BRI kantor cabang Banjarnegara telah menerapkan beberapa strategi untuk program Kupedes-nya, termasuk meningkatkan pendapatan, mempermudah prosedur kredit, dan merekrut pegawai lokal. Penelitian ini bertujuan menilai strategi dan kepuasan nasabah terhadap Kupedes, serta memberikan saran untuk pengembangan program di masa depan.

1. KUPEDES : STRATEGI DAN PENGEMBANGANNYA PADA
BANK RAKYAT INDONESIA KANTOR UNIT SE-KABUPATEN
BANJARNEGARA
Gatot Subiyakto
Aris Budi Setyawan
Fakultas Ekonomi, Universitas Gunadarma
gatot_sby@staff.gunadarma.ac.id
arisbudi@staff.gunadarma.ac.id
ABSTRAK
Keberhasilan transformasi BRI terletak pada beberapa inovasi penting.
Dengan melihat potensi kabupaten Banjarnegara yang mayoritas
penduduknya bermata pencaharian petani, maka langkah-langkah inovasi
tersebut perlu dilaksanakan oleh BRI kantor cabang Banjarnegara, khususnya
terhadap program Kupedes. Ketidakmampuan memanfaatkan potensi ini,
tentunya akan menjadi peluang bagi bank maupun lembaga keuangan lainnya.
Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui strategi yang dilaksanakan oleh
BRI kantor cabang Kabupaten Banjarnegara, mengetahui persepsi nasabah
terhadap sasaran dan inisiatif strategic, menguji perbedaan antara persepsi
dan harapan nasabah, serta menguji hubungan antara sasaran dan inisiatif
strategik BRI kantor unit Kabupaten Banjarnegara, khususnya Kupedes
terhadap tingkat kepuasan nasabahnya.Objek penelitian ini adalah Bank
Rakyat Indonesia kantor cabang Banjarnegara yang membawahi 21 BRI
unit di wilayah Banjarnegara. Dari populasi sebanyak 147.691 nasabah,
diambil sampel sebanyak 230.Hasil yang diperoleh secara umum dapat
dikatakan bahwa tingkat kesesuaian antara persepsi dan harapan tinggi.
Kata Kunci : Kupedes, Strategi, Inisiatif Strategik, Kepuasan
PENDAHULUAN
Salah satu bank yang menjadikan agribisnis sebagai salah satu sektor
unggulan adalah Bank Rakyat Indonesia, melalui program Unit Desa-nya. BRI Unit

2. 2
Desa ini dibentuk pada pertengahan 1970-an yang digunakan untuk menyalurkan
kredit Bimbingan Masyarakat (Bimas). Sumber pembiayaan kredit Bimas pada saat
itu berasal dari monetisasi (penyesuaian) windfall profit (keuntungan tambahan) dari
minyak dan gas. Desain dari kredit Bimas mengikuti pendekatan tradisional yang
percaya masyarakat tani tidak memiliki kemampuan untuk membiayai sendiri
(kemampuan menabung) sehingga tujuan peningkatan pendapatan melalui
peningkatan produksi tingkat bunga harus disubsidi.
Menurut Ikhsan (2004), program ini berjalan hingga awal 1980-an ketika
terjadi penumpukan kredit macet dan penyimpangan penggunaan kredit yang tidak
sesuai dengan tujuannya. Setelah melalui uji coba di beberapa kantor unit, di
antaranya Sukabumi, pemerintah mentransformasikan program ini dengan
menciptakan kredit umum pedesaan (Kupedes) dan sekaligus memperkenalkan
Simpanan Pedesaan (Simpedes) mulai 1984. Dengan subsidi yang minimal pada awal
1984, BRI Unit Desa berhasil berubah menjadi unit yang menguntungkan hanya
dalam 18 bulan, jauh lebih baik dibandingkan kinerja program serupa di Thailand dan
Grameen Bank di Banglades.
Perbedaan pokok BRI Unit Desa dengan lembaga keuangan mikro lain
terletak pada kemampuan untuk berdikari yang tinggi. Jika Grameen Bank, dan
bahkan Bank for Agriculture and Agricultural Cooperatives (BAAC) di Thailand,
masih sangat tergantung pada subsidi di tingkat tertentu dalam menjalankan kegiatan
operasionalnya, BRI Unit Desa berfungsi sebagai sumber mobilisasi dana dan unit
pencetak keuntungan besar dalam organisasi BRI secara keseluruhan.
Proses perubahan ini berjalan sangat cepat. Sebelum transformasi BRI Unit
Desa, hampir semua unit mengalami kerugian. Tetapi setelah transformasi ke
Simpedes dan Kupedes, pada 1985 lebih dari separuh dari kantor unit masih harus
menanggung akumulasi kerugian dari kegiatan masa lalu. Namun, hanya dalam 18
bulan kemudian gambaran ini berubah sehingga makin banyak kantor unit yang telah
mampu mencatat keuntungan dan mampu menghapuskan akumulasi kerugian.

