Luận Văn Thạc Sĩ Giải Pháp Thu Hút Và Duy Trì Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Bachy Soletanche Việt Nam đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé!

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
Lim Đặng Châu
GIẢI PHÁP THU HÚT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY BACHY SOLETANCHE VIỆT NAM
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
Lim Đặng Châu
GIẢI PHÁP THU HÚT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY BACHY SOLETANCHE VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hệ Điều hành cao cấp)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÝ THỊ MINH CHÂU
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn: “Giải pháp thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công
ty Bachy Soletanche Việt Nam” là nghiên cứu của tôi. Nội dung của luận văn này
được tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Lý Thị Minh Châu.
Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình
nghiên cứu. Dữ liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này do tôi tự thực hiện.

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH
TÓM TẮT LUẬN VĂN
ABSTRACT
Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU..............................................................1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài..............................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................3
1.3 Câu hỏi nghiên cứu.....................................................................................4
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..............................................................4
1.5 Phương pháp nghiên cứu............................................................................4
1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn...............................................6
1.7 Cấu trúc luận văn........................................................................................6
1.8 Tóm tắt Chương 1.......................................................................................7
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT.............................................................................8
2.1 Các khái niệm liên quan .............................................................................8
2.2 Vai trò của thu hút nguồn nhân lực .......................................................... 10
2.3 Vai trò của duy trì nguồn nhân lực........................................................... 13
2.4 Lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động............................... 15
2.4.1 Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1942)....................15
2.4.2 Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)....................16
2.4.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) .................................17
2.4.4 Lý thuyết thúc đẩy của McClelland (1968) ....................................17
2.4.5 Lý thuyết công bằng của J. Stacy Adams .......................................18
2.4.6 Bốn động cơ cơ bản của động viên.................................................19

5. 2.5 Lý thuyết mô hình năng lực...................................................................... 21
2.5.1 Mô hình năng lực ASK ...................................................................21
2.5.2 Ý nghĩa của việc ứng dụng Mô hình năng lực ASK vào công tác
Quản trị Nguồn Nhân lực................................................................22
2.6 Lược khảo các nghiên cứu thực nghiệm...................................................24
2.7 Mô hình nghiên cứu..................................................................................43
2.8 Tóm tắt Chương 2.....................................................................................45
Chương 3: THỰC TRẠNG THU HÚT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY BACHY SOLETANCHE VIỆT NAM.......................................46
3.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Bachy Soletanche Việt Nam................46
3.1.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty và ngành nghề hoạt động............46
3.1.2 Tầm nhìn, Sứ mạng, Giá trị cốt lõi .................................................46
3.1.3 Năng lực cốt lõi...............................................................................47
3.1.4 Các dự án điển hình của công ty.....................................................47
3.2 Bức tranh tổng thể về tình hình nhân sự tại Công ty Bachy Soletanche
Việt Nam trong 2 năm gần nhất (2017 – 2018) từ số liệu thứ cấp ...........48
3.3 Tóm tắt Chương 3:....................................................................................55
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ..................................56
4.1 Các yếu tố tác động đến thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong ngành
xây dựng ...................................................................................................57
4.1.1 Các yếu tố tác động đến hoạt động thu hút nguồn nhân lực trong
ngành xây dựng...............................................................................57
4.1.2 Các yếu tố tác động đến hoạt động duy trì nguồn nhân lực trong
ngành xây dựng...............................................................................60
4.2 Các yếu tố tác động đến thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty
Bachy Soletanche Việt Nam.....................................................................61
4.2.1 Các yếu tố tác động đến hoạt động thu hút nguồn nhân lực tại Công
ty Bachy Soletanche Việt Nam.......................................................61
4.2.2 Các yếu tố tác động đến hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại Công

6. ty Bachy Soletanche Việt Nam.......................................................63
4.3 Nhận định của người lao động về chính sách thu hút và duy trì nguồn
nhân lực của công ty trong thời gian hiện tại ...........................................65
4.4 Các yếu tố làm cho người lao động gắn bó với công ty trong thời gian
vừa qua .....................................................................................................70
4.5 Nguyên nhân chính yếu khiến người lao động nghỉ việc hoặc không tái
gia nhập công ty trong thời gian vừa qua .................................................73
4.6 Vận dụng lý thuyết mô hình năng lực vào quản trị nguồn nhân lực ........82
4.7 Tóm tắt Chương 4.....................................................................................83
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ...........................................88
5.1 Kết luận............................................................................................................88
5.2 Giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam ..89
5.3 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam...93
5.4 Hướng nghiên cứu tiếp theo...........................................................................110
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1 – Đối tượng, số lượng và mục tiêu phỏng vấn
PHỤ LỤC 2 – Bảng câu hỏi phỏng vấn
PHỤ LỤC 3 - Bình quân số nhân sự tuyển mới và nghỉ việc trong năm 2018
PHỤ LỤC 4 - Số lao động chia theo độ tuổi (thời điểm 30/11/2018)
PHỤ LỤC 5 - Thống kê tình hình nhân sự năm 2017
PHỤ LỤC 6 - Thống kê tình hình nhân sự năm 2018

7. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ Viết Tắt Tên Tiếng Việt
ASK (Attitude, Skill, Knowledge) Mô hình đánh giá năng lực nhân sự,
gồm 3 nhóm chính: Thái độ, Kỹ năng,
Kiến thức
BGĐ Ban Giám đốc
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
BHTN Bảo hiểm thất nghiệp
BSV Công ty Bachy Soletanche Việt Nam
GĐ Giám đốc
GĐDA Giám đốc Dự án
KPI Thước đo mục tiêu trọng yếu
KSTK Kỹ sư thiết kế
NV Nhân viên
TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh

8. DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực............................................ Trang 11
Hình 2.2: Ích lợi của phân tích công việc....................................................... Trang 12
Hình 2.3: Mô hình ASK................................................................................. Trang 21
Hình 2.4: Mô hình thu hút và duy trì nguồn nhân lực (Trước phỏng vấn) .... Trang 44
Hình 4.1: Mô hình thu hút và duy trì nguồn nhân lực (Sau phỏng vấn) ........ Trang 86

