Khóa luận: Tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty xây dựng

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
TẢI MIỄN PHÍ KẾT BẠN ZALO:0917 193 864
DỊCH VỤ VIẾT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
WEBSITE: VIETKHOALUAN.COM
ZALO/TELEGRAM: 0917 193 864
MAIL: BAOCAOTHUCTAPNET@GMAIL.COM
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI
VỚI NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG
TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI
VỚI NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN
LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH
THỪA THIÊN HUẾ
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Thị Diệu Ái
Lớp: K44B-QTKDTM
Niên khóa:2010-2014
Giáo viên hướng dẫn:
ThS. Trương Thị Hương Xuân
HUẾ, 5/2014

Lời Cảm Ơn
Những lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô
giáo trường Đại học Kinh tế Đại học Huế trong suốt khóa học đã tận
tình truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi.
Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến
Th.S Trương Thị Hương Xuân đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo
và giúp đỡ để tôi hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp của mình.
Để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của bản
thân, tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, Phòng Nhân
sự, cùng các cô, các chú, các anh chị nhân viên tạ Cô g ty Cổ
Phần Quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế
đã tạo điều kiện tốt cho tôi trong suốt thời gian thực tập.
Cuối cùng tôi x n gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên và
giúp đỡ cả vật chất lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực hiện khóa luận.
Xin được cảm ơn tất cả mọi người đã giúp đỡ tôi trong
quá trình tôi thực hiện khóa luận này.
Huế, tháng 5 năm 2014
Sinh viên
Nguyễn Thị Diệu Ái
i

Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
MỤC LỤC
Lời Cảm Ơn.......................................................................................................................... i
Mục lục ................................................................................................................................ii
Danh mục từ viết tắt..........................................................................................................vi
Danh mục bảng..................................................................................................................vii
Danh mục biểu đồ, hình, sơ đồ ........................................................................................ix
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài.............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ...........................................................................................3
5. Kết cấu bài nghiên cứu...............................................................................................6
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU........................................................................ 7
Chương I. TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 7
1.1. Cơ sở lý luận ............................................................................................................7
1.1.1. Lý luận chung về động lực làm việc của người lao động và các vấn
đề liên quan................................................................................................................. 7
1.1.1.1. Động lực ...................................................................................................7
1.1.1.2. Phân biệt động cơ và động lực lao động............................................ 10
1.1.1.3. Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động
............................................................................................................................... 12
1.1.1.4. Động viên............................................................................................... 12
1.1.1.5. Tạo động lực ......................................................................................... 13
1.1.1.6. Vai trò của việc tạo động lực làm việc............................................... 14
1.1.2. Các học thuyết về tạo động lực trong lao động ........................................16
1.1.2.1. Thuyết cổ điển của Taylor (đầu thế kỷ XX)...................................... 16
1.2.1.2. Thuyết cổ điển tâm lý xã hội............................................................... 16
1.1.2.3. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) .................................................. 16
1.1.2.4. Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor ............................. 20
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
ii

1.1.2.5. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) ........................................ 21
1.1.2.6. Thuyết ERG của Alderfer (1969)....................................................... 22
1.1.2.7. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ....................................... 23
1.1.3. Mô hình nghiên cứu và các chỉ số đánh giá các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên....................................................................25
1.1.4. Định nghĩa các nhân tố ................................................................................27
1.1.4.1. Môi trường làm việc............................................................................. 27
1.1.4.2. Lương bổng và phúc lợi....................................................................... 29
1.1.4.3. Cơ hội đào tạo và phát triển................................................................ 33
1.1.4.4. Đặc điểm công việc và cách bố trí công việc.................................... 36
1.1.4.5. Sự hứng thú trong công việc ............................................................... 37
1.2. THỰC TIỄN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI VIỆT NAM ....37
Chương 2. CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG
THỪA THIÊN HUẾ.......................................................................................................39
2.1. Tổng quan về Công ty CP QLĐB và XDCT TT Huế...................................... 39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty........................................39
2.1.1.1. Các giai đoạn phát triển của Công ty................................................. 39
2.1.1.2. Sứ mệnh ................................................................................................. 40
2.1.1.3. Nh ệm vụ và quyền hạn của Công ty ................................................. 40
2.1.1.4. Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu.................................................................. 41
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý...................................................................42
2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty............................................................ 42
2.1.2.2. Chức năng, Nhiệm vụ của các phòng ban.........................................................42
2.1.3. Đặc điểm về nhân lực qua các năm của công ty CP QLĐB và
XDCT TT Huế .........................................................................................................45
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh.....................................................................47
2.2. Kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng công tác tạo động lực làm
việc đối với nhân viên tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng
Thừa Thiên Huế............................................................................................................ 48
iii

2.2.1. Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu...........................................................48
2.2.1.1. Giới tính................................................................................................. 48
2.2.1.2. Độ tuổi......................................................................................................................................48
2.2.1.3. Bộ phận làm việc .................................................................................. 49
2.2.1.4. Trình độ học vấn.................................................................................................................49
2.2.1.5. Thâm niên.............................................................................................. 50
2.2.2. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm
việc đối với nhân viên tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây
dựng Thừa Thiên Huế .............................................................................................50
2.2.2.1. Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha..................................... 50
2.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA........................................................ 53
2.2.2.3. Kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu thông qua phân
tích hồi quy .......................................................................................................... 58
2.3. Phân tích đánh giá của nhân viên về công tác tạo động lực làm việc tại
công ty cổ phẩn quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế...... 66
2.3.1. Đánh giá của nhân viên về yếu tố lương bổng và phúc lợi .....................66
2.3.2. Yếu tố môi trường làm việc.........................................................................71
2.3.3. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Đặc điểm bố trí công việc và sự
hứng thú....................................................................................................................73
2.3.4. Đánh g á của n ân viên về yếu tố quan hệ trong công ty.........................77
2.3.5. Đánh giá của nhân viên về yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển ..............79
Chương 3. ỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY
DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ...........................................................82
3.1. Định hướng............................................................................................................ 82
3.2. Giải pháp................................................................................................................ 83
3.2.1. Giải pháp về yếu tố lươngbổng và phúc lợi ..............................................83
3.2.2. Giải pháp về yếu tố môi trường làm việc ..................................................85
3.2.3. Giải pháp về yếu tố Đặc điểm bố trí công việc và sự hứng thú..............86
3.2.4. Giải pháp về yếu tố quan hệ trong công ty................................................87
3.2.5. Giải pháp về yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển......................................87
iv

PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.....................................................................89
3.1. Kết luận.................................................................................................................. 89
3.2. Kiến nghị................................................................................................................ 89
3.2.1. Đối với Nhà nước.............................................................................................. 89
3.2.2. Đối với Sở Giao Thông Vận Tải tỉnh Thừa Thiên Huế................................ 90
3.2.3. Đối với công ty cổ phần QLĐB- XDCT TT Huế ......................................... 90
3.3. Giới hạn của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo: .............................. 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
QLĐB và XDCT TT Huế : Quản lý đường bộ và xây dựng công trình
Thừa Thiên Huế
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
LHQ : Liên hợp quốc
UNIDO : Tổ chức phát triển công nghiệp liên hợp quốc
FAO : Tổ chức Lương thực và nông nghiệp liên hợp quốc
ILO : Tổ chức Lao động quốc tế
GTVT : Giao thông vận tả i
NNL : Nguồn n ân lực
vi

