tugas makalah uas evaluasi kinerja dan kompensasi

1. 1
EVALUASI KINERJA DAN
KOMPENSASI
DOSEN ADE FAUJI,SE,MM
DI SUSUN OLEH :
 AHMAD SURYADI 11150538
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
Kampus Jl. Raya Serang – Jakarta Km. 03 No 1B (Pakupatan) Telp. 0254-220158
Fax. 0254-220157 Kota Serang-Banten

2. 2
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan anugrah dari-Nya saya
dapat menyelesaikan makalah ini. Sholawat dan salam semoga senantiasa tercurahkan kepada
junjungan besar kita, Nabi Muhammad SAW yang telah menunjukkan kepada kita semua
jalan yang lurus berupa ajaran agama islam yang sempurna dan menjadi anugrah terbesar
bagi seluruh alam semesta.
Demikian yang dapat saya sampaikan, semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi
para pembaca. saya mengharapkan kritik dan saran terhadap makalah ini agar kedepannya
dapat saya perbaiki. Karena saya sadar, makalah yang saya buat ini masih banyak terdapat
kekurangannya
Serang,18- januari-2019
Penulis
AHMAD SURYADI

3. 3
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...................................................................................................................1
DAFTAR ISI.................................................................................................................................2
BAB I PENDAHULUAN..............................................................................................................2
1.1 Rumusan Masalah..............................................................................................................4
1.2 Tujuan Penulisan Makalah................................................................................................
BAB II PEMBAHASAN...............................................................................................................5
2.1 Apa Pengertian prestasi Kerja...........................................................................................5
2.2 Pengertian konsep Dasar Kompensai.................................................................................10
2.3 Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi...............13
2.4 Pengertian Survey Benchmarking Kompensasi.................................................................17
2.5 Pengertian Kompensasi Financial Langsung .....................................................................22
2.6 Tunjangan Non Financial...................................................................................................27
BAB III KESIMPULAN ...............................................................................................................32
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................33

4. 4
BAB I
PENDAHULUAN
1.2 RUMUSAN MASALAH
 Apa Pengertian prestasi Kerja ?
 Apa Pengertian konsep Dasar Kompensasi ?
 Apa Pengertian Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem
Kompensasi ?
 Apa Pengertian Survey Benchmarking Kompensasi?
 Apa Pengertian Kompensasi Financial Langsung?
 Apa Tunjangan Non Financial ?
1.3TUJUAN PENULISAN
 Untuk Mengetahui Pengertian Prestasi Kerja
 Untuk Mengetahui Pengertian Konsep Dasar Kompensasi
 Untuk Mengetahui Pengertian Langkah Langkah Merumuskan Kebijakan dan
Membuat Sistem Kompensasi
 Untuk Mengetahui Pengertian Survei Benchmarking Kompensasi
 Untuk Mengetahui Pengertian Financial Langsung
 Untuk mengetahui Pengertian Non Financial

5. 5
BAB II
PEMBAHASAN
PENILAIAN PRESTASI
KERJA (Performance Evaluation)

6. 6
2.1 PENILAIAN PRESTASI KERJA (Performance Evaluation)
A. Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi
mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan
Manfaat:
 Memperbaiki keputusan-keputusan personalia
 Umpan balik kepada karyawan
Kegunaan Penilaian:
 Perbaikan prestasi kerja.
 Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
 Keputusan-keputusan penempatan.
 Kebutuhan latihan dan pengembangan.
 Perencanaan dan pengembangan karier.
 Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.
 Ketidak akuratan informasional.
 Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
 Kesempatan kerja yang adil.
 Tantangan eksternal
Persiapan penilaian prestasi kerja
 Penilaian hendaknya mencerminkan gambaran secara akurat mengenai prestasi kerja
karyawan.
 Sistem penilaian harus berhubungan dengan:
1. pekerjaan (job related)
2. praktis
3. Ada standart
4. ukuran yang dapat diandalkan.
B. Elemen-elemen Pokok Sistim Penilaian Pestasi Kerja
Prestasi kerja karyawan Penilaian Prestasi Kerja Umpan Balik Bagi Karyawan
Ukuran-ukuran Prestasi Kriteria yang ada hubungan dengan pelaksanaan pekerjaan
Keputusan-keputusan Personalia Catatan-catatan tentang karyawan
Observasi-observasi:
1. Observasi langsung: penilai secara nyata melihat pelaksanaan kerja.
2. Observasi tidak langsung: penilai hanya dapat menilai “tiruan” pelaksanaan kerja
nyata sehingga kurang akurat.

7. 7
Ukuran obyektif/subyektif
 Ukuran prestasi kerja obyektif adalah ukuran-ukuran yang dapat dibuktikan atau diuji
oleh orang-orang lain.
 Ukuran subyektif adalah ukuran yang tidak dapat diuji atau dibuktikan oleh orang-
orang lain.
Mempersiapkan Penilai
 Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam menilai
prestasi kerja karyawan. Ini menjadikan evaluasi menjadi bias (tidak akurat).
Berbagai bias dalam penilaian:
1. Halo Effect: pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran
prestasi kerja.
2. Kesalahan kecenderungan terpusat (menghindari penilaian ekstrim, menempatkan
penilaian dekat rata-rata).
3. Bias terlalu lunak atau terlalu keras.
4. Prasangka pribadi (faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok, status
sosial, jenis kelamin).
5. Pengaruh kesan terakhir (recency effect).
Upaya mengurangi Distorsi:
 Pemberian latihan bagi penilai
 Umpan balik.
 Pemilihan teknik-teknik penilaian prestasi secara tepat.
Latihan untuk penilai:Mencakup tiga tahap:
1. Berbagai bias atau kesalahan dan penyebab-penyebabnya
2. Pentingnya sifat obyektivitas dan tidak memihak.
3. Kesempatan menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai bagian latihan mereka.
Umpan Balik untuk penilai:
 Memungkinkan penilai memperbaiki perilaku mereka di masa mendatang
Pemilihan Teknik-teknik Penilaian:
 Metode yang berorientasi pada prestasi di masa lalu
 Metode yang berorientasi di masa depan
Metode-metode Penilaian berorientasi masa lalu:

