Tiga kalimat ringkasan dokumen tersebut adalah: Proyek sistem informasi sering gagal karena manajemennya yang buruk, sehingga diperlukan pendekatan strategis dalam memilih, mengelola, dan menghubungkan proyek sistem dengan rencana bisnis perusahaan untuk mendapatkan manfaat maksimal. Analisis portofolio proyek diperlukan untuk mengevaluasi proyek berdasarkan risiko dan manfaatnya bagi perusahaan.

1. ARTIKEL ILMIAH
“MENGELOLA PROYEK SISTEM INFORMASI”
Disusun Oleh :
Mega Nurastuti (43219110270)
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
FAKULTAS EKOONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MERCU BUANA
JAKARTA

2. PENDAHULUAN
Sistem yang dihasilkan oleh proyek-proyek informasi yang gagal seringkali tidak
digunakan sesuai dengan tujuannya atau tidak digunakan sama sekali. Pengguna sering harus
mengembangkan sistem manual yang parallel untuk membuat sistem tersebut bekerja. Menurut
laporan tahun 2015 oleh lE, yang mengembangkan solusi perangkat lunak untuk mengelola dan
mengurangi biaya TI, 37 persen dari semua perangkat lunak yang diinstal tidak digunakan,
menghabiskan $ 30 miliar di Amerika Serikat saja (lE, 2016).
Desain sistem yang sebenarnya mungkin gagal menangkap persyaratan bisnis penting
atau meningkatkan kinerja organisasi. Informasi mungkin tidak disediakan dengan cukup cepat
untuk membantu, mungkin dalam format yang tidak mungkin dicerna dan digunakan, atau
mungkin mewakili potongan data yang salah.
Cara di mana pengguna bisnis nonteknis harus berinteraksi dengan sistem mungkin
terlalu rumit dan mengecewakan. Suatu sistem dapat dirancang dengan sistem penghubung dari
pengguna yang buruk. Sistem penghubung pengguna adalah bagian dari sistem yang berinteraksi
dengan pengguna akhir. Misalnya, formulir input online atau layar pemasukan data dapat diatur
sedemikian rupa sehingga tidak ada yang mau mengirimkan data atau meminta informasi.
Keluaran sistem dapat ditampilkan dalam format yang terlalu sulit untuk dipahami.
Situs web dapat mencegah pengunjung mengeksplorasi lebih jauh jika halaman web
berantakan dan tidak tertata dengan baik, jika pengguna tidak dapat dengan mudah menemukan
informasi yang mereka cari, atau jika terlalu lama untuk mengakses dan menampilkan halaman
web di komputer pengguna.

3. Selain itu, data dalam sistem mungkin memiliki tingkat ketidakakuratan atau
inkonsistensi yang tinggi. Informasi dalam bidang-bidang tertentu mungkin salah atau ambigu,
atau mungkin tidak diatur dengan baik untuk tujuan bisnis. Informasi yang diperlukan untuk
fungsi bisnis tertentu mungkin tidak dapat diakses karena data tidak lengkap.

4. ABSTRAK
Terdapat tingkat kegagalan yang sangat tinggi di antara proyek sistem informasi. Hampir
di setiap organisasi, proyek sistem informasi membutuhkan waktu dan uang yang lebih banyak
untuk diimplementasikan daripada yang diperkirakan, atau sistem yang telah selesai tidak
berfungsi dengan baik. Ketika suatu sistem informasi tidak memenuhi harapan atau biaya terlalu
banyak untuk dikembangkan, perusahaan mungkin tidak menyadari manfaat apa pun dari
investasi sistem informasi tersebut, dan sistem tersebut mungkin tidak dapat menyelesaikan
masalah yang menjadi tujuan pengembangan sistem tersebut. Pengembangan sistem baru harus
dikelola dan diatur dengan hati-hati, dan cara proyek dijalankan cenderung menjadi faktor paling
penting yang mempengaruhi hasilnya. Itu sebabnya sangat penting untuk memiliki pengetahuan
tentang mengelola proyek sistem informasi dan alasan mengapa mereka sistem tersebut dapat
berhasil atau menjadi gagal.

5. LITERATUR TEORI
Sebuah proyek adalah serangkaian kegiatan terkait yang direncanakan untuk mencapai
tujuan bisnis tertentu. Proyek sistem informasi meliputi pengembangan sistem informasi baru,
peningkatan sistem yang ada, atau peningkatan atau penggantian infrastruktur teknologi
informasi (TI) perusahaan.
Manajemen proyek mengacu pada penerapan pengetahuan, keterampilan, alat, dan
teknik untuk mencapai target spesifik dalam batasan anggaran dan waktu yang ditentukan.
Kegiatan manajemen proyek termasuk merencanakan pekerjaan, menilai risiko, memperkirakan
sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan, mengatur pekerjaan, memperoleh
sumber daya manusia dan material, menugaskan tugas, mengarahkan kegiatan, mengendalikan
pelaksanaan proyek, melaporkan kemajuan, dan menganalisis hasilnya. Seperti di bidang bisnis
lainnya, manajemen proyek untuk sistem informasi harus berurusan dengan lima variabel utama:
ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, dan risiko.
Lingkup mendefinisikan apa pekerjaan itu atau tidak termasuk dalam suatu proyek.
Misalnya, ruang lingkup proyek untuk sistem pemrosesan pesanan baru mungkin mencakup
modul-modul baru untuk memasukkan pesanan dan mentransmisikannya ke produksi dan akun,
tetapi tidak ada perubahan pada sistem piutang, manufaktur, distribusi, atau sistem kontrol
inventaris terkait. Manajemen proyek mendefinisikan semua pekerjaan yang diperlukan untuk
menyelesaikan proyek dengan sukses dan harus memastikan bahwa ruang lingkup proyek tidak
berkembang melampaui apa yang semula dimaksudkan.
Waktu adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Manajemen
proyek biasanya menetapkan jumlah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan komponen

6. utama suatu proyek. Masing-masing komponen ini selanjutnya dipecah menjadi kegiatan dan
tugas. Manajemen proyek mencoba untuk menentukan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan setiap tugas dan menetapkan jadwal untuk menyelesaikan pekerjaan.
Biaya didasarkan pada waktu untuk menyelesaikan proyek dikalikan dengan biaya
sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Biaya proyek sistem
informasi juga termasuk biaya perangkat keras, perangkat lunak, dan ruang kerja. Manajemen
proyek mengembangkan anggaran untuk proyek dan memantau pengeluaran proyek yang sedang
berlangsung.
Kualitas adalah indikator seberapa baik hasil akhir suatu proyek memenuhi tujuan yang
ditentukan oleh manajemen. Kualitas sistem informasi biasanya memengaruhi kinerja organisasi
dan pengambilan keputusan yang lebih baik. Kualitas juga mempertimbangkan keakuratan dan
ketepatan waktu informasi yang dihasilkan oleh sistem baru dan kemudahan penggunaan.
Risiko mengacu pada masalah potensial yang akan mengancam keberhasilan suatu
proyek. Masalah potensial ini dapat mencegah proyek mencapai tujuannya dengan meningkatkan
waktu dan biaya, menurunkan kualitas hasil proyek, atau mencegah proyek selesai sama sekali.
Bagian 4 di bawah akan menjelaskan faktor risiko terpenting untuk sistem informasi.