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Phân biệt động cơ và động lực lao động...................................................... 11
Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn
chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp ........... 19
Bảng 1.3: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg.............................................................. 21
Bảng 1.4: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên........................................ 22
Bảng 2.1. Tình hình lao động của Công ty CP QLĐB và XDCT TT Huế trong
giai đoạn 2011-2013 ................................................................................ 45
Bảng 2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty CP QLĐB và XDCT TT
Huế trong giai đoạn 2010-2012.............................................................. 47
Bảng 2.3. Đặc điểm mẫu theo giới tính ......................................................................... 48
Bảng 2.4. Đặc điểm mẫu theo độ tuổi............................................................................ 48
Bảng 2.5. Đặc điểm mẫu theo bộ phận làm việc .......................................................... 49
Bảng 2.6. Đặc điểm mẫu theo trình độ .......................................................................... 49
Bảng 2.7. Đặc điểm mẫu theo thâm niên....................................................................... 50
Bảng 2.8. Kết quả Cronba h’s Alpha của thang đo các thành phần tạo động lực
làm việc ...................................................................................................... 51
Bảng 2.9. Kết quả Cronbac ’s Alpha của thang đo các thành phần gắn kết.............. 53
Bảng 2.10. Kết quả k ểm định KMO – Bartlett đối với biến độc lập......................... 54
Bảng 2.11. Ma trận nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc............................ 55
Bảng 2.12. Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test biến phụ thuộc .................. 56
Bảng 2.13. Ma trận nhân tố gắn kết ............................................................................... 56
Bảng 2.14. Hệ số tương quan Pearson........................................................................... 59
Bảng 2.15. Kiểm định giá trị độ phù hợp của mô hình................................................ 60
Bảng 2.16: Kiểm định F về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể .. 61
Bảng 2.17: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến ......................................................... 61
Bảng 2.18 Giá trị độ lệch tiêu chuẩn của phân phối Skewness và Kurotsis ............. 63
Bảng 2.19. Kết quả phân tích hồi quy đa biến lần 1 .................................................... 63
vii

Bảng 2.20. Kết quả phân tích hồi quy đa biến lần hai.................................................. 64
Bảng 2.20: Hệ số Mean của nhóm nhân tố lương bổng và phúc lợi.......................... 68
Bảng 2.21. Kiểm định Levene's test biến Cách thức phân phối thu nhập tại
công ty công bằng...................................................................................... 69
Bảng 2.22. Kiểm định ANOVA theo tiêu chí vị trí làm việc...................................... 69
Bảng 2.23: Hệ số Mean của nhóm nhân tố môi trường làm việc ............................... 72
Bảng 2.24. Hệ số Mean của nhóm nhân tố đặc điểm bố trí công việc và sự
hứng thú...................................................................................................... 76
Bảng 2.25. Hệ số Mean nhóm nhân tố quan hệ trong công ty.................................... 78
Bảng 2.26. Hệ số Mean nhóm nhân tố cơ hội đào tạo và phát triển .......................... 80
viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH, SƠ ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa................................. 62
Biểu đồ 2.2. Đánh giá của nhân viên về “Lương bổng và phúc lợi”.......................... 67
Biểu đồ 2.3. Đánh giá của nhân viên về “Môi trường làm việc”................................ 71
Biểu đồ 2.4. Đánh giá của nhân viên về “Đặc điểm bố trí công việc và sự hứng thú”
............................................................................................................................................. 75
Biểu đồ 2.5. Đánh giá của nhân viên về “quan hệ trong công ty”.............................. 77
Biểu đồ 2.6. Đánh giá của nhân viên về “Cơ hội đào tạo và phát triển”................... 80
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực cơ bản........................................................................ 13
Hình 1.2: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow.................................................................. 17
Hình 1.3: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................................... 24
Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu....................................................................................... 27
Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý của công ty cổ phần QLĐB và XDCT TT Huế............. 42
ix

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt của thương trường thì nguồn
nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty. Một tổ chức kinh tế có thể có
công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu thiếu
lực lương lao động làm việc có hiệu quả thì tổ chức đó khó có thể tồn tại lâu dài và
tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Ngày nay, các tổ chức dường như đã nhận ra được
vai trò thực sự quan trọng của nguồn lực con người, có con người thì mới có sản
xuất, không có con người thì mọi hoạt động sản xuất cũng không diễn ra được. Làm
thế nào để có thể phát huy tối đa và sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực chính là
một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và các nhà
quản trị nhân lực nói riêng.
Để làm được điều đó thì các doanh ng iệp phải chú trọng đến công tác quản trị
nhân lực nói chung và tạo động lực làm việc cho người lao động nói riêng. Theo
một nghiên cứu của Jurkiewics và Brown tiến hành năm 1998 thì “Động lực làm
việc của nhân viên có liên quan tr ực tiếp tới hiệu quả và hiệu suất của tổ chức. Từ
đó, nhà quản trị phải có trá h nhiệm xác định và thực hiện một cách chính xác các
công cụ để thúc đẩy n ân viên làm việc một cách có hiệu quả nhất”. Cũng theo
nghiên cứu của Bergmann & Scarpello vào năm 2001 thì “Một trong những chức
năng quan trọng nhất của quản lý nguồn nhân lực là việc tạo động lực làm việc cho
nhân viên. Tất cả các tổ chức, dù là sản xuất, cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm đều
có sự tham gia của con người. Hơn nữa, khả năng tạo động lực làm việc cho nhân
viên sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức đó”. Như vậy, các nghiên
cứu đã phần nào cho thấy vai trò tất yếu và vô cùng quan trọng của viêc quản lý
nguồn nhân lực cũng như công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên
Huế với hơn 36 năm kinh nghiệm xây dựng và phát triển, luôn là một doanh nghiệp
mạnh, quy mô sản xuất lớn, công nhân lành nghề và trang thiết bị tiên tiến luôn
1

vượt trội so với các doanh nghiệp cùng ngành. Bên cạnh đó công ty sở hữu một đội
ngũ nguồn nhân lực dồi dào, đa dạng, làm việc với trình độ khác nhau. Hiện tại,
Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế đã
và đang có các chính sách tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Các chính
sách đó là: chính sách về môi trường làm việc, chính sách lương bổng và phúc lợi,
cách thức bố trí công việc, chính sách đảm bảo trong công việc và quan tâm đến cơ
hội đào tạo và phát triển của nhân viên. Tuy nhiên, trong thực tế mức độ ảnh hưởng
của các chính sách này đến nhân viên như thế nào là điều đáng quan tâm. Do đó,
việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên là việc làm
có ý nghĩa, nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả cao
cho công việc, đồng thời nâng cao sự thỏa mãn và lòng tr ng thành của nhân viên
Xuất phát từ lý do đó, tôi lựa chọn đề tài: “Công tác tạo động lực làm việc
đối với nhân viên tại Công ty cổ phần Qu ản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công
Trình Thừa Thiên Huế” làm đề tài khóa luận ố nghiệp của mình.
2. Mục tiêunghiên cứu
- Hệ thống hóa nội dung lý luận và thực tiễn về những vấn đề liên quan tới các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
- Tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty cổ phần
Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế đang thực hiện.
- Phân tích sự tác động của các yếu tố tới việc tạo động lực nhân viên.
- Đề xuất một số giải pháp giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm
việc của nhân viên và xây dựng lòng trung thành của nhân viên với công ty
3. Đối tượng và phạm vi nghiên
cứu a. Đối tượng nghiên cứu
- Các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và
Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế.
- Cán bộ, nhân viên công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công
Trình Thừa Thiên Huế
b. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian :
2