9. TÓM TẮT LUẬN VĂN
Thị trường lao động trong ngành xây dựng nói chung biến đổi mạnh mẽ trong những
năm gần đây. Việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực để đáp ứng các yêu cầu hoạt
động của công ty ngày càng khó khăn do sự cạnh tranh khốc liệt về lực lượng lao
động ở tất cả các cấp trong doanh nghiệp trong và ngoài ngành xây dựng. Thêm vào
đó, với đặc thù dự án của Công ty Bachy Soletanche Việt Nam, việc thu hút và duy
trì nguồn nhân lực chất lượng cao, nhiều kỹ năng hiếm đặc biệt có ý nghĩa và quyết
định sự thành bại của một dự án. Từ thực tiễn đó, tác giả nghiên cứu đề tài Giải pháp
thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam. Tác giả
chọn phương pháp nghiên cứu định tính nhằm phân tích, lý giải nguyên nhân sâu xa
của thực trạng tồn tại qua đó đề xuất giải pháp thực hiện. Tác giả đã lược khảo lý
thuyết, các nghiên cứu hàn lâm và thực nghiệm đồng thời tiến hành khảo sát, phỏng
vấn các cấp nhân viên và quản lý trong Công ty Bachy Soletanche Việt Nam để khám
phá các yếu tố tác động đến hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong công
ty xây dựng, trong đó đã tìm ra 20 yếu tố mới tác động đến hoạt động thu hút và 16
yếu tố mới tác động đến hoạt động duy trì như trình bày tại Chương 4. Cuối cùng, tác
giả đề xuất 12 giải pháp thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Bachy
Soletanche Việt Nam.
Từ khóa: Nguồn nhân lực, thu hút, duy trì, ngành xây dựng, Bachy Soletanche Việt
Nam

10. ABSTRACT
The labor market in the construction sector in Vietnam has dramatically changed as
a whole in recent years. Attracting and retaining people to satisfy all business
demands of Bachy Soletanche Vietnam has been increasingly difficult due to the
fierce competition in workforce at all levels inside and outside the industry.
Additionally, specific conditions of the projects by Bachy Soletanche Vietnam make
attracting and retaining high quality, highly skilled employees particularly important
in human resource management and key factors for a successful project. To address
this issue, the research on attracting and retaining workforce at Bachy Soletanche
Vietnam have been studied. The author employed qualitative methods to analyze and
reason the problem in order to recommend solutions. The author has reviewed
relevant literatures and conducted in-depth interviews and focus groups with all
levels of managers and staff of Bachy Soletanche Vietnam, and found out the root
causes of the existing issue, of which there are 20 new factors affecting to attraction
and 16 new factors affecting to retention. Finally, the author put up 12 solutions for
attracting and retaining human resources at Bachy Soletanche Vietnam.
Keywords: Human resources, Attract, Retain, Construction, Bachy Soletanche
Vietnam.

11. 1
Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Kinh tế Việt Nam đang bước vào giai đoạn phát triển mạnh mẽ, đòi hỏi phải đầu tư
chiến lược vào cơ sở hạ tầng. Bên cạnh đó, quá trình đô thị hóa thúc đẩy gia tăng
nhanh chống nhu cầu xây dựng. Một số các công trình lớn hiện đang được thi công
như dự án đường sắt đô thị TP. HCM và Hà Nội, hệ thống cấp thoát nước được đầu
tư và phát triển mạnh mẽ tại các đô thị lớn. Ngoài ra, một số dự án lớn có nhiều ý
nghĩa về mặt lợi ích cộng đồng cũng đang được nghiên cứu như hệ thống hồ chứa
nước mưa chống lụt, các nhà máy xử lý rác chuyên nghiệp, các dự án điện gió,…
Trung bình mỗi năm Việt Nam dành từ 30 – 40% GDP cho đầu tư xây dựng kết cấu
hạ tầng kỹ thuật, phát triển các khu công nghiệp, ngành nghề, đô thị hóa và các công
trình văn hóa, giáo dục, dịch vụ…. Hàng loạt các dự án lớn từ vốn FDI, ODA, vốn
nhà nước cũng đang và sắp được triển khai nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế
xã hội cũng như tạo tiền đề để thúc đẩy các ngành khác phát triển.
Là một công ty với công nghệ tiên phong trong lĩnh vực thi công nền móng và công
trình ngầm thì đây là cơ hội lớn đối với Công ty Bachy Soletanche Việt Nam. Tuy
nhiên, để đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe của chủ đầu tư thì nguồn nhân lực đủ
chất và đủ lượng ở tất cả các cấp là điều kiện tiên quyết. Đây chính là bài toán nan
giải khi nguồn nhân lực trong ngành xây dựng hiện nay đang đối mặt với thực tiễn
cung không đủ cầu ở tất cả các cấp bởi nhiều lý do:
Đối với lao động trình độ cao, đã qua trường lớp đào tạo: Hiện cả nước có
29 trường đại học, 21 trường cao đẳng và cao đẳng nghề, 19 trường trung cấp
và một học viện đào tạo nhân lực ngành xây dựng (Báo Dân sinh, 2017). Tuy
nhiên, nguồn nhân lực do các trường đào tạo chưa đáp ứng nhu cầu của các nhà
tuyển dụng do nội dung học chủ yếu thiên về lý thuyết, thực hành chưa sát với
thực tiễn, phần lớn các em sinh viên thiếu sự chủ động trong việc học tập và
thiếu nhiều kỹ năng mềm nên hầu như các doanh nghiệp phải đầu tư nhiều thời