7. PEMBAHASAN
Perusahaan biasanya dihadapkan dengan banyak proyek berbeda untuk menyelesaikan
masalah dan meningkatkan kinerja. Ada jauh lebih banyak ide untuk proyek sistem daripada
sumber daya. Perusahaan perlu memilih dari kelompok ini proyek yang menjanjikan manfaat
terbesar bagi bisnis. Jelas, keseluruhan strategi bisnis perusahaan harus mendorong pemilihan
proyek. Bagaimana seharusnya manajer memilih di antara semua opsi?
1. STRUKTUR MANAJEMEN UNTUK PROYEK SISTEM
Pada puncak struktur ini adalah kelompok perencanaan strategis perusahaan dan komite
pengarah sistem informasi. Kelompok perencanaan strategis perusahaan bertanggung jawab
untuk mengembangkan rencana strategis perusahaan, yang mungkin memerlukan pengembangan
sistem baru. Seringkali, kelompok ini akan mengembangkan ukuran objektif kinerja perusahaan
(disebut indikator kinerja utama) dan memilih untuk mendukung proyek-proyek TI yang dapat
membuat peningkatan besar dalam satu atau beberapa indikator kinerja utama. Indikator kinerja
ini ditinjau dan dibahas oleh dewan direksi perusahaan.
Komite pengarah sistem informasi adalah kelompok manajemen senior dengan tanggung
jawab untuk pengembangan dan pengoperasian sistem. Ini terdiri dari kepala departemen dari
kedua pengguna akhir dan area sistem informasi. Komite pengarah meninjau dan menyetujui
rencana sistem di semua divisi, berupaya mengoordinasikan dan mengintegrasikan sistem, dan
kadang-kadang terlibat dalam memilih proyek sistem informasi tertentu. Kelompok ini juga
memiliki kesadaran yang tajam tentang indikator kinerja utama yang diputuskan oleh manajer
tingkat tinggi dan dewan direksi.

8. Tim proyek diawasi oleh kelompok manajemen proyek yang terdiri dari manajer sistem
informasi dan manajer pengguna akhir yang bertanggung jawab untuk mengawasi beberapa
proyek sistem informasi tertentu. Tim proyek bertanggung jawab langsung untuk proyek sistem
individu. Ini terdiri dari analis sistem, spesialis dari bidang bisnis pengguna akhir yang relevan,
pemrogram aplikasi, dan mungkin spesialis basis data. Adapun campuran keterampilan dan
ukuran tim proyek tergantung pada sifat spesifik dari solusi sistem.
2. MENGHUBUNGKAN PROYEK SISTEM DENGAN RENCANA BISNIS
Untuk mengidentifikasi proyek sistem informasi yang akan memberikan nilai bisnis yang
paling banyak, organisasi perlu mengembangkan rencana sistem informasi yang mendukung
keseluruhan rencana bisnis mereka dan di mana sistem strategis dimasukkan ke dalam
perencanaan tingkat atas. Rencana tersebut berfungsi sebagai peta jalan yang menunjukkan arah
pengembangan sistem (tujuan rencana), dasar pemikiran, keadaan sistem saat ini, perkembangan
baru yang perlu dipertimbangkan, strategi manajemen, rencana implementasi, dan anggaran
(lihat Tabel di bawah.
Rencana tersebut berisi pernyataan tujuan perusahaan dan menentukan bagaimana teknologi
informasi akan mendukung pencapaian tujuan tersebut serta Laporan tersebut menunjukkan
bagaimana tujuan umum yang akan dicapai oleh proyek sistem tertentu. Ini mengidentifikasi
tanggal target spesifik dan tonggak yang dapat digunakan kemudian untuk mengevaluasi
kemajuan rencana dalam hal berapa banyaknya tujuan yang sebenarnya dicapai dalam kerangka
waktu yang ditentukan dalam rencana. Adapun Rencana tersebut menunjukkan keputusan
manajemen kunci mengenai akuisisi perangkat keras; telekomunikasi; sentralisasi/desentralisasi
otoritas, data, dan perangkat keras; dan perubahan organisasi yang diperlukan. Perubahan
organisasi juga biasanya dijelaskan, termasuk persyaratan pelatihan manajemen dan karyawan,

9. upaya perekrutan, perubahan dalam proses bisnis, dan perubahan otoritas, struktur, atau praktik
manajemen.
Untuk merencanakan secara efektif, perusahaan perlu menginventarisir dan
mendokumentasikan semua aplikasi sistem informasi dan komponen infrastruktur TI mereka.
Untuk proyek di mana manfaat melibatkan peningkatan pengambilan keputusan, manajer harus
mencoba mengidentifikasi perbaikan keputusan yang akan memberikan nilai tambah terbesar
bagi perusahaan. Mereka kemudian harus mengembangkan seperangkat metrik untuk mengukur
nilai informasi yang lebih tepat waktu dan tepat tentang hasil keputusan.
3. PERSYARATAN INFORMASI DAN INDIKATOR KINERJA UTAMA
Untuk mengembangkan rencana sistem informasi yang efektif, organisasi harus memiliki
pemahaman yang jelas tentang persyaratan informasi jangka panjang dan jangka pendeknya.
Pendekatan strategis ini adalah untuk persyaratan informasi, analisis strategis, atau faktor
penentu keberhasilan berpendapat bahwa persyaratan informasi organisasi ditentukan oleh
sejumlah kecil indikator kinerja utama/Key Performance Indicators (KPI) manajer. KPI dibentuk
oleh industri, perusahaan, manajer, dan lingkungan yang lebih luas. Misalnya, KPI untuk sebuah
perusahaan mobil dapat berupa biaya unit produksi, biaya tenaga kerja, produktivitas pabrik,
tingkat pengerjaan ulang dan kesalahan, survei pengenalan merek pelanggan, peringkat kualitas
J.D. Power, peringkat kepuasan kerja karyawan, dan biaya kesehatan. Sistem informasi yang
baru harus fokus pada penyediaan informasi yang membantu perusahaan memenuhi tujuan-
tujuan yang tersirat oleh indikator kinerja utama.
4. ANALISIS PORTOFOLIO