+ Tại Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa
Thiên Huế - A135 đường Phạm Văn Đồng, Thành Phố Huế
- Phạm vi thời gian:
+ Nguồn số liệu sơ cấp: Thu thập qua việc tiến hành phỏng vấn nhân viên bằng
bảng hỏi năm 2014.
+ Nguồn số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu từ phía Công ty cổ phần Quản Lý
Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế giai. Số liệu cần thu thập bao
gồm: Tình hình lao động tại công ty CP đường bộ và xây dựng công trình Thừa
Thiên Huế giai đoạn 2011-2013, Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010-2012
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu
Nghiên cứu thực hiện thông qua 2 bước chính:
+ Nghiên cứu sơ bộ với phương pháp định tính nhằm thiết lập các thang đo
lường các nhân tố ảnh hưởng tới động lự c làm việc của nhân viên, xây dựng và
hoàn thiện bảng phỏng vấn.
Mục tiêu của giai đoạn này là nhằm hiệu chỉnh các thang đo nước ngoài, xây
dựng bảng phỏng vấn phù hợp với điều kiện đặc thù của Việt Nam nói chung và
công tác quản trị nhân lự trong ngành tài chính nói riêng. Từ mục tiêu ban đầu và cơ
sở lý thuyết, tác gi ả xây dựng được bản phỏng vấn sơ bộ. Bước tiếp theo là phỏng
vấn sâu 30 nhân viên đang công tác tại Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây
Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế. Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả xây dựng
được bản phỏng vấn chính thức dùng cho nghiên cứu định lượng.
+ Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng nhằm mục đích đo
lường các thuộc tính cũng như mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm
việc nhân viên
4.2. Phương pháp thu thập số liệu
4.2.1. Đối với thông tin thứ cấp
- Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến Công ty cổ phần Quản Lý
Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế về quá trình hình thành và
phát triển, quy mô và cơ cấu lao động, công tác tạo động lực làm việc của công ty
3

- Thu thập các tài liệu liên quan từ báo chí, Internet, các khóa luận tốt nghiệp
đại học, cao học và tài liệu nước ngoài...
4.2.2. Đối với thông tin sơ cấp
- Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếpnhân viên tại Công ty cổ phần
Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế qua bảng hỏi điềutra.
- Cách chọn mẫu:
Phương pháp chọn mẫu được thực hiện là: chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng có
tỷ lệ.
Từ danh sách nhân viên từ phòng tổng hợp của công ty, tác giả tiến hành phân
chia tổng thể nhân viên thành các nhóm theo tiêu thức địa lý đó là nơi làm việc của
nhân viên bao gồm văn phòng và các xí nghiệp. Trong các đơn vị làm việc sẽ tiến
hành chọn mẫu sao cho tỷ lệ các đơn vị trong mẫu giống với tỷ lệ các đơn vị trong
tổng thể. Sau khi đã chọn ra được cỡ mẫ u phỏng vấn trong mỗi nhóm dùng máy
tính để chọn ra những nhân viên cần điều tra rong từng cỡ mẫu.
Do đây là nghiên cứu đầu tiên của cô g ty nên chọn tỉ lệ lớn nhất là p=0,5:
n = Z2
× p × (1− p ) = 1.962
× 0.5× (1− 0.5) ≈ 385 CNV
e2
0.052
Trong đó: n : kí h thướ mẫu
Z : giá trị tới hạn tương ứng với độ tin cậy 95%
P: tỷ lệ bảng hỏi thu được hợp lệ khi điều tra thử
e : sai số mẫu cho phép
Vì số lượng mẫu lớn hơn tổng thể nên đã tiến hành khi hiệu chỉnh thu được
cỡ mẫu
n ' = (N*n)/ (n+(N-1))= (232*385)/(385+(232-1)=145 CNV
Trong đó: n: kích thước mẫu
N: tổng thể mẫu
4.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
- Kết quả thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên ở các bộ phận tại Công ty cổ
phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế thông qua
bảng câu hỏi sẽ được xử lý trên phần mềm SPSS 17.0 for Windows. Đối với các vấn
4

đề định tính được nghiên cứu trong đề tài đã sử dụng thang đo 5 mức độ ( thang đo
Likert, từ mức 1: Rất không đồng ý đến mức 5: Rất đồng ý ) để lượng hóa các mức
độ đánh giá của đối tượng nghiên cứu và trở thành các biến định lượng. Bằng phần
mềm SPSS, đề tài sử dụng các phương pháp xử lý và phân tích dưới đây:
4.3.1. Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach
Alpha Nguyên tắc kết luận :
0.8 ≤ Cronbach Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt
0.7 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.8: Thang đo có thể sử dụng được
0.6 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.7 : Có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm
đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.
4.3.2. Thống kê tần suất, tính toán giá trị trung bình
Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency ( tần
suất), Valid Percent (% phù hợp ) , Cumula ive Percent (% tích lũy ) và Mean ( giá
trị trung bình ) trong bảng thống kê đó.
4.3.3. Phương pháp phân tích hân tố k ám phá (EFA)
Với đề tài này, tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá
(EFA: exploratory factor analysis) với mục đích rút gọn một tập nhiều biến quan sát
phụ thuộc lẫn nhau thành một tâp biến ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn
chứa đựng hầu hết t ông tin của biến nguyên thủy ( biến quan sát hay các thuộc tính
đo lường).
Cách trích nhân tố mà tác giả sử dụng là Phương pháp trích thành phần chính
(Principal Components). Hai yêu cầu chính khi sử dụng nhân tố khám phá là
phương sai trích ( nói lên các yếu tố trích được bao nhiêu phần trăm phương sai của
biến quan sát) và trọng số nhân tố ( biểu thị mối quan hệ giữa biến quan sát và yếu
tố). Yêu cầu cho phương sai trích là phải đạt từ 50% trở lên và trọng số nhân tố từ
0.5 trở lên. Ngoài ra, trị số KMO ( Kaiser – Meyer- Olkin : Là chỉ số dùng để xem
xét sự thích hợp của phân tích nhân tố) phải có giá trị trong khoảng 0.5 tới 1 thì
phân tích này mới thích hợp. Ngoài ra phân tích nhân tố còn dựa vào Eigenvalue để
xác định số lượng nhân tố. Chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được
giữ lại trong mô hình. Đại lượng Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải
5

thích bởi nhân tố. Những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng
tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc.
4.3.4. Phương pháp hồi quy tuyến tính bội
Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, dò tìm
các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội như: Kiểm tra
hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance inflation factor – VIF). Và hệ số R2
đã
được điều chỉnh (Adjusted R Square) cho biết mô hình hồi quy được xây dựng phù
hợp đến mức nào. Nếu các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tính
đã được xây dựng.
5. Kết cấu bài nghiên cứu
Ngoài phần đặt vấn đề và kết luận, kiến nghị; phần nội dung nghiên cứu
chính gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở khoa học của đề tài nghiên c ứ u.
Chương II: Công tác tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty cổ
phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dự g Cô g Trình Thừa Thiên Huế
Chương III: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế
6

