Dokumen tersebut membahas pengelolaan proyek sistem informasi dalam rangka digitalisasi proses bisnis perusahaan. Secara garis besar dibahas tentang pentingnya manajemen proyek, memilih proyek yang tepat, serta membangun nilai bisnis dari sistem informasi dengan mempertimbangkan biaya dan manfaatnya.

1. ARTIKEL ILMIAH
PENGELOLAAN PROYEK BISNIS BERBASIS SISTEM
INFORMASI DALAM RANGKA DIGITALISASI PROSES BISNIS
PERUSAHAAN PADA PT TELKOM INDONESIA (PERSERO)
Dosen Pengampu :
Yananto Mihadi Putra, SE, M.Si
Disusun Oleh :
Nama : Ayu Endah Lestari
NIM : 43219120019
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA
2021

2. ABSTRAK
Manajemen proyek adalah usaha pada suatu kegiatan agar tujuan adanya kegiatan
tersebut dapat tercapai secara efisien dan efektif. Efektif dalam hal ini adalah dimana
hasil penggunaan sumber daya dan kegiatan sesuai dengan sasarannya yang meliputi
kualitas, biaya, waktu dan lain-lainnya. Sedangkan efisien diartikan penggunaan
sumber daya dan pemilihan sub kegiatan secara tepat yang meliputi jumlah, jenis, saat
penggunaan sumber lain dan lain-lain. Oleh sebab itu manajemen proyek pada suatu
proyek konstruksi merupakan suatu hal yang tidak dapat diabaikan begitu saja, karena
tanpa manajemen suatu proyek, konstruksi akan sulit berjalan sesuai dengan harapan
baik berupa biaya, waktu maupun kualitas.

3. PENDAHULUAN
Perkembangan teknologi informasi di berbagai bidang dewasa ini semakin
meningkat. Penyebaran informasi yang yang dahulu cenderung dilakukan secara
manual dan relatif lambat, saat ini dapat dilakukan dengan lebih cepat serta efisien. Hal
ini mempengaruhi banyak aspek dalam kehidupan, tak terkecuali perusahaan-
perusahaan dan instansi, dalam menjalankan proses bisnisnya. Perkembangan yang
pesat ini juga menuntut perusahaan untuk selalu berkembang. Menghadapi hal tersebut,
perusahaan sering membuat suatu proyek untuk mengembangkan usaha sehingga
membutuhkan sistem informasi dalam mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan.
Sistem atau aplikasi yang dibangun tentu harus mampu menjawab kebutuhan
perusahaan. Oleh karena itu penting bagi perusahaan, dalam membangun sebuah sistem
informasi untuk mempersiapkan dan mengelola proyek pembangunan sistem dengan
sebaik mungkin guna tercapainya tujuan dan sasaran perusahaan.
Proyek yang kurang dipersiapkan dengan baik atau pengelolaan manajemen
yang buruk dapat berakibat pada kegagalan proyek. Kegagalan tersebuttentu
memberikan dampak, baik kepada perusahaan yang membutuhkan sistem (stakeholder)
maupun perusahaan yang mengembangkan sistem. Tidak hanya waktu yang terbuang,
namun juga tenaga bahkan materi yang telah diinvestasikan untuk pengadaan proyek
tersebut. Statistik rata-rata kegagalan proyek teknologi informasi skala besar antara lain
sebagai berikut: 45% mengalami over budget, 7% mengalami over time, dan hasil
proyek yang berhasil diselesaikan hanya 56% dari yang direncanakan (Bloch, et al.,
2012). Kepuasan stakeholder tidak hanya mengenai kesesuaian waktu, biaya, kualitas,
namun hasil secara keseluruhan dari sebuah proyek. Untuk mewujudkan kepuasan
stakeholder tersebut maka proyek pengembangan sistem harus dipersiapkan dengan
baik. Mulai dari analisis kebutuhan sistem, waktu pengerjaan, sumber daya yang
dibutuhkan, hingga penjadwalan proyek.
Dalam pelaksanaan sebuah proyek kerap kali terjadi pendistribusian sumber
daya yang tidak terorganisir dengan baik. Penyelesaian proyek yang tidak tepat waktu,
pembagian kerja melebihi jumlah tenaga kerja yang tersedia, dan masih banyak lagi
masalah lainnya. Hal tersebut dapat menyebabkan terjadinya kegagalan sebuah proyek.
Cukup banyak contoh-contoh kegagalan proyek di bidang IT, baik yang terjadi di dalam
maupun di luar negeri. Beberapa diantaranya ialah kegagalan pembangunan proyek IT

4. untuk pemilu, kegagalan pengembangan proyek ERP oleh Angkatan Udara Amerika
Serikat, serta kegagalan pengembangan proyek SAP yang hampir menyebabkan sebuah
perusahaan produsen kimia hampir berhenti beroperasi.
Dalam proyek IT, sumber daya manusia merupakan kunci utama berjalannya
sebuah proyek, sekaligus salah satu sumber daya yang membutuhkan alokasi dana
terbesar. Pengalokasian sumber daya manusia yang tidak efisien, memiliki pengaruh
besar terhadap terselenggaranya sebuah proyek. Secara praktis di lapangan, kebutuhan
sumber daya manusia dalam satu satuan waktu dapat berbeda-beda, sehingga
memungkinkan adanya fluktuasi kebutuhan sumber daya. Sebagaimana diungkapkan
diawal, bahwa sumber daya manusia merupakan salah satu komponen yang
membutuhkan alokasi dana terbesar, maka pemberdayaan sumberdaya yang
berfluktuasi ini tentu akan berpengaruh terhadap anggaran biaya yang telah ditetapkan.
Dimana pada suatu waktu terdapat sumber daya yang tidak diberdayakan, sementara di
sisi lain biaya tetap keluar. Demikian halnya dengan penambahan perekrutan ataupun
pemberhentian sumber daya yang juga berpengaruh terhadap kebutuhan biaya.
Berdasarkan latar belakang permasalahan diatas, salah satu cara agar proyek teknologi
informasi dapat berjalan dengan baik dan lancar ialah dengan menggunakan teknik
manajemen proyek teknologi informasi.