3. 3
Pada 1995 hampir semua kantor unit telah mencatat keuntungan dan mampu
menyumbangkan keuntungan yang luar biasa terhadap kegiatan BRI secara
keseluruhan. BRI Unit Desa bahkan menjadi pengekspor dana kepada BRI cabang
dan kantor pusat, yang kemudian disalurkan kepada konglomerat, yang kemudian
berakhir sebagai kredit macet. Akumulasi keuntungan BRI Unit Desa inilah yang
mengurangi beban utang negara yang memungkinkan dana rekapitalisasi perbankan
untuk BRI tergolong kecil dibandingkan bank BUMN lainnya, walaupun ukuran BRI
sebelum krisis tergolong bank besar di bawah Bank BNI.
Keberhasilan transformasi BRI terletak pada beberapa inovasi penting.
Pertama, inovasi dalam organisasi yang memberikan otonomi penuh pada kantor unit
dalam kegiatan operasional. Inovasi organisasi lainnya adalah dengan merekrut
pegawai lokal yang mengenal dengan baik lingkungan dan latar belakang nasabah,
sehingga mampu menekan risiko kegagalan pembayaran kredit. Langkah inovasi
kedua yang dilakukan adalah pelayanan kepada nasabah. Prosedur disederhanakan
dan dipermudah bagi nasabah yang tergolong lama dan baik (good and repeat
customer).
Dengan melihat potensi kabupaten Banjarnegara yang mayoritas penduduknya
berdasarkan data Bapenas (2007) adalah petani (50,40%), maka langkah-langkah
inovasi tersebut perlu dilaksanakan oleh BRI kantor cabang Banjarnegara, khususnya
terhadap program Kupedes. Ketidakmampuan memanfaatkan potensi ini, tentunya
akan menjadi peluang bagi bank maupun lembaga keuangan lainnya. Salah satu
contoh adalah program BIMA yang dikeluarkan oleh BPD Jawa Tengah, berupa
pengucuran kredit mikro dengan tujuan memberikan pembinaan usaha kepada
masyarakat.
Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk :
1. Mengetahui strategi dan pengembangan Kupedes yang dilaksanakan oleh BRI
kantor cabangBanjarnegara.

4. 4
2. Mengetahui persepsi dan harapan nasabah terhadap strategi dan pengembangan
Kupedes yang dilaksanakan oleh BRI kantor cabang Banjarnegara.
3. Mengetahui strategi dan pengembangan Kupedes ke depan agar dapat berperan
secara optimal.
TINJAUAN PUSTAKA
Pengertian Strategi
Untuk mencapai tujuan organisasi diperlukan alat yang berperan sebagai
akselerator dan dinamisator sehingga tujuan dapat tercapai secara efektif dan
efisien. Sejalan dengan hal tersebut, strategi diyakini sebagai alat untuk mencapai
tujuan organisasi.
Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi
organisasi, melalui misi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam
mewujudkan visi organisasi. Dengan tindakan berpola, perusahaan dapat
mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif
keperwujudan visi organisasi. Tanpa strategi yang tepat, sumberdaya organisasi
akan terhambur konsumsinya, sehingga akan berakibat pada kegagalan organisasi
dalam mewujudkan visinya.
Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, strategi memainkan peran
penting dalam menentukan dan mempertahankan kelangsungan hidup dan
pertumbuhan perusahaan. Dalam perkembangannya konsep mengenai strategi
mengalami perkembangan yang cukup signifikan. Hal ini antara lain ditandai dengan
berbagai definisi dari para ahli yang merujuk pada strategi.
Menurut Pearce and Robinson (2000) strategi merupakan rencana main suatu
perusahaan yang bertujuan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan
demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut
harus ada atau tidak ada. Strategi dapat dipandang sebagai suatu alat yang dapat
menentukan langkah organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka
panjang.

