yang diperlukan
berada diluar perusahaan, yakni pesaing domestik atau luar negeri., sehingga
diperlukan usaha tambahan untuk memperoleh informasi penting. Informasi ini
dapat diperoleh dari majalahmajalah perdagangan, asosiasi bisnis sejenis,
publikasi riset dan sumber lain. Competitive benchmarking jug sering disebut
sebagai external benchmarking.
3) Functional Benchmarking

25. 23
Functional Beanchmarking merupakan jenis asumsi yang tidak harus
membetasi pada perbandingan terhadap pesaing langsung.
Functional Benchmarking dapat melakukan investigasi pada perusahaan –
perusahaan yang unggul dalam industri tidak sejenis. Bagaimanapun, relevansi
dari perbandingan pada functional benchmarking, nilai nilai target pembanding
dapat berasal dari perusahaan tidak sejenis yang unggul. Implementasi functionak
benchmarking memang lebih sulit untuk dilakukan, mengingat informasi yang
diperlukan pada umumnya lebih sulit diperoleh, dan bencmark targets-nya
memerlukan imajinasi dan kreativitas yang tinggi.
4) Generic Benchmarking Generic Benchmarking merupakan jenis asumsi dimana
beberapa funsi bisnis dan proses adalah sama tanpa mempedulikan
ketidakserupaan atau ketidaksejenisan di antara industriindustri.
Kegiatan benchmarking dilakukan melalui beberapa tahapan, yang dimulai dari
perencanaan, analisis, integrasi, implementasi, sehingga kematangan (Camp, 1989:
17, 259 dalam Nsution, 2001: 195-197).
 Perencanaan
Langkah awal dalam merencanakan benchmarking adalah mengidentifikasi
proses atau operasi membutuhkan perbaikan untuk benchmarking. Langkah kedua,
mencari perusahaan 27 lain atau pesaing yang sukses dalam melakukan operasi
yang sama. Langkah ketiga, menentukan jenis-jenis datan yang diperlukan serta
menentukan metode pengamatan dan pengukuran yang harus dilakukan. Langkah
keempat, mengadakan negoisasi dengan mitra benchmarking untuk mencapai
kesepakatan penelitian benchmarking.
Pada umumnya, karakteristik perusahaan yang unggul/terbaik dalam kelasnya
yang akan dibenchmarking adalah, sebagai berikut (Karlof and Osblom, 1993:63):
1. Fokus pada persepsi, perbaikan kualitas produktivitas.
2. Kesadaran atas biaya
3. Memiliki hubungan yang dekat dengan para pelanggannya.
4. Memiliki hubungan yang dekat dengan para pemasok

26. 24
5. Memanfaatkan teknologi mutakhir.
6. Fokus pada core business.
 Analisis
Setelah data terkumpul, kemudian diolah dan dan analisis untuk mengetahui
kenerja suatu proses yang nantinya akan menemukan kesenjangan/ perbandingan
antara kedua pihak (perusahaan dan mitra benchmarking), serta menentukan
perbaikan target kinerja yang ingin dicapai. Apabila ternyata proses mitra
benchmarking lebih unggul, maka diadakan analisis kelayakan implementasi
dengan menghitung biaya serta pengaruhnya terhadap proses-proses lainnya yang
berkaitan.
 Integrasi.
Apabila hasil analisis menunjukan bahwa perubahan untuk menerapkan proses
baru tersebut layak, dan mendapat dukungan setiap manajer, maka disusun
perencanaan implementasinya guna mencegah timbulnya hambtan dan gangguan,
sehingga pelaksanaanya akan dapat bejalan lancar dan berhasil. Dalam menyusun
perencanaan, dapat ditargetkan kinerja proses yang lebih unggul dari perusahaan
mitra benchmarking. Untuk maksud tersebut diperlukan pelatihan karyawan untuk
mengembangkan keterampilannya. Pengembangan keterampilan yang dibutuhkan
dalam bencmarking meliputi empat faktor, yitu sebagai berikut:
a. Pengetahuan, terutama yang berkenaan dengan aspek proses dan praktik
suatu pekerjaan yang diperoleh dari hasil penelitian benchmarking.
b. motifasi, yaitu agar dapat memotifasi setiap orang untuk terus beljar dan
meningkatkan produktifitas kerja.
c. situasi, yaitu peluang bagi setiap orang untuk menerapkan pengetahuannya
dalam meningkatkan efisiensi dan produktifitas.
d. kemauan setiap orang untuk mengembangkan pengetahuannya.
 Implementasi
Implementasi benchmarking harus sesuai dengan yang telah direncanakan dan
sesuai dengan prosedur baru yang membutuhkan waktu untuk bisa menjadi
kebiasaan. Setelah proses baru digunakan dan berjalan lancar,biasanya kinerja