5. LITERATUR TEORI
A. Pentingnya Manajemen Proyek
Ada tingkat kegagalan yang sangat tinggi antara proyek-proyek sistem informasi.
Di hampir setiap organisasi, proyek sistem informasi perlu banyak waktu dan uang
untuk melaksanakan daripada yang diantisipasi atau sistem selesai tidak bekerja
dengan benar.
1. Proyek Runway dan Kegagalan Sistem
Konsultasi Standish Group, yang memantau tingkat keberhasilan proyek TI,
menemukan bahwa hanya 32 persen dari semua investasi teknologi yang
diselesaikan tepat waktu, sesuai anggaran, dan dengan semua fitur dan fungsi
yang semula ditetapkan (McCafferty, 2010). Sebuah proyek pengembangan
sistem tanpa manajemen yang tepat kemungkinan besar akan menanggung
akibat ini:
 Biaya yang jauh melebihi anggaran
 Selip tak terduga waktu
 Kinerja teknis yang kurang dari yang diharapkan
 Gagal mendapatkan manfaat yang diantisipasi
Sistem yang dihasilkan oleh proyek informasi yang gagal seringkali tidak
digunakan sesuai dengan tujuannya, atau tidak digunakan sama sekali.
Pengguna sering harus mengembangkan sistem manual paralel untuk membuat
sistem ini bekerja. Perancangan sistem yang sebenarnya mungkin gagal
menangkap kebutuhan bisnis penting atau memperbaiki kinerja organisasi.
2. Tujuan Manajemen Proyek
Sebuah proyek adalah serangkaian rencana kegiatan terkait untuk mencapai
tujuan bisnis yang spesifik. Proyek sistem informasi mencakup pengembangan
sistem informasi baru, peningkatan sistem yang ada, atau peningkatan atau
penggantian infrastruktur teknologi informasi perusahaan (IT). Manajemen
proyek mengacu pada penerapan pengetahuan, keterampilan, alat, dan teknik
untuk mencapai target tertentu sesuai batasan anggaran dan waktu yang
ditentukan. Kegiatan pengelolaan proyek meliputi perencanaan pekerjaan,
penilaian risiko, estimasi sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

6. pekerjaan, mengorganisir pekerjaan, memperoleh sumber daya manusia dan
material, menugaskan tugas, mengarahkan kegiatan, mengendalikan
pelaksanaan proyek, melaporkan kemajuan, dan menganalisis hasilnya. Seperti
di bidang bisnis lainnya, manajemen proyek untuk sistem informasi harus
menghadapi lima variabel utama: ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, dan
risiko.
B. Memilih Proyek
1. Struktur Manajemen untuk Proyek Sistem Informasi
Gambar tersebut menunjukkan unsur-unsur struktur manajemen untuk proyek
sistem informasi di sebuah perusahaan besar. Ini membantu memastikan bahwa
proyek yang paling penting diprioritaskan. Pada puncak struktur ini adalah
kelompok perencanaan strategis perusahaan dan komite pengarah sistem
informasi. Kelompok perencanaan strategis perusahaan bertanggung jawab
untuk mengembangkan rencana strategis perusahaan, yang mungkin
memerlukan pengembangan sistem baru Seringkali, kelompok ini akan
mengembangkan ukuran objektif dari kinerja perusahaan dan memilih untuk
mendukung proyek-proyek TI yang dapat membuat peningkatan yang
substansial dalam satu atau beberapa indikator kinerja utama. Indikator kinerja
ini ditinjau dan dibahas oleh dewan direksi perusahaan.

7. Komite pengarah sistem informasi adalah kelompok manajemen senior
yang bertanggung jawab atas pengembangan dan pengoperasian sistem. Ini
terdiri dari kepala departemen dari area pengguna akhir dan sistem informasi.
Komite pengarah mengkaji dan menyetujui rencana untuk sistem di semua
divisi, berusaha untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan sistem, dan
kadang-kadang terlibat dalam memilih proyek sistem informasi yang spesifik.
Kelompok ini juga memiliki kesadaran akan indikator kinerja utama yang
diputuskan oleh manajer tingkat tinggi dan dewan direksi. Tim proyek diawasi
oleh kelompok manajemen proyek yang terdiri dari manajer sistem informasi
dan manajer pengguna akhir yang bertanggung jawab untuk mengawasi
beberapa proyek sistem informasi spesifik. Tim proyek secara langsung
bertanggung jawab atas proyek sistem individu. Ini terdiri dari analis sistem,
spesialis dari area bisnis pengguna akhir yang relevan, pemrogram aplikasi, dan
mungkin spesialis database. Campuran keterampilan dan ukuran proyek tim
bergantung pada sifat spesifik dari solusi sistem.
2. Menghubungkan Proyek Sistem dengan Rencana Bisnis
Untuk mengidentifikasi proyek sistem informasi yang akan memberikan nilai
bisnis paling banyak, organisasi perlu mengembangkan rencana sistem
informasi yang mendukung keseluruhan rencana bisnis mereka dan di mana
sistem strategis digabungkan ke dalam perencanaan tingkat atas. Rencana
tersebut berfungsi sebagai peta jalan yang menunjukkan arah pengembangan
sistem (tujuan rencana), alasan, sistem / situasi saat ini, perkembangan baru
yang harus dipertimbangkan, strategi manajemen, rencana pelaksanaan, dan
anggaran. Rencana tersebut berisi pernyataan tujuan perusahaan dan
menentukan bagaimana teknologi informasi akan mendukung tercapainya
tujuan tersebut. Laporan tersebut menunjukkan bagaimana tujuan umum akan
dicapai oleh proyek sistem tertentu.
3. Persyaratan Informasi dan Indikator Kinerja Utama
Untuk mengembangkan rencana sistem informasi yang efektif, organisasi
harus memiliki pemahaman yang jelas mengenai kebutuhan informasi jangka
panjang dan jangka pendeknya. Pendekatan strategis terhadap persyaratan

8. informasi, analisis strategis, atau faktor keberhasilan kritis berpendapat bahwa
persyaratan informasi organisasi ditentukan oleh sejumlah kecil indikator
kinerja utama (KPI) manajer. KPI dibentuk oleh industri, perusahaan, manajer,
dan lingkungan yang lebih luas. Misalnya, KPI untuk sebuah perusahaan mobil
mungkin merupakan biaya produksi unit, biaya tenaga kerja, produktivitas
pabrik, tingkat pengembalian dan tingkat kesalahan, survei pengenalan merek
pelanggan, J.D. Peringkat kualitas daya, peringkat kepuasan kerja karyawan,
dan biaya kesehatan. Sistem informasi baru harus berfokus pada penyediaan
informasi yang membantu perusahaan memenuhi tujuan ini yang tersirat oleh
indikator kinerja utama.
4. Analisis Portofolio
Setelah analisis strategis menentukan arah keseluruhan pengembangan
sistem, analisis portofolio dapat digunakan untuk mengevaluasi proyek sistem
alternatif. Analisis portofolio persediaan semua proyek sistem informasi dan
aset organisasi, termasuk infrastruktur, kontrak outsourcing, dan lisensi.
Portofolio investasi sistem informasi ini dapat digambarkan memiliki profil
risiko dan manfaat tertentu bagi perusahaan yang serupa dengan portofolio
keuangan.
Setiap proyek sistem informasi membawa serangkaian risiko dan
manfaatnya sendiri. Perusahaan akan mencoba memperbaiki tingkat
pengembalian portofolio aset TI mereka dengan menyeimbangkan risiko dan
pengembalian dari investasi sistem mereka. Meskipun tidak ada profil ideal
untuk semua perusahaan, industri informasi intensif (mis., Keuangan) harus
memiliki beberapa proyek dengan risiko tinggi dan berisiko tinggi untuk
memastikan teknologi tetap berjalan lancar. Perusahaan di industri non-
informasi-intensif harus berfokus pada proyek dengan risiko tinggi dan berisiko
rendah.
5. Model penilaian
Model penilaian berguna untuk memilih proyek dimana banyak kriteria harus
dipertimbangkan. Ini memberi bobot pada berbagai fitur sistem dan kemudian
menghitung total bobotnya. Dengan menggunakan Tabel 14.2, perusahaan