12. 2
gian và chi phí để đào tạo để các em đáp ứng được với yêu cầu công việc. Một
số chức danh thậm chí chưa có ngành đào tạo tương ứng trong trường lớp.
Những người có kiến thức chuyên môn và nhiều kinh nghiệm phù hợp thì rất
hiếm và hầu như yêu cầu mức lương rất cao.
Đối với lao động phổ thông: Theo cơ cấu bình quân hiện nay ở Việt Nam giữa
kỹ sư – trung cấp chuyên nghiệp – công nhân học nghề là 1:1,3:0,5 trong khi ở
các nước trên thế giới bình quân là 1:4:10. Số liệu trên cho thấy ngành xây dựng
đang trong tình trạng thừa thầy thiếu thợ. Đồng thời, với sự phát triển của kinh
tế xã hội, trình độ dân trí cũng được cải thiện và sự lựa chọn công việc của người
lao động cũng có xu hướng tìm việc nhẹ nhàng hơn, ít vất vả hơn với mức lương
cao hơn. Thay vì làm công nhân, nhiều người sẽ lựa chọn chạy xe grab, buôn
bán nhỏ, làm nhân viên bán hàng,…nên số lượng lao động phổ thông xây dựng
cũng ngày càng khan hiếm.
Hơn nữa, với đặc tính của ngành xây dựng, không thể không kể đến môi trường làm
việc khắc nghiệt hơn với nắng mưa gió bụi và đặc tính an toàn, là điều mà rất nhiều
ứng viên ngại dấn thân.
Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 mang lại nhiều lợi ích nhưng cũng đặt ra cho công ty
nhiều thách thức hơn khi người lao động tiếp cận được với các thông tin tuyển dụng
hấp dẫn dễ dàng hơn cũng như ngày một hiểu biết hơn nên nhu cầu cao hơn. Về
phương diện cạnh tranh, để thích ứng với sự thay đổi liên tục, đòi hỏi phải duy trì một
lượng nhân sự ổn định để bắt kịp sự đổi mới về công nghệ, để đủ lực đón đầu công
nghệ tạo lợi thế cạnh tranh. Bên cạnh đó, với sự thay đổi liên tục như vũ bão ngày
nay thì không có gì chắc chắn rằng một nhân viên có thể gắn bó với một tổ chức suốt
đời dù tổ chức có những chính sách và môi trường làm việc tốt.
Việc duy trì và thu hút nguồn nhân lực đủ chất và đủ lượng có ý nghĩa quan trọng đối
với thành công của các dự án, đặc biệt là việc thu hút lại được nhân viên cũ làm việc
cho công ty mỗi khi có dự án mới trước sự săn đón của các đối thủ cạnh tranh có ý

13. 3
nghĩa vô cùng quan trọng trong việc đảm bảo các dự án được thực hiện an toàn, chất
lượng, đúng tiến độ và thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, thời gian qua cùng
với bối cảnh trên là sự cạnh tranh khốc liệt về thị phần giữa các công ty xây dựng với
nhau dẫn đến biến động về nhân sự và khiến công ty gặp rất nhiều khó khăn trong
việc đảm bảo nguồn nhân lực cho các dự án. Bối cảnh chung thật sự đã có nhiều tác
động đến sự biến động về nguồn lực tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam. Cuối
năm 2017 công ty có 403 người, đến cuối năm 2018 chỉ còn 160 người (Phụ lục 3)
do 6 tháng đầu năm 2018 công ty không có dự án phải thanh lý hợp đồng nhiều người,
6 tháng cuối năm khi có dự án mới thì người lao động cũ không quay lại làm việc với
công ty do nhiều lý do, trong đó có lý do chủ yếu là do họ đã tìm được công việc ổn
định hơn. Điều này khiến công ty phải tuyển dụng người mới, và khi không kịp triển
khai công tác tuyển dụng một lượng quá đông số công nhân và Thợ kỹ thuật trong
thời gian ngắn thì buộc công ty đã phải sử dụng nhân viên thầu phụ từ các công ty
cung ứng nguồn nhân lực, việc này cũng đã gây ra nhiều bất cập.
Trước giờ mặc dù công ty cũng có các chính sách phúc lợi tốt cho người lao động
nhưng thực tiễn trên đã phản ánh công tác thu hút và duy trì chưa thật sự hiệu quả,
trong công ty cũng chưa có nghiên cứu chính thức nào về việc này. Với mong muốn
giải được ẩn số trong bài toán này, khám phá các nhân tố tác động đến hoạt động thu
hút và duy trì nguồn nhân lực nhằm có các chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân
lực hiệu quả để luôn đáp ứng kịp thời nhu cầu nguồn nhân lực của công ty, tác giả
chọn nghiên cứu đề tài “Giải pháp thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty
Bachy Soletanche Việt Nam”. Nói như Cố Thủ tướng Singapore Lý Quang Diệu“Ai
chiến thắng trong chiến lược về con người sẽ chiến thắng trong chiến lược về kinh
tế”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Đánh giá thực trạng duy trì và thu hút nguồn nhân lực tại Công ty Bachy Soletanche
Việt Nam.

14. 4
- Đề xuất các giải pháp nhằm thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Bachy
Soletanche Việt Nam.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
Để giải quyết tốt mục tiêu nghiên cứu nêu trên thì câu hỏi đặt ra là các yếu tố nào ảnh
hưởng đến hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Bachy Soletanche
Việt Nam. Để thu hút và duy trì nguồn nhân lực thì Công ty cần thực hiện những
chính sách nào. Trên cơ sở đó 3 câu hỏi nghiên cứu được đưa ra:
- Yếu tố nào tác động đến hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong
ngành xây dựng?
- Các yếu tố này tác động như thế nào đến hoạt động thu hút và duy trì nguồn
nhân lực tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam?
- Giải pháp nào để thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Bachy Soletanche
Việt Nam?
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến hoạt động thu hút và duy trì nguồn
nhân lực tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
– Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu tại Công ty Bachy Soletanche
Việt Nam.
– Về thời gian: Giai đoạn 2017 – 2018
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Tác giả chọn phương pháp nghiên cứu định tính với mục đích có được những dữ liệu
sâu, phân tích bản chất các hiện tượng/ sự việc, tìm hiểu sâu thái độ, suy nghĩ, tình
cảm và nhận định của người lao động liên quan đến hoạt động thu hút và duy trì
nguồn nhân lực, qua đó phát hiện các góc nhìn mới phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu.

15. 5
Phương pháp kỹ thuật chủ yếu là phỏng vấn sâu mặt đối mặt và phỏng vấn nhóm.
Dựa vào mục tiêu nghiên cứu, cơ sở lý thuyết, kết quả của các nghiên cứu trước, thực
trạng công ty thông qua dữ liệu thứ cấp, và bằng chính trực giác, kinh nghiệm cũng
như sự am hiểu về tình hình công ty nhờ vào quá trình gắn bó làm việc tại công ty
suốt 14 năm qua, tác giả lập bảng câu hỏi mở và tiến hành phỏng vấn cá nhân và
phỏng vấn nhóm nhằm thu thập dữ liệu sơ cấp. Tham khảo đối tượng, số lượng và
mục tiêu phỏng vấn tại Phụ lục 1 đính kèm, bảng câu hỏi phỏng vấn tại Phụ lục 2
đính kèm.
Việc ghi nhận thông tin trong quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng phương pháp
ghi chép thực địa và ghi âm. Trước khi tiến hành phỏng vấn, người phỏng vấn cam
kết với người được phỏng vấn về nội dung phỏng vấn chỉ được sử dụng cho mục đích
nghiên cứu và được bảo mật, danh tính người trả lời phỏng vấn được mã hóa.
Việc tổng hợp dữ liệu được thực hiện bằng cách chuyển ngữ, đánh máy lại các nội
dung phỏng vấn theo dữ liệu ghi âm.
Trước khi tiến hành phân tích dữ liệu, tác giả xem lại toàn bộ nội dung ghi nhận để
có cái nhìn và suy nghĩ tổng quan nhất trước khi lý giải từng vấn đề.
Quy trình nghiên cứu:
– Bước 1: Nghiên cứu cơ sở lý thuyết, các bài nghiên cứu thực nghiệm liên quan
và đề xuất mô hình nghiên cứu.
– Bước 2: Nghiên cứu thực trạng từ dữ liệu thứ cấp.
– Bước 3: Thiết kế bảng câu hỏi về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động thu hút
và duy trì nguồn nhân lực trong ngành xây dựng và trong công ty sau khi có cái
nhìn tổng quan và dựa vào trực giác kinh nghiệm sau khi lược khảo lý thuyết và
các nghiên cứu trước.
– Bước 4: Dựa vào bảng câu hỏi tiến hành phỏng vấn và ghi chép hoặc ghi âm.

