Báo cáo thực tập thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng quân đội. Với hi vọng có thể vận dụng những kiến thức đã được học trong nhà trường vào thực tiễn Ngân hàng, giúp cho Ngân hàng ngày càng hoàn thiện về công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động của mình em chọn đề tài “Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền ” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình.

1. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ ………………….
TRƯỜNG ĐẠI HỌC ………………………
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------------------
……………….
LỚP……………….
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ĐỀ TÀI: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NH TMCP QUÂN ĐỘI - CHI
NHÁNH THẢO ĐIỀN

2. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
ii
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, 2021
BỘ ………………….
TRƯỜNG ĐẠI HỌC ………………………
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------------------
…………………
LỚP: ………………
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NH TMCP QUÂN ĐỘI - CHI
NHÁNH THẢO ĐIỀN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: ……………

3. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
iii
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2021

4. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………, ngày tháng năm 2021
Giáo viên hướng dẫn
( Ký và ghi rõ họ tên)

5. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TỪ CHI TIẾT
CNV CÔNG NHÂN VIÊN
CNH - HĐH CÔNG NGHIỆP HÓA HIỆN ĐẠI HÓA
CBCNV CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
DN DOANH NGHIỆP
GV GIẢNG VIÊN
KHKT KHOA HỌC KỸ THUẬT
KTQD KINH TẾ QUỐC DÂN
LĐ LAO ĐỘNG
NNL NGUỒN NHÂN LỰC
QTNL QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
SL SỐ LƯỢNG
TNDN THU NHẬP DOANH NGHIỆP
HCNS HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ
TCNS TỔ CHỨC NHÂN SỰ
TTĐT TRUNG TÂM ĐÀO TẠO

6. DANH MỤC HÌNH ẢNH – BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Bảng phân biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................8
Bảng 1.2:Bảng đánh giá công tác tổ chức khóa đào tạo................................................23
Bảng 1.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của NH TMCP Quân đội – CN Thảo Điền
giai đoạn 2017-2019......................................................................................................37
Bảng 2.1: Quy mô đào tạo tại ngân hàng qua các năm. ................................................39
Bảng 2.2: Nhu cầu đào tạo của chi nhánh qua các năm. ...............................................43
Hình 1.1. Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:.....27
Hình 1.2.Logo của MB gồm 2 phần:.............................................................................27
Hình 1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý của Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Thảo
Điền: ..............................................................................................................................27

7. MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài ..........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài:.........................................................................................2
3. Phương pháp nghiên cứu:............................................................................................2
4. Đối tượng nghiên cứu:.................................................................................................3
5. Phạm vi nghiên cứu:....................................................................................................3
6. Kết cấu của báo cáo thực tập:......................................................................................3
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC ....................................................................................................................4
1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.......................4
1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực ......................................................................... 4
1.1.2.Vai trò nguồn nhân lực .............................................................................. 4
1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 5
1.1.4. Vai trò quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 6
1.2. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp ....................................7
1.2.1. Khái niệm ................................................................................................. 7
1.2.2 Mục tiêu, vai trò đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................... 9
1.2.2.1.Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực .....................................................9
1.2.2.2.Vai trò đào tạo và phát triển nhân lực.........................................................9
1.2.3.Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ... 11
1.2.3.1.Xác định nhu cầu đào tạo..........................................................................11
1.2.3.2.Lập kế hoạch đào tạo ................................................................................13
1.2.3.3.Thực hiện chương trình đào tạo................................................................19
1.2.3.4.Đánh giá chương trình sau đào tạo ...........................................................19
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp24
1.3.1.Các yếu bên trong doanh nghiệp .............................................................. 24
1.3.2.Các yếu bên ngoài doanh nghiệp.............................................................. 25
1.4. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Thảo Điền ..............27
1.4.1. Giới thiệu chung về ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội................ 27
1.4.2. Giới thiệu về MBBANK - CN THẢO ĐIỀN........................................... 33

8. 1.4.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển. .............................................................33
1.4.2.2. Cơ cấu tổ chức chi nhánh Thảo Điền ......................................................34
1.4.2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng Quân Đội – CN Thảo
Điền.......................................................................................................................36
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NH TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH THẢO ĐIỀN...................39
2.1.Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NH TMCP Quân Đội
- chi nhánh Thảo Điền ...................................................................................................39
2.1.1. Số lượng đào tạo của NH TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền......... 39
2.1.2. Quy trình thực hiện công tác đào tạo tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi
nhánh Thảo Điền. ............................................................................................. 41
2.1.2.1. Định hướng về chiến lược kinh doanh và các kế hoạch kinh doanh hàng
năm, ngắn hạn dài hạn đã được phê duyệt............................................................41
2.1.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo..........................................................................41
2.1.2.3.Lãnh đạo phê duyệt kế hoạch đào tạo của bộ phận nhân sự.....................47
2.1.2.4. Thực hiện công tác đào tạo......................................................................47
2.1.2.5. Đánh giá và báo cáo kết quả đào tạo và bồi dưỡng.................................47
2.1.2.6. Sắp xếp cán bộ sau đào tạo và bồi dưỡng................................................48
2.1.2.7.. Sử dụng tài liệu chuyên môn của các lớp đào tạo, bồi dưỡng................49
2.2.Nhận xét chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NH TMCP
Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền ..................................................................................50
2.2.1 Ưu điểm................................................................................................... 50
2.2.2 Nhược điểm và nguyên nhân.................................................................... 50
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NH TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH THẢO ĐIỀN ...52
3.1. Các định hướng chung của ngân hàng về công tác đào tạo và phát triểnError! Bookmark not
3.1.1. Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực của ngân hàng (2021-2025)Error! Bookmark
3.1.2. Chiến lược nguồn nhân lực ....................... Error! Bookmark not defined.
3.2.Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền.......................Error! Bookmark not defined.
3.2.1. Đối với ban lãnh đạo Ngân hàng............... Error! Bookmark not defined.
3.2.2. Đối với hoạt động của phòng hành chính nhân sựError! Bookmark not defined.

9. 3.2.2.1. Hoàn thiện bộ máy vận hành của mình ...Error! Bookmark not defined.
3.2.2.2. Thực hiện đào tạo, nâng cao thêm kiến thức, kinh nghiệm về nhân sự cho
các cán bộ ở ban hành chính nhân sự và cán bộ phòng đào tạoError! Bookmark not defined
3.2.2.3. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cán bộ nhân sựError! Bookmark not defined.
3.2.2.4. Đào tạo thêm cho người mới trúng tuyển Error! Bookmark not defined.
3.2.2.5. Xây dựng cho bộ phận đào tạo những nguyên tắc, quy định riêngError! Bookmark
3.2.3. Hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển nhân lựcError! Bookmark not defined
3.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo.........................Error! Bookmark not defined.
3.2.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo .......................Error! Bookmark not defined.
3.2.3.3. Xác định đối tượng đào tạo......................Error! Bookmark not defined.
3.2.3.4. Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp, lựa chọn giáo viên đào
tạo cho các học viên..............................................Error! Bookmark not defined.
3.2.3.5. Dự tính chi phí đào tạo ............................Error! Bookmark not defined.
3.2.3.6. Tổ chức thực hiện đào tạo........................Error! Bookmark not defined.
3.2.3.7. Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo..Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN ...................................................................Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................Error! Bookmark not defined.

10. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Thế kỷ XXI, một thế kỷ mà theo nhiều nhà kinh tế dự đoán, là thế kỷ của nền
kinh tế tri thức, nền công nghiệp tri thức. Một thế kỷ mà ở đó không còn lệ thuộc chủ
yếu vào trữ lượng tài nguyên thiên nhiên của nước đó, mà phụ thuộc vào chất lượng
của đội ngũ các nhà khoa học, đội ngũ người lao động, hay phụ thuộc vào chất lượng
nguồn nhân lực của quốc gia đó. Vì thế yếu tố của con người trong bất kỳ một cơ
quan, một tổ chức doanh nghiệp nào đều là yếu tố quan rọng quyết định sự thành công
hay thất bại của cơ quan, của tổ chức đó.
Đó cũng là thế kỷ mà vị thế cạnh tranh dựa trên nguồn nhân lực rẻ của các
nước đang phát triển, trong đó có nước ta sẽ mất đi. Nhận thức được điều này, các nhà
quản trị mới nhận ra rằng: Chính con người - các nhân viên của mình - mới chính là
nguồn nhân lực quan trọng nhất của doanh nghiệp hay cơ quan đó. Công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực đã thay đổi để phù hợp với cơ chế mới. Tuy nhiên công
tác này còn gặp phải một số yếu kém. Các nhà quản trị chưa biết tận dụng nguồn lực
con người một cách có hiệu quả so với những gì họ đã làm, với các yếu tố sản xuất
khác. Chính vì vậy họ phải thay đổi cách nhìn con người là lực lượng thừa hành sang
cách nhìn toàn diện hơn.
Trong thời gian thực tập tại Ngân hàng TMCP Quân Đội, qua nghiên cứu công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng, cho thấy rằng ngân hàng đã và
đang tích cực tiến hành một cách có hiệu quả công tác này. Tuy nhiên do điều kiện có
hạn nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng có nhiều hạn chế
đòi hỏi ngân hàng phải có biện pháp giải quyết. Do tầm quan trọng của vấn đề đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực và mong muốn góp một phần nhỏ của mình vào việc giải
quyết những thực tế của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn tồn tại của
ngân hàng và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng vẫn còn
nhiều mặt hạn chế như: công tác đánh giá chưa hiệu quả, chưa sát với năng lực thực
sự của từng nhân viên, hình thức đào tạo cho nhân viên chưa phong phú,….

11. 2
Với hi vọng có thể vận dụng những kiến thức đã được học trong nhà trường
vào thực tiễn Ngân hàng, giúp cho Ngân hàng ngày càng hoàn thiện về công tác đào
tạo và phát triển đội ngũ lao động của mình em chọn đề tài “Thực trạng công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo
Điền ” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài:
Khái quát cơ sở lý thuyết về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
trong doanh nghiệp.
Tìm hiểu hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền để rút ra được những bài học nâng cao hiệu quả hoạt
động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng.
Việc nghiên cứu đề tài này nhằm hệ thống hoá kiến thức đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, đánh giá được hiệu quả nguồn nhân lực qua công tác đào tạo của
Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Thu thập thông tin: website ngân hàng, các kênh báo đài, tài liệu/bài báo nghiên
cứu, báo cáo của doanh nghiệp cung cấp, trao đổi với các nhân viên & cán bộ quản lý.
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: bằng cách nghiên cứu lý thuyết về quản trị
nguồn nhân lực làm cơ sở lý luận cho đề tài, đồng thời từ những số liệu đã thu thập
được tại Ngân hàng trong các năm qua, tiến hành thống kê, phân tích các số liệu thực
tế, từ đó rút ra kết luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền .
Phương pháp điều tra khảo sát: Phương pháp này thu thập số liệu bằng những
câu hỏi. Đối tượng điều tra: CB-CNV trong Ngân hàng.
Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để thu thập
thông tin về môi trường, các chính sách và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền, phỏng vấn tập
trung vào các đối tượng: Ban giám đốc Ngân hàng, Trưởng, Phó các phòng ban Ngân
hàng.