9. harus memutuskan di antara dua sistem perencanaan sumber daya perusahaan
alternatif (ERP). Kolom pertama mencantumkan kriteria yang akan digunakan
oleh pengambil keputusan untuk mengevaluasi sistem. Kriteria ini biasanya
merupakan hasil diskusi panjang di antara kelompok pembuat keputusan.
Seringkali hasil terpenting dari model penilaian bukanlah skor tapi kesepakatan
mengenai kriteria yang digunakan untuk menilai sebuah sistem.
C. Membangun Nilai Bisnis Sistem Informasi
1. Biaya dan Manfaat Sistem Informasi
Manfaat berwujud dapat diukur dan diberi nilai moneter. Manfaat tak berwujud,
seperti layanan pelanggan yang lebih efisien atau pengambilan keputusan yang
disempurnakan, tidak dapat segera diukur namun dapat menyebabkan
keuntungan yang dapat diukur dalam jangka panjang.
Penganggaran Modal untuk Sistem Informasi
Untuk menentukan manfaat dari proyek tertentu, harus menghitung semua biaya
dan semua manfaatnya. Jelas, sebuah proyek dimana biaya melebihi manfaat
harus ditolak. Tetapi bahkan jika manfaatnya lebih besar daripada biaya,
diperlukan analisis keuangan tambahan untuk menentukan apakah proyek
tersebut merupakan laba yang baik atas modal yang diinvestasikan perusahaan.
Model penganggaran modal adalah salah satu dari beberapa teknik yang
digunakan untuk mengukur nilai investasi pada proyek investasi modal jangka
panjang. Metode penganggaran modal bergantung pada ukuran arus kas masuk
dan keluar dari perusahaan proyek modal menghasilkan arus kas tersebut. Biaya
investasi untuk proyek sistem informasi adalah arus kas keluar langsung yang
disebabkan oleh pengeluaran untuk perangkat keras, perangkat lunak, dan
tenaga kerja.
2. Model Harga Pilihan Riil
Beberapa proyek sistem informasi sangat tidak pasti, terutama investasi
di bidang infrastruktur TI. Aliran pendapatan masa depan mereka tidak jelas dan
biaya di muka mereka tinggi. Jika infrastruktur yang ditingkatkan ini tersedia,
organisasi akan memiliki kemampuan teknologi untuk merespons masalah dan

10. peluang masa depan dengan lebih mudah. Meski biaya investasi ini bisa
dihitung, tidak semua manfaat membuat investasi ini bisa terbentuk terlebih
dahulu. Tetapi jika perusahaan menunggu beberapa tahun sampai potensi
pendapatan menjadi lebih jelas, mungkin sudah terlambat untuk melakukan
investasi infrastruktur. Dalam kasus seperti itu, para manajer mungkin
mendapat keuntungan dari penggunaan model penetapan harga opsi nyata untuk
mengevaluasi investasi teknologi informasi.
Model penetapan harga opsi sebenarnya (ROPMs) menggunakan
konsep valuasi opsi yang dipinjam dari industri keuangan. Suatu pilihan pada
dasarnya adalah hak, tapi bukan kewajiban, untuk bertindak di masa depan.
Opsi panggilan biasa, misalnya, adalah opsi finansial di mana seseorang
membeli hak (tapi bukan kewajiban) untuk membeli aset dasar (biasanya
saham) dengan harga tetap (strike price) pada atau sebelum tanggal tertentu.
3. Keterbatasan Model Keuangan
Fokus tradisional pada aspek finansial dan teknis dari sistem informasi
cenderung mengabaikan dimensi sosial dan organisasi dari sistem informasi
yang dapat mempengaruhi biaya dan manfaat sebenarnya dari investasi. Banyak
keputusan sistem informasi perusahaan investasi tidak mempertimbangkan
secara memadai biaya dari gangguan organisasi yang diciptakan oleh sistem
baru, seperti biaya untuk melatih pengguna akhir, dampak kurva belajar
pengguna terhadap sistem baru terhadap produktivitas, atau kebutuhan manajer
waktu untuk menghabiskan waktu mengawasi perubahan sistem baru yang
terkait. Manfaat, seperti keputusan yang lebih tepat waktu dari sistem baru atau
peningkatan pembelajaran dan keahlian karyawan, mungkin juga diabaikan
dalam analisis keuangan tradisional (Ryan, Harrison, dan Schkade, 2002).
D. Mengelola Resiko Proyek
1. Dimensi Risiko Proyek
Sistem berbeda secara dramatis dalam ukuran, ruang lingkup, tingkat
kerumitan, dan komponen organisasi dan teknis mereka. Beberapa proyek
pengembangan sistem lebih mungkin menciptakan masalah yang telah kita
gambarkan sebelumnya atau mengalami penundaan karena membawa tingkat