10. Setelah analisis strategis telah menentukan arah keseluruhan pengembangan sistem, analisis
portofolio dapat digunakan untuk mengevaluasi proyek sistem alternatif. Analisis portofolio juga
menginventarisir semua proyek dan aset sistem informasi organisasi, termasuk infrastruktur,
kontrak alih daya, dan lisensi. Portofolio investasi sistem informasi ini dapat digambarkan
memiliki profil risiko dan manfaat tertentu bagi perusahaan (lihat Gambar di bawah) mirip
dengan portofolio keuangan.
Setiap proyek sistem informasi membawa risiko dan manfaatnya sendiri. Perusahaan akan
mencoba untuk meningkatkan pengembalian portofolio aset TI mereka dengan menyeimbangkan
risiko dan pengembalian dari investasi sistem mereka. Meskipun tidak ada profil yang ideal
untuk semua perusahaan, industri padat-informasi (mis, Keuangan) harus memiliki beberapa
proyek dengan manfaat yang tinggi dan berisiko tinggi untuk memastikan bahwa mereka tetap
mengikuti perkembangan teknologi. Selain itu Perusahaan-perusahaan di industri informasi yang
non-intensif harus fokus terhadap proyek-proyek yang bermanfaat tinggi dan yang berisiko
tinggi.
Yang paling diinginkan, tentu saja, adalah sistem dengan manfaat yang tinggi dan risiko yang
rendah. Ini menjanjikan pengembalian awal dan risiko rendah. Kedua, manfaat yang tinggi,
sistem berisiko tinggi harus diperiksa; manfaat rendah, sistem berisiko tinggi harus benar-benar
dihindari; dan sistem dengan manfaat rendah dan risiko rendah harus dikaji ulang untuk
kemungkinan membangun kembali dan menggantinya dengan sistem yang lebih diinginkan yang
memiliki manfaat lebih tinggi. Dengan menggunakan analisis portofolio, manajemen dapat
menentukan pemikiran campuran antara risiko investasi dan imbalan yang optimal untuk
perusahaan mereka, menyeimbangkan proyek dengan imbalan tinggi yang lebih berisiko dengan

11. yang lebih aman dengan imbalan yang lebih rendah. Adapun Perusahaan di mana analisis
portofolio selaras dengan strategi bisnis telah ditemukan memiliki pengembalian yang unggul
pada aset TI mereka, penyelarasan yang lebih baik dari investasi TI dengan tujuan bisnis, dan
koordinasi yang lebih baik di seluruh organisasi dalam investasi TI (Jeffrey dan Leliveld, 2004).
5. MODEL PENILAIAN
Model penilaian berguna untuk memilih proyek-proyek di mana banyak kriteria yang harus
dipertimbangkan. Hal ini menetapkan bobot untuk berbagai fitur sistem dan kemudian
menghitung total dari yang tertimbang. Menggunakan Tabel di bawah, perusahaan harus
memutuskan di antara dua alternatif sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) sistem.
Kolom pertama berisi kriteria yang akan digunakan oleh pembuat keputusan untuk mengevaluasi
sistem. Kriteria ini biasanya merupakan hasil dari diskusi yang panjang di antara kelompok
pembuat keputusan. Seringkali hasil yang paling penting dari model penilaian bukanlah skor
tetapi kesepakatan tentang kriteria yang digunakan untuk menilai suatu sistem.
Seperti semua teknik "obyektif", terdapat banyak penilaian kualitatif yang terlibat dalam
menggunakan model penilaian. Model ini membutuhkan tenaga ahli yang memahami masalah
dan teknologi. Sangat tepat untuk melakukan siklus melalui model penilaian beberapa kali,
mengubah kriteria dan bobot, untuk melihat seberapa sensitif hasilnya terhadap perubahan wajar
dalam kriteria. Model penilaian digunakan paling umum untuk mengonfirmasi, merasionalisasi,
dan mendukung keputusan daripada sebagai penengah akhir pemilihan sistem.
6. BAGAIMANA PERUSAHAAN DAPAT MENILAI NILAI BISNIS DARI SISTEM
INFORMASI

12. Bahkan jika suatu proyek sistem mendukung tujuan dari strategis perusahaan dan telah
memenuhi persyaratan informasi pengguna, hal ini harus menjadi sebuah investasi yang baik
untuk perusahaan. Nilai sebuah sistem dari perspektif keuangan pada dasarnya berkisar pada
masalah pengembalian modal yang telah diinvestasikan. Apakah investasi sistem informasi
tertentu menghasilkan pengembalian yang memadai untuk menghitung biayanya?
7. BIAYA DAN MANFAAT SISTEM INFORMASI
Tabel di bawah mencantumkan beberapa biaya dan manfaat sistem yang lebih umum.
Manfaat nyata dapat diukur dan diberi nilai moneter. Manfaat tidak nyata, seperti layanan
pelanggan yang lebih efisien atau pengambilan keputusan yang ditingkatkan, tidak dapat segera
diukur tetapi dapat menyebabkan perolehan yang dapat diukur dalam jangka panjang. Sistem
transaksi dan administrasi yang menggantikan tenaga kerja dan menghemat ruang selalu
menghasilkan manfaat yang lebih terukur dan nyata daripada sistem informasi manajemen,
sistem pendukung keputusan, dan sistem kerja kolaboratif yang didukung komputer.
Penjelasan konsep total biaya kepemilikan/total cost of ownership (TCO), yang dirancang
untuk mengidentifikasi dan mengukur komponen pengeluaran teknologi informasi di luar biaya
awal pembelian dan pemasangan perangkat keras dan perangkat lunak. Namun, analisis TCO
hanya menyediakan bagian dari informasi yang diperlukan untuk mengevaluasi investasi
teknologi informasi karena biasanya tidak berurusan dengan manfaat, kategori biaya seperti
biaya kompleksitas, dan "lunak" dan faktor-faktor strategis yang dibahas kemudian di bagian ini.
8. PENGANGGARAN MODAL UNTUK SISTEM INFORMASI
Untuk menentukan manfaat dari sebuah proyek tertentu, Anda harus menghitung semua
biaya dan semua manfaatnya secara detail. Jelas, sebuah proyek di mana biayanya lebih besar