12. 3
4. Đối tượng nghiên cứu:
Những vấn đề về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội -
chi nhánh Thảo Điền:
+ Về không gian: Tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền.
+ Về thời gian: Dựa vào số liệu khảo sát nghiên cứu qua các năm 2018, 2019,
2020
5. Phạm vi nghiên cứu:
Tập trung tìm hiểu thực trạng về hoạt động công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền từ năm 2018
đến 2020
6. Kết cấu của báo cáo thực tập:
Ngoài phần lời mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, thì bài báo
cáo thực tập được chia thành 3 chương:
+ Chương 1: Cơ sở lí luận về công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh
nghiệp
+ Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền.
+ Chương 3: Một số giải pháp về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền.

13. 4
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người thông qua hai tiêu chí là thể
lực và trí lực. Thể lực chính là tình trạng sức khỏe của con người như chiều cao, cân
nặng, độ dẻo dai, sức bền của cơ thể....và phụ thuộc vào nhiều yếu tố như độ tuổi, giới
tính, điều kiện sống, mức thu nhập, chế độ nghỉ ngơi, ăn uống, luyện tập thể dục thể
thao. Còn trí lực là nói đến sự hiểu biết, trình độ học vấn, khả năng tiếp thu, học hỏi,
biết suy nghĩ, tư duy, vận dụng óc sáng tạo cùng với những kiến thức, kĩ năng, kinh
nghiệm, tài năng, quan điểm, lòng tin và nhân cách của mỗi con người.1
Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho
tổ chức và chịu sự quản lí của tổ chức đó nhằm đạt được những thành quả do tổ chức,
doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực chính là tài nguyên quý giá nhất vì con người
là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức doanh nghiệp.
1.1.2.Vai trò nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận: với mục tiêu là kinh doanh
phải có lời thì mỗi doanh nghiệp đều trang bị cho mình các nguồn lực tốt nhất như tài
chính, tài nguyên, tư liệu sản xuất (máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, cơ sở vật
chất....) nhưng giữ vai trò chủ chốt vẫn là lực lượng lao động. Các nguồn lực đó chỉ
tồn tại dưới dạng tiềm năng muốn phát huy tác dụng phải có sự kết hợp với nguồn lực
con người. Dưới bàn tay của con người thông qua kỹ năng, kinh nghiệm, sự sáng tạo,
sự học hỏi....thì các nguồn lực đó được khai thác một cách có hiệu quả nhất giúp cho
quá trình sản xuất thực hiện nhanh chóng và tạo ra các sản phẩm có chất lượng đáp
ứng được nhu cầu của xã hội và tạo ra lợi nhuận.2
- Nguồn nhân lực mang tính chiến lược: trong điều kiện nền kinh tế xã hội đang
chuyển sang nền kinh tế tri thức thì các các nguồn lực vốn, công nghệ, nguyên vật liệu
đang giảm dần với vai trò của nó. Khi các doanh nghiệp đều có lợi thế tương đương
nhau về nguồn vốn đó khi muốn thành công thì con người chính là yếu tố quyết định
1
Trần Kim Dung (2010). Quản trị nguồn nhân lực –NXB Giáo dục
2
Nguyễn Hữu Thân (2006) Quản trị nhân sự -– NXB Thống kê

14. 5
sự thành bại. Tính chiến lược được thể hiện bằng việc phát huy các khả năng, kinh
nghiệm, sự sáng tạo, kỹ năng của mỗi con người bởi yếu tố con người luôn khác nhau,
ai giỏi hơn, thông minh hơn biết tận dụng một cách tối đa các nguồn lực sẵn có thì
đương nhiên sự thành công sẽ cao hơn.
- Nguồn nhân lực là nguồn vô tận: khi các nguồn lực như tài chính, công nghệ
đều có mức giới hạn thì con người được xem là nguồn lực vô tận. Con người luôn
được sản sinh ra, được trau dồi các kỹ năng, kiến thức, luôn có sự sáng tạo, sự nhiệt
huyết, ham học hỏi không ngừng nghỉ. Sự ưu việt thể hiện trong chính bản chất của
mỗi con người. Vì vậy nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của
cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.3
1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực được hiểu theo nhiều góc độ khác nhau:
- Ở góc độ quá trình tổ chức lao động thì quản trị nguồn nhân lực chính là sự
theo dõi, kiểm tra, hướng dẫn sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh...) giữa con
người với các yếu tố tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động...) trong quá trình
tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm
duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người.
- Đi sâu chính vào nội dung hoạt động thì “Quản trị nguồn nhân lực là công tác
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động viên cũng như cung cấp tiện
nghi cho người lao động trong các tổ chức”.
- Dưới góc độ là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị thì “
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình hoạch định, tổ chức, chỉ huy, kiểm soát việc thực
hiện các chức năng thu hút, sử dụng, đào tạo và phát triển người lao động trong các tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.
Song dù ở góc độ nào thì “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả mọi hoạt động của tổ
chức nhằm thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, duy trì một lực lượng lao
động sao cho phù hợp với công việc của tổ chức cả về số lượng và chất lượng”.
Quản trị nguồn nhân lực vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Bằng
việc hệ thống được các kiến thức, các nguyên tắc, các phương pháp khoa học được
đúc rút, tổng kết từ thực tế để thực hiện quản lí con người. Kết hợp vô đó nhà quản trị
3
Trần Kim Dung (2015), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

15. 6
cần phải có kiến thức toàn diện, biết phân tích tổng hợp, biết vận dụng linh hoạt các
phương pháp, sử dụng các kỹ năng giải quyết vấn đề vào từng hoàn cảnh, từng trường
hợp nhằm thực hiện được mục tiêu cuả tổ chức đề ra. Do đó nghệ thuật lãnh đạo, nghệ
thuật tư duy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua
người khác. Nghệ thuật đó làm cho những mục tiêu của tổ chức và mong muốn của cá
nhân được đáp ứng và thỏa mãn một cách hợp lí, hài hòa nhất dựa trên lợi ích cả hai
bên.
Đối tượng quản trị nguồn nhân lực là người lao động bao gồm cán bộ công nhân
viên trong tổ chức. Và họ được hưởng các quyền lợi, nghĩa vụ chính đáng khi làm
việc.
1.1.4. Vai trò quản trị nguồn nhân lực
- Khi tiến hành sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp đều phải hội tụ đủ hai
yếu tố là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc
thành lập và giúp cho tổ chức đó tồn tại và phát triển trên thị trường. Khi ở mỗi doanh
nghiệp vật lực được trang bị đầu tư như nhau thì khi đó nhân lực là yếu tố quyết định
đến sự thành bại cuả doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực chính là một trong những nguồn lực không thể thiếu được
trong mỗi doanh nghiêp. Các nguồn lực khác muốn hoạt động có hiệu quả thì công tác
tổ chức quản lí nguồn nhân lực phải tốt. Cho nên hoạt động tổ chức nguồn nhân lực
phải tốt thì mới đem lại hiệu quả cao. Suy cho cùng thì quản trị nguồn nhân lực đóng
góp vai trò cực kì quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
- Trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt, doanh
nghiệp muốn tồn tại được thì phải cải tiến tổ chức theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng
động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Trong mỗi doanh nghiệp thì
việc điều hành, sử dụng các nguồn lực khác ra sao là do con người quyết định. Vận
dụng các kiến thức, kỹ năng, trình độ của mình để phân tích tổng hợp đưa ra mục tiêu,
chiến lược hoạt động cho ngân hàng. Con người được xem là hệ điều hành từ trên
xuống dưới, dựa vào năng lực, chuyên môn mà mỗi người được sắp xếp ở mỗi vị trí
khác nhau. Chung quy lại thì việc sử dụng vốn, phân bổ nguồn tài chính như thế nào,
định vị, thiết kế, sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, tiến hành kiểm tra chất lượng, chào bán

16. 7
tung các sản phẩm ra thị trường đều được thực hiện bởi con người. Vậy để tạo ra sản
phẩm hàng hóa cuối cùng và đưa hàng hóa tới tay người tiêu dùng do con người làm
ra. Cho nên mỗi doanh nghiệp muốn thực hiện được mục tiêu của mình thì phải tổ
chức được nguồn nhân lực có hiệu quả.
- Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc
các nhà quản trị cần phải thích ứng nhanh chóng và theo kịp với sự thay đổi này. Do
đó, các nhà quản trị cần lên kế hoạch tuyển dụng, duy trì, đào tạo, phát triển, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức nhằm thực hiện
mục tiêu đã đề ra.
- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Nhà quản trị tiến hành lập kế hoạch, xây dựng sơ đồ tổ
chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra, tổ chức, quản lí. Đồng thời tiến hành tuyển chọn,
bố trí đúng người đúng việc. Thường xuyên tổ chức, đào tạo các lớp tập huấn để nâng
cao tay nghề cho nhân viên.Cũng như có những chính sách khen thưởng để khích lệ
tinh thần nhân viên làm việc. Nhà quản trị muốn lãnh đạo có hiệu quả thì cần phải có
sự liên kết, hòa hợp với nhân viên.
- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị lôi kéo được
nhân viên về phía mình, biết tìm ra ngôn ngữ và tiếng nói chung với họ, tránh được
các sai sót trong quá trình tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện
mục tiêu của tổ chức xen kẽ với mục tiêu của cá nhân góp phần nâng cao chất lượng
và hiệu quả trong công tác tổ chức.
1.2. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức trong hiện tại và tương lai.
- Đào tào nguồn nhân lực giúp cho người lao động tiếp thu được các kiến thức,
kỹ năng mới, nâng cao được hành vi, quan điểm và năng lực làm việc cho người lao
động. Để phát triển nguồn nhân lực đạt tới một trình độ nhất định thì trước hết phải
thực hiện giáo dục, đào tạo nâng cao tay nghề, phát triển trình độ chuyên môn cao
hơn đi theo sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Ba yếu tố này luôn luôn được chú
trọng:

17. 8
+ Giáo dục: là các hoạt động đào tạo hình thành nên những con người mới. Qua
giáo dục sẽ hình thành và phát triển ở người học những năng lực, nhận thức, hành
động, xây dựng được các phẩm chất đạo đức của con người. Trong mỗi doanh nghiệp
giáo dục được xem là các hoạt động cần thiết để củng cố và hoàn thiện con người khi
bước vào công việc mới cũng như sẽ thích nghi được khi có sự thay đổi của môi
trường, của công việc.
+ Đào tạo là tổng hợp những hoạt động nhằm nâng cao trình độ học vấn, trình độ
nghề nghiệp, chuyên môn cho người lao động. Giúp cho người lao động có những kỹ
năng cần thiết để làm tốt công việc hiện tại.
+ Phát triển là các hoạt động nhằm nâng cao khả năng trí tuệ, trình độ chuyên môn
và trình độ quản lí cao hơn theo kịp sự thay đổi và phát triển của tổ chức.
Đào tạo và phát triển đều hướng tới mục tiêu là giúp cho người lao động tiếp thu
được các kiến thức, kỹ năng mới thay đổi hành vi nghề nghiệp nhằm nâng cao khả
năng thực hiện công việc tốt hơn. Nhưng đào tạo và phát triển vẫn khác nhau ở chỗ:4
Bảng 1.1. Bảng phân biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức
và phát triển được tiềm năng con người. Do vậy để đáp ứng được yêu cầu ngày càng
cao của nền sản xuất cũng như sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật, đảm bảo cho việc sản
xuất kinh doanh ngày càng cao thì tổ chức, doanh nghiệp phải thường xuyên xây
dựng, lập kế hoạch đào tạo và phát triển trình độ nghề nghiệp chuyên môn cho nguồn
4
Nguyễn Ngọc Khải (2020), “Nghiên cứu hoàn thiện Quản trị nhân lực tại ngân hàng TNHH MTV Vật tư vận tải và xếp dỡ
– Vinacomin”, Luận Văn Thạc Sĩ kinh tế, Trường Đại học Mỏ – Địa Chất.