11. risiko yang jauh lebih tinggi daripada yang lain. Tingkat risiko proyek
dipengaruhi oleh ukuran proyek, struktur proyek, dan tingkat keahlian teknis
dari staf sistem informasi dan tim proyek.
 Ukuran proyek
Semakin besar proyek – seperti yang ditunjukkan oleh dolar yang
dikeluarkan, ukuran staf implementasi, waktu yang dialokasikan untuk
implementasi, dan jumlah unit organisasi yang terpengaruh – semakin besar
risikonya. Proyek sistem berskala sangat besar memiliki tingkat kegagalan
yaitu 50 sampai 75 persen lebih tinggi daripada proyek lainnya karena
proyek semacam itu rumit dan sulit dikendalikan.
 Struktur proyek
Beberapa proyek lebih terstruktur daripada yang lain. Persyaratan mereka
jelas dan mudah sehingga output dan proses dapat dengan mudah
didefinisikan. Pengguna tahu persis apa yang mereka inginkan dan apa yang
harus dilakukan sistem; Hampir tidak ada kemungkinan pengguna
mengubah pikiran mereka. Proyek semacam itu menjalankan risiko yang
jauh lebih rendah daripada persyaratan yang relatif tidak terdefinisi, cair,
dan terus berubah dengan keluaran yang tidak dapat diperbaiki dengan
mudah karena sesuai dengan gagasan pengguna yang berubah atau dengan
pengguna yang tidak dapat menyetujui apa yang mereka inginkan.
 Pengalaman dengan teknologi
Risiko proyek meningkat jika tim proyek dan staf sistem informasi tidak
memiliki keahlian teknis yang dibutuhkan. Jika tim tidak mengenal
perangkat keras, perangkat lunak sistem, perangkat lunak aplikasi, atau
sistem manajemen basis data yang diusulkan untuk proyek ini,
kemungkinan besar proyek akan mengalami masalah teknis atau
memerlukan lebih banyak waktu untuk menyelesaikannya karena
kebutuhan untuk menguasai keterampilan baru.
Meski sulitnya teknologi merupakan salah satu faktor risiko dalam sistem
informasi proyek, faktor lainnya terutama bersifat organisasi, berkaitan dengan
kompleksitas persyaratan informasi, cakupan proyek, dan berapa banyak bagian
organisasi yang akan terpengaruh oleh sistem informasi baru.

12. 2. Manajemen Perubahan dan Konsep Implementasi
 Konsep Implementasi
Untuk mengelola perubahan organisasi seputar pengenalan sistem informasi
baru secara efektif, harus diperiksa proses pelaksanaannya. Implementasi
mengacu pada semua aktivitas organisasi yang bekerja menuju adopsi,
pengelolaan, dan rutinitas inovasi, seperti sistem formasi baru. Dalam
proses implementasi, analis sistem adalah agen perubahan. Analis tidak
hanya mengembangkan solusi teknis namun juga mengubah konfigurasi,
interaksi, aktivitas kerja, dan hubungan kekuasaan dari berbagai kelompok
organisasi. Analis adalah katalisator untuk keseluruhan proses perubahan
dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua pihak yang terlibat
menerima perubahan yang diciptakan oleh sistem baru. Agen perubahan
berkomunikasi dengan pengguna, menengahi antara kelompok kepentingan
yang bersaing, dan memastikan penyesuaian organisasi terhadap perubahan
tersebut selesai.
 Peran Pengguna Akhir
Implementasi sistem umumnya mendapat manfaat dari keterlibatan
pengguna dan dukungan manajemen tingkat tinggi. Partisipasi pengguna
dalam perancangan dan pengoperasian sistem informasi memiliki beberapa
hasil positif. Pertama, jika pengguna sangat terlibat dalam perancangan
sistem, mereka memiliki lebih banyak kesempatan untuk membentuk sistem
sesuai dengan prioritas dan persyaratan bisnis mereka, dan lebih banyak
kesempatan untuk mengendalikan hasilnya. Kedua, mereka cenderung
bereaksi positif terhadap sistem yang telah selesai karena mereka telah
menjadi peserta aktif dalam proses perubahan. Memasukkan pengetahuan
dan keahlian pengguna mengarah pada solusi yang lebih baik.
 Dukungan dan Komitmen Manajemen
Jika sebuah proyek sistem informasi memiliki dukungan dan komitmen
manajemen di berbagai tingkatan, maka kemungkinan besar akan dirasakan
secara positif oleh pengguna dan staf layanan informasi teknis. Kedua
kelompok akan percaya bahwa keikutsertaan mereka dalam proses

13. pembangunan akan mendapat perhatian dan prioritas yang lebih tinggi.
Mereka akan dikenali dan diberi penghargaan atas waktu dan usaha yang
mereka curahkan untuk diimplementasikan. Dukungan manajemen juga
memastikan bahwa proyek sistem menerima dana dan sumber daya yang
memadai untuk menjadi sukses. Selanjutnya, agar diberlakukan secara
efektif, semua perubahan dalam kebiasaan dan prosedur kerja dan
pengaturan ulang organisasi yang terkait dengan sistem baru bergantung
pada dukungan manajemen. Jika seorang manajer mempertimbangkan
sebuah sistem baru sebagai prioritas, sistem akan cenderung diperlakukan
seperti itu bawahannya.
 Tantangan Manajemen Perubahan untuk Reengineering Proses Bisnis,
Aplikasi Perusahaan, dan Merger dan Akuisisi
Dengan tantangan inovasi dan implementasi, tidaklah mengherankan jika
menemukan tingkat kegagalan yang sangat tinggi di antara proyek aplikasi
enterprise dan proses bisnis rekayasa ulang (BPR), yang biasanya
memerlukan perubahan organisasi yang ekstensif dan mungkin memerlukan
penggantian teknologi lama dan sistem warisan yang sangat dalam. berakar
dalam banyak proses bisnis yang saling terkait. Sejumlah penelitian
menunjukkan bahwa 70 persen dari semua proyek rekayasa ulang proses
bisnis gagal memberikan manfaat yang dijanjikan. Demikian juga,
persentase penerapan perusahaan yang tinggi gagal diimplementasikan
sepenuhnya atau untuk memenuhi tujuan pengguna mereka bahkan setelah
tiga tahun bekerja.
Banyak proyek penerapan dan rekayasa ulang perusahaan telah dirusak oleh
penerapan yang buruk dan praktik manajemen perubahan yang gagal
mengatasi kekhawatiran karyawan tentang perubahan. Berurusan dengan
rasa takut dan cemas di seluruh organisasi, mengatasi resistensi oleh
manajer kunci, dan perubahan fungsi pekerjaan, jalur karir, dan praktik
perekrutan telah menimbulkan ancaman yang lebih besar terhadap rekayasa
ulang dibandingkan dengan kesulitan yang dihadapi perusahaan untuk
memvisualisasikan dan merancang perubahan terobosan pada proses bisnis.
Semua aplikasi perusahaan memerlukan koordinasi yang lebih ketat antara
berbagai kelompok fungsional serta perubahan proses bisnis yang luas.