5. 5
Jauch & Glueck (1997) mengemukakan bahwa strategi adalah rencana
yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi
organisasi dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa
tujuan utama organisasi dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh
organisasi.
Strategi harus dilaksanakan secara efektif, sehingga rencana strategi
harus dipadukan dengan masalah operasional. Dengan kata lain, kemungkinan
berhasil diperbesar oleh kombinasi perencanaan strategi yang baik dengan
pelaksanaan strategi yang baik pula (Glueck dan Jauch, 1997).
Hill & Jones (1998) meninjau strategi dari dua sisi yaitu:
1. Sisi yang pertama “A strategy is a specific pattern of decisions and action
that’s managers take to achieve an organization’s goals”. Strategi dipandang
sebagai pola khusus dari keputusan dan tindakan yang diambil manajer untuk
mencapai tujuan organisasi.
2. Sisi kedua yang juga dikemukakan oleh Mintzberg (1985) bahwa strategi
merupakan pola di dalam arus keputusan atau tindakan. Lebih jauh Mintzberg
menekankan bahwa strategi melibatkan lebih dari sekedar perencanaan
seperangkat tindakan.
Berdasarkan tinjauan beberapa konsep tentang strategi di atas, maka
strategi organisasi dapat didefinisikan sebagai:
1. Alat bagi organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya
2. Seperangkat perencanaan yang dirumuskan oleh organisasi sebagai hasil
pengkajian yang mendalam terhadap kondisi kekuatan dan kelemahan internal
serta peluang dan ancaman eksternal.
3. Pola arus dinamis yang diterapkan sejalan dengan keputusan dan tindakan
yang dipilih oleh organisasi.

6. 6
Beberapa penelitian tentang strategi perusahaan diantaranya adalah Yurniwati
(2005) dengan menggunakan pendekatan balance scorecard. Analisis digunakan
untuk menguji hubungan variabel lingkungan bisnis eksternal dengan perencanaan
strategik dan kinerja perusahaan. Hasil yang diperoleh dalam penelitian ini adalah
lingkungan bisnis eksternal mempunyai hubungan yang signifikan dengan
perencanaan strategik dan kinerja perusahaan. Iman dan Jogiyanto (2006) melakukan
penelitian untuk menguji hubungan penyelarasan strategik dengan kinerja. Hasil yang
diperoleh adalah penyelarasan strategik mempunyai hubungan yang signifikan
dengan kinerja perusahaan.
Penelitian tentang kredit mikro diantaranya adalah Handayani (2004) yang
menguji hubungan Kukesra (kredit usaha keluarga sejahtera) dengan peningkatan
pendapatan. Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah dana kukesra,
modal sendiri, pengalaman usaha, dan tenaga kerja dengan hasil variabel-variabel
tersebut mempunyai hubungan yang signifikan dengan pendapatan baik secara
individu maupun bersama-sama. Seibel (2004) yang melakukan penelitian tentang
peran BRI unit, menyebutkan bahwa kebijakan transformasi yang dilakukan oleh BRI
dalam bidang kredit mikro memberikan hasil kinerja yang signifikan. Fatchudin
(2002) yang membahas masalah pengembangan lembaga keuangan mikro dengan
BRI unit sebagai model.Dengan melakukan studi kebijakan, hasil yang diperoleh dari
penelitian ini adalah BRI unit sebagai salah satu model lembaga keuangan mikro
hingga saat ini tetap sustainable dan profitable.
Sedangkan penelitian yang mengangkat permasalahan strategi Kupedes adalah
Rahardjo dan Sukmawati (2005)dengan menggunakan SWOT untuk menganalisis
strategi yang diterapkan Kupedes. Analisis digunakan untuk menguji hubungan
beberapa variabel seperti jumlah keluarga, jumlah pesaing dan jumlah penghasilan
dengan Kupedes. Hasil yang diperoleh adalah jumlah penghasilan mempunyai
hubungan yang signifikan dengan jumlah kredit yang diberikan melalui Kupedes.
METODE PENELITIAN