18. 9
nhân lực của mình để có được một lực lượng lao động tay nghề cao, ngày càng giỏi
hơn, hoàn thiện được mục tiêu đề ra và định hướng được sự phát triển trong tương
lai.
1.2.2 Mục tiêu, vai trò đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.2.2.1.Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực
Công tác đào tạo và phát triển hướng đến mục tiêu chung là tận dụng tối đa được
nguồn lực hiện có, nâng cao được hiệu quả công việc sau khi tiến hành đào tạo giúp
cho người lao động nắm vững được kiến thức, hiểu rõ hơn về công việc, nhiệm vụ
của mình và nâng cao được khả năng thích ứng khi có sự thay đổi về môi trường làm
việc, công việc mới trong tương lai.
Công tác đào tạo phải thể hiện được sự khác biệt trong kết quả thực hiện công
việc mà các học viên đạt được sau khi tham gia đào tạo. Mục tiêu cuối cùng là làm
tăng năng suất lao động và hiệu quả làm việc, nó sẽ được đánh giá dựa trên kết quả
và hiệu quả của toàn bộ tổ chức.5
1.2.2.2.Vai trò đào tạo và phát triển nhân lực
Yếu tố con người được xem là nguồn lực quan trọng nhất giúp cho tổ chức, doanh
nghiệp hoàn thành được mục tiêu đề ra. Vì thế mà đi theo với sự phát triển của khoa
học kĩ thuật mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một đội ngũ lao động làm
việc có hiệu quả. Đầu tư vào nguồn nhân lực là công việc hết sức quan trọng giúp cho
doanh nghiệp đứng vững trên thị trường. Việc thực hiện công tác đào tạo chiếm vai
trò to lớn đới với doanh nghiệp, giúp cho bản thân người lao động làm việc và gắn bó
lâu dài với tổ chức hơn.
 Đối với các tổ chức và doanh nghiệp
+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có được một đội
ngũ lao động có trình độ kĩ thuật chuyên môn, có đội ngũ giỏi, nâng cao được các kỹ
năng chuyên môn cũng như tay nghề đáp ứng được các yêu cầu ngày càng cao của
nền sản xuất và sự thay đổi, phát triển của khoa học công nghệ, đảm bảo cho doanh
nghiệp hoàn thành được các mục tiêu đề ra.
+ Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, các tổ chức doanh nghiệp muốn
đứng vững cần phải cạnh tranh gay gắt, thích ứng một cách nhanh chóng với những
5
Bùi Văn Danh và cộng sự (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông.

19. 10
sự biến đổi của nền kinh tế để thay đổi cách thức tư duy và hành động giúp cho
doanh nghiệp phát triển. Vì vậy, việc đào tạo bồi dưỡng, phát triển kiến thức, kỹ năng
là động lực thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, hiểu rõ hơn về các mục tiêu
của tổ chức góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tăng năng suất lao
động, giảm được chi phí sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần cải thiện được mối quan hệ giữa
cấp trên với cấp dưới, giúp họ hiểu biết nhau nhiều hơn, ngăn chặn được những căng
thẳng và mâu thuẫn xảy ra, tạo ra được bầu không khí vui vẻ, thân thiện, gắn kết
được mọi người lại với nhau cùng làm việc và phấn đấu vì mục tiêu của tổ chức.
 Đối với người lao động
+ Trong điều kiện phát triển của nền kinh tế và khoa học kỹ thuật người lao động
phải luôn nâng cao trình độ tay nghề, kỹ thuật chuyên môn để bắt kịp với sự thay đổi
mà không bị tụt lại phía sau.
+ Nhờ công tác tổ chức đào tạo, huấn luyện giúp cho người lao động tự tin hơn,
thái độ làm việc tích cực hơn, thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của công nghệ,
không bị ngỡ ngàng khi tiếp nhận với một công việc mới, biết đưa ra các quyết định
tốt hơn, có suy nghĩ cân nhắc kĩ càng hơn, làm việc hiệu quả hơn, phát huy được tính
sáng tạo và giúp họ thỏa mãn được với công việc, tạo động lực thúc đẩy làm việc
cũng như tạo ra được sự gắn bó với tổ chức lâu dài hơn
+ Sự thành bại của ngân hàng được giao phó cho chính các nhà lãnh đạo, quản lí,
không chỉ là đào tạo cho tập thể người lao động mà chính các nhà lãnh đạo, quản lí
phải tự bồi đắp thêm các kỹ năng chuyên sâu cho mình, tham gia các lớp đào tạo
chuyên về quản lí hơn để đưa tổ chức đi theo một con đường đúng đắn.
 Đối với nền kinh tế xã hội
Hiện nay thất nghiệp đang là một vấn đề được quan tâm do nhiều nguyên nhân tạo
nên. Trong đó việc người lao động không được đào tạo liên tục sẽ có nguy cơ không
bắt kịp với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật thì tất nhiên họ sẽ bị đào thải khi kiến
thức tay nghề của họ không còn phù hợp với công việc. Do đó việc đào tạo sẽ tránh
được việc người lao động bị sa thải dẫn đến thất nghiệp. Nhờ có sự giáo dục, đào tạo,
bồi dưỡng mà người lao động có thêm các kiến thức mới, nâng cao được tay nghề,
trình độ, mà còn tăng cường sự hiểu biết về pháp luật. Góp phần đẩy mạnh được mối

20. 11
quan hệ phát triển và hợp tác trong xã hội làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn.
Giảm thiểu được những tai nạn lao động xảy ra tại nơi làm việc một phần là do điều
kiện trang thiết bị nơi làm việc, một phần là do sự thiếu hiểu biết, chủ quan của con
người. Vì vậy, các nhà quản lí phải nhìn xa, trông rộng chẳng những xây dựng được
chương trình đào tạo trong thời điểm hiện tại mà còn chuẩn bị trong vài năm tiếp
theo, dự báo được sự thay đổi trong tương lai thì doanh nghiệp đó sẽ thành công góp
phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế xã hội nước nhà.
1.2.3.Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực6
Hình 1.1: tiến trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.1.Xác định nhu cầu đào tạo
 Các căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo
- Xác định nhu cầu đào tạo để thực hiện các chiến lược kinh doanh của tổ chức
Sau khi hoạch định được chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp đều vạch ra kế
hoạch dự kiến về nguồn nhân lực cả về số lượng cũng như chất lượng. Sau khi cân đối
trình độ lực lượng lao động hiện tại, tổ chức doanh nghiệp xác định kế hoạch đào tạo
cần thiết cho nguồn nhân lực để điều chỉnh nguồn nhân lực giữa nhu cầu dự kiến và
hiện tại nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
+ Bên trong doanh nghiệp: thực hiện đào tạo, đào tạo bổ sung để nâng cao trình độ
nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.
+ Bên ngoài doanh nghiệp: tuyển dụng nguồn lực mới có trình độ cao hay tiến
hành đào tạo thêm về kỹ năng chuyên sâu, nâng cao năng lực phù hợp với tình hình
6
Bùi Văn Danh và cộng sự (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông.

21. 12
kinh doanh đảm bảo cho nguồn nhân lực kịp thời thích ứng với các yêu cầu phát triển
sản xuất kinh doanh.
- Dựa vào sự chênh lệch giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế của hoạt
động kinh doanh và của công việc
Tổ chức doanh nghiệp dựa vào các yếu tố như:
+ Tình hình chất lượng sản phẩm, dịch vụ, mức độ sai hỏng, phế phẩm
+ Tình hình năng suất lao động
Những phàn nàn và khiếu nại trong sản xuất kinh doanh
+ Tỷ lệ lao động nghỉ việc, tai nạn lao động....
Sau đó các nhà quản lí tìm hiểu nguyên nhân gây ra sự yếu kém trên để tiến hành
khắc phục các điểm yếu kém đó. Lên chương trình đào tạo cho người lao động, đồng
thời cả cán bộ quản lí trong tổ chức. Ngoài ra, việc xác định nhu cầu đào tạo cần dựa
vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của tất cả cán bộ công nhân viên một cách
định kì. Cơ sở việc đánh giá dựa vào bản phân tích công việc, các tiêu chuẩn đánh giá
thực hiện công việc.
- Dựa vào nguyện vọng của nhân viên
Thông qua các cuộc khảo sát điều tra như phỏng vấn, phát phiếu khảo sát có thể
xác định được nhu cầu đào tạo chính đáng của mọi cá nhân. Các bộ phận sẽ lập một
bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của đơn vị mình và gửi cho phòng quản lí nguồn
nhân lực. Phòng sẽ xem xét và quyết định các nhu cầu đào tạo cần thiết, hợp lí cho
từng cá nhân, cũng như toàn bộ tổ chức trong từng thời kì.7
 Phân tích nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không đủ kỹ năng cần thiết để
thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các nghiên
cứu sau: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên.
+ Phân tích các tiêu thức tổ chức như: năng suất lao động, chất lượng thực hiện
công việc, chi phí lao động, kỉ luật, tai nạn lao đông.....
+ Doanh nghiệp cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị
ứng viên cho các vị trí đó để thay thế đội ngũ cán bộ không còn làm việc.
7
Lê Thanh Hà (2009), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