14.  Mengontrol Faktor Resiko
Berbagai manajemen proyek, pengumpulan kebutuhan, dan metodologi
perencanaan telah dikembangkan untuk kategori spesifik masalah
implementasi. Strategi juga telah dirancang untuk memastikan bahwa
pengguna memainkan peran yang tepat selama masa implementasi dan
untuk mengelola proses perubahan organisasi. Tidak semua aspek proses
implementasi dapat dengan mudah dikontrol atau direncanakan. Namun,
mengantisipasi kemungkinan masalah implementasi dan menerapkan
strategi perbaikan yang tepat dapat meningkatkan peluang keberhasilan
sistem. Langkah pertama dalam mengelola risiko proyek melibatkan
identifikasi sifat dan tingkat risiko yang dihadapi proyek (Schmidt et al.,
2001). Pelaksana kemudian dapat menangani setiap proyek dengan alat dan
pendekatan pengelolaan risiko yang disesuaikan dengan tingkat risikonya
(Iversen, Mathiassen, dan Nielsen, 2004; Barki, Rivard, dan Talbot, 2001;
McFarlan, 1981).
 Merancang untuk Organisasi
Karena tujuan sistem baru adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi,
proyek sistem informasi harus secara eksplisit membahas cara-cara di mana
organisasi akan berubah saat sistem baru dipasang, termasuk pemasangan
intranet, ekstranet, dan aplikasi Web. Selain perubahan prosedural,
transformasi fungsi pekerjaan, struktur organisasi, hubungan kekuasaan,
dan lingkungan kerja harus direncanakan secara hati-hati. Area dimana user
interface dengan sistem memerlukan perhatian khusus, dengan kepekaan
terhadap masalah ergonomi. Ergonomi mengacu pada interaksi orang dan
mesin di lingkungan kerja. Ini mempertimbangkan disain pekerjaan,
masalah kesehatan, dan antarmuka pengguna sistem informasi akhir.
 Desain Sociotechnical
Salah satu cara untuk menangani masalah manusia dan organisasi adalah
dengan menggabungkan praktik perancangan sosioteknik ke dalam proyek
sistem informasi. Desainer menetapkan seperangkat solusi desain teknis dan
sosial secara terpisah. Rencana disain sosial mengeksplorasi struktur

15. kelompok kerja yang berbeda, alokasi tugas, dan desain pekerjaan
individual. Solusi teknis yang diusulkan dibandingkan dengan solusi sosial
yang diusulkan. Solusi yang paling sesuai dengan tujuan sosial dan teknis
dipilih untuk disain akhir. Desain sosioteknik yang dihasilkan diharapkan
dapat menghasilkan sistem informasi yang memadukan efisiensi teknis
dengan kepekaan terhadap kebutuhan organisasi dan manusia, yang
menyebabkan kepuasan kerja dan produktivitas lebih tinggi.
 Perangkat Lunak Manajemen Proyek
Perangkat lunak manajemen proyek biasanya menampilkan kemampuan
untuk menentukan dan memesan tugas, menetapkan sumber daya ke tugas,
menetapkan tanggal mulai dan berakhirnya tugas, melacak kemajuan, dan
memfasilitasi modifikasi terhadap tugas dan sumber daya. Perangkat lunak
manajemen portofolio proyek membantu para manajer membandingkan
proposal dan proyek dengan anggaran dan tingkat kapasitas sumber daya
untuk menentukan perpaduan optimal dan urutan proyek yang paling sesuai
dengan sasaran strategis organisasi.

16. PEMBAHASAN
A. Profil PT Telkom Indonesia (Persero)
PT Telkom Indonesia (Persero) Tbk (Telkom) adalah Badan Usaha Milik
Negara (BUMN) yang bergerak di bidang jasa layanan teknologi informasi dan
komunikasi (TIK) dan jaringan telekomunikasi di Indonesia. Pemegang saham
mayoritas Telkom adalah Pemerintah Republik Indonesia sebesar 52.09%,
sedangkan 47.91% sisanya dikuasai oleh publik. Saham Telkom diperdagangkan di
Bursa Efek Indonesia (BEI) dengan kode “TLKM” dan New York Stock Exchange
(NYSE) dengan kode “TLK”.
Dalam upaya bertransformasi menjadi digital telecommunication company,
TelkomGroup mengimplementasikan strategi bisnis dan operasional perusahaan
yang berorientasi kepada pelanggan (customer-oriented). Transformasi tersebut
akan membuat organisasi TelkomGroup menjadi lebih lean (ramping)
dan agile (lincah) dalam beradaptasi dengan perubahan industri telekomunikasi
yang berlangsung sangat cepat. Organisasi yang baru juga diharapkan dapat
meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam menciptakan customer
experience yang berkualitas.
Kegiatan usaha TelkomGroup bertumbuh dan berubah seiring dengan
perkembangan teknologi, informasi dan digitalisasi, namun masih dalam koridor
industri telekomunikasi dan informasi. Hal ini terlihat dari lini bisnis yang terus
berkembang melengkapi legacy yang sudah ada sebelumnya. Telkom mulai saat ini
membagi bisnisnya menjadi 3 Digital Business Domain:
 Digital Connectivity: Fiber to the x (FTTx), 5G, Software Defined Networking
(SDN)/ Network Function Virtualization (NFV)/ Satellite
 Digital Platform: Data Center, Cloud, Internet of Things (IoT), Big Data/
Artificial Intelligence (AI), Cybersecurity
 Digital Services: Enterprise, Consumer
B. Purpose, Visi & Misi PT Telkom Indonesia (Persero)
Untuk menjawab tantangan industri digital, mendukung digitisasi nasional dan
untuk menginternalisasi agenda transformasi, maka Telkom telah menajamkan
kembali Purpose, Visi, dan Misi nya.

17. Purpose
Mewujudkan bangsa yang lebih sejahtera dan berdaya saing serta memberikan nilai
tambah yang terbaik bagi para pemangku kepentingan.
Visi
Menjadi digital telco pilihan utama untuk memajukan masyarakat.
Misi
 Mempercepat pembangunan Infrastruktur dan platform digital cerdas yang
berkelanjutan, ekonomis, dan dapat diakses oleh seluruh masyarakat.
 Mengembangkan talenta digital unggulan yang membantu mendorong
kemampuan digital dan tingkat adopsi digital bangsa.
 Mengorkestrasi ekosistem digital untuk memberikan pengalaman digital
pelanggan terbaik
C. Manajemen Ruang Lingkup STI
Dalam merencanakan proyek sistem dan teknologi informasi, PT Telkom memiliki
proses manajemen ruang lingkup, yaitu:
1. Perencanaan lingkup proyek sistem dan teknologi informasi
2. Pengumpulan persyaratan proyek
3. Pendefinisian ruang lingkup proyek
4. Perancangan WBS
5. Verifikasi ruang lingkup proyek
6. Pengendalian ruang lingkup proyek

18. Berikut merupakan rincian dari tahapan perencanaan ruang lingkup PT Telkom:
Ruang lingkup bisnis kegiatan Perusahaan adalah menyelenggarakan jaringan dan
layanan telekomunikasi, informatika serta optimalisasi sumber daya Perusahaan. Untuk
mencapai tujuan tersebut di atas, Perusahaan menjalankan kegiatan usaha yang meliputi:
1. Usaha Utama
a. Merencanakan, membangun, menyediakan, mengembangkan, mengoperasikan,
memasarkan atau menjual/menyewakan dan memelihara jaringan
telekomunikasi dan informatika dalam arti yang seluas-luasnya dengan
memperhatikan ketentuan peraturan perundang-undangan.
b. Merencanakan, mengembangkan, menyediakan, memasarkan atau menjual dan
meningkatkan layanan jasa telekomunikasi dan informatika dalam arti yang
seluas-luasnya dengan memperhatikan ketentuan peraturan perundang-
undangan.
2. Usaha Penunjang
a. Menyediakan layanan transaksi pembayaran dan pengiriman uang melalui
jaringan telekomunikasi dan informatika.
b. Menjalankan kegiatan dan usaha lain dalam rangka optimalisasi sumber daya
yang dimiliki Perusahaan, antara lain pemanfaatan aset tetap dan aset bergerak,
fasilitas sistem informasi, fasilitas pendidikan dan pelatihan dan fasilitas
pemeliharaan dan perbaikan.