16. 6
– Bước 5: Chuyển ngữ nội dung ghi âm trong buổi phỏng vấn và tổng hợp dữ liệu.
– Bước 6: Phân tích dữ liệu sơ cấp: Dựa vào phương pháp tường thuật, trích dẫn,
ngoại suy xu hướng, đánh giá sự việc theo kinh nghiệm và theo từng chủ đề để
khám phá các yếu tố tác động đến hoạt động thu hút và duy trì. Đánh giá, nhận
định bản chất sự việc, lý giải lý do tồn tại của thực trạng.
– Bước 7: Đề xuất giải pháp cho Ban Giám đốc trong việc xây dựng các chính
sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại công ty, nêu rõ mục tiêu và điều kiện
thực hiện của từng giải pháp.
1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
Nghiên cứu này vận dụng các lý thuyết vào giải quyết các vấn đề thực tiễn. Luận văn
hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong ngành
xây dựng tại Việt Nam; Luận văn khám phá các yếu tố tác động đến hoạt động thu
hút và duy trì nguồn nhân lực trong ngành xây dựng và tại Công ty Bachy Soletanche
Việt Nam; Luận văn phân tích; đánh giá thực trạng thu hút và duy trì nguồn nhân lực
tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam. Luận văn đề xuất giải pháp cho Ban Giám
đốc trong việc xây dựng và phát triển chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực
tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam.
1.7 Cấu trúc luận văn
Luận văn gồm 5 Chương:
Chương 1 : Tổng quan nghiên cứu
Chương 2 : Cơ sở lý thuyết
Chương 3 : Thực trạng thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Bachy
Soletanche Việt Nam
Chương 4 : Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5 : Kết luận và đề xuất giải pháp
Tài liệu tham khảo
Các phụ lục

17. 7
1.8 Tóm tắt Chương 1
Chương 1 trình bày tổng quan về đề tài, cụ thể bao gồm lý do chọn đề tài, mục tiêu
nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp
nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài và cuối cùng là cấu trúc đề tài.
Tiếp theo trong Chương 2 tác giả trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến thu hút và
duy trì nguồn nhân lực.

18. 8
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Các khái niệm liên quan
Nguồn nhân lực:
“Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể
lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể; nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của
từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi,
chế độ y tế. Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác và
giới tính…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng
như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh
truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ
thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã khai thác gần đến mức cạn kiệt. Sự khai
thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt,
vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.” (Nguyễn Văn Điểm, Nguyễn
Ngọc Quân, 2014)
Theo Trần Kim Dung (2011), “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định”.
Các cơ quan chuyên môn của Liên Hiệp Quốc cho rằng nguồn nhân lực bao hàm
những người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao
động. Một số nhà khoa học của Việt Nam thì cho rằng nguồn nhân lực “được hiểu là
số dân và chất lượng con người bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ,
năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực
hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế xã
hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó” (Theo Lyluanchinhtri.vn, 2018).
Theo Chu Văn Cấp (2012), ba yếu tố được quan tâm khi nói đến nguồn nhân lực là
tri thức, trí tuệ, năng lực hoạt động của con người biểu hiện ở khả năng áp dụng những

19. 9
thành tựu khoa học công nghệ, sự nhạy bén thích nghi nhanh, làm chủ được công
nghệ kỹ thuật hiện đại và khả năng sáng tạo, đổi mới khoa học công nghệ, sức khỏe
không chỉ là tình trạng không có bệnh tật mà còn biểu hiện ở sự hoàn thiện về mặt
thể chất và tinh thần.
Quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực phức tạp hơn quản trị các nguồn lực khác do bản chất của
con người. Về mặt khoa học hành vi tổ chức, mỗi con người là một thế giới riêng
biệt, mỗi người khác nhau sẽ rất khác nhau về đặc tính tiểu sử, tính cách, năng lực trí
tuệ, năng lực thể chất, xúc cảm, văn hóa, sự sắp xếp diễn dịch khác nhau của các
thông tin nhận được từ môi trường đối với từng con người cũng dẫn đến nhận thức
khác nhau, do đó tất cả các yếu tố trên dẫn đến hành vi của từng cá nhân là khác nhau.
Cũng chính từ những đặc điểm nhóm, lợi ích nhóm, cấu trúc nhóm mà dẫn đến hành
vi nhóm của các nhóm là khác nhau. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà
quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một nhà lãnh đạo giỏi cần
thiết phải là một người phát hiện được năng lực tiềm ẩn của nhân viên, qua đó phát
huy và phát triển phần năng lực của tảng băng chìm này (thông thường chiếm đến
hơn 80%). Tổ chức chỉ thành công khi từng con người rất khác nhau trong tổ chức có
được những giá trị chung và cùng hướng đến một mục tiêu. Có rất nhiều khái niệm
khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình quản lý năng lượng và năng lực của con
người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, được thực hiện thông qua việc tuyển
dụng, phát triển, sử dụng tối ưu, duy trì một lực lượng lao động có năng lực và tận
tâm trong môi trường thay đổi. (Mondy, 2011).
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung, 2011)
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các doanh nghiệp, tổ chức đó tồn tại và phát triển, đóng một vai trò chiến
lược trong chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp, tổ chức vì quản trị nguồn