8. 8
 Kelebihan:
Perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu
dapat diukur, ada umpan balik bagi karyawan untuk memperbaiki prestasi kerjanya di
masa yad.
 Kelemahan:
Prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah.
C. Teknik-teknik Penilaian
Rating Scale
 Evaluasi subyektif dilakukan penilai terhadap karyawan dengan skala tertentu dari
rendah sampai tinggi.
 Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan menandai tanggapan
yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja.
Kelebihan
 Tidak mahal dalam penyusunan dan administrasinya.
 Penilai hanya memerlukan sedikit latihan.
 Tidak memakan waktu.
 Dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar.
Kelemahan
 Kesulitan menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja, apalagi kalau
formulir untuk banyak pekerjaan yang berbeda.
 Bias penilai cenderung tercermin dalam metode ini.
Checklist
 Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi
kerja dan karakteristik-karakteristik karyawan.
 Tanpa sepengetahuan penilai, bag. Personalia dapat memberikan bobot yang berbeda.
 Bisa memberikan suatu gambaran prestasi secara akurat, bila daftar penilaian berisi
item-item yang memadai.
Kebaikan:
 Ekonomis.
 Mudah administrasinya.
 Latihan bagi penilai terbatas.
 Terstandarisasi.

9. 9
Kelebihan:
 Penggunaan kriteria kepribadian di samping kriteria prestasi kerja
 Bias penilai
 Interpretasi salah terhadap item check list
 Penggunaan bobot yang tidak tepat
 Tidak memungkinkan penilai memberikan penilaian relatif.

10. 10
PENGERTIAN KONSEP DASAR
KOMPENSASI

11. 11
3.1 KONSEP DASAR KOMPENSASI
Pengertian kompensasi
Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai
pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan
salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis
pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas
keorganisasian. Pemberian kompensasi kepada karyawan harus mempunyai dasar
yang logis dan rasional
Kompensasi sangat penting bagi karyawan itu sendiri sebagai individu, karna
besarnya kompensasi merupakan pencaerminan atau ukuran nilai pekerjaan karyawan
itu sendiri. Sebaliknya besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi kerja,
motivasi dan kepuasan kerja karyawan.Apa bila kompensasi diberikan secara tepat
dan benar para karyawan akan memperoleh kepusan kerja dan termotivasi untuk
mencapai tujuan-tujuan organisasi. Apabila kompensasi itu diberikan tidak memadai
atau kurang tepat, prestasi, motivasi, dan kepuasan kerja karyawan akan menurun.
Kompensasi bukan hanya penting untuk para karyawan saja, melainkan juga penting
bagi organisasi itu sendiri , karena program-progam kompensasi merupakan
pencerminan supaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia.
Tujuan manajemen kompensasi
Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu
perusahaan mencapai tujuan keberhasilan srategi perusahaan dan terciptanya keadilan
Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa sehinga
merupakan sistem yang baik dalam organisasi.
komponenn komponen kompensasi
 Gajih
 Upah
 Insentif
 Kompensasi tidak langsung
Fakto factor yang mempengaruhi systemkompensasi
Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan dipengaruhi
oleh berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk
menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk karyawaan. Faktor-faktor tersebut
antara lain sebagai berikut:
a.Produktivitas
b.Kemampuan
c.Kesediaan
d.Suplai

12. 12
Pengaruh lingkungan external pada kompensasi
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi
adalah sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti: pasar tenaga kerja, kondisi
ekonomi, peraturan pemerintah, dan serikat pekerja.
 Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara: pertama,
tingkat persaingan tenaga kerja sebagai menentukan batas rendah atau floor tingkat
pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja
yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja.
 Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu factor
eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industry, terutama derajat tingkat
persaingan, yang mempengaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan.
 Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui pengendalian
upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi untuk para pekerja
tertentu pada waktu tertantu, dan hukum yang menetapkan tingkat tarip upah
minimum, gaji, pengaturan jam kerja, dan
 Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja adalah serikat
kerja, kehadiran serikat kerja di perusahaan sector suwasta diperkirakan
meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan tunjangan sekitar 20 sampai
30 persen .Serikat pekerja sudah cendrung untuk menjadi penentu untuk upah ,
manpaat dan meningkatkan upah kondisi kerja.
Pengaruh lingkungan internal pada kompensasi
Sebagai tambahan terhadap pengaruh eksternal pada kompensasi yang telah
dibahas, ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah: ukuran, umur,
anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuatDengan
begitu hanya anggaran tenaga kerja yang dan siapa yang membuat keputusan
 Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan jumlah uang yang tersedia untuk
kompensasi karyawan tahunan
 mengetahuai siapa yang membuat keputusan kompensasi dinading sekitar bebrapa
faktor lain, tetapi masalah ini bukan suatu hal sederhana.