19. D. Manajemen Mutu Proyek STI
1. Pengelolaan Proses Berstandar ISO
Sejak tahun 1996, kami secara konsisten telah menerapkan sistem manajemen mutu
berbasis ISO dan pada tahun 2001 penerapannya diintegrasikan dengan kriteria
keunggulan kinerja berbasis Malcolm Baldrige. Penerapan kedua sistem
manajemen mutu tersebut (ISO dan Malcolm Baldrige) tidak lain adalah untuk
membangun proses tata kelola dan akuntabilitas kinerja melalui penerapan disiplin
proses dan pendokumentasian yang baik berbasis ISO dan peningkatan keunggulan
kinerja Perusahaan mengacu pada penilaian keunggulan kinerja Malcolm Baldrige.
Tahun 2013 Perusahaan dinilai keunggulan kinerjanya oleh Tim penilai KPKU dari
Kementerian BUMN dan secara internal dilakukan penilaian sendiri (self
assessment) pada tingkat Unit Bisnis/Divisi.
Berikut ini merupakan kebijakan mutu pada PT. Telkom
 PT. Telkom Akses menjamin kepuasan setiap pelanggan, baik itu institusi
maupun pelanggan akhir serta kepuasan stakeholder melalui komitmen seluruh
jajaran Telkom Akses dalam menerapkan Sistem Manajemen Mutu
ISO9001:2008.
 PT. Telkom Akses memiliki komitmen memberikan layanan terbaik melalui
pengelolaan ekselen jasa konstruksi dan manage service sesuai persyaratan
Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2008 yang ditetapkan yang berorientasi
kepada tepat mutu, tepat waktu dan tepat volume.
 PT. Telkom Akses Meningkatkan mutu dan kinerja melalui perbaikan secara
berkesinambungan dalam rangka memenuhi persyaratan, meningkatkan
kepuasan pelanggan, dan stakeholder serta mendorong pencapaian tujuan
perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang.
 PT. Telkom Akses akan meninjau kesesuaian Kebijakan dan Sistem Manajemen
Mutu secara berkala sesuai dengan perkembangan Perusahaan.

20. E. Manajemen Waktu Proyek STI
Berikut ini merupakan estimasi rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk proyek TI di PT
Telkom Indonesia.
F. Manajemen Biaya Proyek STI
Dalam melaksanakan proyek STI, PT Telkom merencanakan anggaran biaya maksimal
yang dapat digunakan untuk pelaksanaan masing-masing proyek STI. Berikut ini
merupakan estimasi biaya maksimal untuk setiap proyek sistem teknologi dan
informasi di PT Telkom:

21. Note:
 Biaya di atas merupakan estimasi biaya maksimal untuk setiap proyek.
 Biaya perlengkapan terkait dengan kebutuhan software dan hardware yang
dibutuhkan untuk menunjang pelaksanaan proyek STI PT Telkom.
 Biaya perawatan merupakan biaya maksimal untuk maintenance dengan jangka
waktu 3 bulan.
G. Manajemen Sumber Daya Manusia
Estimasi kebutuhan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia adalah maksimal
sebanyak 5 orang yang bekerja sesuai dengan kemampuannya. Penyusunan Human
Capital Master Plan juga didasarkan pada analisis penawaran dan permintaan yang
akurat serta terukur, yaitu dengan menggunakan referensi data acuan, terutama acuan
rasio produktivitas pada beberapa Perusahaan sejenis. Informasi yang ada dalam
Human Capital Master Plan Telkom Group terdiri dari:
 Proyeksi mengenai jumlah human capital yang dihitung berdasarkan portofolio
bisnis selama periode lima tahun ke depan.
 Proyeksi tentang komposisi human capital secara rinci dengan mengacu pada
komposisi job stream, pendidikan, usia dan jabatan.
 Rencana ketenagakerjaan yang berisi rencana SDM tahunan di masing-masing
Perusahaan yang termasuk jajaran Telkom Group.
Strategi pengelolaan SDM menekankan pada harmonisasi jumlah dan kompetensi
SDM searah dengan portofolio bisnis yang semakin fokus pada TIMES. PT Telkom
juga berupaya meningkatkan sinergi dan efisiensi di antara Perusahaan di jajaran
Telkom Group dan terus menekankan penerapan nilai-nilai Perusahaan yang telah
ditetapkan. Upaya ini diimplementasikan dengan menyusun rencana pengalokasian
karyawan untuk lima tahun ke depan dan rencana ketenagakerjaan setiap tahun agar
dapat memberikan informasi yang lebih akurat untuk mendukung kemajuan usaha
perusahaan.
Rencana ketenagakerjaan disusun dengan mengidentifikasi kebutuhan karyawan,
yang mengacu pada Human Capital Plan atau Rolling Human Capital Plan Telkom
Group. Fokus dari rencana ketenagakerjaan adalah pada peningkatan produktivitas
dan efisiensi dengan merujuk pada acuan yang kompetitif. Kami berharap dapat