20. 10
nhân lực có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp (Nguyễn Thành
Hội, 2002)
Thu hút nguồn nhân lực:
Thu hút nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng của quản trị nguồn
nhân lực nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù
hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất.
Hoạt động thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động hoạch định nguồn nhân
lực, phân tích công việc, quá trình tuyển dụng, trắc nghiệm và phỏng vấn.
Duy trì nguồn nhân lực:
Duy trì nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng của quản trị nguồn
nhân lực nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp.
Mục đích của duy trì nguồn nhân lực là làm thế nào để người lao động gắn bó, trung
thành với tổ chức thông qua các biện pháp: khích lệ, động viên và các hoạt động khác
nhằm tạo động lực cho họ làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn
thành công việc với chất lượng cao.
Theo David A. Decenzo (1988), “duy trì nguồn nhân lực” là tạo ra một môi trường
để người lao động cảm thấy phấn khởi và thiết tha về công việc như là một phần
không thể thiếu trong cuộc sống của họ tại doanh nghiệp.
2.2 Vai trò của thu hút nguồn nhân lực
Hoạt động thu hút nguồn nhân lực có các vai trò sau:
- Giúp tổ chức có được nguồn nhân lực đủ chất và đủ lượng để thực hiện những mục
tiêu của tổ chức.
- Giúp tổ chức sàng lọc, tuyển dụng được những nhân tố mới giúp nguồn nhân lực
của tổ chức đa dạng và sáng tạo.
- Giúp thay thế các nhân sự không phù hợp với tổ chức.
- Nhờ hoạt động phân tích công việc mà hoạt động thu hút giúp tổ chức có được các
ứng viên phù hợp với tổ chức ngay từ đầu thông qua bảng tiêu chuẩn về công việc
gồm kiến thức, kỹ năng và khả năng, tuyển được đúng người đúng việc ngay từ

21. 11
Phân
tích hiện
trạng
quản trị
nguồn
nhân lực
Phân
tích môi
trường,
xác định
mục tiêu
và chiến
lược cho
đơn vị
Dự báo,
phân tích
công
việc
Kế
hoạch/
Chương
trình
Phân
tích
cung
cầu, khả
năng
điều
chỉnh
Chính
sách
Dự báo,
xác định
nhu cầu
nguồn
nhân lực
Thực
hiện:
-Thu hút
-Đào tạo
và phát
triển
-Trả công
và kích
thích
-Quan hệ
lao động
Kiểm
tra đánh
giá tình
hình
thực
hiện
đầu, tránh tình trạng tuyển người không đáp ứng được yêu cầu công việc hoặc tổ
chức không khai thác hết tiềm năng của người lao động.
- Là tiền đề giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các chức năng đào tạo phát triển và duy
trì, giảm thiểu tối đa sự lãng phí do tuyển sai người.
Khi doanh nghiệp cần bổ sung hoặc thay thế lực lượng lao động mà chức năng duy
trì không đáp ứng được hoặc chức năng đào tạo phát triển chưa đáp ứng kịp thời thì
chức năng thu hút là phương cách hiệu quả giúp doanh nghiệp huy động đủ nguồn
nhân lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu công ty.
Để thực hiện tốt chức năng thu hút thì tổ chức phải thực hiện tốt công tác hoạch định
nguồn nhân lực và phân tích công việc.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực trong hiện tại và tương lai, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình,
hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ
năng phù hợp để thực hiện có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. (Trần Kim Dung,
2011)
Quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước như sơ đồ tại Hình 2.1:
Hình 2.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011)

22. 12
Bảng tiêu chuẩn công việc
Bảng mô tả công việc
Phân tích công việc
Để thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực hiện tốt công tác
phân tích công việc.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều
kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiêm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các
phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức
năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc. Bảng mô tả công việc giúp cho
chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách
nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những
năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết
vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng
tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần mẫu nhân viên như
thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Theo quan điểm của tác giả, bảng tiêu chuẩn
công việc cho từng chức danh cần được xây dựng trên cơ sở mô hình năng lực ASK
như được trình bày tại 2.5.1.
Hình 2.2: Ích lợi của phân tích công việc
Nguồn: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011)
Trả công,
khen
thưởng
Xác định
giá trị công
việc
Đánh giá
nhân viên
Đào tạo,
huấn luyện
Tuyển
dụng, chọn
lựa

23. 13
2.3 Vai trò của duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân sự trong doanh nghiệp. Theo đó, gồm các chức năng:
- Kích thích, động viên nhân viên
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
- Trả lương nhân viên
- Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm
khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình, hoàn thành công việc
với chất lượng cao. Để có các chính sách duy trì tốt, theo tác giả, công ty cần nghiên
cứu thêm các nội hàm của lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động như
trình bày tại 2.4 Chương này.
Chức năng đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm khuyến khích nhân viên thực
hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc đồng thời nhằm thực hiện các mục đích
như: Cung cấp thông tin phản hồi; kích thích, động viên nhân viên; lập các kế hoạch
nguồn nhân lực; phát triển nhân viên,…
Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản
trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác
nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng
đến năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích
động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Để
duy trì những nhân viên giỏi thì trả lương cao chưa đủ mà còn phải trả lương công
bằng. Tính công bằng trong trả lương không chỉ là sự công bằng đối với cùng một
công việc, có kết quả tương đương,…mà còn là sự công bằng giữa các công việc có
tầm quan trọng hơn dựa vào năng lực lõi của tổ chức và dựa vào sự phân tích công
việc của tổ chức.
Chức năng liên quan đến hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối
quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh

24. 14
chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an
toàn lao động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ giúp tạo ra bầu không khí tâm
lý tập thể và các giá trị tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc
và gắn bó với doanh nghiệp.
Denton (2000) đã tuyên bố rõ ràng rằng những nhân viên thỏa mãn với công việc của
họ sẽ tận tâm hơn với công việc và luôn nỗ lực để cải thiện sự thỏa mãn của khách
hàng tổ chức của họ. Walker (2001) quan điểm rằng quản lý và giữ chân những nhân
viên đầy triển vọng là một phương thức cơ bản quan trọng để các tổ chức đạt được
lợi thế cạnh tranh. Các nhà nghiên cứu như Amadasu (2003); Taplin và cộng sự
(2003); Gberevbie (2008) đã phát hiện ra rằng nếu các chiến lược giữ chân nhân viên
phù hợp được thông qua và thực hiện, nhân viên chắc chắn sẽ duy trì và làm việc để
đạt được mục tiêu của tổ chức. Baker (2006) đã nhấn mạnh rằng trên thực tế việc
tuyển dụng nhân viên mới rất khó khăn cũng như tốn kém hơn nhiều so với việc giữ
các nhân viên hiện tại trong tổ chức.
Hoạt động duy trì nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp ổn định và phát triển lực lượng
lao động, đáp ứng kịp thời các cơ hội kinh doanh của công ty. Sự ra đi của một cán
bộ quản lý cấp trung có thể kéo theo sự ra đi của cả nhóm, gây ảnh hưởng tâm lý làm
việc của những nhân viên khác và cũng không đảm bảo bí mật kinh doanh của công
ty. Có ổn định thì mới có phát triển, chưa ổn định thì doanh nghiệp còn phải xử lý
các sự vụ hằng ngày, chưa thể tính đến các chiến lược phát triển dài hạn.
Có ba lý do cho thấy hoạt động thu hút và duy trì vô cùng quan trọng và ý nghĩa đối
với Công ty Bachy Soletanche Việt Nam:
Thứ nhất, Bachy Soletanche Việt Nam là một công ty xây dựng trong lĩnh vực
nền móng và công trình ngầm với năng lực lõi là công nghệ tiên phong
Thứ hai, đặc điểm dự án của Bachy Soletanche Việt Nam thường có thời gian
thi công ngắn, yêu cầu tiến độ cao trong khi kỹ thuật thi công phức tạp.

25. 15
Thứ ba, đặc tính đòi hỏi ý thức an toàn lao động rất cao và phải thấm nhuần văn
hóa an toàn của công ty.
Để thực hiện dự án thì đòi hỏi công ty phải luôn có nguồn lực ổn định và thạo việc.
Hoạt động duy trì sẽ giúp dự án ổn định được nhân sự xuyên suốt dự án, giúp nhân
viên gắn bó hơn với tổ chức và cống hiến nhiều hơn. Thật sự với tiến độ các chủ đầu
tư yêu cầu đối với các dự án ngày nay, nếu không có đội ngũ nhân lực ổn định thì
chắc chắn An toàn, Chất lượng, Tiến độ của dự án sẽ bị ảnh hưởng, uy tín công ty bị
ảnh hưởng và mất cơ hội thực hiện các dự án tương lai. Hoạt động thu hút chẳng
những giúp công ty có thêm các tài năng mới mà còn là công cụ hữu hiệu giúp công
ty tái tuyển dụng những nhân viên cũ đảm bảo tiến độ và chất lượng tuyển dụng của
các dự án. Hơn nữa, như trình bày phía trên, một nhân viên khó có thể gắn bó suốt
đời với một tổ chức trong môi trường biến động không ngừng như ngày nay nên thực
hiện tốt chức năng thu hút sẽ giúp tổ chức không bị bị động trong việc vận hành.
Chính những lợi ích mang lại từ hoạt động thu hút và duy trì cũng nói lên giá trị của
nhân viên đối với tổ chức, thật sự tổ chức nên xây dựng các chính sách mang tính
hấp dẫn cao và xem đây là sự đầu tư chứ không phải chi phí. Vấn đề là tổ chức xác
định được đâu là thang đo cho các giá trị đó để có sự đầu tư phù hợp và có cơ sở.
2.4 Lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động
2.4.1 Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1942)
Đây là một trong những lý thuyết về động lực làm việc được nhắc đến nhiều nhất.
Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp
theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất và kết luận rằng khi
một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn tạo động lực
nữa. Các cá nhân có thể chuyển lên thang bậc nhu cầu cao hơn nếu các nhu cầu ở bậc
thấp đã được thỏa mãn một cách cơ bản và việc chuyển giữa các thang bậc nhu cầu
phải theo đúng trình tự phân cấp.

26. 16
Theo Maslow nhu cầu của con người được phân chia theo thứ bậc từ thấp đến cao:
nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu
tự hoàn thiện; nhu cầu của con người đòi hỏi được thỏa mãn từ thấp đến cao. Nhu cầu
sinh lý là nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộc sống của con người như là thức ăn,
sưởi ấm, nước uống, nhà ở, ngủ, đi lại,…
Maslow cho rằng sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất,
các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Nhà quản lý muốn
tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên
đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn
nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
2.4.2 Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Thuyết hai nhân tố còn được gọi là thuyết duy trì - động viên. Được đề xuất bởi nhà
tâm lý học Frederick Herzberg. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên
lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho
rằng đối ngược với sự thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng
hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn.
Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất
mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Nhóm nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công việc - được gọi là nhóm nhân
tố động viên – và nhóm nhân tố này là khác biệt với nhóm nhân tố liên quan tới sự
bất mãn – còn được gọi là nhóm nhân tố duy trì. Nhóm nhân tố động viên nếu được
giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc
tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng
không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với nhóm nhân tố duy
trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra
tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn.

27. 17
Herzberg cho rằng các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc chủ yếu là nội tại,
trong khi các yếu tố dẫn đến sự không thỏa mãn trong công việc chủ yếu là bên ngoài.
Nhóm các yếu tố nội tại đã được tìm thấy bao gồm chính công việc, thành tích, sự
tiến bộ, sự công nhận và trách nhiệm. Nhóm các yếu tố bên ngoài được tìm thấy bao
gồm giám sát, quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, tiền lương, chính sách
của công ty và quản trị (Caston và Braoto 1985, 270).
Thuyết hai nhân tố có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị: Để tạo động lực
cho nhân viên làm việc thì nhà quản trị cần giải quyết tốt đồng thời nhóm nhân tố duy
trì và nhóm nhân tố động viên.
2.4.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale (và
học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân
sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi của cá nhân về khả
năng thực hiện nhiệm vụ và khoản thù lao nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ đó.
Động lực làm việc theo lý thuyết này là tích số của một hàm số gồm 3 yếu tố: “Khả
năng của nỗ lực thực hiện” (tôi có khả năng thực hiện công việc này không?), “Giá
trị của phần thưởng” (Phần thưởng nào là giá trị với tôi?) và “Khả năng nhận được
phần thưởng” (Người quản trị có giữ lời hứa về phần thưởng hay không?). Lý thuyết
này dựa trên mối quan hệ của nỗ lực cá nhân với thực hiện cá nhân, giữa thực hiện cá
nhân với phần thưởng tổ chức và giữa phần thưởng tổ chức với mục tiêu cá nhân”.
Từ học thuyết này, theo tác giả, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản trị
cần quan tâm đến cả năng lực của nhân viên và sức hấp dẫn của phần thưởng cũng
như sự uy tín trong phân phát phần thưởng.
2.4.4 Lý thuyết thúc đẩy của McClelland (1968)
McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu – là động
lực để vượt trội, để đạt tới những mục tiêu cao, và theo đuổi sự thành công; nhu cầu