13. 13
LANGKAH LANGKAH
MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN
MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI

14. 14
4.1. LANGKAH LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN
MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI
Sistem Kompensasi
Imbalan atau kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi
bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada
organisasi yang lainnya. Perusahaan harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis
kompensasi untuk mempekerjakan, mempertahankan, dan memberi imbalan terhadap
kinerja setiap individu di dalam organisasi.
Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan dengan tujuan
dan strategi organisasi serta keseimbangan antara keuntungan dan biaya pengusaha
dengan harapan dari karyawan
Sebagai seorang pegawai/karyawan yang bekerja disebuah organisasi, baik
diperusahaan swasta maupun instansi pemerintah, tentunya berharap akan
memperoleh penghasilan yang cukup guna memenuhi kebutuhannya yang paling
dasar atau primer yaitu kebutuhan fisiologis atau kebutuhan untuk hidup terus seperti
kebutuhan akan sandang, pangan dan perumahan maupun untuk berprestasi, afiliasi,
kekuatan atau aktualisasi diri.
Oleh karena itu penghasilan yang dikenal dengan Imbalan/kompensasi yang
menjadi hak setiap karyawan, menjadi faktor yang sangat penting dalam kehidupan
individu, sebagaimana pendapat para psikolog yang menyatakan bahwa individu
mempunyai banyak kebutuhan, tetapi hanya sebagian yang dapat secara langsung
dipuaskan dengan uang, sedangkan kebutuhan lainnya dapat dipuaskan secara tidak
langsung dengan uang.
Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 3 Tahun 1996, imbalan mencakup
semua pengeluaran yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk pegawainya dan diterima
atau dinikmati oleh pekerja baik secara langsung, rutin atau tidak langsung.Dengan
demikian tidak diragukan lagi bahwa uang masih tetap merupakan motivator paling
penting, untuk itu perusahaan dituntut untuk dapat menetapkan kebijakan
imbalan/kompensasi yang paling tepat, agar kinerja karyawan dapat terus ditingkatkan
sekaligus untuk mencapai tujuan dari perusahaan
Dalam makalah ini kami membahas tentang pengertian kompensasi, jenis-
jenis kompensasi, tujuan sistem kompensasi, faktor-faktor yang mempengaruhi sistem
kompensasi, faktor-faktor yang mempengaruhi penentuan kompensasi, komponen-
komponen kompensasi, pengertian motivasi,dan hubungan motivasi dengan system
upah

15. 15
 jenis kompensasi
Kompensasi langsung, penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji
atau upah, yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang
tetap. Contohnya : gaji, upah, honor, bonus, komisi, insentif dll.
Kompensasi tidak langsung, program pemberian penghargaan atau
ganjaran dengan variasi yang luas, sebagai pemberian bagian
keuntungan organisasi atau perusahaan. Contohnya : Jaminan
Keamanan dan Kesejahteraan Tenaga Kerja, Pembayaran Upah selama
tidak bekerja, Pelayanan bagi pekerja, THR, Tunjangan Hari Natal,
asuransi-asuransi.
Kompensasi tidak langsung (Fringe Benefit). Fringe benefit merupakan
kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan
perusahaan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya
meningkkatkan kesejahteraan para karyawan
.
 Tujuan system kompensasi
Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa
sehingga merupakan sistem yang baik dalam organisasi. Dengan sistem yang baik ini
akan mencapai tujuan , antara lain :
a) Menghargai prestasi kerja Dengan pemberian kompensasi yang memadai adalah
suatu penghargaan dari organisasi kepada karyawan atas prestasi kerja nya
b) Menjamin keadilan Dengan adanya sistem kompensasi yang baik akan menjamin
terjadinya keadilan di antara karyawan dalam organisasi/perusahaan. Manajemen
kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan
yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti
pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan
c) Mempertahankan karyawan Dengan sistem kompensasi yang baik, para karyawan
akan betah atau bertahan pada suatu organisasi. Hal ini dapat mencegah terjadinya
ke luarnya karyawan dari organisasi itu untuk mencari pekerjaan yang lebih baik.
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan
akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi
d) Memperoleh karyawan yang bermutu Dengan sistem kompensasi yang baik akan
menarik lebih banyak calon karyawan. Dengan banyaknya calon karyawan akan
lebih banyak mempunyai peluang untuk memilih karyawan yang bermutu tinggi.
e) Pengendalian biaya Dengan sistem pemberian kompensasi yang baik , akan
mengurangi seringnya melakukan rekruitmen, sebagai akibat dari makin seringnya