13. dibandingkan manfaatnya harus ditolak. Tetapi walaupun manfaat di dapatkan melebihi biaya
yang dikeluarkan, tetap harus melakukan analisis keuangan tambahan untuk menentukan apakah
proyek tersebut dapat memberikan pengembalian yang baik atas modal yang telah diinvestasikan
oleh perusahaan. Model penganggaran modal adalah salah satu dari beberapa teknik yang
digunakan untuk mengukur nilai investasi dalam proyek investasi modal jangka panjang.
Metode penganggaran modal bergantung pada ukuran arus kas masuk dan keluar dari
perusahaan; proyek modal menghasilkan arus kas tersebut. Biaya investasi untuk proyek sistem
informasi adalah arus kas keluar langsung yang disebabkan oleh pengeluaran untuk perangkat
keras, perangkat lunak, dan tenaga kerja. Pada tahun-tahun berikutnya, investasi dapat
menyebabkan arus kas keluar tambahan yang akan diimbangi dengan arus kas masuk yang
dihasilkan dari investasi. Arus kas masuk berupa peningkatan penjualan lebih banyak produk
(untuk alasan seperti produk baru, kualitas lebih tinggi, atau peningkatan pangsa pasar) atau
pengurangan biaya dalam produksi dan operasi. Perbedaan antara arus kas keluar dan arus kas
masuk digunakan untuk menghitung nilai finansial dari investasi. Setelah arus kas telah
ditetapkan, beberapa metode alternatif tersedia untuk membandingkan berbagai proyek dan
memutuskan tentang investasi.
Model penganggaran modal utama untuk mengevaluasi proyek-proyek TI adalah metode
pengembalian, tingkat akuntansi pengembalian investasi/return on investment (ROI), net present
value, dan internal rate of return (IRR). Anda dapat mengetahui lebih lanjut tentang bagaimana
model penganggaran modal ini digunakan untuk membenarkan investasi sistem informasi dalam
modul ini.
9. KETERBATASAN MODEL KEUANGAN

14. Fokus secara tradisional pada aspek keuangan dan teknis sistem informasi cenderung
mengabaikan dimensi sosial dan organisasi dari sistem informasi yang dapat memengaruhi biaya
dan manfaat sebenarnya dari investasi. Banyak keputusan investasi sistem informasi perusahaan
tidak secara memadai mempertimbangkan biaya dari gangguan organisasi yang diciptakan oleh
sistem baru, seperti biaya untuk melatih pengguna akhir, dampak yang kurva pembelajaran
pengguna untuk sistem baru terhadap produktivitas, atau waktu yang dibutuhkan manajer untuk
menghabiskan mengawasi perubahan terkait sistem baru. Adapun Manfaat tidak berwujud
seperti keputusan yang lebih tepat waktu dari sistem baru atau peningkatan pembelajaran dan
keahlian karyawan juga dapat diabaikan dalam analisis keuangan tradisional.
10. FAKTOR RISIKO UTAMA DALAM PROYEK SISTEM INFORMASI
Kami telah memperkenalkan topik risiko sistem informasi dan penilaian risiko dalam modul-
modul sebelumnya. Dalam modul ini, kami akan menjelaskan tentang risiko spesifik untuk
proyek sistem informasi dan menunjukkan apa yang dapat dilakukan untuk mengelolanya secara
efektif.
11. DIMENSI RISIKO PROYEK
Sistem berbeda secara dramatis dalam ukuran, ruang lingkup, tingkat kerumitan, dan
komponen organisasi dan teknis. Beberapa proyek pengembangan sistem lebih kemungkinan
menciptakan masalah seperti yang telah kami jelaskan sebelumnya atau mengalami penundaan
karena mereka menghasilkan tingkat risiko yang jauh lebih tinggi daripada yang lain. Tingkat
risiko proyek dipengaruhi oleh ukuran proyek, struktur proyek, dan tingkat keahlian teknis staf
sistem informasi dan tim proyek.

15.  Ukuran proyek. Semakin besar proyekseperti yang ditunjukkan oleh dana yang
dihabiskan, jumlah staf dalam implementasi, waktu yang dialokasikan untuk
implementasi, dan jumlah unit organisasi yang terpengaruhsemakin besar risikonya.
Proyek sistem berskala sangat besar memiliki tingkat kegagalan 50 hingga 75 persen
lebih tinggi daripada proyek lain karena proyek tersebut rumit dan sulit dikendalikan.
Kompleksitas organisasi dari sistemberapa banyak unit dan kelompok yang akan
menggunakannya dan seberapa besar pengaruhnya dalam proses bisnisberkontribusi
pada kompleksitas proyek sistem skala besar seperti halnya karakteristik teknis, seperti
jumlah baris kode program, panjang proyek, dan anggaran. Selain itu, ada beberapa
teknik yang dapat diandalkan untuk memperkirakan waktu dan biaya untuk
mengembangkan sistem informasi skala besar.
 Struktur proyek. Terdapat beberapa proyek yang lebih terstruktur daripada yang lain.
Persyaratannya jelas dan mudah, sehingga keluaran dan prosesnya dapat dengan mudah
ditentukan. Para pengguna tahu persis apa yang mereka inginkan dan apa yang harus
dilakukan sistem, hampir tidak ada kemungkinan pengguna berubah pikiran. Proyek-
proyek semacam itu memiliki risiko yang jauh lebih rendah daripada proyek-proyek
dengan persyaratan yang relatif terdefinisi, lancar, dan terus berubah; dengan output yang
tidak dapat diperbaiki dengan mudah karena mereka tunduk pada perubahan ide
pengguna; atau dengan pengguna yang tidak dapat menyetujui apa yang mereka inginkan.
 Pengalaman dengan teknologi. Risiko proyek meningkat jika tim proyek dan staf sistem
informasi tidak memiliki keahlian teknis yang dibutuhkan. Jika tim tidak terbiasa dengan
perangkat keras, perangkat lunak sistem, perangkat lunak aplikasi, atau sistem
manajemen basis data yang diusulkan untuk proyek, sangat mungkin bahwa proyek akan