22. 13
+ Nếu nguồn tuyển từ bên trong doanh nghiệp cần dự kiến chương trình đào tạo để
giúp nhân viên có các kỹ năng đáp ứng được công việc
+ Nếu nguồn tuyển từ bên ngoài: thì phải xây dựng được chính sách tuyển dụng kĩ
càng, khắt khe nhằm tìm kiếm được các ứng viên tốt đáp ứng được nhu cầu như kỳ
vọng.
+ Phân tích môi trường tổ chức: đánh giá các quan điểm, thái độ của nhân viên đối
với tổ chức
- Phân tích tác nghiệp: xác định các kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân
viên để thực hiện tốt công việc. Được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo cho các
nhân viên mới hoặc nhân viên mới làm công việc này lần đầu giúp cho nhân viên xác
định được mình cần làm những gì để thực hiện tốt công việc.
- Phân tích nhân viên: dựa trên cơ sở năng lực, trình độ, các ưu điểm, nhược điểm
và tính cách của mỗi cá nhân để:
+ Xác định đối tượng thực sự cần thiết được đào tạo
+ Xác định những kỹ năng, kiến thức cần thiết cần đươc chú trọng trong quá trình
đào tạo.
Việc phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng kỹ năng, trình độ của nhân
viên.
1.2.3.2.Lập kế hoạch đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
- Mục tiêu đào tạo phải nhằm vào các mục đích của tổ chức trong từng giai đoạn
phát triển
- Phải chỉ ra được sự khác biệt trong kết quả thực hiện công việc mà các học viên
phải đạt được sau khóa đào tạo được thể hiện dựa trên kết quả và hiệu quả kinh
doanh của tổ chức.
- Mục tiêu đào tạo được đặt ra cần phải tuân thủ theo nguyên tắc SMART:
+ Cụ thể (Specific): các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, chính xác
+ Đo lường được (Measurable): các mục tiêu này phải được viết ra và phải đo
lường được
+ Có thể đạt được (Achievable): sau khóa học các học viên phải đạt được như
mục tiêu ban đầu đề ra như tay nghề, trình độ chuyên môn được nâng cao....

23. 14
+ Có liên quan (Relevant): liên quan đến nội dung tới công việc người học đang
đảm nhận và cần được đào tạo
+ Hạn định thời gian hợp lí ( Timebound): cần nêu rõ thời gian đào tạo mà người
học sẽ đạt được sau khóa đào tạo
- Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, doanh nghiệp, những cán bộ phụ
trách đào tạo sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng chương trình đào tạo, cũng như lựa
chọn phương pháp đào tạo thích hợp đối với từng nhân viên tham gia đào tạo.
Lựa chọn nội dung và xây dựng chương trình đào tạo
 Lựa chọn nội dung đào tạo
- Căn cứ vào mục tiêu đào tạo và xuất phát vào nhu cầu đào tạo mang tính chất
ưu tiên trước hay sau, các nhà quản lí sẽ quyết định nội dung thích hợp, cần thiết phải
đào tạo cho cán bộ công nhân viên. Nội dung đào tạo đa dạng được áp dụng cho từng
đối tượng từ cán bộ quản lí, lãnh đạo đến công nhân.
- Nội dung đào tạo được xác định như sau:
+ Đào tạo để tiếp nhận thông tin: cung cấp cho nhân viên các kiến thức, các thông
tin liên quan đến các quy định, quy chế của ngân hàng, văn hóa doanh nghiệp trong
ngân hàng, các chính sách khen thưởng, đãi ngộ cũng như các hình thức kỷ luật và
các quy định mới về pháp luật có ảnh hưởng đến ngân hàng, cơ cấu tổ chức, tình hình
hoạt động của ngân hàng, các chỉ tiêu về hiệu quả.....
+ Đào tạo kỹ năng: người lao động sẽ được đào tạo các kỹ năng cần thiết nhằm
nâng cao tay nghề giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn, họ biết
nhiệm vụ phải làm và làm như thế nào để có thể thích ứng được với những thay đổi
trong công việc cũng như những công nghệ mới.
+ Đào tạo an toàn: góp phần ngăn chặn các nguy cơ về tai nạn lao động, đảm bảo
an toàn sản suất cũng như tính mạng của người lao động
+ Đào tạo người giám sát và quản lí: các nhà giám sát, quản lí tham gia đào tạo để
cải thiện các kỹ năng ra quyết định và cách làm việc với con người. Loại hình này
được chú trọng vào các lĩnh vực: ra quyết định, giao tiếp, giải quyết vấn đề và kích
thích tạo động lực cho người lao động.

24. 15
 Xây dựng chương trình đào tạo
- Chương trình đào tạo bao gồm các môn học trong đó chỉ rõ cụ thể những môn
học nào, cho thấy được những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong thời
gian bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo và cơ sở đào tạo phù
hợp.
- Chương trình đào tạo phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng: số môn học, số giờ
học, tiết học, tiết học của từng môn, giáo trình, tài liệu, trang thiết bị, địa điểm
học,giảng viên, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết học, thời gian học cho từng tiết, từng
môn, thời gian đào tạo trong vòng bao lâu, điểm đánh giá của giáo viên.....
Lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển
Tùy thuộc vào mục đích, nội dung đào tạo, đối tượng đào tạo mà các tổ chức,
doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp nhất.
Phương pháp đào tạo đối với cấp cán bộ quản lí
- Phương pháp hội nghị- thảo luận: các thành viên cùng tham gia một cuộc thảo
luận để giải quyết một vấn đề xác định, có người chủ trì, điều khiển sao cho cuộc hội
thảo diễn ra trôi chảy và không bị lạc đề. Các thành viên tham gia được trao đổi, thảo
luận, học được kỹ năng lựa chọn chủ đề, biết cách lập luận, trình bày, giải quyết tình
huống mang tính thuyết phục và đạt hiệu quả cao. Đồng thời khi tham gia cuộc hội
thảo này sẽ giúp cho nhà quản lí quan sát, học hỏi được nhiều điều từ các nhà quản lí
khác.
- Phương pháp mô hình ứng xử: sử dụng video mô tả cách ứng xử và xử lý tình
huống khác nhau được các nhà quản lí giải quyết một cách cụ thể để học viên theo dõi
phát hiện ra tình huống và nhìn nhận liên hệ với cách xử lý công việc của mình.
- Phương pháp đào tạo chính quy: các học viên sẽ được học các lớp về nâng cao
năng lực quản lí, cách giải quyết vấn đề trong công việc tại các trường chuyên sâu về
đạo tạo trong thời gian từ 2- 3 tháng để lấy chứng chỉ quản lí nhân sự góp phần nâng
cao được trình độ quản lí.
- Phương pháp đóng vai: đưa ra một vấn đề nan giải nào đó, mỗi thành viên đảm
nhận một vai diễn. Sau mỗi lần đóng vai mọi người sẽ nhận xét và bình luận về hành
vi và kỹ năng của mỗi vai diễn. Như vậy phương pháp này sẽ giúp cho nhà quản lí rèn

25. 16
luyện được phẩm chất, cách giải quyết vấn đề, học tập được nhiều kinh nghiêm từ các
nhà quản lí tham gia cùng.
- Các trò chơi về kinh doanh: sự mô phỏng về các tình huống kinh doanh. Học
viên sẽ được chia thành từng nhóm, mỗi cá nhân suy nghĩ, cân nhắc và ra quyết định
cụ thể với tình huống đó. Sau đó toàn nhóm sẽ tranh luận và đưa ra các phương phán
kinh doanh, lựa chọn phương án kinh doanh phù hợp nhất. Sẽ có giảng viên là người
điều hành cuộc chơi và người phân tích, kết hợp với công cụ máy tính để phân tích
các quyết định của học viên đạt ở mức độ nào. Phương pháp này giúp cho học viên
rèn luyện được các kỹ năng tư phân tích, tư duy, tổng hợp, ứng xử, phán đoán tình
huống và ra quyết định một cách toàn diện và nhanh chóng, chính xác, hợp lí.
Phương pháp đào tạo đối với công nhân viên
 Đào tạo trong công việc
Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, ở đó các học viên sẽ được học các
kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua quá trình thực hiện công việc và
được chỉ dẫn bởi những lao động lành nghề hơn.
- Ưu điểm:
+ Tiết kiệm chi phí đào tạo, tận dụng được các trang thiết bị, máy móc tại nơi làm
việc, tận dụng được nhà xưởng của đơn vị để giảng dạy, không đòi hỏi phải có đội ngũ
giáo viên chuyên môn.
+ Học viên vừa học vừa tham gia vào quá trình sản xuất, đào tạo tốt các kỹ năng
về mặt thực hành, kinh nghiệm làm việc cụ thể nên vận dụng được ngay vào các công
việc thực tế và đem lại hiệu quả nhất định.
+ Dễ dàng đánh giá kết qủa đào tạo, nhanh chóng chỉ ra được các sai sót giúp cho
học viên hoàn thiện tay nghề hơn.
+ Giúp cho doanh nghiệp dễ dàng kiểm soát nội dung chương trình dạy và học.
- Nhược điểm:
+ Phương pháp giảng dạy thiếu tính sư phạm nên hệ thống kiến thức lí thuyết sẽ
không rõ ràng, mạch lạc, thiếu tính khoa học.
+ Các học viên sẽ giới hạn sự sáng tạo của mình, ít có khả năng phát triển kiến
thức lí luận, làm việc dập khuôn theo sự hướng dẫn của người chỉ dẫn, học theo cả
những kinh nghiệm và phương pháp còn chưa khoa khọc của người dạy.