27. 25
perusahaan akan meningkat dengan pesat. Dengan pelaksanaan perbaikan yang
berkesinambungan, maka perusahaan dapat mengungguli mitra benchmarking
kesemuanya ini baru dapat tercapai bila dilakukan kegiatan pemantauan dengan
pengendalian proses secara statistik untuk mengetahui kemajuan perbaikan yang
dilakukan. Berdasarkan hasil dari kegiatan pemantauan tersebut, dilakukan
perbaikan secara berkesinambungan, sehingga dapat mengungguli proses dari
mitra benchmarking.
 Fase Kematangan
Kematangan akan tercapai pada saat praktik-prtik industri digabungkan /
disatukan dalam semua proses usaha. Ini berarti memastikan superioritas.
Superioritas dapat diuji dengan beberapa cara. Kematangan yang tercapai pada
saat ini juga harus menjadi aspek yang berlansung terus berinisiatif sendiri untuk
menjadi suatu prose manajement.
Menurut Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci mejadi 14 langkah
(proses) banchmarking, yaitu :
1. Komitmen manajemen.
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan.
4. Pemilihan proses yang akan di benchmarking.
5. Pembentukan tim benchmarking.
6. Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class).
7. Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class.
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking.
9. Pengumpulan data.
10. Data dan penentuan gap.
11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan
mengunggulinya.
12. Implementasi perubahan
13. Pemantauan.

28. 26
14. Meperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut.
Beberapa cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah:
~ Riset in-house = Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan
sendiri maupun informasi yang ada di publik.
~ Riset Pihak Ketiga = Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan
oleh perusahaan surveyor .
~ Pertukaran Langsung = Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan
melalui kuesioner, survei melalui telepon, dll.
~ Kunjungan Langsung = Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking
(cara ini dianggap yang paling efektif ).
C. Prasyarat Benchmarking :
1. Kemauan dan Komitmen.
2. Keterkaitan Tujuan Strategik.
3. Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan.
4. Keterbukaan Terhadap Ide-Ide.
5. Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada.
D. Hambatan-Hambatan Terhadap Kesuksesan Benchmarking
* Fokus Internal
Organisasi terlalu berfokus internal dan megabaikan kenyatan bahwa proses
yang terbaik dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih
tinggi, maka visi organisasi menjadi sempit.
* Tujuan Benchmarking Terlalu Luas.
Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi pada
bagaimana (proses), bukan pada apa (hasil).
* Skedul Yang Tidak Realistis.

29. 27
Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan
yang membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang terlampau lama juga tidak
baik, karena mungkin ada yang salah dalam pelaksanaannnya.
* Komposisi Tim Yang Kirang Tepat.
Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang berhubungan dan menjalankan
proses organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan benchmarking.
* Bersedia Menerima “OK-in-Class”
Seringkali organisasi bersedia memilih mitra yang bukan terbaik dalam
kelasnya.

30. 28
2.5 KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
A. Pengertian
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung
atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan (Malayu S.P. Hasibuan, 2002:54).
Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal
kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji
dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan.
Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai. ompensasi
merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka
dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial
karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa
langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan
menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.
B. Terminologi Kompensasi Beberapa terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam
(semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis
bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.
Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau
tahunan.

31. 29
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji
atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif
disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas,
penjualan, keuntungankeuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun
dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan,
keanggotaan klub, tempat parkir khusus.
C. Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi
meliputi :
- Menghargai prestasi karyawan
- Menjamin keadilan gaji karyawan
- Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
- Memperoleh karyawan yang bermutu
- Pengendalian biaya
- Memenuhi peraturan-peraturan
D. Organisasi sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
* Kebijakan Kompensasi meliputi: - Pemimpin Bayaran (pay leader)
- Harga Pasar (Market Rate)
- Pengikut bayaran (pay follower)
* Level Organisasional
* Kemampuan untuk Membayar
E. Pasar Tenaga Kerja sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung :
~ Survei Kompensasi
~ Kecocokan dengan Pekerjaan yang Unik
~ Biaya Hidup
~ Serikat Pekerja
~ Perekonomian

32. 30
~ Legislasi
2.6 TUNJANGAN NON FINANSIAL
A. Pengertian Tunjangan
Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi
finansial langsung. Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para
karyawannya bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan,
keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum. Tunjangan umumnya
membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan biasanya
menerimanya secara tidak langsung. Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa
membelanjakan beberapa ribu dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi
asuransi kesehatan untuk setiap karyawan.
B. Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja
1. Tunjangan Wajib (Diharuskan Oleh Hukum)
- Tunjangan Pribadi --> Misalnya Perawatan Kesehatan, Perawatan Gigi -
Penyeimbangan Pekerjaan Dan Kehidupan Pribadi --> Misalnya Pemberian Cuti,
Pemberian Hari Libur.
- Perlindungan Penghasilan Dan Aset --> Misalnya Asuransi Jiwa, Asuransi
Kecelakaan.
- Pengembangan Keterampilan --> Misalnya Penggantian Biaya Pendidikan -
Program-Program Karyawan Tambahan --> Misalnya Kursus Pendidikan,Pusat.
- Pusat Kebugaran, Pusat Perencanaan Karir
2. Tunjangan Tidak Wajib (Sukarela)