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương I
TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Lý luận chung về động lực làm việc của người lao động và các vấn đề
liên quan
1.1.1.1. Động lực
* Động lực
“Động lực (Motivation): Sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để thực hiện các mục
tiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thoả mãn những nhu cầu cá nhân”
(Ngô Quý Nhâm 2010).
“Động lực là một mức độ mà một cá n ân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết
các hành vi của mình.” (Mitchell (1999)[1]
* Động lực lao động
Trong giai đoạn hiện nay, v ới quan điểm rằng đội ngũ lao động là một nguồn lực
quan trọng của tổ chức, đó là “nguồn nhân lực” của tổ chức. Các nhà quản lý ngày càng
quan tâm tớ việc làm sao để nguồn lực này được phát huy một cách tốt nhất, làm sao để
cá nhân một lao động cụ thể có thể lao động một cách hăng say nhất, đạt kết quả cao
nhất. Trong cùng một công việc, cùng một điều kiện làm việc nhưng mỗi người sẽ có
những kết quả khác nhau. Có sự khác nhau này là do cá nhân mỗi lao động nhưng bên
cạnh đó còn có một yếu tố quyết định là “động lực lao động”.
Trên thực tế có nhiều quan niệm về động lực làm việc, theo giáo trình quản trị
nhân lực thì “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân
là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong
môi trường sống và làm việc của con người” ( Ths. Bùi Văn Chiêm (2008), Giáo
trình Quản trị nhân lực).
7

Theo giáo trình hành vi tổ chức: “Động lực của người lao động là những nhân
tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (
PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức)
M.Vroom (1964) cho rằng động lực có nguồn gốc từ tiếng Latin "movere", có
nghĩa là "Di chuyển”. Đây là một nội lực xuất phát từ nhu cầu cá nhân. Theo Maier
& Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân”.
Bedeian (1993) cho rằng: “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu”. Theo
Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu
chưa được thoả mãn”. Theo Kreitner (1995): “Động lực là một quá trình tâm lý mà
nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”. Theo Robbins (2001)
“Động lực là một quá trình đáp ứng nhu cầu, có nghĩa là khi nhu cầu của một cá
nhân được thỏa mãn hoặc được thúc đẩy bở i các yếu tố nhất định, cá nhân sẽ phát
huy nỗ lực cao đối với việc đạt được m ục tiêu của tổ chức”. Schulze và Steyn
(2003) khẳng định rằng khi quản lý và giám sát nhận thức được bản chất của nhu
cầu và động cơ. Điều này sẽ giúp họ hiểu rõ hành vi của nhân viên tại nơi làm việc.
Một số quan điểm về động lực được các nhà quản lý thống nhất[2]
• Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc. Không
có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
• Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng
suất, hiệu quả công việc cao hơn.
• Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
không có người có động lực và người không có động lực.
• Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy
nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng
thực hiện công việc và có xu hướng rời xa tổ chức.
∗Bản chất của động lực lao động
+ Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một
môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một
8

công việc cụ thể nào. Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì
mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động.
+ Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự
cảm thấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú.
Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không
thích bị động. Dĩ nhiên, trong một tổ chức, sự chủ động của cá nhân phải ở trong
khuôn khổ. Và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy động lực
làm việc một cách hiệu quả nhất. Phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện
của người lao động.
+ Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường
xuyên thay đổi. Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực lao động cũng như không
có động lực lao động. Vào thời điểm này, động lực lao động cao nhưng có lúc động
lực lao động lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại rong bản than người lao động. Chính
nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can iệp, tác động vào người lao động để họ
có thể phát huy được nỗ lực của mì .
+ Động lực lao động là ngu ồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và
sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực lao
động giống như một s ứ mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy
họ làm việc hăng say ơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên, phải
hiểu rằng độ ng l ự c là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng
suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc
rất nhiều vào trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật chất, trang thiết bị
máy móc…
Người lao động dù không có động lực lao động thì cũng có thể hoàn thành
công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn
có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ
làm việc theo quán tính và khả năng. Nhưng khi đó, kết quả của công việc lại không
phản ánh đúng được khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công
việc được hoàn thành mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều. Có thể là hoàn thành
công việc sớm hơn thời hạn, có thể làm việc vượt chỉ tiêu đưa ra. Lúc này, khả năng
9

tiềm ẩn của họ được bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, trở
nên vững mạnh hơn, tạo được thế cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay.
Như vậy, bản chất của động lực lao động là những gì kích thích con người hành
động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu mà con người đặt ra là một cái có ý thức
được phản ảnh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.
1.1.1.2. Phân biệt động cơ và động lực lao động
∗ Động cơ
Động cơ làm việc cũng được theo nhiều cách khác nhau:
Trong bài giảng Môn Hành vi khách hàng của thầy Tống Viết Bảo Hoàng,
trường Đại Học Kinh tế Huế[3]
, thầy có trích dẫn 2 định nghĩa động cơ:
−Định nghĩa thứ nhất theo Leon G.Schiffman và Leslie Lazar Kanuk: Động
cơ là động lực bên trong mỗi cá nhân thúc đẩy họ hành động. Động lực này được
sinh ra bởi trạng thái căng thẳng do nhu cầu chưa được thỏa mãn.
−Định nghĩa thứ hai theo Philip Kotler: Động cơ là nhu cầu đã trở nên bức
thiết buộc con người phải hành động để t ỏa mãn nó. Khi nhu cầu được thảo mãn thì
sẽ giảm bớt trạng thái căng thẳng, và khi không còn trạng thái căng thẳng này nữa
thì động cơ sẽ tạm biến mất.
PGS.TS. Lê Thế Giới ho rằng “Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn
bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo
đuổi một cách thức hành động đã xác định”[4]
∗ Phân biệt động cơ và động lực lao động
Để phân biệt động cơ và động lực lao động thì cần nhận biết được sự
giống nhau và khác nhau giữa chúng như sau:
 Giống nhau

− Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản thân
người lao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân
người lao động.
− Động cơ và động lực lao động mang tính trừu tượng, đều là những cái
không nhìn thấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi của người lao
động rồi phỏng đoán.
10

 Khác nhau
Do có nhiều điểm tương đồng nhau nên dễ dẫn tới sự nhầm lẫn, vì vậy cần
phải nắm rõ những điểm khác biệt sau đây là hết sức cần thiết và để nhận thức sâu
sắc hơn về động lực lao động
Bảng 1.1: Phân biệt động cơ và động lực lao động
Động cơ lao động Động lực lao động
− Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân
người lao động, gia đình và môi trường
xã hội xung quanh.
− Động cơ lao động nói tới sự phong
phú đa dạng, cùng một lúc có thể tồn tại
nhiều động cơ.
− Trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao
động làm việc”.
− Chịu sự tác động lớn từ bản thân
người lao động và môi trường tổ chức
nơi người lao động làm việc.
− Động lực lao động nói tới sự biến đổi
về mức độ: cao hay thấp, có hay không.
− Trả lời cho câu hỏi: “ Vì đâu mà
người lao động làm việc cho tổ chức có
iệu quả đến vậy”.
Các tổ chức và doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận. Điều họ quan
tâm là làm sao để những hi phí mình bỏ ra có thể mang lại hiệu quả lớn nhất. Người
lao động là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớn cấu thành nên chi
phí sản xuất k nh doanh của doanh nghiệp nên họ sẽ quan tâm tới việc làm thế nào
để người lao động làm việc hăng say, đạt kết quả tốt và làm thế nào để có thể sử
dụng hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức.
Mặc dù giữa động cơ và động lực lao động có những điểm khác biệt nhưng
chúng lại có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau. Động cơ là cơ sở, tiền đề hình
thành nên động lực lao động, ngược lại động lực lao động sẽ góp phần củng cố động
cơ lao động.
Động cơ lao động là cái dẫn dất thúc đẩy con người đi tìm cho mình một công
việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động
lực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau.
Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo
động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ.
11