16. 16
karyawan yang ke luar mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan. System
kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan
mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan.
f) Memenuhi peraturan peraturanSistem administrasi kompensasi yang baik ,
merupakan tuntutan dari pemerintah (hukum). System gaji dan upah yang sehat
mempertimbangkan factor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin
pemenuhan kebutuhan karyawan
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penentuan Kompensasi Kebanyakan
perusahaan menentukkan tingkat besar dan kecilnya upah dipengaruhi oleh
banyak hal. Factor-faktor penting yang dipergunakan sebagai acuan dalam
menentukkan tingkat upah antara lain ;
 Ketetapan pemerintah Dalam penentuan gaji yang perlu di ingat adalah bahwa
setiap pekerja berhak memperoleh penghasilan yang memenuhi penghidupan
yang layak bagi kemanusiaan. Pemerintah menetapkan kebijakan pengupahan
yang melindungi pekerja. Kebijaksaan pengupahan yang melindungi pekerja,
meliputi :
 Upah minimum
 Upah kerja lembur
 Upah tidak masuk kerja karena berhalangan
 Upah tidak masuk kerja karena melakukan kegiatan lain di luar
pekerjaan
 Upah karena menjalankan hak waktu istirahat kerjanya
 Bentuk dan cara pembayaran upah
 Denda dan potongan upah
 Hal-hal yang dapat di perhitungkan dengan upah
 Struktur dan skala pengupahan yang proporsional
 Tingkat upah di pasaran Tingkat upah yang berlaku di pasaran dapat diperoleh
melalui survei. Perusahaan dapat memutuskan untuk memberikan besarnya
upah pada karyawannya dengan cara menyamakan atau melebihkan sedikit
dari harga pasar yang berlaku, tergantung pada strategi dan kemampuan
perusahaan tersebut.
 Kemampuan perusahaan Kemampuan perusahaan untuk membayar upah
tergantung daripada kemampuan financial perusahaan tersebut
 Kualifikasi SDM yang di gunakan Saat ini tingkat teknologi yang
dipergunakan oleh perusahaan menentukkan tingkat kualitas dari sumber daya
manusianya. Semakin canggih teknologinya maka akan semakin dibutuhkan
sumber daya manusia yang berkualitas.

17. 17
SURVAI BENCHMARKING
KOMPENSASI

18. 18
5.1.1 SURVAI BENCHMARKING KOMPENSASI
 Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu
kegiatan perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya
sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja (performance)
perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut juga Patok Duga yang dapat
mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu dasar untuk membangun
rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan meningkatkan
perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk
mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk,
layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan.Merurut Gregory H. Watson,
Bencmarking adalah pencarian secara berkesinambungan dan penerapan secara nyata
praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul
 Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan
kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktivitas,
memperbaiki mutu produk dan pelayanan dan sebagainya, dengan menggunakan
kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal lainnya sebagai pembanding.
 Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
 Benchmarking internal.Benchmarking internal adalah benchmarking
yang dilakukan di dalam suatu organisasi. Biasanya dilakukan oleh
perusahaan yang memiliki cabang atau anak perusahaan.
 Benchmarking eksternal.Benchmarking eksternal adalah benchmarking
yang dilakukan dengan membandingkan perusahaan sendiri dengan
perusahaan lain yang sama atau serupa.Benchmarking eksternal ini
dibagi menjadi dua:
Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan
dengan pesaing utama perusahaan.
Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi
yang berbeda pada berbagai industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang
cenderung sama pada setiap industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
 Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang atau
organisasi lain mengungguli persaingannya.

19. 19
 Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses
kerja.
 Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada
Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut.
 Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja pada
produk atau jasa.
 Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing
dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan
(Weakness) produknya.
 Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan
finansial untuk mengetahui daya saingnya.
 Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis,
perketat target kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat
tentang kredibilitas target ini. Ini membantu orang untuk memahami bahwa
ada organisasi lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dari
organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan
kesenjangan tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk
meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana aksi untuk
perbaikan di semua tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan
kinerja bagi peserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai
melihat kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di
kelas lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan personil yang
akan dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan
proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar
sesuai dengan kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah
langkah dalam proses dapat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lain.
Enam langkah berikut ini berisi teknik inti:
 Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.

20. 20
 Memahami kinerja organisasi Anda.
 Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan
kapan pembandingan usaha.
 Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda
benchmark)
 Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
 Gunakan temuan.
 Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan
perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses
baru; suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu
dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan menyelidiki proses dan
permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses yang menjadi target, batas-
batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan masukan (input) serta
keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang
paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim
yang bertugas me-review elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan
melakukan diskusi tentang ukuran dan standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh
ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap
elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu,
jumlah aliran balik atau pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan terjadinya
kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada pihak lain (internal dan eksternal)
yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements)
mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang
berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan)
tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan
tuntutan tersebut kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim kemudian
menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis yang akan secara
signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi seperti apa
yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari organisasi lain yang menjadi
tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi
tujuan benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih
organisasi lain tersebut yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan
terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan

21. 21
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah
dipilih terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat
dimulai dengan yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar,
survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang
menyediakan bank data tentang benchmarking untuk beberapa aspek dan kategori
tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang
akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara mendapatkan data dan
informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati
proses yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal
yang telah diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada
beberapa obyek atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan
lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau lembaga
yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi yang
sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk
saling mem-benchmark.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari
proses yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk
menentukan adanya kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu
membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi, dan
sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja
yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting adalah menghindari
sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus
dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-
target ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan
kemampuan yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh
manajemen dan orang-orang yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat
diperluas dengan melibatkan multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan
mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan tindakan spesifik yang akan
diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target
organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari
semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu
kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu bahkan
dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung
jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus (berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking
mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain
dan prestasinya dan membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang
dijalankan terus menerus tersebut