22. meningkatkan efisiensi dengan mengurangi jumlah tenaga kerja yang ada di
samping tetap melakukan rekrutmen sekitar 20% dari jumlah karyawan yang keluar.
Pengembangan Kompetensi SDM
1. Competency Based Human Resources Management (”CBHRM”)
Kami telah menetapkan strategi pengembangan kompetensi human capital yang
dituangkan dalam Human Capital Master Plan, yang senantiasa diperbaharui setiap
tahunnya guna menyesuaikan dengan dinamika bisnis Perusahaan. Pelaksanaannya
juga diselaraskan dengan strategi bisnis yang berdasarkan kepada Corporate Strategic
Scenario (“CSS”), Master Plan for Human Capital (“MPHC”), Human Capital
Development Plan (“HCD Plan”), transformasi organisasi serta kondisi keuangan
Perusahaan. Model CBHRM terdiri atas Core Competency (values), Generic
Competency (Personal Quality), dan Specific Competency (Skill & Knowledge). Ketiga
model ini dikembangkan dan disempurnakan untuk mendukung penilaian kemampuan
pegawai secara adil dan transparan. Pengembangan kompetensi karyawan
dititikberatkan pada hal-hal berikut ini:
 Pengembangan Character yang didasarkan pada budaya perusahaan The Telkom
Way yang berlandaskan pada filosofi To be The Best (Ihsan), Principle to be The
Star (Solid, Speed, Smart) dan Practices to be the Winner (Imagine, Focus, Action).
 Pengembangan Competence yang berstandar global.
 Pengembangan Chiefship (Leadership) yang didasarkan pada Telkom Leadership
Architecture yang berlandaskan prinsip Lead by Heart dan Manage by Head.
H. Manajemen Komunikasi Proyek STI
Memahami dan mengerti kebutuhan serta ekspektasi pemangku kepentingan adalah
bagian penting dari pengelolaan GCG untuk mewujudkan kesetaraan berkeadilan bagi
pemangku kepentingan. Melalui budaya perusahaan “The Telkom Way”, manajemen
berusaha untuk menumbuhkan tata nilai dan budaya Perusahaan dengan cara
pemahaman dikalangan karyawan akan nilai-nilai yang harus senantiasa disampaikan
kepada semua pemangku kepentingan dan menjadikannya sebagai pusat inspirasi
termasuk norma dan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan.

23. I. Manajemen Resiko Proyek STI
Dalam penerapannya, manajemen risiko adalah bagian yang tidak dapat dipisahkan dari
penerapan GCG dan pengendalian internal di perusahaan. Visi Perusahaan terkait
dengan penerapan manajemen risiko adalah: “Menjadikan pengelolaan risiko sebagai
BUDAYA YANG MELEKAT dalam pelaksanaan proses bisnis dan operasional”.
Untuk itu, sejak tahun 2008 kami telah membangun dan mengembangkan:
 Aspek Struktural meliputi pengembangan visi manajemen risiko, misi, komitmen,
tone at the top, lingkungan internal yang kondusif, kebijakan, pengembangan
kompetensi, IT tools dan kesisteman.
 Aspek Operasional meliputi penentuan Risk Acceptance Criteria, pelaksanaan
Risk Assessment dan pengembangan manajemen risiko untuk fungsi spesifik.
 Aspek Perawatan meliputi monitoring implementasi manajemen risiko, pelaporan
berkala (risk reporting), menjaga pengembangan kompetensi yang berkelanjutan.
Serta melakukan review melalui Risk Management Index, Survei Budaya Risiko
maupun penilaian Tingkat Maturitas Implementasi.
Saat ini implementasi manajemen risiko telah mencapai tingkatan dimana manajemen
risiko telah diintegrasikan di seluruh entitas Perusahaan. Ke depan kami telah
menyusun road map pengembangan Entity Risk Management sebagai berikut:
 2013 : peningkatan ERM Maturity Level pada initial Stage Quantified Level.
 2014 : peningkatan ERM Maturity Level pada intermediate Stage Quantified Level.
 2015 : peningkatan ERM Maturity Levelpada advanced stage Quantified Level.
 2016 : peningkatan ERM Maturity Level masuk ke Optimized Level.
J. Manajemen Pengadaan Proyek STI
1. Proses Pengadaan Barang dan/atau jasa PT Telkom
Pada tahap menentukan spesifikasi, PT Telkom tidak dihadapkan pada
pilihan untuk membuat sendiri barang/jasa yang dibutuhkan, tapi membeli kepada
perusahaan-perusahaan yang menjual alat produksi atau jasa tertentu, seperti
bantuan teknis, pemborongan, dan lain-lain. Menurut Pedoman Pelaksanaan
Pengadaan tahun 2011, PT Telkom hanya melakukan pengadaan melalui tiga cara,
yaitu pelelangan, pemilihan langsung dan penunjukan langsung. Metode pembelian
langsung memang sebaiknya tidak perlu diterapkan karena mayoritas alat produksi
yang diperlukan adalah jenis barang/jasa yang sangat spesifik dan berteknologi

24. tinggi, sehingga penjual barang/jasa tersebut sangat sedikit. Kondisi tersebut
menyebabkan harga barang/jasa tidak terlalu ditentukan oleh mekanisme pasar,
selayaknya tujuan dari pembelian langsung.
Dari 3 cara pengadaan yang dapat dilakukan, sebagian besar pengadaan
menggunakan cara penunjukan langsung. Ini juga dikarenakan barang/jasa yang
spesifik dan berteknologi tinggi, serta riwayat pengadaan sebelumnya untuk
barang/jasa yang sama menggunakan penunjukan langsung. Menurut penulis,
metode penunjukan langsung ini kurang efisien karena menyebabkan kurangnya
bargaining power yang dimiliki PT Telkom, sehingga berdampak pada harga
barang/jasa. Sebaiknya PT Telkom meningkatkan pengadaannya melalui
pelelangan atau pemilihan langsung, karena dengan semakin banyaknya peserta
pengadaan, secara tidak langsung akan meningkatkan kemampuan tawar menawar
PT Telkom dengan peserta pengadaan tersebut.
Proses pemilihan supplier yang dilakukan PT Telkom terhadap peserta
pengadaan telah diatur melalui beberapa tahap yang detail, salah satunya dibuktikan
dengan adanya evaluasi awal terhadap peserta pengadaan sebelum melakukan
negosiasi harga. Selain itu, kriteria supplier yang dirumuskan PT Telkom sudah
sangat lengkap, seperti harus memiliki NPWP, membayar pajak, tidak dalam
pengawasan, tidak pailit, memiliki track record yang baik, menandatangani pakta
integritas, dan kriteria lainnya. PT Telkom juga telah mengatur tentang peserta
pengadaan asing yang tidak memiliki NPWP dengan cara mengganti dengan
dokumen lain yangsejenis.Pada penyusunan kontrak/ perjanjian dengan supplier ,
MSC telah memuat ketentuan-ketentuan kontrak yang seharusnya dan akan
dijelaskan pada analisis selanjutnya mengenai pokok dan prosedur kontrak.
Setelahmenandatangani surat kontrak, supplier harus membayarkan jaminan
pelaksanaan sebesar 5-7% dari total harga pembelian untuk mengurangi tingkat
risiko bagi Telkom. Dalam pengawasan kualitas barang/jasa, MSC telah melakukan
evaluasisebagai pengukuran performa supplier.
PT Telkom tidak hanya mengevaluasi diakhir pelaksanaan pekerjaan,
namun juga pada persyaratan administrasi sebelum pemilihan supplier yang tepat
dan sesuai. Pada evaluasi akhir pelaksanaan, PT Telkom menggunakan tiga
pendekatan, yaitu metode evaluasi harga terendah, evaluasi sistem nilai, dan
evaluasi khusus metode penunjukan langsung. Pada metoda penunjukan langsung,
PT Telkom sulit untuk menilai harga yang tepat dan wajar karena evaluasi hanya