7. 7
Objek Penelitian
Objek penelitian ini adalah Bank Rakyat Indonesia kantor cabang
Banjarnegara yang membawahi 21 BRI unit di wilayah Banjarnegara dengan
jumlah nasabah sebanyak 147.691 nasabah (BRI, 2007). Dari jumlah populasi
tersebut, diambil sampel sebanyak 223 nasabah yang dihitung dengan rumus Slovin.
Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan di dalam penelitian ini
dengan menggunakan metode survei. Metode survei, yaitu metode pengumpulan
data primer yang diperoleh secara langsung dari sumber asli dan dalam
pengumpulan datanya menggunakan daftar dalam bentuk kuesioner berskala likert 5.
Alat Analisis yang digunakan
Alat analisis yang digunakan adalah diagram kartesius. Analisis ini digunakan
untuk menguji sejauh mana tingkat kepuasan nasabah terhadap strategi dan
pengembangan Kupedes BRI kantor cabang Banjarnegara.
PEMBAHASAN
Strategi Kupedes BRI kantor cabang Banjarnegara
a. Meningkatnya Pendapatan/Penerimaan Kupedes.
Meningkatnya pendapatan/penerimaan Kupedes merupakan salah satu strategi
yang harus dipenuhi bank agar bank dapat menyediakan sarana dan fasilitas bagi
nasabahnya. Apabila strategi ini tidak terpenuhi maka bank tidak dapat menyediakan
sarana dan fasilitas yang diinginkan oleh nasabah dan sebaliknya jika dipenuhi maka
bank dapat mengalokasikan sebagian pendapatannya untuk menyediakan sarana dan
fasilitas yang diharapkan oleh nasabah.
Tabel 1
Harapan Responden Terhadap Meningkatnya Pendapatan/Penerimaan Kupedes

8. 8
Sangat Cukup Kurang Tidak
Penting Bobot
Penting Penting Penting Penting
Frekuensi 100 82 37 4 0 947
Pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa 100 responden menganggap meningkatnya
pendapatan/penerimaan Kupedes adalah sangat penting, 82 responden menganggap
penting, 37 responden menganggap cukup penting, dan 4 responden menganggap
kurang penting sehingga diperoleh bobot 947.
Tabel 2
Persepsi Responden Terhadap Meningkatnya Pendapatan/Penerimaan Kupedes
Sangat Cukup Kurang Tidak
Baik Bobot
Baik Baik Baik Baik
Frekuensi 39 133 50 1 0 879
Pada Tabel 2 dapat dilihat bahwa 39 responden menilai sangat baik, 133
responden menganggap baik, 50 responden menganggap cukup baik, dan 1 responden
menganggap kurang baik. Dari kedua tabel tersebut diperolah tingkat kesesuaian
antara persepsi dan harapan nasabah terhadap meningkatnya pendapatan/penerimaan
Kupedes sebesar (879/947) x 100% = 92.82%.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa meningkatnya
pendapatan/penerimaan Kupedes hampir sepenuhnya dirasakan oleh responden
berdasarkan hasil persepsi harapan responden akan hal tersebut.
b. Menurunnya Biaya/Pengeluaran Kupedes.
Menurunnya biaya/pengeluaran Kupedes merupakan salah satu strategi yang
harus dipenuhi bank agar bank dapat mengalokasikan sebagian dana yang dimilikinya
untuk kepentingan nasabahnya. Apabila strategi ini tidak terpenuhi maka bank tidak
dapat memenuhi kepentingan nasabah dan sebaliknya jika dipenuhi maka bank dapat
mengalokasikan sebagian dananya demi kepentingan nasabahnya.