22. 22
KOMPENSASI NON
FINANCIAL LANGSUNG

23. 23
6.1KOMPENSASI NON FINANCIAL LANGSUNG
 Bentuk-bentuk kompensasi ;
 Kompensasi finansial langsung
Bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus.
 Kompensasi finansial tidak langsung
Seluruh imbalan yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung
 Kompensasi nonfinansial
Kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari
lingkungan psikologis dan/atau fisik tempat orang tersebut bekerja
Keadilan dalam kompensasi
Keadilan finansial adalah persepsi para karyawan bahwa mereka diperlakukan
secara adil.
Teori keadilan adalah teori motivasi dimana orang menilai kinerja dan sikap
mereka dengan membandingkan kontribusi mereka pada pekerjaan dan keuntungan
yang mereka peroleh dari situ dengan kontribusi dan keuntungan dari orang lain yang
sebanding yang mereka pilih dan yang dalam kenyataannya bisa menyerupai atau bisa
tidak menyerupai mereka.
Bentuk-bentuk keadilan kompensasi ;
 Keadilan finansial
Persepsi perlakuan pembayaran yang adil bagi para karyawan
 Keadilan eksternal
Keadilan yang terwujud ketika karyawan pada sebuah perusahaan menerima
bayaran yang sebanding dengan karyawan yang memiliki pekerjaan yang serupa di
perusahaan lainnya.
 Keadilan internal
Keadilan yang terwujud ketika karyawan menerima bayaran menurut nilai
relatif pekerjaannya dalam organisasi yang sama
 Keadilan karyawan
Keadilan yang terwujud ketika orang-orang yang menjalankan pekerjaan yang
serupa untuk perusahaan yang sama menerima bayaran menurut faktor-faktor khusus
pada diri karyawan, seperti tingkat kinerja atau senioritas
 Keadilan tim
Keadilan yang tercapai ketika tim di beri imbalan berdasarkan produktivitas
kelompoknya
 Determinan kompensasi Finansial langsung
Organisasi sebagai determinan kompensasi finansial langsung
Kebijakan kompensasi dan kemampuan untuk membayar merupakan factor-
faktor organisasi yang harus di pertimbangkan
a) Kebijakan kompensasi

24. 24
Kebijakan yang menyediakan panduan umum untuk mengambil
keputusan kompensasi.
 Pemimpin dalam bayaran Organisasi yang membayar upah dan
gaji lebih tinggi dari perusahaan-perusahaan pesaing
 Harga pasar Rata-rata bayaran yang sebagian besar pemberi kerja
berikan untuk pekerjaan yang serupa dalam bidang atau industry
tertentu
 Pengikut dalam bayaran Perusahaan-perusahaan yang memilih
untuk membayar di bawah harga pasar karena kondisi keuangan
yang buruk atau memiliki keyakinan tidak di perlukannya
karyawan berkemampuan tinggi.
b) Kemampuan untuk membayar
Penilaian suatu organisasi atas kemampuannya untuk membayar juga
merupakan factor penting dalam menentukan level bayaran. Perusahaan yang sukses
secara finansial cenderung memberikan kompensasi yang lebih tinggi dari rata-rata.
Namun, kekuatan finansial organisasi hanya menetapkan batas tertinggi mengenai jumlah
yang akan dibayar.
 Pasar tenaga kerja sebagai determinan kompensasi finansial langsung
Pasar tenaga kerja adalah karyawan potensial yang berada dalam wilayah
geografis asal karyawan tersebut di rekrut.
i. Survei kompensasi
Alat untuk memperoleh data mengenai jumlah yang di bayar
perusahaan-perusahaan lain untuk pekerjaan atau kelas pekerjaan tertentu
dalam pasar tenaga kerja tertentu.
ii. Kelayakan
Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan
pokok minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah.
Kelayakan juga dilihat dengan cara memb andingkan pengupahan di
perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai, maka perusahaan sudah
mencapai apa yang disebut external consistency (Konsistensi Eksternal).
iii. Biaya hidup
iv. Serikat pekerja
v. Perekonomian
Perekonomian sangat memengaruhi keputusan-keputusan kompensasi
finansial. Contohnya, perekonomian yang tertekan umumnya meningkatkan
pasokan tenaga kerja dan hal ini menyebabkan turunnya harga pasar
Legislasi
 Pekerjaan sebagai determinan kompensasi finansial langsung
a. Evaluasi pekerjaan
Proses menentukan nilai relative sebuah pekerjaan dalam
kaitannya dengan pekerjaan lain.