1.1.1.3. Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động
PGS.TS Trần Xuân Cầu[5]
cho rằng: Nhu cầu được hiểu là những đòi hỏi,
mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau. Nhu cầu rất
đa dạng, gồm nhiều loại khác nhau: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu
thiết yếu, nhu cầu không thiết yếu, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài.
Nhu cầu luôn luôn tồn tại trong mỗi con người và là một phạm trù tồn tại vĩnh
viễn trong mọi chế độ xã hội. Con người thường có xu hướng tìm cách thỏa mãn nhu
cầu đó khi nó xuất hiện. Nhưng không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn
mà chỉ được thỏa mãn đến một mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ
xuất hiện một nhu cầu mới và lại thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn nhu cầu
mới đó. Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực ti p thôi thúc hành động của
con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc đẩy con người.
Lợi ích cũng rất đa dạng, phong phú nhưng mỗi loại lợi ích lại có vai trò tạo
động lực khác nhau, tùy từng hoàn cảnh cụ ể mà lợi ích này hoặc lợi ích kia trở
thành lợi ích cấp bách.
Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng, mật thiết với nhau. Nhu
cầu là cơ sở, tiền đề của lợi ích. Nhu cầu là nội dung còn lợi ích là hình thức biểu
hiện của nhu cầu. Bên cạnh đó lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc.
Nhưng lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể đôi khi lại mâu thuẫn. Để người lao động có
thể tự nguyện theo các định hướng của tổ chức cần phải làm cho họ thấy rõ lợi ích
bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của tập thể đạt được.
Động lực lao động xuất hiện và còn tồn tại khi có một khoảng cách giữa nhu
cầu và sự thỏa mãn nhu cầu. Lúc này con người mới có động cơ và động lực thúc
đẩy họ hành động để đạt được sự thỏa mãn cao nhất nhu cầu của mình.
1.1.1.4. Động viên
Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và
mục đích hành vi. (Kreitner, 1995)
“Động viên là những tác động hướng đích của nhà quản trị nhắm khích lệ
nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả”
[6]
(Lê Thế giới và cộng sự).
12

1.1.1.5. Tạo động lực
“Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong
công việc”[7]
Tạo động lực là hướng người lao động tới mục tiêu đã đề ra và đạt được chúng
với sự nỗ lực lớn nhất.
Mục đích của công tác tạo động lực làm việc:
+ Tạo động lực để khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy được tiềm năng
của người lao động trong tổ chức. Từ đó, người lao động có thể phát huy hết khả
năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự
hoàn thiện trong công việc.
+ Tạo động lực làm việc làm nâng cao sự gắ n bó của người lao động đối với
tổ chức, đồng thời thu hút những lao động giỏi v ề ổ chức. Điều này vừa có lợi cho
cá nhân người lao động và cho cả tổ chức.
 Xét theo Quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực bao gồm các bước
Nhu
cầu
không
được
thoả
mãn
Sự
căng
thẳng
Các
động
cơ
Hành
vi tìm
kiếm
Nhu
cầu
được
thoả
mãn
Giảm
căng
thẳng
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực cơ bản
(Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức)
Khi nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng và sự căng thẳng
này thường kích thích các động cơ bên trong cá nhân. Những động cơ này tạo ra
một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể. Và khi nhu cầu được thỏa
mãn, cá nhân sẽ giảm được sự căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc
chăm chỉ, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt
được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.
13

Tạo động lực là tất cả các hoạt động thuộc trách nhiệm của tổ chức hay cụ thể
là của nhà quản lý thực hiện đối với người lao động, nhằm tạo ra các tác động đến
khả năng làm việc, tinh thần, thái độ của nhân viên để đem lại hiệu quả cao trong
công việc. Nói như trên không có nghĩa là không có động lực thì người lao động
không hoàn thành được nhiệm vụ, công việc được giao. Nhưng chúng ta không chỉ
muốn người lao động hoàn thành nhiệm vụ, mà còn phải hoàn thành nhiệm vụ một
cách vượt mức. Có nghĩa cần phải có những biện pháp tạo động lực để người lao
động làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn.
Nguy hiểm hơn, nếu để người lao động mất động lực thì lúc đó họ có thể
không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả không cao.
Đến một mức độ nào đó, người lao động có thể rời bỏ công việc, rời bỏ tổ chức.
Chính vì vậy, việc quan trọng đối với nhà quản lý là phải biết tạo ra và giữ động lực
cho người lao động trong tổ chức mình.
Việc tạo động lực như thế nào và bằ ng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc vào
điều kiện, chính sách, cách nhìn nhậ vấn đề của từng tổ chức. Do vậy, để có thể đưa
ra được một kế hoạch cho công tác tạo động lực ở một tổ chức, vào một giai đoạn
hay một thời điểm nhất định thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích kĩ về
các bối cảnh chung, điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việc thực tế
của chính tổ ch ức đó.
1.1.1.6. Vai trò củ a việc tạo động lực làm việc
 ối với bản thân người lao động

+ Tạo động lực góp phần thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, cả nhu
cầu về vật chất và tinh thần. Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say
làm việc, cống hiến. Từ đó nâng cao hiệu quả công việc cũng như năng suất lao
động, khả năng tay nghề, chuyên môn của người lao động cũng được phát huy tối
đa. Bên cạnh đó còn kích thích được tính sáng tạo của người lao động, đồng thời gia
tăng được sự gắn bó giữa cá nhân người lao động với công việc, giúp họ hoàn thiện
được bản thân. Khi người lao động có động lực làm việc, tinh thần họ cũng thoải
mái hơn, đây là yếu tố góp phần giảm thiểu bệnh nghề nghiệp.
14

 Đối với tổ chức
Tạo động lực làm việc không chỉ có ích cho bản thân người lao động mà còn
hữu dụng đối với tổ chức, bởi lẽ:
+ Thực hiện các chính sách tạo động lực là tổ chức đang tiến hành công tác
thu hút lao động có tay nghề, trình độ cao, nâng cao sự trung thành của người lao
động với tổ chức.
+ Thực hiện công việc tạo động lực cũng chính là hoạt động tổ chức tiến hành
sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác tối ưu những tiềm năng của người lao
động phục vụ lợi ích chung của tổ chức.
+ Khi tạo được động lực làm việc cho người lao động, họ sẽ có cảm hứng
trong công việc, nhiệt tình hơn, trách nhiệm hơn. Từ đó thực hiện công việc với kết
quả cao nhất, nâng cao năng suất lao động. Điều này đồng nghĩa với tổ chức hoạt
động hiệu quả hơn, thúc đẩy sự phát triển và hự c hiện tốt các mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, những chính sách tạo động lự c có ảnh hưởng rất lớn tới thành công của tổ
chức, bởi những chính sách đó tác động trực tiếp tới hành vi của người lao
động cũng như ý thức của họ về việc hoàn thành tốt mục tiêu đề
ra. Do đó các nhà quản trị cần:
o Định rõ những kì v ng và mục tiêu.
o Công nhận n ững thành tựu bằng những phần thưởng.
o Thông báo cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định.
o ưa vào trong nhiệm vụ của tổ chức một ý thức làm chủ. o
Cố hiểu được những nhu cầu và mục tiêu của nhân viên.
o Hỗ trợ và khuyến khích nhân viên phát triển bản than và phát triển nghề
nghiệp của họ.
o Tạo dựng và duy trì bầu không khí cởi mở và hợp tác.
o Đặt ra những mục tiêu thực tế với nhân viên.
o Thách thức nhân viên của mình.
o Lập ra một chính sách phúc lợi cho nhân viên.
o Cho tập thể nhân viên tham gia soạn kế hoạch để động viên họ.
15