26. 17
+ Chương trình đào tạo thiếu tính khoa học, không bài bản, không đi theo trình tự
từ dễ đến khó, không theo quy trình công nghệ...nên người học sẽ không định vị được
các kiến thức theo một hệ thống logic.
+ Nếu người hướng dẫn bảo thủ, nghiêm khắc hay có thái độ không truyền đạt hết
kinh nghiệm trong nghề vì sợ người mới sẽ học hỏi nhanh và tranh lấy vị trí của mình
nên hiệu quả đào tạo sẽ bị giảm xuống.
 Đào tạo ngoài công việc
Là phương pháp đào tạo mà ở đó người lao động tách ra khỏi công việc và môi
trường làm việc để đưa đến môi trường học tập. Chương trình học sẽ bao gồm hai
phần là lí thuyết và thực hành.
- Ưu điểm:
+ Học viên được nghiên cứu một cách có hệ thống kiến thức cả lí thuyết lẫn thực
hành. Các giờ lí thuyết và thực hành sẽ được xen kẽ nhau một cách hợp lí góp phần
nâng cao được chất lượng đào tạo. Giúp cho học viên vừa nắm bắt được lí thuyết mà
vừa áp dụng ngay được lí thuyết vào thực tế.
+ Môi trường học tập được trang bị đầy đủ từ cơ sở đào tạo, phương tiện hiện đại:
máy móc, thiết bị, phòng thí nghiệm, thực hành;có đội ngũ giảng viên chuyên sâu, có
kinh nghiệm sư phạm giảng dạy trong nghề. Tạo động lực thoải mãi cho các học viên
tham gia và tiếp thu kiến thức nhanh chóng.
- Nhược điểm:
+ Chi phí đào tạo cao hơn như chi phí thuê giảng viên, chi phí đầu tư cơ sở vật
chất, nâng cấp các phương tiện giảng dạy, chi phí cơ hội khi cử người đi học trong
thời gian làm việc.....
+ Thời gian đào tạo thường kéo dài
+ Tách khỏi quá trình sản xuất nên không áp dụng ngay được vào trong quá trình
tạo ra sản phẩm. Hay có một số chương trình đào tạo không ứng dụng được vào trong
công việc thực tế.
a. Mở các lớp tại doanh nghiệp
Doanh nghiệp đứng ra tổ chức các lớp đào tạo dựa trên cơ sở vật chất sẵn có của
doanh nghiệp rồi mới giáo viên giảng dạy. Chương trình đào tạo chia ra thành hai
phần:

27. 18
- Phần lí thuyết: được tiến hành một cách tập trung trên lớp học do giáo viên
giảng dạy. Có chuẩn bị tài liệu, giáo trình học cho các học viên.
- Phần thực hành: sau khi nắm được lí thuyết các hoc viên được đến phòng thực
hành có trang bị, bố trí những thiết bị cần thiết cho công việc của họ và được sự
hướng dẫn của giáo viên.
b. Cử đi học tại các lớp, trường chính quy
Người lao động tạm ngừng công việc hiện tại, được cử đi học tại các lớp chính quy
giành cho những công nhân viên muốn nâng bậc. Thời gian tham gia khóa học từ 2-3
tháng tại các trường như đại học công nghiệp, đại học khoa học tự nhiên, đại học bách
khoa.....lấy chứng chử giúp cho nhân viên nâng cao được các kỹ năng, kiến thức trên
lí thuyết và thực hành. Kiểu đào tạo này tốn chi phí và thời gian nhiều.
Một số hình thức đào tạo khác
Khi công việc luôn bận rộn không có thời gian tham gia các lớp đào tạo thì người
lao động có thể tranh thủ thời gian rảnh, nghỉ ngơi để tự học tập thông qua internet,
sách báo, CD.......để nắm vững chuyên môn và công việc của mình. Cách đào tạo này
là hình thức đào tạo đơn giản nhất, tiết kiệm được chi phí lẫn thời gian nhưng đòi hỏi
người học phải có nghị lực có sự kiên trì, nỗ lực cao thì mới hoàn thành được kế
hoạch học tập của mình.8
Lựa chọn giảng viên đào tạo và dự trù kinh phí đào tạo.
- Lựa chọn giảng viên: Căn cứ vào nội dug chương trình và phương pháp đào tạo
mà tiến hành lựa chọn giảng viên từ nhiều nguồn khác nhau:
+ Nguồn nội bộ: những người trong ngân hàng có kinh nghiệm chuyên môn cao,
nắm bắt kiến thức tốt, am hiểu sâu rộng về tình hình ngân hàng cũng như công việc
hiện tại của họ và họ đứng ra tiến hành giảng dạy các học viên. Việc lựa chọn như
vậy sẽ giúp cho ngân hàng tiết kiệm được chi phí và tạo được mối quan hệ gần giũ
với các học viên hơn nhưng họ lại thiếu tính sư phạm nên khả năng truyền đạt sẽ
không cao.
+ Nguồn bên ngoài: mời các giảng viên tại các trường đại học, các trung tâm đào
tạo có chuyên môn sâu, có khả năng sư phạm, biết cách truyền đạt và gây hứng thú
8
Phí Hòa Linh (2020), “Nghiên cứu giải pháp tăng cường công tác Quản trị nhân lực tại ngân hàng TNHH Khí đốt Gia
Định”, Luận Văn Thạc Sĩ kinh tế, Trường Đại học Mỏ – Địa Chất.

28. 19
học cho học viên hơn. Tuy nhiên chi phí đào tạo cao, do các giảng viên này không
nắm bắt kĩ được tình hình của ngân hàng nên không thể đi sâu vào thực tế của ngân
hàng để giảng dạy chi tiết và cụ thể.
- Dự trù kinh phí đào tạo: bao gồm chi phí tài chính và chi phí cơ hội
+ Chi phí tài chính: chi phí đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất, chi phí cho người
dạy, tài liệu, giáo trình, chi phí cho học viên tham gia khóa học, chi phí cho công tác
quản lí.....
+ Chi phí cơ hội: bao gồm những lợi ích bỏ qua khi không đầu tư vào chương
trình đào tạo. Và chi phí này chỉ mang tính chất tương đối vì khó có thể đo lượng
đươc chính xác.
1.2.3.3.Thực hiện chương trình đào tạo
Sau khi xác định được đối tượng đào tạo và căn cứ vào bản kế hoạch đào tạo tiến
hành chương trình đào tạo như dự kiến. Bộ phận quản lí có trách nhiệm theo dõi,
kiểm tra nội dung và tiến độ đào tạo, định kì gặp gỡ các giảng viên và học viên để
nám bắt tình hình và các phát sinh xảy ra, nắm bắt kết quả từng bước trong quá trình
đào tạo cũng như có sự phối hợp và điều chỉnh cần thiết để đảm bảo chất lượng cuộc
đào tạo. Đồng thời xây dựng được bản mô tả chi tiết được từng nội dung học, thời
gian học.... sự theo dõi nghiêm ngặt về mức độ tham gia của học viên và mức độ tiếp
thu của từng học viên. 9
1.2.3.4.Đánh giá chương trình sau đào tạo
Sau khi đào tạo xong tiến hành đánh giá kết quả và hiệu quả mang lại sau khóa
đào tạo. Đánh giá những gì đã đạt được và chưa đạt được đề tìm ra nguyên nhân,
điểm mạnh, điểm yếu và có các biện pháp xử lí, rút kinh nghiệm để xây dựng chương
trình đào tạo đợt kế tiếp tốt và hoàn thiện hơn.
Đánh giá về kết quả đào tạo
a. Đánh giá kết quả đào tạo dựa vào điểm học tập của học viên
Sau khi hoàn thành khóa học các học viên sẽ tham gia kì thi kết thúc học phần để
xem học viên tiếp nhận được bao nhiêu kiến thức trong thời gian tham gia. Bộ phận
quản lí có trách nhiệm xem xét, đánh giá, phân tích điểm số học tập của học viên. Kết
quả đánh giá được thể hiện qua số điểm mà học viên đạt được. Tuy nhiên kết quả này
9
Trần Kim Dung (2015), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

29. 20
sẽ không phản ánh hết được đúng mức độ lĩnh hội của học viên cũng như sẽ không
đảm bảo việc học viên sẽ vận dụng hết được những kiến thức này vào trong quá trình
làm việc sau khi khóa đào tạo kết thúc.
b. Thông qua phản ứng, thái độ và hành vi của học viên
- Để biết được chất lượng đào tạo như thế nào các nhà quản lí có thể thông qua
bảng khảo sát câu hỏi hoặc phỏng vấn trực tiếp để biết sự hài lòng của học viên đối
với khóa đào tạo, xem học viên có cảm thấy hứng thú không, nội dung đào tạo có
thiết thực không, khả năng tiếp thu kiến thức như thế nào....tuy nhiên các câu trả lời
đó thường mang tính chủ quan.
- Người đánh giá quan sát hành vi thay đổi của người lao động có thể trực tiếp
hoặc một cách ngẫu nhiên, gián tiếp. Khi quan sát một cách liên tục, trong một thời
gian tương đối như vậy sẽ đánh giá được mức độ làm việc, sự thay đổi thái độ trong
quá trình làm, mức độ thành thạo các kỹ năng thao tác, khả năng giải quyết vấn đề
của các học viên. Cách làm này tuy mất nhiều công sức nhưng phản ảnh được kết quả
chính xác về khả năng tiếp thu và thực lực của nhân viên.
c. Thông qua sự thay đổi của hiệu suất công việc
Đo lường và so sánh kết quả/ hiệu quả đối với những người tham gia đào tạo ở
thời điểm trước và sau đào tạo. So sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra cho
công tác đào tạo và phát triển, xem có hoàn thành được mục tiêu như ban đầu đề ra
hay không.ik.
Đánh giá về hiệu quả đào tạo
a. Thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra
- Khi xây dựng một khóa đào tạo và phát triển, người xây dựng chương trình
phải tính được các khoản chi phí đầu tư cho khóa học và cũng như xác định những
lợi ích mà khóa đào tạo mang lại cho cá nhân người học cũng như cho doanh nghiệp.
- Chi phí cho công tác đào tào và phát triển bao gồm:
+ Chi phí đầu tư cho cơ sở vật chất, trang thiết bị: phòng học, phòng thực hành,
máy móc, thiết bị phục cho quá trình đào tạo, máy tính,máy chiếu, thiết bị thí
nghiệm....
+ Chi phí về tài liệu, giáo trình, chi phí cho cán bộ giảng dạy, công nhân huấn
luyện thực hành, cán bộ quản lí, nhân viên chịu trách nhiệm phục vụ các cơ sở đào

30. 21
tạo của doanh nghiệp, các học viên được cử đi học sẽ vẫn nhận được mức lương mặc
dù không tham gia làm việc và các chi phí phát sinh khác.
- Lợi ích của chương trình đào tạo mang lại:
+ Đối với người tham gia đào tạo: lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng, nhằm
nâng cao được tay nghề và thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thỏa mãn và hài lòng
trong công vệc, cơ hội thăng tiến trong công việc cao hơn, trình độ quản lí nhân viên
đạt hiệu quả rõ rệt thông qua các quyết định kinh doanh đúng đắn, đạt được như mục
tiêu ban đầu đề ra.
+ Đối với doanh nghiệp: khi nhân viên tham gia đào tạo góp phần tăng năng suất
lao động, giảm thiếu được sai sót, chất lượng sản phẩm được nâng cao, doanh số bán
hàng tăng mạnh, khách hàng tin dùng sản phẩm, người lao động gắn bó với ngân
hàng và tạo được mối quạn hệ gắn bó giữa các cấp lại với nhau. Hiệu quả kinh doanh
đạt được như mục tiêu đề ra. Sẽ phản ánh được mức hiệu quả thông qua mức lợi
nhuận mà ngân hàng đạt được. Chỉ tiêu lợi nhuận được tính theo công thức sau:10
𝝅 = 𝑻𝑹 − 𝑻𝑪
Trong đó: π: là lợi nhuận thu được trong 1 năm
TR: Tổng doanh thu
TC: Tổng chi phí: chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo, phát triển
Nếu doanh thu mà doanh nghiệp thu được có thể bù đắp được những chi phí kinh
doanh và chi phí đào tạo bỏ ra tức là doanh nghiệp hoạt động có lãi và công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả. Ngược lại, nếu làm ăn thua lỗ kết quả
đào tạo và phát triển ứng dụng vào sản xuất kinh doanh chưa phát huy được hiệu quả.
Ngoài ra có thể dựa vào các chỉ tiêu sau để đánh giá:11
Chi phí đào tạo bình quân Chi phí đào tạo hằng năm
một lao động hằng năm Số người được đào tạo hằng năm
b. Thông qua đánh giá hiệu quả công tác đào tạo theo trình độ
Việc đánh giá sẽ phụ thuộc vào kết quả của từng học viên được đào tạo:
10
Bùi Văn Danh và cộng sự (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông.
=