25. 25
o 4 metode evaluasi pekerjaan tradisional ;
1. Metode peringkat
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut penilai
mempelajari deskripsi dari setiap pekerjaan yang di evaluasi dan menyusun
pekerjaan-pekerjaan tersebut secara berurutan berdasarkan nilainya bagi
perusahaan
2. Metode klasifikasi
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut kelas-kelas
atau jenjang-jenjang di definisikan untuk mendeskripsikan sekelompok
pekerjaan
3. Metode perbandingan
Metode evaluasi pekerjaan yang berasumsi bahwa ada lima factor
universal yang meliputi persyaratan mental, keterampilan, persyaratan fisik,
tanggung jawab, dan kondisi kerja, serta evaluator mengambil keputusan atas
factor-faktor tersebut secara independen.
4. Metode poin
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut, para penilai
mengalokasikan nilai angka untuk factor-faktor pekerjaan tertentu seperti
pengetahuan yang dibutuhkan dan jumlah nilai-nilai tersebut memberikan
penilaian kuantitatif atas nilai relative pekerjaan
b. Penetapan harga pekerjaan
Menempatkan nilai dollar pada nilai pekerjaan
 Tingkatan bayaran
Pengelompokan pekerjaan-pekerjaan yang
serupa untuk menyederhanakan penetapan harga pekerjaan
 Rentang bayaran
Tariff bayaran minimum dan maksimum dengan
perbedaan yang cukup antara keduanya untuk membentuk
perbedaan bayaran yang signifikan.
 Karyawan sebagai determinan kompensasi finansial langsung
i. Kinerja pekerjaan-bayaran berbasis kinerja
Unsur kompensasi yang umumnya bisa dikendalikan oleh karyawan
adalah kinerja pekerjaannya. Tujuan bayaran berbasis kinerja adalah untuk
meningkatkan produktivitas.
Pendekatan manajemen kompensasi
 Bayaran prestasi
Kenaikan bayaran yang ditembahkan pada bayaran pokok
karyawan berdasarkan tingkat kinerja mereka
 Bayaran variable (bonus)
Penghargaan finansial tahunan sekali bayar berdasarkan
produktivitas yang tidak di tambah pada bayaran pokok
 Output kerja
Rancangan bayaran insentif dimana para karyawan di bayar
untuk setiap unit yang mereka hasilkan

26. 26
ii. Keterampilan-bayaran berbasis keterampilan
System yang memberi imbalan para karyawan untuk keterampilan dan
pengetahuan mereka yang berhubungan dengan pekerjaannya, bukan untuk
title pekerjaan mereka.
iii. Kompetensi-bayaran berbasis kompetensi
Rancangan kompensasi berupa pemberian imbalan kepada karyawan atas
kemampuan yang mereka capai
iv. Senioritas
Lama waktu seorang karyawan bergabung dengan perusahaan, divisi,
departemen, atau pekerjaan.
v. Pengalaman
Terlepas dari sifat tugasnya pengalaman memiliki potensi untuk
meningkatkan kemampuan seseorang untuk berprestasi.
vi. Keanggotaan organisasi
vii. Tujuan imbalan berdasarkan keanggotaan organisasi adalah untuk memelihara
tingkat stabilitas tenaga kerja yang tinggi dan menghargai loyalitas
viii. Potensi
ix. Pengaruh politik
x. Perusahaan tidak boleh membiarkan pengaruh politik menjadi factor dalam
menentukan kompensasi financial
xi. keberuntungan
akan sangat berguna jika kita berada ditempat yang tepat pada waktu
yang tepat.

27. 27
TUNJANGAN NON FINANCIAL

28. 28
7.1 TUNJANGAN NON FINANCIAL
Tunjangan adalah setiap tambahan benefit yang ditawarkan pada pekerja atau
karyawan. Misalnya pemakaian kendaraan perusahaan, makan siang gratis, bunga
pinjaman rendah atau tanpa bunga, jasa kesehatan, bantuan liburan, dan skema
pembelian saham. Pada tingkatan tinggi, seperti manajer senior, perusahaan biasanya
lebih memilih memberikan tunjangan lebih besar dibanding menambah gaji, hal ini
disebabkan tunjangan hanya dikenakan pajak rendah atau bahkan tidak dikenai pajak
sama sekali. Tunjangan merupakan kompensasi tambahan yang bertujuan untuk
mengikat karyawan agar tetap bekerja pada perusahaan (Handoko, 1994).
Menurut Simamora (1997) disamping gaji, kompensasi juga meliputi cakupan
tunjangan-tunjangan (benefits). Tunjangan karyawan (employee benefit) adalah
pembayaran-pembayaran dan jasa-jasa yang melindungi dan melengkapi gaji pokok,
dan perusahaan membayar semua atau sebagian dari tunjangan.
Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, pengertian tunjangan yang disesuaikan
topik bahasan ini adalah : “Tambahan pendapatan di luar gaji sebagai sokongan
bantuan.”
Tujuan utama dari tunjangan karyawan adalah untuk membuat karyawan
mengabdikan hidupnya pada organisasi dalam jangka panjang (Flippo, 1990). Arti
lain dari tunjangan yaitu, pembayaran keuangan dan bukan keuangan tidak langsung
yang di terima karyawan untuk kelanjutan pekerjaan mereka dengan perusahaan.
Tunjangan meliputi hal-hal seperti asuransi kesehatan dan asuransi jiwa, pensiun, cuti
yang di bayar, dan fasilitas penitipan anak. Tunjangan merupakan sebuah pengeluaran
besar bagi sebagian besar pengusaha. Tunjangan karyawan mencapai sepertiga dari
upah dan pendapatan ( atau sekitar 28% dari total gaji ), dengan pembayaran yang di
haruskan secara hukum, diikuti oleh asuransi kesehatan ,adalah biaya pembayaran
tunjangan perorangan yang termahal.
Konsultan Tower Perrin memperkirakan pada tahun 2004 biaya untuk
menutupi tunjangan kesehatan saja sekitar $314 per bulan yang hanya mencakup
karyawan $627 per bulan untuk karyawan dan istri / suaminya, dan $888 per bulan
untuk keluarga.
Dalam mengembangkan rencana tunjangan, pengusaha harus memperhatikan
sejumlah permasalahan kebijakan. Hal ini meliputi: tunjangan apa yang akan
ditawarkan, apakah akan menyertakan orang yang pensiun dalam rencana tersebut,
apakah akan menolak tunjangan bagi karyawan selama periode awal “percobaan”,
bagaimana menandai tunjangan, derajat pilihan karyawan dalam menentukan
tunjangan, prosedur penahanan biaya, dan bagaimana menyampaikan pilihan
tunjangan kepada karyawan.
Dari beberapa pendapat dapat disimpulkan bahwa: Tunjangan Karyawan
merupakan pembayaran keuangan tidak langsung yang diberikan kepada
karyawan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan
 Jenis –jenis Tunjangan
Ada banyak tunjangan dan berbagai cara untuk mengklasifikasikan masing-
masingnya. Dalam makalah ini, kita akan mengklasifikasikan tunjangan sebagai