o Tiếp tục củng cố những mặt tích cực – không củng cố những tác phong
không thích hợp.
o Không dùng tiền và hình phạt như những yếu tố động viên hữu hiệu.
1.1.2. Các học thuyết về tạo động lực trong lao động
1.1.2.1. Thuyết cổ điển của Taylor (đầu thế kỷ XX)
Học thuyết về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý
thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ XX. Taylor cho rằng một trong
những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công
nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán
nhưng với hiệu quả cao nhất. Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm
tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và
tiền thưởng để động viên công nhân làm việc.
Quan điểm này được xây dựng trên nhận hứ c là bản chất chủ yếu của người
lao động trong xí nghiệp là lười biếng, và các n à quản trị rành rẽ về công việc hơn
công nhân; người lao động chỉ có thể được độ g viên bằng các phần thưởng kinh tế,
và bản thân họ cũng không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của
họ. Thực tiễn quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là
không đúng, và sự kích thích bằng tiền bạ thường cũng đưa lại sự làm việc tích cực.
1.2.1.2. Thuyết cổ điển tâm lý xã hội
Thuyết này có nộ dung chung là:
• Thừa nhận nhu cầu xã hội của nhân viên.
• Cho người lao độngcảm thấy hãnh diệnvề sự hữu íchcủa họ trongcông việc
chung của doanh nghiệp.
• Cho người lao độngtự do hơn để quyết địnhcông việc được giao.
• Cần quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức.
• Cần thông tin nhiều hơn cho người lao động.
Các nhà quản lý cần nắm rõ những nội dung này để linh hoạt áp dụng vào
doanh nghiệp của mình.
1.1.2.3. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý,
16

an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa
mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.
Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu
cấp bậc của Maslow. Theo ông, nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc
theo thứ tự tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một
nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất
hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của
mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách
đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.
Hình 1.2: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý: Là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí,
nước, quần áo, chỗ trú ngụ...đây là bậc thấp nhất trong mô hình tháp nhu cầu của
Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản
để đảm bảo thực hiện công việc...
Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được
những rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn thể chất mà còn đề
cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ
17

chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã
hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những
chính sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh,
được là thành viên trong một nhóm làm việc, được tin yêu... Trong tổ chức, những
nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp,
được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên...
Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ
những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,
những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những
thành quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão.
Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để
được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này hường không thể thỏa mãn được nếu
cá nhân đó chưa thỏa mãn được n u c ầu xã hội. Không giống như những nhu cầu
trước đó, nhu cầu được tôn trọng k ô g chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ
thuộc vào những thông tin phản hồ từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa
mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà
còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi
thực hiện tốt một công việc nào đấy.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong
thang bậc nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và
tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong
muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản
thân và được đương đầu với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng làm mình trở
nên tốt hơn, hoàn thiện hơn. Tự hoàn thiện bao gồm biết chấp nhận những công việc
có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt
được mục đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho
mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ
năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.
18

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn
chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, có thể quan sát bảng sau:
Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo
cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh
nghiệp
Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào môi trường làm việc
Được tự chủ, sáng tạo và có quyền
Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát triển ra quyết định khi thực hiện nhiệm
5 tiềm năng sáng tạo, vượt lên chính vụ. Được khuyến khích, ghi nhận
mình trong hiệu suất làm việc. khi đạt được thành tích. Được xây
dựng thành nhân vật hình mẫu, được
để lại dấ ấn của mình.
Nhu được tôn trọng: Chứng tỏ Được giữ các chức vụ quan trọng.
năng lực của mình, gây được ảnh Được độc lập suy nghĩ và làm việc.
4 hưởng, được xung quanh chấp Được khuyến khích, động viên của
nhận và được tôn trọng. lãnh đạo.
Được lãnh đạo, định hướng có hiệu
Nhu cầu xã hội: Là thành viên của quả. Được làm việc trong môi
3 một nhóm. Được lắng nghe và trường làm việc thân thiện. Được
được hiểu, c a sẻ. kết giao tình bạn trong công việc.
Được bảo đảm quyền có việc làm.
Nhu cầu an toàn: Là sự kéo dài Được hưởng các phúc lợi xã hội như
2 của các nhu cầu cấp 1 như được lương hưu, trợ cấp. Được trả lương
bảo hiểm, tiết kiệm. theo lao động và đóng góp.
Được đảm bảo các điều kiện làm
Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn, việc tối thiểu như không khí, tiếng
1 uống, ngủ, sinh sôi… ồn, nhiệt độ. Được đáp ứng những
nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản,
địa điểm làm việc.
(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM)
19

1.1.2.4. Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor
Mc.Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác
nhau: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm
tích cực cơ bản, gọi là thuyết Y. Sau khi quan sát cách mà hà quản lý cư sử với nhân
viên của mình, Mc.Gregor kết luận rằng quan điểm của nhà quản lý về bản chất của
con người dựa vào một nhóm các giả thiết nhất định và nhà quản lý thường có các
biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thiết đó.
• Người có bản chất X là người :
+ Không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào
có thể.
+ Lười biếng trong công việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ
bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn.
+ Không muốn chịu trách nhiệm, và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc,
nên đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bấ c ứ lúc nào và ở đâu.
+ Hầu hết nhân viên đặt vấn đề bảo đả m lên trên tất cả các yếu tố khác liên
quan đến công việc và sẽ thể hiện r ất ít tham vọng.
Nhà quản lý có thể phân chia ông việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực
hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần ác thao tác, nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó
công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra và có thể áp dụng hệ thống trật tự
rõ ràng và một chế độ khen thưởng và trừng phạt nghiêm ngặt. Từ phương pháp
quản lý đó, tác động tới người lao động: làm cho họ cảm thấy sợ hãi và lo lắng,
chấp nhân cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công
xứng đáng và người chủ công bằng. Nhưng nhược điểm của quan điểm quản lý này
làm cho người lao động thiếu tính sáng tạo.
• Trái lại, người có bản chất Y là người:
+ Ham thích làm việc, người lao động nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là
sự nghỉ ngơi hay trò chơi.
+ Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu,
+ Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí còn tìm kiếm trách nhiệm.
+ Sáng tạo trong công việc hay chính là khả năng đưa ra những quyết đinh tốt
20