9. 9
Dari 223 responden menilai harapan dari faktor ini terlihat dalam tabel 3,
sedangkan persepsi responden terhadap meningkatnya pendapatan/ penerimaan
Kupedes terlihat di tabel 4.
Tabel 3
Harapan Responden Terhadap Menurunnya Biaya/Pengeluaran Kupedes
Sangat Cukup Kurang Tidak
Penting Bobot
Penting Penting Penting Penting
Frekuensi 65 116 37 3 2 908
Pada Tabel 3 dapat dilihat bahwa 65 responden menganggap menurunnya
biaya/pengeluaran Kupedes adalah sangat penting, 116 responden menganggap
penting, 37 responden menganggap cukup penting, 3 responden menganggap kurang
penting, dan 2 responden menganggap tidak penting sehingga diperoleh bobot 908.
Tabel 4
Persepsi Responden Terhadap Menurunnya Biaya/Pengeluaran Kupedes
Sangat Cukup Kurang Tidak
Baik Bobot
Baik Baik Baik Baik
Frekuensi 18 136 60 9 0 832
Pada Tabel 4 dapat dilihat bahwa 18 responden menilai sangat baik, 136
responden menganggap baik, 60 responden menganggap cukup baik, dan 9 responden
menganggap kurang baik. Dari kedua tabel tersebut diperolah tingkat kesesuaian
antara persepsi dan harapan nasabah terhadap menurunnya biaya/pengeluaran
Kupedes sebesar (832/908) x 100% = 91.63%.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa menurunnya biaya/ pengeluaran
Kupedes hampir sepenuhnya dirasakan oleh responden berdasarkan hasil persepsi
harapan responden akan hal tersebut. Untuk penjelasan atribut selanjutnya dilakukan
dengan cara yang sama tersebut diatas.
Rangkuman persepsi dan harapan dari 19 pertanyaan sebagai penjabaran
strategi dan pengembangan Kupedes BRI kantor cabang Banjarnegara terlihat pada tabel 5.

10. 10
Tabel 5
Tingkat Persepsi dan Harapan
No Daftar Pertanyaan Persepsi Harapan X Y
1 Meningkatnya pendapatan/penerimaan 879 947 3.94 4.25
2 Menurunnya biaya/pengeluaran 832 908 3.73 4.07
3 Meningkatnya kepercayaan nasabah 859 936 3.85 4.20
4 Kecepatan waktu layanan 827 972 3.71 4.36
5 Meningkatnya kualitas hubungan dengan
nasabah 852 953 3.82 4.27
6 Meningkatnya proses layanan kepada
nasabah 829 1001 3.72 4.49
7 Tekhnologi yang mapan 821 971 3.68 4.35
8 Proses layanan nasabah yang terpadu 816 966 3.66 4.33
9 Meningkatnya kemampuan pegawai
/karyawan 820 986 3.68 4.42
10 Meningkatnya komitmen personal 802 928 3.60 4.16
11 Peningkatan kualitas layanan nasabah 828 979 3.71 4.39
12 Peningkatan kecepatan dan ketepatan
layanan 822 991 3.69 4.44
13 Pengembangan kemitraan dengan
nasabah 821 950 3.68 4.26
14 Pengembangan aturan-aturan 796 914 3.57 4.10
15 Peremajaan peralatan secara
berkelanjutan 793 925 3.56 4.15
16 Peremajaan proses usaha 822 920 3.69 4.13
17 Pendidikan dan latihan
pegawai/karyawan 798 908 3.58 4.07
18 Pengisian lowongan kerja 813 869 3.65 3.90
19 Peningkatan kualitas hidup
pegawai/karyawan 830 902 3.72 4.04
Rata-rata 3.70 4.23
Dari tabel 5 diperoleh gambaran bahwa dengan perhitungan skor Likert maka
diperoleh nilai rata-rata persepsi sebesar 3,70 dengan skala 5 yang menyatakan bahwa
strategi dan pengembangan Kupedes Bank BRI kantor cabang Banjarnegara adalah
baik. Sedangkan harapan nasabah adalah sebesar 4,23 yaitu penting bagi nasabah,

11. 11
yang digambarkan pada diagram kartesius. Dari hasil rata-rata persepsi strategi dan
pengembangan dengan harapan nasabah didapatkan kesimpulan bahwa strategi dan
pengembangan yang sudah dilaksanakan telah memenuhi sebagian besar harapan
nasabah, namun ada hal hal yang perlu ditingkatkan untuk mencapai keseimbangan
antara persepsi strategi dan pengembangan dengan harapan nasabah.
Nilai X dan Y pada tabel 5 diperuntukan dalam pembuatan diagram kartesius
dengan perbandingan skala 1 : 223.
Hasil pengukuran atas atribut-atribut tersebut memungkinkan pihak-pihak
bank untuk menitikberatkan upaya perbaikan pada hal-hal yang benar-benar dianggap
penting oleh nasabah. Dalam gambar 1. di atas terlihat sebaran unsurunsur yang
mempengaruhi kepuasan nasabah.
Y = Harapan Nasabah
Kuadran A Kuadran B
6
9
12
7
4 5
13 8 11 1
4.5 15
14 16 2
3
4 10
17
19
18
3.5
3 Kuadran D
2.5
2
Kuadran C Persepsi Strategi & Pembangan banking
1.5 X
1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
Gambar 1. Diagram Kartesius