29. 29
1. Tunjangan Wajib (Diharuskan oleh Hukum)
Para pemberi kerja memberikan sebagian besar tunjangan secara
sukarela, namun hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya. Tunjangan-
tunjangan tersebut mencakup sekitar 10 persen dari biaya kompensasi total.
Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi jaminan sosial, ganti rugi karyawan,
asuransi pengangguran, serta cuti keluarga dan pengobatan.
 Social Security Act tahun 1935 menciptakan sebuah sistem tunjangan
pensiun. Undang-undang tersebut juga membentuk social security
administration. Para pemberi kerja diharuskan membagi rata dengan para
karyawan biaya asuransi usia lanjut, ahli waris, dan ketidak mampuan.
Asuransi ketidakmampuan (disability insurance) melindungi para karyawan
dari kehilangan penghasilan karena ketidakmampuan total. Tunjangan ahli
waris (survivor’s benefits) diberikan kepada anggota tertentu dari keluarga
karyawan ketika karyawan yang bersangkutan meninggal dunia. Tunjangan
tersebut dibayarkan kepada janda atau duda dan anak-anak yang belum
menikah. Anak-anak yang belum menikah berhak menerima tunjangan ahli
waris hingga berusia 18-19 tahun. Meskipun para karyawan harus
membayarkan sebagian biaya perlindungan jaminan sosial, pemberi kerja
memberikan pendanaan yang sebanding dan menganggap biaya tersebut
sebagai tunjangan.
2. Tunjangan Pengangguran
Asuransi pengangguran bagi para karyawan yang telah diberhentikan.
bukan karena kesalahan mereka diberhentikan. Bayaran diberikan dalam
bentuk uang hingga 26 minggu atau sampai mendapatkan pekerjaan baru.
Tujuan bayaran pengguran adalah meberi karyawan yang menganggur waktu
untuk mencari pekerjaan baru sebanding dengan pekerjaan yang hilang tanpa
menanggung kesulitan finansial. Pajak penghasilan dibayar sepenuhnya oleh
pemberi kerja yang mendanai program kompensasi penggangguran.
3. Tunjangan Karyawan
Tunjangan ganti rugi karyawan memberikan sejumlah perlindungan
finansial bagi para karyawan yang menanggung biaya karena kecelakaan atau
sakit yang berkaitan dengan pekerjaan.
4. Tunjangan Kesehatan
Tunjangan kesehatan merupakan bagian dari penghasilan karyawan di
luar gaji pokoknya. Saat ini sudah semakin banyak perusahaan yang
memperhatikan kesejateraan karyawannya dengan cara memberikan
Tunjangan kesehatan karyawan walau setiap perusahaan berbeda-beda dalam
penerapannya. Family and Medical Leave Act tahun 1993 (FMLA). FMLA
dikenakan kepada para pemberi kerja swasta dengan 50 karyawan atau lebih
dan para pemberi kerja pemerintah tanpa memandang jumlahnya. Tujuan
umum undang-undang ini adalah membantu karyawan menyeimbangkan
tuntutan pekerjaan tanpa menghambat kemampuan mereka untuk memberi

30. 30
perhatian pada kebutuhan pribadi dan keluarga. Hak FMLA berlaku hanya
bagi para karyawan yang telah bekerja untuk si pemberi kerja selama paling
sedikit 12 bulan dan yang memiliki sedikitnya 1250 jam kerja selama 12 bulan
yang secara langsung mendahului masa dimulainya cuti.
5. Tunjangan Tidak Wajib (sukarela)
Meskipun hukum mewajibkan beberapa tunjangan, organisasi-
organisasi secara sukarela memberikan sejumlah tunjangan lainnya.Tunjangan
tersebut biasanya dihasilkan dari keputusan manajemen unilateral pada
beberapa perusahaan dan dari perundingan tenaga kerja/manajemen pada
persuahaan lainnya. Kategori-kategori utama tunjangan tidak wajib meliputi
bayaran saat tidak bekerja, perawatan kesehatan, asuransi jiwa, rancangan
pensiun, rancangan opsi saham karyawan, tunjangan tambahan ketika
menganggur, dan layanan karyawan.
 Tujuan Diberikan Tunjangan
Menurut Simamora (1997) tunjangan digunakan untuk membantu
organisasi memenuhi satu atau lebih dari tujuan-tujuan berikut:
1. Meningkatkan moral karyawan
2. Memotivasi karyawan
3. Meningkatkan kepuasan kerja
4. Memikat karyawan-karyawan baru
5. Mengurangi perputaran karyawan
6. Menjaga agar serikat pekerja tidak campur tangan
7. Meningkatkan keamanan karyawan
8. Mempertahankan posisi yang menguntungkan
9. Meningkatkan citra perusahaan dikalangan karyawan
Program tunjangan karyawan haruslah direncanakan secara cermat dan tujuan-
tujuannya disusun dengan teratur untuk digunakan sebagai pedoman guna menyususn
program dalam menentukan kombinasi tunjangan yang optimal, langkah – langkah
yang bisa di gunakan antara lain sebagai berikut :
1. Mengumpulkan data biaya dasar dari semua item tunjangan
2. Melakukan penelitian seperti seberapa banyak dana yang tersedia guna
mengikuti semua biaya tunjangan untuk periode mendatang.
3. Menentukan preferensi kepada setiap item tunjangan yakni, preferensi
karyawan dan preferesi manajemen.
4. Memutuskan bagaimana kombinasi optimal dari berbagai tunjangan. Orang
yang membuat keputusan secermat mungkin akan mempetimbangkan berbagai item
tunjangan preferensi relatif yang diperlihatkan oleh manajemen dan para karyawan,
perkiraan biaya-biaya setiap item dan total jumlah dana yang tersedia untuk setiap
paket tunjangan.