16. mengalami masalah teknis atau membutuhkan lebih banyak waktu untuk menyelesaikan
karena kebutuhan untuk menguasai keterampilan baru.
Meskipun kesulitan teknologi merupakan salah satu faktor risiko dalam proyek sistem
informasi, faktor lainnya terutama organisasi, berurusan dengan kompleksitas persyaratan
informasi, ruang lingkup proyek, dan berapa banyak bagian organisasi yang akan dipengaruhi
oleh informasi baru. sistem. Di sisi lain Sesi Interaktif tentang Manajemen tentang langkah
Layanan Kesehatan Nasional UK menuju pembukuan tanpa kertas menggambarkan sebuah
proyek dengan beberapa risiko ini.
12. MANAJEMEN PERUBAHAN DAN KONSEP IMPLEMENTASI
Pengenalan atau perubahan terhadap sistem informasi memiliki dampak terhadap perilaku
dan organisasi yang kuat. Perubahan dalam cara informasi didefinisikan, diakses, dan digunakan
untuk mengelola sumber daya organisasi sering mengarah pada distribusi baru wewenang dan
kekuasaan. Perubahan organisasi internal ini melahirkan perlawanan dan oposisi dan dapat
menyebabkan runtuhnya sistem yang baik.
Persentase yang sangat besar dari proyek-proyek sistem informasi tersandung karena proses
perubahan organisasi di sekitar pembangunan sistem tidak ditangani dengan baik.
Pengembangan sistem yang sukses membutuhkan manajemen perubahan yang cermat.
Konsep Implementasi
Untuk mengelola perubahan organisasi di sekitar pengenalan sistem informasi baru
secara efektif, Anda harus memeriksa proses implementasi. Implementasi mengacu pada semua
aktivitas organisasi yang bekerja menuju adopsi, manajemen, dan rutinisasi inovasi, seperti
sistem informasi baru. Dalam proses implementasi, analis sistem adalah agen perubahan.

17. Analis tidak hanya mengembangkan solusi teknis tetapi juga mendefinisikan kembali
konfigurasi, interaksi, aktivitas pekerjaan, dan hubungan kekuatan berbagai kelompok
organisasi. Analis adalah katalisator untuk seluruh proses perubahan dan bertanggung jawab
untuk memastikan bahwa semua pihak yang terlibat dapat menerima perubahan yang dibuat oleh
sistem baru tersebut. Agen perubahan berkomunikasi dengan pengguna, memediasi antara
kelompok-kelompok yang memiliki kepentingan untuk bersaing, dan memastikan bahwa
penyesuaian organisasi untuk perubahan tersebut dapat dilaksanakan hingga selesai.
Peran Pengguna Akhir
Implementasi sistem umumnya mendapatkan manfaat dari tingkat keterlibatan pengguna
dan dukungan manajemen yang tinggi terhadap partisipasi pengguna dalam desain dan
pengoperasian sistem informasi memiliki beberapa hasil yang positif. Pertama, jika pengguna
sangat terlibat dalam desain sistem, mereka memiliki lebih banyak peluang untuk membentuk
sistem sesuai dengan prioritas dan persyaratan bisnis mereka dan lebih banyak peluang untuk
mengontrol hasilnya. Kedua, mereka lebih cenderung bereaksi positif terhadap sistem yang telah
selesai karena mereka telah menjadi peserta aktif dalam proses perubahan. Memasukkan
pengetahuan dan keahlian pengguna mengarah ke solusi yang lebih baik.
Hubungan antara pengguna dan spesialis sistem informasi secara tradisional telah
menjadi masalah bagi upaya implementasi sistem informasi
Pengguna dan spesialis sistem informasi cenderung memiliki latar belakang, minat, dan prioritas
yang berbeda. Ini disebut sebagai celah komunikasi pengguna-perancang. Perbedaan-
perbedaan ini yang mengarah pada loyalitas organisasi yang berbeda, pendekatan untuk
pemecahan masalah, dan penyampaian komunikasi.

18. Spesialis sistem informasi, misalnya, sering memiliki orientasi teknis atau mesin untuk
menyelesaikan masalah. Mereka mencari solusi teknis yang elegan dan canggih di mana efisiensi
perangkat keras dan perangkat lunak dioptimalkan dengan mengorbankan kemudahan
penggunaan atau efektivitas organisasi. Pengguna lebih memilih sistem yang berorientasi pada
penyelesaian masalah bisnis atau memfasilitasi tugas-tugas organisasi. Seringkali orientasi kedua
kelompok tersebut sangat bertentangan sehingga mereka tampak berbicara dalam bahasa yang
berbeda.
Perbedaan-perbedaan ini diilustrasikan dalam Tabel di bawah, yang menggambarkan
keprihatinan tipikal pengguna akhir dan spesialis teknis (perancang sistem informasi) mengenai
pengembangan sistem informasi baru. Masalah komunikasi antara pengguna akhir dan desainer
adalah alasan utama mengapa persyaratan pengguna tidak dimasukkan dengan benar ke dalam
sistem informasi dan mengapa pengguna diusir dari proses implementasi.
Proyek pengembangan sistem mengandung risiko kegagalan yang sangat tinggi ketika
ada kesenjangan yang nyata antara pengguna dan spesialis teknis dan ketika kelompok-kelompok
ini terus mengejar berbagai tujuan yang berbeda. Dalam kondisi seperti itu, pengguna sering
diusir dari proyek. Karena mereka tidak dapat memahami apa yang dikatakan oleh teknisi,
pengguna menyimpulkan bahwa seluruh proyek sebaiknya diserahkan kepada spesialis informasi
saja.
Dukungan dan Komitmen Manajemen
Jika suatu proyek sistem informasi memiliki dukungan dan komitmen dari manajemen di
berbagai tingkatan, maka ada kemungkinan besar hasilnya akan dirasakan secara positif oleh
pengguna dan staf layanan informasi teknis. Kedua kelompok akan percaya bahwa partisipasi
mereka dalam proses pengembangan akan menerima tingkat yang lebih tinggi dalam perhatian