– là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm
công tác quản lý.
Nhà quản lý quản lý nhân viên của mình theo cách thức: giao cho cấp dưới thực
hiện một số quyền tự chủ nhất định và tự hiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc
đồng thời có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới.
Mc.Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất
của người lao động để có chính sách động viên thích hợp.
1.1.2.5. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Frederic Herzberg trong quyển sách The Motivation to Work (1959) đã đưa ra
thuyết động viên dựa trên kết quả phỏng vấn một nhóm nhà chuyên môn về những
gì đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họ
không thỏa mãn và nản lòng.
Herzberg đã khám phá ra những nhân ố ạo ra sự thỏa mãn trong công việc mà
ông gọi là nhân tố động viên (motivation factor), và những nhân tố tạo ra sự không
thỏa mãn mà ông gọi là nhân tố duy trì (maintenance factor).
Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong công
việc có tính một chiều, là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏa
mãn. Ông thấy rằng sự động viên phải là hai chiều. Thuyết hai nhân tố của
Herzberg được mô tả trong bảng dưới đây:
Bảng 1.3: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên
Phương pháp giám sát Thách thức của công việc
Lương bổng Cơ hội đề bạt
Quan hệ với đồng nghiệp Ý thức về thành tích
Điều kiện làm việc Sự đánh giá về công việc đã thực hiện
Chính sách và quản trị của công ty Ý thức về trách nhiệm
Đời sống cá nhân
Quy chế
Quan hệ giữa mọi người
(Nguồn : Giáo trình hành vi tổ chức )
21

Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì mà đúng đắn thì sẽ không gây ra
sự bất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên. Nhưng nếu không đúng
đắn thì sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại nếu những nhân tố
động viên như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ
có sự thỏa mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa. Nếu
những nhân tố động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc,
và do đó thiếu sự động viên, ngay cả trong trường hợp nhân viên không bất mãn với
công việc (Đào Công Bình 2008).
Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:
Bảng 1.4: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên
Tác động của những nhân tố
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không bất mãn Bất mãn
Thỏa mãn Không thỏa mãn
Nghề nghiệp Nghề nghiệp
Không động viên Tác động tiêu cực Thêm động viên Không bất mãn
(Nguồn : Giáo trình hành vi tổ chức )
Từ đó có thể thấ y rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của
nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt
khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực
rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn.
Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên
không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu
cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu
cầu ở bậc cao hơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.
1.1.2.6. Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Maslow và đưa ra kết luận của mình. ông cho rằng: hành động của con người bắt
nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng
22

con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại,
nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần
thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như
nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương
tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần
nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho
sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự
trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).
Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo
đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan
điểm Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn c o rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị
cản trở và không được thỏa mãn thì con gười có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang
thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn
nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều
này giải thích khi cuộ s ống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn,
quan hệ giữa họ t ốt ơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
Như vậy, tùy theo từng trường hợp cụ thể mà các nhà quản lý cần đưa ra các
biện pháp thúc đẩy hay cản trở nhu cầu của nhân viên để đạt được các mục tiêu mà
doanh nghiệp mong muốn.
1.1.2.7. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968).
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ
yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ
giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn
Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông
cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết
23

định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ
vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…).
Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động
(performance) vàphần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu qu ả làm việc và phần thưởng người
lao động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt
- Tin tưởng vào tính minh bạch tro g việc quyết định thưởng/phạt.
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng
và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:
- Nỗ lực khuyế n k ích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được
Nỗ lự c
(Effort) Kỳvọng
Hành động
(Performance) Tính chấtcôngcụ
Phần th ưởng
(Rewards) Hóa trị
Mục tiêu
(Goals)
(Nguồn: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom – động lực khuyến khích làm việc 2011).
Hình 1.3: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về
cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin
rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng
đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
24

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,
nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí
như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái
niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc
thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình
làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược
lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng
kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có
động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người
quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại
những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải
tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện
tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng ng iệp, ừ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ
lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần t ưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về
thưởng phạt công bằng cũng sẽ g úp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc
chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
1.1.3. Mô hình nghiên ứ u và các chỉ số đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc c ủa n ân viên
* Mô hình ngh ên cứu
Có rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Theo
Wiley C thì có 10 yếu tố động viên nhân viên và được nhiều nhà nghiên cứu khoa
học trên thế giới sử dụng như Kovach (1987), Harpaz (1990) bao gồm: công nhận
đóng góp cá nhân, bổn phận cá nhân, sự đồng cảm với cá nhân người lao động, an
toàn trong công việc, thu nhập, sự thích thú trong công việc, thăng tiến và phát triển
trong tổ chức, trung thành cá nhân, điều kiện làm việc và kỷ luật làm việc.
Theo website doanhnhan360.com thì mô hình tạo động lực cho nhân viên bao
gồm các yếu tố sau: tiền lương, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự công nhận của cấp
trên và cơ hội thăng tiến.
25

Tiếp cận các nghiên cứu trước về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại trường Đại học kinh tế, Đại học Huế.
• Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
Công ty TMCP Á Châu – chi nhánh Huế của Trương Thị Phương Khanh (Khóa
luận tốt nghiệp đại học 2009)
+ Ưu điểm: Tác giả cũng đã đua ra được các nhóm ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên bao gồm: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi,
cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển nghề
nghiệp. Qua phân tích, tác giả đã đánh giá được sự ảnh hưởng của các yếu tố và
phân tích Anova để thấy được sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với các nhóm
phân loại. Từ đó làm một tư liệu tham khảo có ý nghĩa cho các nhà quản trị ở công
ty trong chính sách quản trị nhân lực của mình.
+ Hạn chế: Phương pháp nghiên cứu chưa được tác giả làm rõ mà chỉ mang
tính chất chung. Việc xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc còn mang
tính chất chủ quan, chưa dựa vào một g iên cứu cụ thể để đưa ra. Tác giả chưa đi
sâu vào phân tích sự khác biệt về mức độ đánh giá các nhân tố giữa các nhóm phân
loại. Do đó đề tài chưa thực sự đi sâu vào vấn đề nghiên cứu.
• Tạo động lực làm việc ho đội ngũ công nhân viên tại Công ty dệt may
Hoàng Thị Loan (K óa luận tốt nghiệp đại học 2010).
Đối với đề tài này tác giả đã đi sâu vào nghiên cứu mười nhóm nhân tố tạo
động lực làm việc cho nhân viên. Tác giả không chỉ đánh giá được sự khác biệt về
mức độ đánh giá giữa các nhân tố theo các nhóm phân loại mà đã đánh giá sự khác
biệt này dựa trên hai lực lượng lao động là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
Các kết quả điều tra, phân tích sự khác biệt được tác giả thực hiện khá chi tiết.
Tuy nhiên một điểm còn tồn tại là tác giả chưa nêu ra được nguồn gốc của
mười nhóm nhân tố tạo động lực làm việc được tác giả phân tích trong đề tài nghiên
cứu của mình nhằm làm cho đề tài mang ý nghĩa thực tiễn hơn.
Do mỗi mô hình có những ưu và nhược điểm riêng, bên cạnh đó tại mỗi
công ty sẽ có những yếu tố ảnh hưởng khác nhau nên các các Biện pháp tạo động
lực cũng khác nhau. Vì vậy trong đề tại này tôi sử dụng mô hình nghiên cứu bao
26