31. 31
Pengusaha umumnya dapat memenuhi harapan pekerja mengenai peningkatan
upah serta pemberian tunjangan dan fasilitas bila pekerja dapat memberikan
kontribusi lebih besar dan sebanding. Pengusaha dapat memberikan tambahan upah
dan atau tunjangan bagi pekerja hanya bila dia yakin bahwa pekerja dapat
memberikan peningkatan produktivitas. Dengan kata lain setiap peningkatan upah dan
tunjangan perlu diikuti dengan peningkatan produktivitas pekerja secara profesional.
 Prinsip-Prinsip Program Tunjangan
Simamora (1997) menyatakan, supaya program tunjangan memberikan
kontribusi bagi organisasi, setidak-tidaknya sama dengan biaya yang telah
dikeluarkan bagi program tersebut, terdapat beberpa prinsip umum yang sebaiknya
diterapkan.
1. Tunjangan karyawan haruslah memenuhi kebutuhan nyata.
2. Tunjangan-tunjangan haruslah dibatasi kepada aktivitas-aktivitas dimana
kelompok lebih efisien dibandingkan individu.
3. Program tunjangan haruslah bercirikan fleksibilitas yang memadai demi
memungkinkan adaptasi terhadap berbagai kebutuhan-kebutuhan karyawan.
4. Jika perusahaan ingin meraih apresiasi dari penyediaan jasa-jasa karyawan,

32. 32
BAB III
KESIMPULAN
Kesimpulan
Pengertiankompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima karyawan
sebagai pengertian kontribusi jasa mereka pada perusahaan.Tujuan manajemen
kompensasi secara umum adalah untuk membentu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perisahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan
eksternal.
Tunjangan yaitu, pembayaran keuangan dan bukan keuangan tidak langsung
yang di terima karyawan untuk kelanjutan pekerjaan mereka dengan perusahaan.
Pentingnya program tunjangan karyawan yang diberikan kepada karyawan dalam
rangka meningkatkan disiplin kerja karyawan yang dikemukakan oleh Hasibuan
(2001:182) adalah: Bechmarking penting dilakukan guna mengetahui kekuatan dan
kelemahan yang ada dalam perusahaan dalam berbagai aspek dengan cara
membandingkannya dengan internal perusahaan (cabang/bagian lain) atau perusahaan
lain dalam industri serupa/pesaing.
Benchmarking harus melibatkan penelitian dan pemahaman tentang prosedur
kerja internal sendiri, kemudian mencari ”praktik terbaik” pada organisasi atau
lembaga lain, kemudian mencocokkannya dengan yang telah diidentifikasi dan
akhirnya mengadaptasi praktik-praktik itu dalam organisasinya sendiri untuk
meningkatkan kinerjanya. Pada dasarnya, benchmarking adalah suatu cara belajar dari
orang (organisasi) lain secara sistematis demi memperbaiki kelemahan dan
memperkuat/ mempertahankan kekuatan yang ada atau mendapatkan strategi baru
yang diadaptasi dari orang/organisasi lain tersebut.

33. 33
Daftar pustaka
FIippo, Edwin B., Manajemen PersonaIia, Edisi Keenam, Penerbit Erlangga, Jakarta,
1992
Drucker, Peter F., Manajemen, Tugas Tanggung Jawab-Praktek, Cetakan Kedua, Penerbit
PT. Gramedia, Jakarta, 1983
Prof. DR. Veithzal Rivai MBA. Manajemen sumber daya manusia PT. Rajagrafindo Persada,
Jakarta, 2006.,diakses 23 januari 2019
As'ad, Moh. Seri Ilmu Sumber Daya Manusia, Psikotogi Industri, Edisi Keempat, Cetakan
Pertama, Penerbit Liberty, Yogyakarta, 1991.
Drucker, Peter F., Manajemen, Tugas Tanggung Jawab-Praktek, Cetakan Kedua, Penerbit
PT. Gramedia, Jakarta, 1983.
FIippo, Edwin B., Manajemen PersonaIia, Edisi Keenam, Penerbit Erlangga, Jakarta,
1992.
Handoko, T.Hani, Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua,
Penerbit BPFE, Yogyakarta, 1987.
Tutus, Moh. Agus, Drs., Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku Panduan Mahasiswa,
Cetakan Keempat, Penerbit PT. Gramedia, Pustaka Utama, Jakarta, 1995,diakses 23
January 2019