31. 22
- Đối với công nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất sẽ đánh giá dựa vào
kỹ năng, trình độ lành nghề của họ trước và sau đào tạo, được phản ảnh bởi mức năng
suất lao động làm việc của họ12
Mức năng suất lao động Tổng sản lượng (Doanh thu)
của một công nhân Tổng số công nhân
Chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của công nhân trong năm, chỉ tiêu này càng
lớn chứng tỏ mang lại hiệu quả càng cao. Việc năng suất lao động tăng còn phụ thuộc
vào các yếu tố như: máy móc tiên tiến hiện đại, trình độ tổ chức và quản lí của doanh
nghiệp.
- Đối với cấp quản lí: chỉ tiêu này khó đo lường một cách chính xác, chỉ mang tính
tương đối. Sẽ đánh giá dựa trên quá trình làm việc thực tiễn, biết vận dụng các kiến
thức chuyên sâu để làm cơ sở lý luận, lập bản kế hoạch kinh doanh, đề ra các chiến
lược, chính sách phát triển. Biết giao tiếp ứng xử với các đối tác trong kinh doanh,
trong doanh nghiệp và người lao động. Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ
chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ. Biết khen thưởng
đúng mức người lao động giúp họ làm việc hiệu quả. Giải quyết được các công việc
một cách có hiệu quả nhất, biết phân tích các tình huống phát sinh, đưa ra các giải
pháp và có sự quyết định đúng đắn. Biết cân bằng giữa lợi ích của doanh nghiệp và
lơi ích của người lao động.
Đánh giá về công tác tổ chức đào tạo
Ngoài việc đánh giá học viên sau khi tham gia khóa đào tạo thì cần phải đánh giá
được công tác tổ chức khóa đào tạo xem mục tiêu, nội dung, phương pháp học có phù
hợp không, giảng viên có tâm huyết truyền đạt các kiến thức, kỹ năng tới học viên
không, có quan tâm học viên không cũng như đánh giá được về tình hình khóa đào
tạo có phù hợp không từ cơ sở vật chất, thời gian học.....nhằm nâng cao chất lượng
các khóa đào tạo sau này. Sau khi kết thúc ban quản lí có trách nhiệm tổng hợp về kết
quả đào tạo, ngân sách đào tạo, lập hồ sơ lưu trữ, đưa ra các vấn đề còn tồn đọng để
thảo luận tìm ra các giải pháp tối ưu nhất cho công tác tổ chức đào tạo lần kế tiếp.
Thông báo kết quả đào tạo cho các học viên, có giấy khen, bằng chứng nhận, chứng
chỉ cho các học viên đạt kết quả tốt. Đồng thời theo dõi, quan sát các học viên tham
.
=

32. 23
gia đào tạo áp dụng như thế nào vô công việc hiện tại của mình góp phần rà soát
được chất lượng cuộc đào tạo mang lại. Và có các chính sách khen thưởng, cơ hội
thăng tiến cho những nhân viên hoạt động tốt trong tiến trình đào tạo và sau đào tạo.
Có thể lập bảng đánh giá công tác tổ chức đào tạo như sau: 13
Khóa đào tạo: Địa điểm:
Thời gian: Giảng viên:
Điểm đánh giá: 1- Rất không tốt. 2- Không tốt. 3. Bình thường
4- Tốt. 5- Rất tốt
I. Mục tiêu và nội dung Cho điểm (đánh x vào ô chọn)
1 2 3 4 5
1 Mục tiêu đào tạo có rõ ràng hay không?
2 Nhu cầu đào tạo có phù hợp hay không?
3 Tài liệu giảng dạy có dễ hiểu, trình bày tốt không?
4 Nội dung đào tạo có thực tiễn, chuyên sâu không?
Phần góp ý:
II. Phương pháp giảng dạy 1 2 3 4 5
1 Giảng viên sử dụng các phương pháp dạy thế nào?
2 Giảng viên có quan tâm, chỉ dẫn tận tình không?
3 Kiến thức giảng viên về chủ đề khóa học thế nào?
4 Kinh nghiệm, truyền đạt của giảng viên thế nào?
5 Giảng viên có dạy dễ hiểu và đi với thực tiễn
không?
Phần góp ý:
III. Đánh giá chung 1 2 3 4 5
1 Khóa đào tạo có hiệu quả không?
2 Thời gian đào tạo thích hợp không?
3 Địa điểm, cơ sở, trang thiết bị thế nào?
Phần góp ý:
Bảng 1.2:Bảng đánh giá công tác tổ chức khóa đào tạo
13
Trần Kim Dung (2015), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

33. 24
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh
nghiệp
1.3.1.Các yếu bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp như chính sách, chiến lược, văn hóa
doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn nhân lực. Từ các mục tiêu, chiến lược
chung của doanh nghiệp mà doanh nghiệp chú trọng vào quá trình thu hút, đào tạo,
phát triển, duy trì nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ người, với
những phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các công việc. Doanh nghiệp đưa
ra các chính sách, chiến lược môt cách cụ thể, rõ ràng bởi các chính sách này sẽ ảnh
hưởng tới quản trị nguồn nhân lực như: tạo cho nhân viên một môi trường làm việc
an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết mình, có các chính sách ưu đãi,khen
thưởng, cơ hội thăng tiến cao nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tốt
hơn và đạt hiệu quả cao hơn. Và bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp ảnh hưởng
lớn tới công tác quản trị nguồn nhân lực nên luôn luôn phải tạo được bầu không khí
văn hóa cởi mở.
- Môi trường làm việc: tạo ra bầu không khí vui vẻ, hòa nhã, cởi mở sẽ tạo cho
nhân viên một tâm lý thoải mãi, dễ chịu, kích thích nhân viên hưng phấn, thỏa sức
sáng tạo, lao động, cống hiến hết mình vì công việc, vì mục tiêu chung của tổ
chức.Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới luôn bình đẳng, tôn trọng và giúp đỡ lẫn
nhau, sẽ là động lực thúc đẩy cả hai bên làm việc. Việc tạo ra môi trường làm việc
tốt, bầu không khí thân thiện sẽ giúp cho hiệu quả công việc được nâng cao.
- Chính sách nhân sự, khen thưởng: nếu không được xem xét một cách hợp lí,
công bằng thì sẽ gây ra mâu thuẫn, đố kỵ, ganh ghét lẫn nhau, tạo ra sự cạnh tranh
không lành mạnh trong doanh nghiệp. Những chính sách liên quan đến công tác đào
tạo nhân sự đã và đang được thực hiện tại ngân hàng cổ phần kỹ nghệ VietStar:
+ Tất cả mọi người đều có cơ hội bình đẳng trong học tập và đào tạo.
+ Tập trung xây dựng đội ngũ nhân sự kế cận có đủ trình độ, đủ “tâm- tài” để
lãnh đạo và thực hiện các nhiệm vụ được giao.
+ Chế độ hỗ trợ và kinh phí đào tạo tuân thủ theo đúng quy định của Nhà nước
và đơn vị.

34. 25
+ Chế độ đãi ngộ đối với nhân viên đạt thành tích xuất sắc luôn được xem xét và
đề nghị xứng đáng, kịp thời, dựa vào hiệu quả làm việc của từng nhân viên, mức độ
đóng góp mà ngân hàng sẽ có những đãi ngộ xứng đáng nhất, những cơ hội thăng tiến
tốt nhất xứng đáng với những gì họ bỏ ra để cống hiến cho ngân hàng.
1.3.2.Các yếu bên ngoài doanh nghiệp
- Kinh tế: sự biến động của nền kinh tế có sự tác động không nhỏ đến quản trị
nguồn nhân lực. Hiện nay, nước ta đang trong thời kì hội nhập hóa, doanh nghiệp
muốn mở rộng sản xuất đòi hỏi phải thu hút nhân tài, tiến hành công tác tổ chức đào
tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Để phát triển lâu dài cần có một đội
ngũ nhân lực giài kinh nghiệm, chuyên môn cao, có nhiều tâm huyết để thực hiện
mục tiêu phát triển kinh doanh. Chính vì thế phải tăng cường đội ngũ quản trị, công
nhân viên có kỹ năng, chuyên môn góp phần thúc đẩy quá trình sản xuất và đảm bảo
đi đúng hướng vận hành của doanh nghiệp của nền kinh tế.
- Lao động: doanh nghiệp đều có lực lượng lao động trẻ và lao động già. Các
doanh nghiệp đều muốn lượng công nhân viên có trình độ cao, kinh ghiệm nhiều. Do
đó lao động tuyển vào chưa đáp ứng được yêu cầu công việc trong khi số có tay nghề
thì tuổi cao, sức khỏe không đảm bảo. Do đó nên bố trí họ để có cơ hội kèm cặp,
hướng dẫn nhân viên mới giúp rút ngắn thời gian đào tạo và đáp ứng kịp thời yêu cầu
ngày càng cao của công việc.
- Luật pháp: doanh nghiêp phải tuân thủ những quy định của nhà nước về công
tác kinh doanh, thi hành đúng các quy định của luật lao động như kinh doanh đúng
mặt hàng cho phép, phải đóng thuế theo đúng quy định, không gây ô nhiễm môi
trường, đảm bảo an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, giải quyết các vấn đề cho
người lao động như bảo hiểm xã hội, mức lương, thưởng, đãi ngộ thích đáng, bảo vệ
quyền lợi cho người lao động.
- Khoa học công nghệ: khi khoa học công nghệ phát triển thì con người sẽ được
giảm bớt khối lượng công việc lại, hoàn thành công việc sẽ nhanh hơn và đem lại
hiệu quả tốt hơn.Môi trường làm việc phải đảm bảo được trang thiết bị cho nhân viên
như máy tính, máy fax, máy chiếu....các dụng cụ phục vụ cho quá trình lắp ráp, có đồ
bảo hộ lao động, mũ bảo hộ và nhập khẩu máy móc phục vụ cho quá trình chế tạo và