gồm 5 yếu tố ảnh hưởng bao gồm: Môi trường và không khí làm việc, Lương bổng
và phúc lợi, đặc điểm công việc và cách bố trí công việc, Cơ hội đào tạo và phát
triển, sự hứng thú về công việc.
- Biến phụ thuộc trong mô hình: Động lực làm việc
- Các biến độc lập, gồm có: Môi trường và không khí làm việc, Lương bổng
và phúc lợi, đặc điểm công việc và cách bố trí công việc, Cơ hội đào tạo và phát
triển, sự hứng thú về công việc.
Sơ đồ 1.1:Mô hình nghiên
cứu 1.1.4. ịnh nghĩa các nhântố
1.1.4.1. Môi trường làm việc
Thông thường người lao động phải giành khoảng một phần ba thời gian trong
ngày cho nơi làm việc. Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn
tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Bầu không khí làm việc
là một yếu tố rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao
động thông qua kích thích tinh thần. Doanh nghiệp có được bầu không khí làm việc
thân thiện, mọi người tôn trọng, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp
trên và cấp dưới không quá căng thẳng, tạo dựng phong cách làm việc chuyên
nghiệp…chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên. Từng nhân viên
27

sẽ có những nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ
trong suốt quá trình công tác, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc. Môi trường
làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan
tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt
nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất
lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác
phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm những công việc gần nhà,
với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn
Hữu Lam 1998).
Môi trường làm việc được phân ra thành 2 yếu tố, đó là: môi trường chung và
môi trường nhân sự. Quá trình lao động của con người bao giờ cũng diễn ra trong
môi trường sản xuất nhất định, mỗi môi trường khác nhau lại có các nhân tố khác
nhau tác động đến người lao động, mỗi nhân ố khác nhau lại có mức độ tác động
khác nhau, tổng hợp các nhân tố ấy tạo nên điều kiện lao động. Môi trường chung
được xét đến ở đây bao gồm các tra g t iế t bị máy móc, không gian làm việc, truyền
thông và thông tin cùng vớ các điều kiện khí hậu như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất,
độ ẩm…mà trong lúc làm việc người lao động phải tiếp xúc, có tác động lên trạng
thái chức năng của ơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe,
quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của nhân viên hiện tại cũng
như về lâu dài.
Hiển nhiên nhân viên ai cũng thích được làm việc trong một môi trường tốt.
Do đó môi trường làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của
nhân viên. Đây chính là nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn trong tháp nhu cầu
Maslow và thuộc vào các yếu tố duy trì của học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg.
Nhà quản trị có nhiệm vụ phải tìm hiểu cảm nhận và mức độ đồng ý của nhân viên
đối với môi trường chung để có sự điều chỉnh phù hợp.
Môi trường nhân sự: Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt
hàng ngày, thì người ta thường đỏi hỏi các nhu cầu tinh thần khác. Đó là được giao
tiếp, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp. Hãng điều tra thị trường Gensler đã tiến
hành một cuộc điều tra trực tuyến và thấy rằng có tới hơn 2/3 các nhân viên văn
28

phòng tại Mỹ tin rằng họ sẽ làm việc hiệu quả hơn khi được tiếp xúc gần gũi với các
đồng nghiệp mỗi ngày. Và có đến 30% số người được hỏi nói rằng môi trường làm
việc của họ hiện không khích lệ được các giao tiếp và công tác tự nhiên – một yếu
tố khiến nhiều công ty phải suy nghĩ lại môi trường làm việc của mình.
Trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác
nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc. Họ có thể là thành viên của một
nhóm, có thể không. Nhưng tựu chung lại, họ đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả
tạo thành một hệ thống hoạt động thống nhất. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các
thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy,
góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
1.1.4.2. Lương bổng và phúc lợi
Tiền lương, tiền thưởng: Đây là một yếu tố quan trọng góp phần tạo động lực
thúc đẩy người lao động làm việc nâng cao năng suất lao động.
 Tiền lương
- Tiền lương: Là số lượng tiền mà gười sử dụng lao động trả cho người lao
động theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định
trên cơ sở thỏa thuận của hai bên trong hợp đồng lao động.
- Là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo
một đơn vị thời gian ( ngày, tháng, năm )
Số tiền này nhiề u hay ít còn phụ thuộc vào năng suất lao động, hiệu quả làm
việc, trình độ hay kinh nghiệm làm việc…trong quá trình lao động. Tiền lương phản
ánh sự đóng góp của cá nhân cho xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội trong cuộc
sống của người lao động.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động để họ trang trải chi tiêu trong
cuộc sống và để tích góp. Do đời sống của người dân Việt Nam còn thấp nên tiền
lương có một sức mạnh vô hình chi phối đến hành vi lao động của người lao động.
Vì vậy, tiền lương là đòn bẩy, là công cụ kinh tế quan trọng trong hoạt động tạo
động lực cho người lao động nên đòi hỏi mỗi công ty phải thực hiện công cụ này
thật tốt để mang lại hiệu quả cao nhất.
29

Người lao động trong tổ chức luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập ( tiền
lương, cách thức trả lương, thưởng hay các chế độ khác) phù hợp với mong muốn
và đóng góp của họ. Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu
cầu của công việc, cấp độ kĩ năng cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trong
cộng đồng thì kết quả tạo ra sẽ là sự thõa mãn.
Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của người lao động. Phấn đấu
nâng cao tiền lương là mục đích của hết thảy mọi người lao động, mục đích này tạo
động lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng lao động của mình.
Thực tế cho thấy thông tin về tiền lương đóng vai trò rất quan trọng. Nó giúp
cho các doanh nghiệp giữ chân các nhân viên ưu tú cũng như thu hút thêm người tài
giỏi, người có trình độ chuyên môn, kỷ thuật và tay nghề cao vào làm việc. Thế
nhưng, lương bổng luôn là vấn đề nhạy cảm và làm thế nào để trả lương cho phù
hợp với mặt bằng tiền lương chung của thị r ường lao động là điều nan giải đối với
nhà tuyển dụng.
Với tốc độ phát triển kinh tế nha , tốc độ tăng lương ở Việt Nam cũng tăng
vượt bậc. Điều đáng nói ở đây, tất cả các công ty, các ngành nghề đều chịu áp lực
tăng lương rất lớn. Kết quả khảo sát cho thấy chế độ tiền lương tại các công ty trong
nước tăng nhanh hơn các ông ty nước ngoài từ 2% tới 3%. Nhưng ngược lại, các
công ty nước ngoài lạ i trả lương cao hơn các công ty trong nước tới 34%. Tuy
nhiên, tỷ lệ tăng lương nhanh ở các công ty trong nước là tín hiệu tích cực của nền
kinh tế Việt Nam nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng trong quá trình
tuyển mộ, chiêu dụ người tài tới làm việc, cũng như tăng động lực làm việc của
nhân viên.
 Tiền thưởng
Tiền thưởng: Là số tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao
động trong những điều kiện đặc biệt theo sự thỏa thuận của hai bên hoặc theo sự tự
nguyện của bên sử dụng lao động trong các trường hợp như: khi nhân viên hoàn
thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm được nguyên vật liệu, có những sáng kiến sáng
tạo trong hoạt động lao động…
30

Khóa luận: Tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty xây dựng

Khóa luận: Tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty xây dựng

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Khóa luận: Tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty xây dựng

Similar to Khóa luận: Tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty xây dựng (20)

More from Viết Thuê Khóa Luận _ ZALO 0917.193.864 default

More from Viết Thuê Khóa Luận _ ZALO 0917.193.864 default (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Khóa luận: Tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty xây dựng