19. dan prioritas. Mereka akan diakui dan dihargai untuk waktu dan upaya yang mereka curahkan
untuk melakukan implementasi. Dukungan manajemen juga dapat memastikan bahwa proyek
sistem menerima dana dan sumber daya yang cukup untuk menjadi sukses. Selanjutnya, untuk
ditegakkan secara efektif, semua perubahan dalam kebiasaan dan prosedur kerja dan setiap
penyesuaian organisasi yang terkait dengan sistem baru tergantung pada dukungan manajemen.
Jika seorang manajer menganggap sistem baru sebagai prioritas, sistem tersebut akan lebih
cenderung diperlakukan seperti itu oleh bawahannya. Menurut Institut Manajemen Proyek,
sponsor eksekutif yang secara aktif terlibat adalah faktor utama dalam keberhasilan sebuah
proyek sistem (Kloppenborg dan Tusch, 2015; Project Management Institute, 2013).
Ubah Tantangan Manajemen untuk Rekayasa Ulang Proses Bisnis, Aplikasi Perusahaan,
dan Merger dan Akuisisi
Mengingat tantangan inovasi dan implementasi, tidak mengherankan bahwa untuk
menemukan tingkat kegagalan yang sangat tinggi di antara aplikasi perusahaan dan rekayasa
ulang proses bisnis (BPR) proyek, yang biasanya membutuhkan perubahan organisasi yang luas
dan yang mungkin memerlukan penggantian teknologi lama dan sistem warisan yang sudah
sangat dalam berakar pada banyak proses bisnis yang saling terkait. Sejumlah penelitian telah
menunjukkan bahwa 70 persen dari semua proyek rekayasa ulang proses bisnis gagal
memberikan manfaat yang telah dijanjikan. Demikian juga, persentase yang tinggi dari aplikasi
perusahaan yang gagal diimplementasikan secara penuh atau untuk memenuhi tujuan
penggunanya bahkan setelah tiga tahun bekerja.
Banyak aplikasi perusahaan dan proyek rekayasa ulang telah dirusak oleh proses
implementasi yang buruk dan praktik manajemen perubahan yang gagal menjawab kekhawatiran
karyawan tentang perubahan tersebut. Berurusan dengan ketakutan dan kecemasan di seluruh

20. organisasi, mengatasi resistensi oleh manajer kunci, dan mengubah fungsi pekerjaan, jalur karier,
dan praktik rekrutmen telah menimbulkan ancaman yang sangat besar untuk melakukan rekayasa
ulang tentang kesulitan yang dihadapi oleh perusahaan dalam memvisualisasikan dan merancang
terobosan perubahan pada proses bisnis. Semua aplikasi perusahaan memerlukan koordinasi
yang sangat ketat antara berbagai kelompok fungsional serta perubahan proses bisnis yang luas.
Proyek yang terkait dengan merger dan akuisisi memiliki tingkat kegagalan yang sama.
Merger dan akuisisi sangat dipengaruhi oleh karakteristik organisasi dari perusahaan yang
bergabung serta oleh infrastruktur TI mereka. Menggabungkan sistem informasi dari dua
perusahaan yang berbeda biasanya memerlukan perubahan organisasi yang besar dan proyek
sistem yang rumit untuk dikelola. Jika integrasi tidak dikelola dengan baik, perusahaan dapat
muncul dengan campur aduk sistem warisan yang dibangun dengan menggabungkan sistem satu
perusahaan dengan sistem perusahaan lainnya. Tanpa integrasi sistem yang berhasil, manfaat
yang diharapkan dari merger tidak dapat direalisasikan, atau, lebih buruk yang akan terjadi,
entitas yang bergabung tidak dapat menjalankan proses bisnisnya secara efektif.
13. MENGONTROL FAKTOR RISIKO
Berbagai cara dalam manajemen proyek, pengumpulan persyaratan, dan metodologi
perencanaan telah dikembangkan secara spesifik untuk mengatasi masalah implementasi.
Strategi juga telah dirancang untuk memastikan bahwa para pengguna memainkan peran yang
sesuai selama periode implementasi dan untuk mengelola proses perubahan dalam organisasi.
Tidak semua aspek dari proses implementasi dapat dengan mudah dikendalikan atau
direncanakan. Namun, mengantisipasi potensi masalah implementasi dan menerapkan strategi
korektif yang tepat dapat meningkatkan peluang keberhasilan sistem.

21. Langkah pertama dalam mengelola risiko proyek melibatkan mengidentifikasi sifat dan
tingkat risiko yang dihadapi proyek. Pelaksana kemudian dapat menangani setiap proyek dengan
alat dan pendekatan manajemen risiko yang disesuaikan dengan tingkat risikonya. Tidak semua
risiko dapat diidentifikasi sebelumnya, tetapi dengan manajemen proyek yang terampil, sebagian
besar dari risiko tersebut dapat diketahui. Komunikasi yang sering dilakukan dan budaya
berkolaborasi akan dapat membantu tim proyek beradaptasi dengan masalah yang tidak terduga
yang akan muncul (Browning dan Ramasesh, 2015; Lauferetal., 2015; McFarlan, 1981).
Mengelola Kompleksitas Teknis
Proyek dengan teknologi yang menantang dan kompleks harus mampu menguasai dan
memanfaatkan alat integrasi internal. Keberhasilan proyek semacam ini tergantung seberapa
kompleksitas teknisnya yang dapat dikelola. Para pemimpin proyek membutuhkan pengalaman
teknis dan administrasi yang berat. Mereka harus harus mampu mengantisipasi masalah dan
mengembangkan hubungan kerja yang baik dan lancar di antara tim yang didominasi teknis. Tim
harus berada di bawah kepemimpinan seorang manajer dengan latar belakang manajemen teknis
dan proyek yang kuat, dan anggota tim harus sangat berpengalaman. Rapat tim kerja harus sering
dilakukan. Keterampilan atau keahlian teknis penting yang tidak dimiliki di internal harus di
adakan dan persiapkan dari luar organisasi.
Alat Perencanaan dan Kontrol yang Formal
Umumnya proyek besar dapat memanfaatkan penggunaan yang tepat dari alat
perencanaan formal dan alat kontrol formal untuk mendokumentasikan dan memantau
rencana proyek. Dua metode yang paling umum digunakan untuk mendokumentasikan rencana
proyek adalah Gantt chart dan PERT chart. Gantt chart mencantumkan kegiatan proyek dan
tanggal mulai dan selesainya. Diagram Gantt secara visual menunjukkan waktu dan durasi tugas