35. 26
lắp ráp. Yêu cầu nhân viên phải được đào tạo để sử dụng các thiết bị, vận hành theo
đúng cơ chế của máy.
- Đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp không chỉ canh tranh để mở rộng thi trường,
mở rộng sản phẩm mà phải cạnh tranh cả về nguồn lực con người.
+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại: hiện nay có rất nhiều ngân hàng hoạt động trong
ngành điện, điện tử do đó mà tính cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt nhất là
vấn đề cạnh tranh để sở hữu nguồn nhân lực có chuyên môn, tay nghề cao. Chính vì
vậy phải có những hoạch định và chiến lược rất chi tiết đối với công tác tuyển dụng,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực song song với việc nâng cao chất lượng, trình độ
cho đội ngũ nhân viên hiện tại
+ Đối thủ tiềm năng: trong tương lai quá trình hội nhập sẽ dẫn tới các tập đoàn đa
quốc gia, ngân hàng nước ngoài sẽ đầu tư vào Việt Nam và đương nhiên là sẽ gia
tăng sức ép đối với ngân hàng. Nhà đầu tư có nhiều tiềm lực về vốn, kinh nghiệm,
khả năng quản lý tốt tất yếu sẽ thu hút nhân sự có chất lượng về với họ và tình trạng “
chảy máu chất xám” là điều tất yếu. Ngân hàng cũng sẽ gặp không ít khó khăn trong
cạnh tranh, vì thế một trong những phương pháp hiệu quả là đẩy mạnh hơn nữa công
tác đào tạo cho nhân viên ngay từ bây giờ.
Chính vì vậy nhân sự là tài nguyên quý giá nhất do đó doanh nghiệp phải giữ gì,
duy trì và phát triển. Doanh nghiệp phải có các chính sách thu hút nhân tài, đào tạo bài
bản, phải biết lãnh đạo, động viên, khuyến khích nhân viên làm việc, tạo ra bầu không
khí vui vẻ, thoải mãi, gắn bó, có chế độ chính sách lương thưởng hợp lí để giữ nhân
viên ở lại với ngân hàng, cải tiến môi trường làm việc và các chế độ phúc lợi.
- Khách hàng: mục tiêu của doanh nghiệp là bán được hàng thu được lợi nhuận.
Khách hàng chính là người tiêu dùng sản phẩm và có đòi hỏi ngày càng cao. Vì thế
các mặt hàng phải đảm bảo chất lượng, đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng, do đó
doanh nghiệp phải thúc đẩy nhân viên phải làm đúng, tránh sản phẩm bị sai sót, phải
thay đổi kịp thời với thị hiếu của người tiêu dùng. Doanh nghiệp làm rõ được sự tin
dùng của khách hàng là điều kiện để công nhân viên tạo ra chính nguồn thu nhập của
mình, khách hàng mua càng nhiều thì doanh thu ngân hàng càng tăng và mức lương,
thưởng của họ càng cao. Chính vì vậy khách hàng là thượng đế, luôn luôn làm vừa
lòng họ, phải tạo cho họ các giá trị tốt nhất từ sản phẩm đến dịch vụ. Yếu tố con

36. 27
người là vô cùng quan trọng từ việc tạo ra sản phẩm đến giới thiệu sản phẩm cho
khách hàng và thuyết phục khách hàng mua sản phẩm nên ngân hàng phải đào tạo
nhân viên các kỹ năng, chuyên môn phù hợp nhất với vị trí công việc của họ.
Kết luận: Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của tổ chức.
Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài, đơn vị sẽ đề ra mục tiêu cho mình. Từ
mục tiêu này tổ chức sẽ đề ra chính sách chiến lược kinh doanh, giai đoạn này là
hoạch định chiến lược
1.4. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Thảo Điền
1.4.1. Giới thiệu chung về ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội.
 Khái quát về ngân hàng TMCP Quân Đội.
Tên đầy đủ bằng tiếng việt :Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội Tên gọi
tắt bằng tiếng việt: Ngân Hàng TMCP Quân Đội
Tên bằng tiếng Anh: Military Commercial Joint Stock Bank Tên viết tắt : Military
Bank, hoặc MB
Tên giao dịch: Ngân Hàng Quân Đội
Mã cổ phiếu: MBB, niêm yết trên Sàn giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí
Minh ngày 01/11/2011.
Giấy chứng nhận ĐKKD số: 0100283873 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố
Hà Nội cấp đăng ký lần đầu ngày 30/09/1994, thay đổi lần thứ 35 ngày 04/12/2016.
Giấy phép số: 0054/NH-GP ngày 14/9/2004 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
cấp kèm theo Quyết định số 194/QĐ-NH5 ngày 14/9/1994 của Ngân hàng Nhà nước
Việt Nam.
Vốn điều lệ ( tính đến hết 31/12/2017): 11.593.937.500.000 đồng
Địa chỉ trụ sở chính: Số 21 Cát Linh, Phường Cát Linh, Quận Đống Đa, Thành
phố Hà Nội, Việt Nam
Điện thoại: 043 62661088 Fax: 043 62661080
Email: info@mbbank.com.vn Website: www.mbbank.com.vn
Hình 1.2.Logo của MB gồm 2 phần:

37. 28
- Ngôi sao màu đỏ: biểu trưng cho ý chí quyết tâm, hy vọng, chiến thắng của MB.
Và chữ MB màu xanh lam: biểu trưng cho sự vững vàng, tin cậy (đối với khách hàng),
cho niềm tin và hy vọng (đối với MB).
 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân Hàng TMCP Quân Đội
Quy mô hoạt động của ngân hàng rộng lớn, mạng lưới các kênh giao dịch truyền
thống và hiện đại. Điều này đã giúp MB vượt qua nhiều thử thách, năm 1995 MB từ
số vốn 20 tỷ đồng, với 25 cán bộ, nhân viên hoạt động trong một chi nhánh duy nhất,
sau hơn 22 năm đã nhanh chóng vươn lên thành một trong những Ngân Hàng TMCP
hàng đầu Việt Nam có vốn điều lệ đạt 11.593 tỷ đồng và gần 7000 nhân sự đang làm
việc trong hơn 200 điểm giao dịch trên toàn quốc, 2 chi nhánh tại Lào, Campuchia,
đồng thời đang phát triển theo hướng trở thành NH lớn mạnh có khả năng đáp ứng tốt
nhất các nhu cầu về tài chính trên thị trường với các công ty thành viên hoạt động hiệu
quả. Bao gồm: Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân Đội (MIC), Công ty CP Chứng
khoán MB (MBS), Công ty CP Quản lý Qũy Đầu Tư MB (MB Capital), Công ty Quản
lý nợ và khai thác tài sản MB ( MB AMC), Công ty cổ phần Đại Ốc MB ( MB Land).
Hiện nay MB đã phát triển và mở rộng thêm các mạng lưới chi nhánh như: MB
Bắc Sài Gòn, Đông Sài Gòn, MB Láng Thượng, MB Tân Thuận, MB Phú Nhuận, MB
Hà Đông, MB Đăc Lăk, …và nâng tổng số điểm giao dịch từ năm 1995 cho đến nay là
303 điểm, 250 máy ATM và 1.100 POS.
Cụ thể qua các năm như sau:
Năm 1994: MB được thành lập với vốn điều lệ ban đầu chỉ 20 tỷ đồng với mục
đích cung cấp tài chính cho một số doanh nghiệp Quân Đội.
Năm 2000: Sự phát triển vượt ra ngoài hoạt động nghiệp vụ ngân hàng bằng việc
thành lập 2 thành viên đầu tiên: Công ty TNHH Chứng khoán Thăng Long – tiền thân
của Công ty CP chứng khoán NH TMCP Quân Đội (MBS) ngày nay. Công ty Quản lý
nợ và khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân Đội (MBAMC).
Năm 2003: Sau 8 năm từ ngày thành lập, MB thành công rực rỡ giai đoạn phát
triển thứ nhất và bắt đầu kế hoạch cải tổ toàn diện bền vững mạnh mẽ. Vì vậy, MB đã
hợp tác với Công ty tư vấn nước ngoài xây dựng chiến lược 2004-2008 vơi tầm nhìn
2018.
Năm 2004: MB trở thành Ngân hàng TMCP đầu tiên phát hành cổ phiếu thông
qua bán đấu giá công chúng với tổng mệnh giá là 20 tỷ đồng.
Năm 2005: MB tiến hành lý kết thỏa thuận ba bên với MBBank và Tập đoàn Viễn

38. 29
Thông Quân Đội ( Viettel) về việc thanh toán cước viễn thông của Viettel và đạt thỏa
thuận hợp tác với Citibank.
Năm 2006: MB tiếp tục vươn rộng bằng việc thành lập Công ty Quản lý Qũy Đầu
Tư Chứng Khoán Hà Nội (HFM), nay là Công ty cổ phần Quản lý Qũy Đầu Tư Ngân
Hàng TMCP Quân Đội (MB Capital). Triển khai thành công dự án hiện đại hóa công
nghệ thông tin Core Banking T24 của Tập Đoàn TEMENOS ( Thụy Sỹ).
Năm 2008: MB tiếp tục tái cấu trúc lại mô hình tổ chức, hoàn thiện và triển khai
Chiến lược nhân sự theo mô hình tổ chức giai đoạn 2008-2015. Thời điểm này, Tập
đoàn Viễn Thông Quân Đội ( Viettel) cũng chính thức trở thành cổ đông chiến lược.
MB hoàn thành tăng vốn điều lệ lên 3.400 tỷ đồng.
Năm 2009: MB tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 5.300 tỷ đồng. MB cũng vinh dự
đoàn nhận Huân chương Lao động hạng Ba, đón nhận chứng chỉ ISO 9001:2008 của
Bureau Veritas Certification ( Anh Quốc). Ra mắt trung tâm dịch vụ khách hàng 24/7.
Năm 2010: Ông Lê Công tiếp quản vị trí Tổng giám đốc từ người tiền nhiệm Lê
Văn Bé. MB cũng đã tiến hành kỳ kết và hoàn thành triển khai dự án tư vấn xây dựng
chiến lược 2011-2018 và tầm nhìn 2020 với đối tác McKisney. Khai trương chi nhánh
đầu tiên tại nước ngoài ( Lào). Được tổ chức xếp hạng uy tín thế giới Moody’s đánh
giá và xếp hạng E+ về sức mạnh tài chính.
Năm 2011: MB đã thực hiện thành công việc chuyển giao vị trí Chủ Tịch HĐQT
Ngân Hàng, đồng thời chuyển chức năng hành chính Quân sự về trực thuộc Bộ Quốc
Phòng, Đảng bộ Ngân Hàng trực thuộc Quản ủy Trung Ương. MB tổ chức khai trương
thành công chi nhánh thứ 2 tại PhnomPenh- Campuchia, sau một năm hoạt động thành
công chi nhánh quốc tế đầu tiên tại Lào.
Năm 2015: MB chuyển đổi thành công mô hình tổ chức theo chiến lược phát triển
2010-2018 và hoàn thành di chuyển Hội sở từ số 3 Liễu Giai về trụ sở mới 21 Cát
Linh. Lợi nhuận trước thuế đạt 3.090 tỷ đồng, dẫn đầu khối Ngân hàng TMCP, dẫn
đầu về ROE và khẳng định vị trí chắc chắn trong Top 5 Ngân hàng lớn mạnh nhất
Việt Nam.
Năm 2016: Tiếp tục là một năm ghi dấu thành công của MB trên thị trường tài
chính Ngân hàng Việt Nam. Tổng tài sản đạt hơn 180.000 tỷ đồng, lợi nhuận đạt
3.022 tỷ đồng cao nhất trong nhóm các ngân hàng không do nhà nước nắm cổ phần,
huy động vốn tăng 16%, dư nợ cho vay tăng 18% cao hơn 1,5 lần so với bình quân
toàn thị trường. Nợ xấu vẫn giữ vững dưới mức 2,5% theo kế hoạch đặt ra.