28. 18
quyền lực - ảnh hưởng, chi phối và kiểm soát người khác; nhu cầu liên minh – Những
mong muốn về những quan hệ qua lại gần gũi thân thiết. Người có nhu cầu cao về
thành tựu là những người có kết quả công việc tốt. Những người có nhu cầu quyền
lực là những người có xu hướng làm lãnh đạo cao. Những người có nhu cầu liên minh
là những người làm tốt công việc đòi hỏi quan hệ xã hội.
Nghiên cứu của McClelland cho thấy ý nghĩa quan trọng là nhà quản lý phải đánh giá
đúng năng lực và tính cách của người lao động để thiết kế công việc ý nghĩa, đúng
mong muốn của người lao động, như vậy sẽ tạo nhiều động lực để người lao động
thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất. Lý thuyết này đặc biệt phù hợp với các
công việc phức tạp, có yêu cầu cao.
2.4.5 Lý thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Khái niệm sự công bằng trong tổ chức để chỉ cảm nhận của nhân viên về mức độ mà
họ được đối xử công bằng trong tổ chức và những cảm nhận này ảnh hưởng như thế
nào đến kết quả làm việc của tổ chức như sự cam kết và sự hài lòng (Greenberg,
1990).
Trước đây sự công bằng trong tổ chức đề cập đến cảm nhận của người lao động về
sự phân bổ hợp lý, bình đẳng mức lương và mức thưởng trong tổ chức. Ngày nay,
nhiều nghiên cứu đã cho thấy nhân viên quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề như chức
vụ cao, điều kiện làm việc, môi trường làm việc tốt…Sự công bằng của tổ chức đã
được hiểu rộng hơn là tất cả những gì tại nơi làm việc được thể hiện qua những quyết
định quản lý được người lao động cảm nhận là hợp lý, bình đẳng, rõ ràng, không thiên
vị (Greenberg, 1990); Lee (2007).
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Công
bằng cá nhân là sự so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ
và phần thưởng nhận được. Công bằng xã hội là so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ
và phần thưởng của mình với những người khác.

29. 19
Công bằng trong tổ chức có liên quan đến sự sự hài lòng, động lực làm việc, sự cam
kết, gắn bó với tổ chức (Oren và các cộng sự, 2013).
Lý thuyết này có ý nghĩa quan trọng đối với công tác quản trị nhân sự. Quan niệm
công bằng là khác nhau với từng cá nhân và theo tác giả là khó có sự công bằng tuyệt
đối. Tuy nhiên để các quyết định trong công tác nhân sự mang tính thuyết phục cao
thì tất cả các quyết định cần phải có cơ sở khoa học. Chẳng hạn như cơ sở để tính
lương thưởng, cơ sở để đánh giá kết quả công việc của nhân viên,…
2.4.6 Bốn động cơ cơ bản của động viên
Nghiên cứu của Nitin Nohria, Boris Groysberg và Linda-Eling Lee trong bài
“Employee Motivation” được đăng trên Harvard Business Review năm 2008 đã chỉ
ra rằng con người được dẫn dắt bởi bốn động cơ cơ bản:
(1) Động cơ thôn tính: Tất cả chúng ta được dẫn dắt để thôn tính các sản phẩm
khan hiếm mà chúng tạo ra cảm giác giàu có cho chúng ta. Chúng ta trải
nghiệm sự vui sướng khi động cơ này được thỏa mãn.
(2) Động cơ liên kết: Khi được đáp ứng, được gắn liền với những xúc cảm tích
cực mạnh mẽ như tình yêu và sự quan tâm, và khi không được đáp ứng, gắn
liền với cảm xúc tiêu cực như cô đơn và lạc lõng..
(3) Động cơ hiểu biết: Tại nơi làm việc, động cơ hiểu biết tác động tới nhu cầu
tạo ra sự đóng góp có ý nghĩa. Những người lao động được động viên bởi
những công việc thách thức và cho phép họ học tập và phát triển.
(4) Động cơ tự vệ: Với con người, việc tự vệ gắn chặt không chỉ với hành vi tấn
công hay phòng thủ, mà còn với sự truy lùng để tạo ra các thể chế mà nó thúc
đẩy sự công bằng, mà có những ý định và mục tiêu rõ ràng, và chúng cho
phép con người bày tỏ những ý kiến và ý tưởng của họ.

30. 20
Động cơ Các đòn bẩy Các hành động
Thôn tính
Hệ thống phần
thưởng
- Phân biệt rõ ràng giữa người thực hiện tốt với
trung bình và kém.
- Gắn chặt các phần thưởng với việc thực hiện.
- Trả ngang với các nhà cạnh tranh
Liên kết
Văn hóa doanh
nghiệp
- Thúc đẩy sự tin cậy lẫn nhau và tình bạn giữa
những người lao động.
- Coi trọng sự hợp tác và làm việc đồng đội.
- Khuyến khích chia sẻ các thực tiễn tốt hơn.
Hiểu biết
Thiết kế công
việc
- Thiết kế công việc mà nó có vai trò phân biệt
quan trọng trong tổ chức.
- Thiết kế các công việc mà nó có ý nghĩa và
tạo ra ý nghĩa của sự đóng góp vào tổ chức.
Tự vệ
Các quá trình
quản lý việc thực
hiện và phân bổ
nguồn lực
- Gia tăng sự minh bạch của tất cả các quá
trình.
- Chú trọng sự công bằng.
- Phân bổ các nguồn lực hợp lý.
- Xây dựng sự tin cậy bằng việc công bằng và
minh bạch trong việc trao phần thưởng, nhiệm
vụ, và các dạng công nhận khác.
Để động viên mạnh mẽ Người lao động, Nhà Lãnh đạo không thể chỉ tính đến một
trong bốn động cơ trên mà cần thỏa mãn cả bốn động cơ trên.
Nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng các tổ chức không có một sự độc quyền tuyệt đối
trong động viên người lao động hoặc thỏa mãn những động cơ xúc cảm của con người.
Những người lao động đánh giá việc các nhà quản lý đáp ứng bốn động cơ này cho
họ cũng quan trọng như các chính sách của tổ chức.