25. sebatas keabsahan dan/atau kebenaran aritmatik. Sebaiknya MSC menetapkan
standar harga untuk barang /jasa tertentu yang hanya bisa dibeli menggunakan
metoda penunjukan langsung, tentunya dengan prinsip ketepatan dan kewajaran
harga.
Kesimpulan yang berkaitan dengan proses pengadaan secara umum dan kontrak
pengadaan barang/jasa, antara lain sebagai berikut:
a. Pengadaan Barang dan Jasa (Procurement)
 PT Telkom telah menerapkan secara rinci pengadaan barang/jasa, yang
dimulai dari define specification, select supplier, contract agreement,
ordering, expediting, evaluation.
 Pada pengadaan melalui penunjukan langsung, PT Telkom hanya melakukan
evaluasi harga dengan cara menilai keabsahan dan/atau kebenaran aritmatik,
sehingga sulit untuk menilai harga yang tepat dan wajar.
b. Jenis Perjanjian/ Kontrak pengadaan Barang dan/atau Jasa
PT Telkom hanya menggunakan dua jenis kontrak, yaitu berdasarkan pola
perjanjian dan jangka waktu pelaksanaan. Pada jenis kontrak berdasarkan pola
perjanjian, PT Telkom hanya mencantumkan jenis kontrak KHS danTurn Key.
c. Pokok dan Prosedur Perjanjian/Kontrak Pengadaan Barang dan/atau Jasa
 PT Telkom telah mencantumkan pokok dan prosedur kontrak dengan rinci
sesuai dengan teori menurut Sutedi, antara lain dimulai dengan judul
perjanjian, pembukaan, pihak-pihak dalam perjanjian, Recital, isi perjanjian,
dan penutup.
 Dalam isi perjanjian, PT Telkom telah memuat berbagai ketentuan yang
dijelaskan dalam pasal-pasal perjanjian. Isi perjanjian tersebut juga
disesuaikan dengan jenis pekerjaan, artinya terdapat beberapa perbedaan
pada isi pasal antara pengadaan barang dengan pengadaan jasa, misalnya
pasal kerusakan dan kerugian.
K. Manajemen Integrasi Proyek STI
Berikut merupakan manajemen integrasi proyek sistem teknologi dan informasi pada
PT Telkom, antara lain:

26. 1. Mengembangkan carta proyek: Bekerja dengan para pemangku kepentingan untuk
menciptakan dokumen yang secara formal memberikan wewenang kepada proyek
– Carta Proyek.
2. Mengembangkan pernyataan lingkup awal proyek : Bekerja dengan pemangku
kepentingan, khususnya pengguna produk, jasa, atau hasil proyek, untuk
mengembangkan ruang lingkup tingkat tinggi persyaratan dan membuat pernyataan
lingkup awal proyek.
3. Mengembangkan rencana pengelolaan proyek: Mengkoordinasikan segala upaya
perencanaan untuk menciptakan dokumen yang konsisten dan koheren – Rencana
Manajemen Proyek.
4. Mengatur dan mengelola eksekusi proyek: Melaksanakan rencana pengelolaan
proyek dengan melakukan kegiatankegiatan yang termasuk di dalamnya.
5. Memantau dan mengendalikan pekerjaan proyek: Mengawasi pekerjaan proyek
untuk memenuhi sasaran kinerja proyek.
6. Melaksanakan pengendalian perubahan terpadu: Mengkoordinasi perubahan yang
mempengaruhi hasil proyek dan aset-aset proses organisasi.
7. Menutup proyek: Mengakhiri semua aktivitas proyek untuk menutup proyek secara
formal.

27. KESIMPULAN
Manajemen merupakan sebuah proses terpadu dimana individu-individu
sebagai bagian dari organisasi yang dilibatkan untuk merencanakan,
mengorganisasikan, menjalankan dan mengendalikan aktifitas-aktifitas, yang
kesemuanya diarahkan pada sasaran yang telah ditetapkan dan berlangsung terus
menerus seiring dengan berjalannya waktu. Manajemen proyek adalah suatu cara
mengelola, mengarahkan, dan mengkoordinasikan sumber daya
(manusia/material)disaat mulainya sebuah proyek hingga akhir untuk mencapai suatu
tujuan, yang dibatasi oleh biaya, waktu, dan kualitas untuk mencapai kepuasan.
Suatu sistem informasi dapat dikembangkan karena adanya kebijakan dan
perencanaan telebih dahulu. Tanpa adanya perencanaan sistem yang baik,
pengembangan sistem tidak akan dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Tanpa
adanya kebijakan pengembangan sistem oleh manajemen puncak, maka pengembangan
sistem tidak akan mendapat dukungan dari manajemen puncak tersebut.
Lepas dari berbagai variasi proyek-proyek teknologi informasi yang ada –
seperti pembuatan aplikasi, penerapan perangkat lunak, konstruksi infrastruktur
jaringan, dan lain sebagainya – metodologi yang dipergunakan secara umum adalah
sama. Setidak-tidaknya ada enam buah tahapan yang harus dilalui: perencanaan, analisa,
desain, konstruksi, implementasi, dan pasca implementasi.

28. DAFTAR PUSTAKA
Putra, Aditya. (2017). Chapter 14 Mengelola Proyek. URL :
https://adityaputra813266362.wordpress.com/2017/12/15/chapter-14-sistem-
informasi-manajemen/. Diakses tanggal 25 Juni 2021.
Putra, Y. M. (2019). Mengelola Proyek Berbasis Sistem Informasi. Modul Kuliah
Sistem Informasi Manajemen. FEB-Universitas Mercu Buana: Jakarta
Rahmatillah, Siska. (2017). BAB 14 “Mengelola Proyek”. URL :
https://1600495ssrahma.wordpress.com/2017/12/17/bab-14-mengelola-proyek/.
Diakses tanggal 24 Juni 2021.
Suryafara. (2015). Manajemen Proyek Sistem Infomasi. URL :
https://suryadnapoleon.wordpress.com/2015/01/18/manajemen-proyek-sistem-
informasi/. Diakses tanggal 24 Juni 2021.
https://www.academia.edu/32595334/Analisa_Manajemen_Proyek_TI_PT_Telekomu
nikasi_Indonesia.docx. Diakses tanggal 25 Juni 2021.
http://e-journal.uajy.ac.id/10917/2/1TF07157.pdf. Diakses tanggal 25 Juni 2021.