12. 12
 Kuadran A
Faktor-faktor yang berada pada kuadran ini berarti bahwa atribut ini dinilai
sangat penting oleh nasabah tetapi pelaksanaannya dinilai masih kurang dari apa yang
diharapkan pelanggan. Faktor-faktor tersebut adalah :
a. Tekhnologi yang mapan (atribut 7).
b. Proses layanan nasabah yang terpadu (atribut 8).
c. Meningkatnya kemampuan pegawai /karyawan (atribut 9).
d. Peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan (atribut 12).
e. Pengembangan kemitraan dengan nasabah (atribut 13).
Dalam kuadran A ini maka dapat ditunjukkan bahwa nasabah mengharapkan
arah strategi bank lebih difokuskan kepada prosedur yang berhubungan langsung
dengan nasabah. Yang dimaksud dengan prosedur yang berhubungan langsung
dengan nasabah adalah tekhnologi yang mapan didukung dengan peningkatan
kemampuan pegawai/karyawan akan menghasilkan proses layanan yang baik,
sehingga hubungan dengan nasabah dapat dipertahankan.
 Kuadran B
Faktor-faktor yang berada pada kuadran ini berarti bahwa faktor ini dinilai
sangat penting oleh nasabah dan pihak bank telah melaksanakan strategi dan
pengembangan secara maksimal sehingga nasabah merasa puas karena strategi dan
pengembangan yang sudah dilaksanakan sesuai dengan apa yang diharapkan. Untuk itu
bank perlu mempertahankan strategi dan pengembangan yang sudah dilaksanakannya.
Faktor yang termasuk dalam kuadran ini adalah :
a. Meningkatnya pendapatan/penerimaan (atribut 1).
b. Kecepatan waktu layanan (atribut 4).
c. Meningkatnya kualitas hubungan dengan nasabah (atribut 5).
d. Meningkatnya proses layanan kepada nasabah (atribut 6).
e. Peningkatan kualitas layanan nasabah (atribut 11)

13. 13
f. Peremajaan peralatan secara berkelanjutan (atribut 15)
Pada kuadran B ini menunjukkan bahwa strategi dan pengembangan Kupedes
yang telah dilaksanakan oleh Bank BRI kantor cabang Banjarnegara selama ini
menunjukkan hasil yang cukup baik, mendekati baik karena dapat memenuhi harapan
dan keinginan nasabah.
Namun dengan demikian mengingat harapan nasabah dalam menerima
pelayanan dari bank akan terus meningkat, maka pihak bank harus selalu meningkatkan
kualitas pelayanannya. Hal ini dapat terwujud apabila terjadi peningkatan
pendapatan/penerimaan, sehingga sebagian dana yang diperoleh dapat dilakukan untuk
peremajaan peralatan secara berkelanjutan.
 Kuadran C
Menunjukkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi nasabah yang
berada pada kuadran ini dinilai kurang penting oleh nasabah sedangkan bagi pihak
bank strategi dan pengembangan yang sudah dilaksanakan untuk faktor ini juga
sesuai standar yang berlaku. Faktor-faktor yang berada pada kuadran ini adalah :
a. Meningkatnya komitmen personal (atribut 10)
b. Pengembangan aturan-aturan (atribut 14).
c. Peremajaan proses usaha (atributl 16).
d. Pendidikan dan latihan pegawai/karyawan (atribut 17).
e. Pengisian lowongan kerja (atribut 18).
Pada kuadran C nasabah menganggap bahwa faktor-faktor tersebut dianggap
kurang penting bagi nasabah. Dalam hal ini harapan nasabah mungkin berkaitan
dengan kondisi yang sudah baik sesuai dengan standar dan nasabah tidak menuntut
strategi dan pengembangan yang lebih tinggi dibandingkan dengan kondisi yang ada
pada saat ini. Dalam pandangan nasabah bank juga telah melaksanakan strategi dan
pengembangan yang standar terhadap faktor-faktor ini.