33. 31
> Tujuan Utama Dari Tunjangan Karyawan Adalah Untuk Membuat Karyawan
Mengabdikan Hidupnya Pada Organisasi Dalam Jangka Panjang (Flippo, 1990).
> Tunjangan Umumnya Membebani Perusahaan Dengan Uang, Namun Para
Karyawan Biasanya Menerimanya Secara Tidak Langsung.
> Sebagai Contoh, Sebuah Organisasi Bisa Membelanjakan Beberapa Ribu Dolar
Setahun Sebagai Pendanaan Untuk Premi Asuransi Kesehatan Untuk Setiap
Karyawan.
C. Beberapa Contoh Kompensasi Non Finansial, Yaitu :
 Pekerjaan Itu Sendiri
 Kebijakan Perusahaan
 Jenjang Karier Yang Jelas
 Lingkungan Pekerjaan Yang Nyaman
 Asuransi Kesehatan
 Program Pensiun
 Fleksibilitas Tempat Kerja
 Sarana Dan Prasarana Kantor Yang Memadai
 Mengikuti Seminar Dan Pendidikan
 Kesempatan Membeli Saham Perusahaan
 Kompensasi Nonfinansial Diupayakan Untuk Mewujudkan Keseimbangan
Antara Pekerjaan Dan Kehidupan Yang Menghasilkan Kehidupan Yang
Lebih Menyenangkan Bagi Para Karyawan
 Para Pemberi Kerja Memberikan Sebagian Besar Tunjangan Secara
Sukarela, Namun Hukum Mewajibkan Tunjangan-Tunjangan Lainnya,
Misalnya :
 Kompensasi Merupakan Balas Jasa Yang Diberikan Oleh Organisasi /
Perusahaan Kepada Karyawan, Yang Dapat Bersifat Finansial Maupun
Non Finansial, Pada Periode Yang Tetap. Sistem Kompensasi Yang Baik

34. 32
Akan Mampu Memberikan Kepuasan Bagi Karyawan Dan
Memungkinkan Perusahaan Memperoleh, Mempekerjakan, Dan
Mempertahankan Karyawan
 Meskipun Hukum Mewajibkan Beberapa Tunjangan, Organisasi-
Organisasi Secara Sukarela Memberikan Sejumlah Tunjangan Lainnya ,
Misalnya :
- Jenis - Jenis Tunjangan
- Kompensasi Nonfinansial
- Jabatan Sebagai Faktor Kompensasi Non Financial
- Jabatan Itu Sendiri Sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
- Lingkungan Sebagai Faktor Kompensasi Non Finansial
- Kompensasi Nonfinancial
- Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja

35. 33
BAB 3
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja
karyawan di waktu yang lalu dan prediksi prestasi kerja di waktu yang akan
datang. Seperti yang telah diuraikan di muka, ketepatan penilai terutama
tergantung pada berbagai standard, ukuran dan teknik evaluasi yang dipilih.
Biasanya para manajer berusaha memilih prosedur yang akan meminimalkan
konflik dengan orang lain yang dinilai, memberikan umpan balik yang relevan
kepada orang yang dinilai, dan membantu tercapainya tujuan perusahaan. Pada
dasarnya manajer berusaha menemukan, mengembangkan dan melaksanakan
program evaluasi prestasi kerja yang dapat bermanfaat bagi karyawan, manajer
lain, kelompok kerja dan organisasi itu sendiri. Pada kenyataannya di dalam
penggunaan salah satu metode penilaian prestasi kerja tersebut tergantung dari
kebutuhan organisasi itu sendiri, karena tidak ada metode yang dapat diterima
secara umum mengenai evaluasi prestasi kerja yang cocok bagi setiap tujuan,
orang atau organisasi. Sebenarnya apa yang efektif dalam satu unit atau
kelompok dalam organisasi tertentu tidak harus tepat bagi unit lain atau
kelompok lain dalam organisasi yang sama. Satusatunya hal penting yang
disetujui oleh para manajer dan para ahli riset organisasi adalah bahwa harus
digunakan satu jenis alat atau prosedur pengukuran tertentu untuk mencatat data
mengenai sejumlah patokan atau kriteria, sehingga subyektivitas dalam keputusan
mengenai imbalan, pengembangan dan keputusan manajerial lain dapat
diminimumkan.

36. 34

37. iii
DAFTAR PUSTAKA
Nitisemito, Alex S. 2005, Manajemen Personalia, Edisi Ketiga, Cetakan Kesembilan,
GhaliaIndonesia,Jakarta
David,FredR. (1997). StrategicManagement.New Jersey:Prentice Hall,Inc
Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku Panduan Mahasiswa, Cetakan Keempat,
PenerbitPT.Gramedia,PustakaUtama,Jakarta,1995.
Manajemen, Tugas Tanggung Jawab-Praktek, Cetakan Kedua, Penerbit PT. Gramedia,
Jakarta,1983. FIippo,EdwinB.
ManajemenPersonaIia,Edisi Keenam, PenerbitErlangga,Jakarta,1992. Handoko,T.Hani
As'ad, Moh. Seri Ilmu Sumber Daya Manusia, Psikotogi Industri, Edisi Keempat, Cetakan
Pertama,PenerbitLiberty,Yogyakarta,1991. Drucker,PeterF.