22. yang berbeda dalam proyek pengembangan serta persyaratan tugas kerja sumber daya
manusianya. Ini menunjukkan setiap tugas yang dikerjakan harus sebanding dengan waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikannya.
Meskipun Gantt chart menunjukkan kapan kegiatan proyek dimulai dan berakhir, mereka
tidak menggambarkan dependensi dalam tugas, bagaimana satu tugas terpengaruh jika yang lain
terlambat, atau bagaimana tugas harus dikerjakan. Di situlah PERT chart berguna. PERT adalah
singkatan dari "Program Evaluation and Review Technique," sebuah metodologi yang
dikembangkan oleh Angkatan Laut Amerika Serikat selama 1950-an untuk mengelola program
rudal kapal selam Polaris. PERT chart menggambarkan secara grafis tugas proyek dan hubungan
antar satu dengan lainnya. PERT chart mencantumkan kegiatan spesifik yang membentuk proyek
dan kegiatan yang harus diselesaikan sebelum sebuah kegiatan tertentu dapat dimulai.
PERT chart menggambarkan proyek sebagai diagram jaringan yang terdiri dari node
yang bernomor (baik lingkaran atau persegi panjang) yang mewakili tugas proyek. Setiap node
diberi nomor dan menunjukkan tugas, durasinya, tanggal mulai, dan tanggal penyelesaian. Arah
panah pada garis menunjukkan urutan tugas dan menunjukkan aktivitas mana yang harus
diselesaikan sebelum dimulainya aktivitas lain. Dalam Gambar di bawah, tugas dalam node 2, 3,
dan 4 tidak saling bergantung dan dapat dilakukan secara bersamaan, tetapi masing-masing
tergantung pada penyelesaian tugas pertama. PERT chart untuk proyek yang kompleks bisa sulit
untuk diartikan, dan manajer proyek sering menggunakan kedua teknik ini.
Teknik manajemen proyek ini dapat membantu manajer mengidentifikasi kemacetan
terhadap proses dan menentukan dampak terhadap masalah pada waktu penyelesaian proyek.
Mereka juga dapat membantu mengembangkan sistem membagikan proyek tersebut menjadi
segmen yang lebih kecil, lebih mudah dikelola dengan hasil bisnis yang lebih jelas dan terukur.

23. Teknik kontrol yang standar dapat berhasil memetakan kemajuan proyek terhadap anggaran dan
tanggal target, sehingga penyimpangan dari rencana dapat terlihat.
Meningkatkan Keterlibatan Pengguna dan Mengatasi Perlawanan Pengguna
Proyek dengan struktur yang relatif kecil dan banyak persyaratan yang tidak ditentukan
harus melibatkan pengguna sepenuhnya di dalam semua tahap. Pengguna harus dimobilisasi
untuk mendukung salah satu dari banyak opsi desain yang mungkin dan untuk tetap
berkomitmen terhadap salah satu desainnya. Alat integrasi eksternal terdiri dari cara-cara untuk
menghubungkan pekerjaan dari tim implementasi dengan pengguna di semua tingkat organisasi.
Misalnya, pengguna dapat menjadi anggota aktif tim proyek, mengambil peran kepemimpinan,
dan bertanggung jawab atas instalasi dan pelatihan. Tim implementasi dapat menunjukkan
responsnya terhadap pengguna, segera menjawab pertanyaan, memasukkan umpan balik
pengguna, dan menunjukkan kesediaan mereka untuk membantu.
Berpartisipasi dalam kegiatan implementasi mungkin tidak cukup untuk mengatasi
masalah resistensi pengguna terhadap perubahan organisasi. Pengguna yang berbeda dapat
dipengaruhi oleh sistem dengan cara yang berbeda. Sementara beberapa pengguna mungkin akan
menyambut sistem baru karena membawa perubahan yang mereka anggap bermanfaat bagi
mereka, sedangkan yang lain mungkin menolak perubahan tersebut karena mereka percaya
perubahan tersebut dapat merugikan kepentingan mereka.
Jika penggunaan sistem bersifat sukarela, pengguna dapat memilih untuk
menghindarinya; jika penggunaan sistem adalah wajib, resistensi akan berupa peningkatan
tingkat kesalahan, gangguan, pergantian, dan bahkan sabotase. Oleh karena itu, strategi
implementasi tidak hanya harus mendorong partisipasi dan keterlibatan pengguna, tetapi juga
harus mengatasi masalah kontra implementasi. Kontra implementasi adalah strategi yang

24. sengaja dilakukan untuk menggagalkan implementasi sistem informasi atau inovasi dalam suatu
organisasi.
Strategi-strategi yang dikembangkan untuk mengatasi resistensi pengguna termasuk
berpartisipasi dari pengguna (untuk memperoleh komitmen serta untuk meningkatkan desain),
pendidikan dan pelatihan pengguna, peraturan dan kebijakan manajemen, dan insentif yang lebih
baik untuk pengguna yang bekerja sama. Sistem baru dapat dibuat lebih ramah pengguna dengan
meningkatkan sistem penghubung untuk pengguna akhir. Pengguna akan lebih kooperatif jika
masalah organisasi diselesaikan sebelum memperkenalkan sistem baru. Sesi Interaktif tentang
Organisasi menggambarkan beberapa tantangan dalam mengembangkan aplikasi seluler.
14. MERANCANG UNTUK ORGANISASI
Karena tujuan dari sistem baru adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi, proyek sistem
informasi harus secara eksplisit membahas cara-cara di mana organisasi akan berubah ketika
sistem baru telah diinstal, termasuk pemasangan aplikasi seluler dan web. Selain perubahan
prosedural, transformasi dalam fungsi pekerjaan, struktur organisasi, hubungan kekuasaan, dan
lingkungan kerja harus direncanakan dengan hati-hati.
Area di mana pengguna berinteraksi dengan sistem memerlukan perhatian khusus, dengan
sensitivitas terhadap masalah ergonomi. Ergonomi mengacu pada interaksi orang dan mesin di
lingkungan kerja. Hal ini mempertimbangkan desain pekerjaan, masalah kesehatan, dan sistem
penghubung dengan pengguna akhir dari sistem informasi. Tabel di bawah memuat daftar
dimensi organisasi yang harus ditangani ketika merencanakan dan mengimplementasikan sistem
informasi.