39. 30
*Thành tựu đạt được:
Từ khi thành lập đến nay, cùng với sự quá trình phát triển MB đã:
-Nhiều lần được : Giải thưởng thanh toán quốc tế và quản lý tiền tệ trên thị trường
quốc tế” do Ngân Hàng HSBC trao tặng.
-Giải thưởng “Ngân Hàng đại lý thanh toán quốc tế và quản lý vốn tốt nhất năm
2005” của Ngân Hàng UBOC.
Nhiều năm liền được Ngân Hàng Nhà Nước xếp hạng A.
-Huân chương Lao Động hạng ba (2009), Cờ thi đua và Bằng khen của Thủ
Tướng Chính Phủ ( 2008-2009). Được xếp trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt
Nam năm 2009. Được người bình chọn là một trong 200 sản phẩm được người tiêu
dùng ưa thích nhât và lọt vào Top 10 đơn vị thuộc ngành tài chính có sản phẩm tốt
nhất do Thời báo Kinh tế Việt Nam bình chọn. Năm 2010 được lọt vào Top 100 đơn
vị đạt giải thưởng “ Sao Vàng Đất Việt. Năm 2016 giữ vững vị thế trong Top 5 các
NHTM hàng đầu Việt Nam có lợi nhuận đứng đầu hệ thống NHTMCP. Nhận cờ thi
đua của Chính Phủ, cờ thi đua của Bộ Quốc Phòng, cờ đơn vị xuất sắc phong trào thi
đua của UBND TP.HCM, giải vàng chất lượng quốc gia, giải thưởng AsiaMoney-
Ngân Hàng nội địa tốt nhất Việt Nam 2016.
 Tầm nhìn và phương châm hoạt động.
Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng thuận tiện đối với khách hàng. Trở thành một
trong những ngân hàng tốt nhất Việt Nam, hướng tới vị trí Top 3, với định vị là một
ngân hàng công đồng, có đội ngũ nhân viên thân thiện và điểm giao dịch thuận lợi.
Phương châm chiến lược: Tăng trưởng mạnh, tạo sự khác biệt và bền vững bằng
văn hóa kỹ luật, đội ngũ nhân sự thông minh về nghiệp vụ, cam kết cao và được tổ
chức khoa học.
Giá trị cốt lõi: Gía trị của MB không nằm ở tài sản mà là ở những giá trị tinh thần
mà mỗi thành viên MB luôn coi trọng và phát huy bao gồm 6 giá trị cơ bản: Tin cậy,
Hợp tác, Chăm sóc khách hàng, Sáng tạo, Chuyên nghiệp, Hiệu quả.

40. 31
Cơ cấu tổ chức và mạng lưới hoạt động của ngân hàng TMCP Quân Đội.
Hình 1.3: Cơ cấu bộ máy quản lý của ngân hàng TMCP Quân Đội.
Nguồn: Báo cáo thường niên- Ngân Hàng TMCP Quân Đội.
Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban:
Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất
của MB, quyết định những vấn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được Luật Pháp và
Điều lệ MB quy định.
Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản trị của MB có toàn quyền nhân danh MB để

41. 32
quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của MB, trừ những vấn đề
thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Ban kiểm soát: Là cơ quan giám sát hoạt động MB nhằm đánh giá chính xác hoạt
động kinh doanh, thực trạng tài chính của MB.
Ban kiểm soát thực hiện kiểm toán nội bộ, kiểm soát, đánh giá việc chấp hành quy
định của Pháp luật, quy định nội bộ, điều lệ và nghị quyết, quyết định của Đại hội
đồng cổ đông, Hội đồng quản trị.
Nhiệm vụ và quyền hạn của Ban kiểm soát thực hiện theo quy định của điều lệ và
Pháp luật.
Hội đồng quản lý tài sản nợ và có: Hội đồng đầu tư tài chính có trách nhiệm quyết
định các hoạt động đầu tư đúng theo các quy định tại Quy chế về đầu tư tài chính hiện
hành của MB.
Hội đồng tín dụng Ngân hàng là cơ quan có thẩm quyền cấp tín dụng theo quy
định tại Quy chế phán quyết cấp tín dụng hiện hành của MB.
Tổng giám đốc: Là người có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động của
MB theo đúng pháp luật Nhà nước, các quy định của ngành, điều lệ, quy chế, quy định
của MB, đồng thời là người tham mưu cho HĐQT về mặt hoạch định các mục tiêu,
chính sách. Giúp việc cho Tổng giám đốc có các Phó giám đốc, Kế toán trưởng và bộ
máy chuyên môn nghiệp vụ.
Phòng kế hoạch: Tham mưu xây dựng chiến lược của MB, xây dựng kế hoạch tài
chính hàng năm phù hợp với chiến lược phát triển của MB, đầu mối tổng hợp quản lý
đánh giá kế hoạch kinh doanh của MB, báo cáo tổng hợp phân tích tình hình hoạt
động của MB.
Phòng công nghệ thông tin: Lập trình ứng dụng cho các dự án, sản phẩm dịch vụ
công nghệ thông tin của MB, nâng cấp các ứng dụng có sẵn theo yêu cầu nghiệp vụ,
thực hiện công tác quản lý đảm bảo hoạt động và phát triển ứng dụng CNTT trong
quản lý. Quản lý các tài liệu liên quan đến hệ thống thiết kế, model, báo cáo…
Phòng định chế tài chính: Thiết lập duy trì phát triển quan hệ hợp tác với các định
chế tài chính trong và ngoài nước. Quản lý hồ sơ dữ liệu pháp lý thiết lập mối quan hệ
với Ngân hàng, quản lý tài khoản tiền gửi của Hội sở mở tại các định chế tài chính
ngoài nước. Phát triển cơ hội kinh doanh.

42. 33
Phòng kế toán hành chính: Quản lý bảo quản và lưu trữ chứng từ, tài liệu kế toán
phát sinh tại Hội sở. công tác kế toán quản trị MB, Cài công tác kế toán tài chính của
MB. Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân sự kế toán phục vụ nhu cầu phát triển kinh
doanh của MB.
Phòng pháp lý: Tư vấn pháp lý, kiểm soát việc tuân thủ các quy định pháp luật,
đầu mối giải quyết tranh chấp với bên thứ ba, xây dựng cập nhật và quản lý hệ thống
phân quyền ủy quyền của Ban điều hành MB, quản lý hệ thống mẫu biểu ký kết với
khách hàng.
Phòng tín dụng: Quản lý chất lượng hoạt động tín dụng trong toàn hệ thống. Tái
thẩm định các hồ sơ cấp tín dụng liên quan đến khách hàng theo quy định của Ngân
hàng, tham gia đánh giá tổ chức tín dụng, đơn vị phát hành chứng khoán nợ nhằm
phục vụ cho việc cấp hạn mức giao dịch và đầu tư chứng khoán nợ dựa trên hồ sơ do
các Phòng nghiệp vụ Ngân hàng đề xuất. Thẩm định các dự án MB đồng tài trợ, xây
dựng quản lý văn bản liên quan đến tín dụng.
Phòng thẩm định: Thẩm định tái thẩm định hồ sơ cấp thẻ tín dụng liên quan đến
khách hàng. Quản lý thông tin tài khoản thẻ tín dụng. Xây dựng văn bản lập quy về
thẻ tín dụng.
Phòng Ngân quỹ: Thực hiện nghiệp vụ ngân quỹ, quản lý công tác ngân quỹ, quản
lý kiểm soát nghiệp vụ chế độ an toàn kho quỹ.
Phòng nguồn vốn: điều hành thanh khoản của MB, xây dựng và phát triển các sản
phẩm và sản phẩm phái sinh có liên quan đến nguồn vốn, kiểm soát các giao dịch vốn
phát sinh, hỗ trợ hoạt động kinh doanh vốn.
Phòng kỹ thuật thẻ: quản trị hệ thống thẻ, vận hành hệ thống thẻ, nghiên cứu và
phát triển ứng dụng thẻ, hỗ trợ CNTT liên quan đến hệ thống thẻ.
1.4.2. Giới thiệu về MBBANK - CN THẢO ĐIỀN
1.4.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
Ngân hàng TMCP Quân Đội – chi nhánh Thảo Điền trực thuộc ngân hàng TMCP
Quân Đội (Viết tắt là MB) được thành lập năm 2013 theo giấy phép hoạt động số
0100283873-105 do Thống Đốc ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp. Là một trong
những chi nhánh có trang thiết bị hiện đại và có tỷ lệ tăng trưởng nhanh và mạnh trong
hệ thống của MB.

43. 34
BỘ
PHẬN
HÀNH
CHÍNH
Chi nhánh Thảo Điền được thành lập nhằm kinh doanh tất cả các hoạt động liên
quan đến ngân hàng. Cùng với sự phát triển của các ngành kinh tế, Ngân Hàng TMCP
Quân Đội – CN Thảo Điền cũng ngày càng mở rộng địa bàn hoạt động của mình. Và
luôn đạt được những thành tích nhất định trong những năm gần đây thông qua các hệ
thống chỉ tiêu quan trọng mà Chi nhánh đề ra trong năm 2018.
Tên giao dịch tiếng việt: Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Thảo Điền.
Địa chỉ: 65 Xuân Thủy, Thảo Điền, Q.2 ,Hồ Chí Minh, Việt Nam; Điện thoại :
02462777222
1.4.2.2. Cơ cấu tổ chức chi nhánh Thảo Điền
Hình 1.4: Cơ cấu bộ máy quản lý của Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh
Thảo Điền.
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Chi nhánh Thảo Điền.
Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong chi nhánh:
+ Ban giám đốc: Ban giám đốc có nhiệm vụ quản lý và điều hành mọi hoạt động
của chi nhánh, hướng dẫn chỉ đạo thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ và phạm vi
hoạt động của cấp trên giao. Được quyết định những vấn đề liên quan đến tổ chức, bổ
nhiệm, bãi nhiệm, khen thưởng và kỷ luật…cán bộ, công nhân viên của đơn vị. Cũng