14. 14
 Kuadran D
Faktor-faktor yang berada dalam kuadran ini dianggap tidak terlalu penting
oleh nasabah tetapi pihak bank melaksanakannya dengan sangat baik. Faktor-faktor
tersebut adalah :
1. Menurunnya biaya/pengeluaran (atribut 2).
2. Meningkatnya kepercayaan nasabah (atribut 3).
3. Peningkatan kualitas hidup pegawai/karyawan (atribut 19).
Pada kuadran ini responden menganggap bahwa dengan adanya peningkatan
pendapatan/penerimaan, ketiga faktor tersebut dapat terlaksana dengan sendirinya.
Artinya bahwa peningkatan pendapatan/penerimaan sebagai akibat dari meningkatnya
kepercayaan nasabah dapat berarti juga terjadinya penurunan biaya/pengeluaran, yang
diikuti dengan peningkatan kualitas hidup pegawai/karyawan.
Sedangkan pada tabel 6 ditunjukkan peringkat/ranking tingkat kesesuaian
antara persepsi nasabah terhadap strategi dan pengembangan yang dilaksanakan bank
dengan tingkat kepentingan yang merupakan strategi dan pengembangan yang
diharapkan nasabah.
Dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa tingkat kesesuaian yang paling kecil
adalah meningkatnya proses layanan pada nasabah, sedangkan untuk kesesuaian yang
paling tinggi adalah pengisian lowongan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa pengisian
lowongan kerja sudah sangat sesuai dengan yang diharapkan nasabah.
Pada faktor-faktor lain secara rata-rata dapat dilihat bahwa tingkat kesesuaian
sudah tinggi, yang ditunjukkan dengan angka kesesuaian di atas 82 atau 82% dari
tingkat harapannya.

15. 15
Tabel 6
Tingkat Kesesuaian Persepsi Dengan Harapan Nasabah
Tingkat
No Daftar Pertanyaan Persepsi Harapan Ranking
Kesesuaian
1 Meningkatnya
2
pendapatan/penerimaan 879 947 92.82
2 Menurunnya biaya/pengeluaran 5
832 908 91.63
3 Meningkatnya kepercayaan nasabah 4
859 936 91.77
4 Kecepatan waktu layanan 13
827 972 85.08
5 Meningkatnya kualitas hubungan
6
dengan nasabah 852 953 89.40
6 Meningkatnya proses layanan
19
kepada nasabah 829 1001 82.82
7 Tekhnologi yang mapan 14
821 971 84.55
8 Proses layanan nasabah yang terpadu 16
816 966 84.47
9 Meningkatnya kemampuan
17
pegawai /karyawan 820 986 83.16
10 Meningkatnya komitmen personal 10
802 928 86.42
11 Peningkatan kualitas layanan
15
nasabah 828 979 84.58
12 Peningkatan kecepatan dan ketepatan
18
layanan 822 991 82.95
13 Pengembangan kemitraan dengan
11
nasabah 821 950 86.42
14 Pengembangan aturan-aturan 9
796 914 87.09
15 Peremajaan peralatan secara
12
berkelanjutan 793 925 85.73
16 Peremajaan proses usaha 7
822 920 89.35
17 Pendidikan dan latihan
8
pegawai/karyawan 798 908 87.89
18 Pengisian lowongan kerja 1
813 869 93.56
19 Peningkatan kualitas hidup pegawai/
3
karyawan 830 902 92.02
PENUTUP
Kesimpulan

16. 16
Dari hasil pembahasan dan analisis dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :
1. Beberapa strategi yang telah dilaksanakan oleh BRI Banjarnegara adalah inovasi
dalam organisasi dan inovasi dalam bidang layanan. Inovasi dalam organisasi ini
berupa pemberian otonomi penuh kepada kantor unit yang masuk dalam wilayah
kantor cabang Banjarnegara dalam kegiatan operasional, diikuti dengan sistem
reward dan penalti yang sangat ketat, dan merekrut pegawai lokal yang
mengenal dengan baik lingkungan dan latar belakang nasabah, sehingga mampu
menekan risiko kegagalan pembayaran kredit. Sedangkan inovasi dalam bidang
layanan kepada nasabah disederhanakan dan dipermudah dengan melihat
karakteristik nasabah, yaitu lamanya menjadi nasabah dan sikap nasabah itu
sendiri.
2. Strategi dan pengembangan yang sudah dilaksanakan telah memenuhi sebagian
besar harapan nasabah, namun ada hal hal yang perlu ditingkatkan untuk
mencapai keseimbangan antara persepsi strategi dan pengembangan dengan
harapan nasabah seperti tekhnologi yang mapan, proses layanan nasabah yang
terpadu, meningkatnya kemampuan pegawai /karyawan, peningkatan kecepatan
dan ketepatan layanan, serta pengembangan kemitraan dengan nasabah.
3. Strategi dan pengembangan Kupedes untuk ke depan yang dapat dilakukan oleh
BRI kantor cabang Banjarnegara adalah dengan memperhatikan beberapa faktor
yang mempunyai tingkat kesesuaian yang rendah dan mempunyai peringkat
terbawah seperti peningkatan proses layanan, ketepatan dan kecepatan layanan
serta peningkatan kemampuan karyawan.
Saran
Adapun saran yang dapat diberikan adalah :
 Dengan melihat adanya hubungan yang signifikan antara persepsi dengan harapan
nasabah terhadap strategi dan pengembangan Kupedes yang dilaksanakan BRI
kantor cabang Banjarnegara, bukan berarti bahwa BRI kantor cabang
Banjarnegara tidak perlu melakukan perbaikan strategi dan pengembangannya,