25. Meskipun analisis sistem dan kegiatan desain seharusnya mencakup analisis dampak
organisasi, bidang ini secara tradisional telah diabaikan. Analisis dampak organisasi menjelaskan
bagaimana sistem yang diusulkan akan memengaruhi struktur, sikap, pengambilan keputusan,
dan operasi organisasi. Untuk mengintegrasikan sistem informasi dengan sukses dengan
organisasi, penilaian dampak organisasi yang lengkap dan terdokumentasi harus lebih
diperhatikan dalam upaya pengembangan.
Desain Sosioteknik
Salah satu cara untuk mengatasi masalah manusia dan organisasi adalah dengan
memasukkan praktik desain sosioteknik ke dalam proyek sistem informasi. Para pendesain
merancang serangkaian solusi desain teknis dan sosial yang terpisah. Rencana desain sosial
mengeksplorasi berbagai struktur kelompok kerja, alokasi tugas, dan desain pekerjaan individu.
Solusi teknis yang diusulkan dibandingkan dengan solusi sosial yang diusulkan. Solusi yang
paling memenuhi tujuan sosial dan teknis dipilih untuk desain akhir. Desain sosioteknik yang
dihasilkan diharapkan menghasilkan sistem informasi yang memadukan efisiensi teknis dengan
sensitivitas terhadap kebutuhan organisasi dan manusia, yang mengarah pada kepuasan kerja dan
produktivitas yang lebih tinggi.
15. ALAT PERANGKAT LUNAK MANAJEMEN PROYEK
Alat perangkat lunak komersial yang mengotomatisasi banyak aspek manajemen proyek
memfasilitasi proses manajemen proyek. Perangkat lunak manajemen proyek biasanya memiliki
fitur kemampuan untuk menentukan dan memesan tugas, menetapkan sumber daya untuk tugas,
menetapkan tanggal mulai dan berakhir untuk tugas, melacak kemajuan, dan memfasilitasi
modifikasi untuk tugas dan sumber daya. Banyak yang mengotomatiskan pembuatan Gantt chart
dan PERT chart dan menyediakan komunikasi, kolaborasi, dan perangkat sosial.

26. Beberapa alat ini adalah program yang sangat canggih untuk mengelola proyek yang sangat
besar, kelompok kerja yang tersebar, dan fungsi-fungsi perusahaan. Alat canggih ini dapat
mengelola sejumlah tugas besar dan kegiatan serta hubungan yang kompleks. Alat manajemen
proyek yang paling banyak digunakan saat ini adalah Microsoft Project, tetapi ada juga alat yang
lebih murah untuk proyek-proyek kecil dan usaha kecil, seperti Zoho Projects dan Teamwork
Projects, yang tersedia di cloud seperti halnya beberapa versi dari Microsoft Project. Banyak
aplikasi manajemen proyek sekarang berbasis cloud untuk memungkinkan anggota tim proyek
mengakses alat manajemen proyek dan data mereka di mana pun mereka bekerja. Misalnya
Huddle, Clarizen, dan Citrix Podio adalah contoh lain (Reisinger:2016).
Sementara perangkat lunak manajemen proyek membantu organisasi melacak proyek
individu, sumber daya yang dialokasikan untuk proyek tersebut, dan biaya proyek tersebut,
perangkat lunak manajemen portofolio merupakan proyek yang membantu organisasi
mengelola portofolio proyek dan saling ketergantungan di antara mereka. Perangkat lunak
manajemen portofolio proyek juga membantu manajer membandingkan proposal dan proyek
dengan anggaran dan tingkat kapasitas sumber daya untuk menentukan gabungan dan urutan
proyek yang paling baik yang dapat mencapai tujuan strategis organisasi.

27. KESIMPULAN
Perusahaan memang sangat membutuhkan yang Namanya system informasi dimana
terdapat pula beberapa faktor yang memengaruhi pengembangan atau membangun sistem
informasi baik dari intrenal maupun eksternal. Faktor-faktor tersebut yaitu teknologi eksternal
dan internal, serta bisnis eksternal maupun internal. Pengembangan sistem baru harus dikelola
dan diatur dengan hati-hati, dan cara proyek dijalankan cenderung menjadi faktor paling penting
yang mempengaruhi hasilnya. Itu sebabnya sangat penting untuk memiliki pengetahuan tentang
mengelola proyek sistem informasi dan alasan mengapa mereka sistem tersebut dapat berhasil
atau menjadi gagal.
Pendekatan alternatif pemanfaatan manajemen proyek sistem informasi pada rencana
bisnis perusahaan dapat dilakukan dengan cara menggunakan metode penilaian yang memang
melibatkan seluruh divisi yang ada dalam suatu perusahaan, agar perusahaan tersebut
mendapatkan dua alternatif sekaligus dalam penyusunan atau pengkajian system perencanaan
agar sesuai denga napa yang dibutuhkan dan sesuai dengan kriteria-kriteria yang memang harus
dibahas dan dipertimbangkan lebih lanjut lagi demia kemajuan perusahaan tersbut. Bisa
menggunakan cara seperti penggunaan model penganggaran modal yang berfungsi untuk
mengukur nilai investasi pada proyek investasi modal jangka panjang. Lalu bisa juga
menggunakan model selanjutnya yaitu model penetapan harga opsi sebenarnya (ROPMs)
menggunakan konsep valuasi opsi yang dipinjam dari industri keuangan. Dimana ROPM
memberi manajer fleksibilitas atau kebebasan untuk melakukan transaksi investasi TI mereka
dan melakukan pengujian perairan dengan proyek percontohan kecil atau disebut dengan

28. prototype untuk mengetahui lebih banyak mengenai risiko pada suatu proyek sebelum
berinvestasi dalam keseluruhan pelaksanaan tersebut. Serta yang ketiga terdaoat model keuangan
terbatas yang memiliki kecenderung untuk mengabaikan dimensi sosial dan organisasi dari
sistem informasi yang dapat mempengaruhi biaya dan manfaat sebenarnya dari investasi.

29. DAFTAR PUSTAKA
Laudon & Laudon. 2017. Management Information Systems: Managing the Digital Firm.
Fifteenth Edition. Global Edition. Pearson Education Limited, England.
McLeod, Jr., Raymong & Schell P. George. 2007. Management Information System. Edisi
sembilan (Terjemahan) PT. Indeks, Jakarta
O’Brien, James A. 2006. Introduction to Information Systems. Edisi keduabelas. (Terjemahan)
Salemba Empat, Jakarta
Putra, Y. M. (2019). Mengelola Proyek Berbasis Sistem Informasi. Modul Kuliah Sistem
Informasi Manajemen. FEB-Universitas Mercu Buana: Jakarta