17. 17
Beberapa hal yang perlu mendapat perhatian adalah adanya beberapa tingkat
kepentingan nasabah yang dirasa belum memenuhi harapannya, antara lain
tekhnologi yang mapan, proses layanan nasabah yang terpadu, meningkatnya
kemampuan pegawai /karyawan, peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan,
serta pengembangan kemitraan dengan nasabah. Di samping itu, adanya beberapa
faktor yang mempunyai tingkat kesesuaian yang rendah seperti peningkatan proses
layanan, ketepatan dan kecepatan layanan serta peningkatan kemampuan karyawan
juga perlu dilakukan perbaikan.
DAFTAR PUSTAKA
Bank Indonesia. 2003. “Peraturan Bank Indonesia No. 5/18/PBI/2003
tentang Pemberian Bantuan Teknis dalam Rangka Pengembangan Usaha
Mikro dan Kecil.” Bank Indonesia, Jakarta
Bank Rakyat Indonesia. 1996. “Tantangan dan Strategi Pengembangan BRI Unit
dalam Era Globalisasi.” Bank Rakyat Indonesia Kantor Pusat, Jakarta.
Bank Rakyat Indonesia. 1997. “Surat Keputusan No.Kep S.21-DIR/KKP/6/97
Tanggal 9 Juni 1997”. Surat Keputusan Bank Rakyat Indonesia, Jakarta.
Bank Rakyat Indonesia. 2001. “Pedoman Pelaksanaan Kredit Bisnis
Mikro.” Bank Rakyat Indonesia Kantor Pusat. Jakarta.
Gujarati, Damodar. 2002. Ekonometrika Dasar. Jakarta: Erlangga. Harimurti, S.
1995. Manajemen Usaha Kecil. Yogjakarta: BPFE.
Ikhsan, Muhammad., 2004. Mencari Bentuk Kelembagaan Pembiayaan Mikro :
Kasus Bank Rakyat Indonesia. Koran Tempo, Senin 29 November 2004. Http://
www.korantempo.com/news/2004/11/29/Opini/50.html
Indriantoro, Nur dan Bambang Suyono. 1999. Metodologi Penelitian Bisnis
Yogjakarta: BPFE.
Kasmir. 2000. Manajemen Perbankan. Jakarta: Gramedia.
Robinson, Marguerite S., 1992.Rural Financial Intermediation: Lessons from
Indonesia. Harvard Institute for International Development.
Porter, M.E. 1990. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitor. New York: The Free Press A Devinision of Micmilan
Inc.
Rangkuti, Freddy. 1997. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis.
Jakarta. LP3ES
Sarguanto. 2004. Analisis Pengembangan Kupedes dan Strategi
Pengembangan.Jakarta: Gramedia.

18. 18
Setiaji, Bambang. 2004. Riset dengan Pendekatan Kuantitatif. Surakarta: UMS.
Siswanto, S. 2000. Sirategi Manajemen Kredit. Jakarta: Damar Mulia Pustaka.
Suyatno, Thomas dan Djuhaepah T. Marala, AzharAbdullah, Johan Thomas Appono,
C. Tinon Yuniati Ananda, H. Chalik. 1987. Kelembagaan Perbankan.
Jakarta: PT Gramedia.