31. 21
2.5 Lý thuyết mô hình năng lực
2.5.1 Mô hình năng lực ASK
Mô hình năng lực ASK là mô hình tiêu chuẩn nghề nghiệp được sử dụng phổ biến
nhất trên thế giới. Từ những ý tưởng nền tảng của Benjamin Bloom (1956), hiện nay
ASK này đã được chuẩn hoá thành một mô hình đánh giá năng lực nhân sự đầy đủ,
gồm 3 nhóm chính: Kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân (thái độ bản thân) cần
để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việc. Dubois và Rothwell (2004) cho rằng
khung năng lực là bảng mô tả năng lực cần thiết và đầy đủ để thực hiện thành công
công việc của một vị trí hay một tổ chức. Thông thường khung năng lực gắn với từng
chức danh và vai trò cụ thể, do đó trước khi xây dựng khung năng lực tổ chức phải
xác định trước chức năng nhiệm vụ của từng chức danh công việc.
ASK là mô hình được sử dụng rất phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đào tạo và
phát triển năng lực cá nhân. Mô hình này đưa ra những tiêu chuẩn nghề nghiệp cho
các chức danh công việc trong tổ chức (Theo Eduviet.vn, 2016).
Hình 2.3: Mô hình ASK
Nguồn: “Attitude, Skill, and Knowledge: (ASK) a New Model for Design
Education”, Bakarman (2011)

32. 22
2.5.2 Ý nghĩa của việc ứng dụng Mô hình năng lực ASK vào công tác Quản trị
Nguồn Nhân lực
Như lược khảo lý thuyết tạo động lực làm việc tại mục 2.4, nhiều tác giả đã chỉ ra
rằng để nhân viên có động lực làm việc thì công việc phải phù hợp, mang tính thách
thức cao; nhân viên phải được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng, công bằng; phải
được đào tạo,…Trong tuyển dụng cũng đòi hỏi sự phù hợp giữa năng lực người lao
động và yêu cầu của tổ chức,…Như vậy đâu là cơ sở cho các việc này? Bằng cách
nào nhà quản trị thiết lập được một tiêu chuẩn năng lực cho tất cả các chức danh một
cách khoa học để làm cơ sở cho việc ra các quyết định nhân sự mà mục tiêu sau cùng
là đạt được sự tận tâm gắn bó của người lao động cũng như đạt được sự phù hợp giữa
cá nhân với tổ chức. Với tư duy đó, tác giả nhận thấy ý nghĩa quan trọng của việc ứng
dụng mô hình năng lực vào công tác quản trị nguồn nhân lực.
Tuyển dụng:
(1) Cung cấp một bức tranh toàn cảnh về yêu cầu công việc: Từ việc phân tích
công việc theo mô hình năng lực, giúp tổ chức có được một bức tranh tổng thể
về các yêu cầu công việc, qua đó việc sàng lọc hồ sơ ứng viên, phỏng vấn và
sắp xếp công việc phù hợp hơn, tránh được tình trạng tuyển người không đủ
năng lực so với yêu cầu công việc và cũng tránh tình trạng bỏ lỡ cơ hội tuyển
được người phù hợp công việc do đưa ra yêu cầu tuyển dụng quá cao trong khi
không cần thiết so với yêu cầu công việc.
(2) Tăng khả năng tuyển được những người giỏi: Từ việc xác định đúng năng lực
cần tuyển cho phép nhà tuyển dụng chọn đúng kênh tuyển dụng và thiết kế tin
tuyển dụng hấp dẫn đúng đối tượng.
(3) Giúp người tuyển dụng xác định năng lực có thể đào tạo: Nhờ vào khung năng
lực đã xác định cho từng vị trí mà trong lúc phỏng vấn người phỏng vấn xác
định được rõ ràng đâu là năng lực có thể đào tạo và đâu là năng lực cốt lõi mà
ứng viên cần có sẵn, việc này cũng tương tự cho việc đào tạo hội nhập đối với

33. 23
các ứng viên mới. Không phải lúc nào cũng có sẵn các ứng viên đáp ứng mọi
tiêu chuẩn công việc.
(4) KSAs cho “Person-job fit” không còn là tiêu chí quan trọng trong việc tuyển
dụng hay đề bạt nữa. Những đặc tính “ngầm” hơn (valence) của năng lực, như
lối suy nghĩ, tư duy, phong cách làm việc…thể hiện tiềm năng cho sự phù hợp
với cả tổ chức (Person-organization-fit) chứ không đơn thuần chỉ là làm một
công việc. Sự phù hợp với tổ chức (person - organization fit) trở nên quan
trọng hơn vì nó quyết định đến sự phát triển của nhân viên trong tổ chức về
lâu dài.
Đào tạo và phát triển:
(1) Giúp tập trung vào các hành vi và kỹ năng liên quan: Nhờ vào khung năng lực
cho từng chức danh mà tổ chức sẽ xác định được các thành phần năng lực cần
đào tạo để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại cũng như các năng lực cần đào
tạo để đáp ứng yêu cầu phát triển trong tương lai; tránh tình trạng đào tạo đại
trà thiếu trọng tâm, không đúng đối tượng và lãng phí, không hiệu quả.
(2) Đảm bảo sự gắn kết giữa đào tạo và phát triển: Nhờ vào khung năng lực cho
từng chức danh mà tổ chức thấy rõ được hướng phát triển của nhân viên, qua
đó đào tạo đúng hướng và gắn được hoạt động đào tạo với phát triển nhân viên.
(3) Giúp sử dụng đào tạo và phát triển hiệu quả nhất: Vì mọi hoạt động thực hiện
được đúng hướng, đúng đối tượng như trình bày trên nên giúp tổ chức đạt được
hiệu quả cao nhất trong đào tạo và phát triển nhân viên. Nhờ vào sự so sánh
giữa tiêu chuẩn năng lực và thực trạng năng lực mà tổ chức xác định đúng nhu
cầu đào tạo, triển vọng phát triển và tái bố trí cho phù hợp năng lực.
Quản trị hiệu quả công việc:
(1) Cung cấp sự hiểu biết sâu về những gì sẽ được kiểm soát và đo lường, thực
hiện việc đánh giá hiệu suất công việc dựa vào tiêu chuẩn công việc và mục
tiêu của tổ chức. Ngày nay, việc đánh giá hiệu suất công việc không chỉ là
nhân viên đạt được thành tựu gì mà còn là đạt được thành tựu đó như thế nào.

34. 24
(2) Tập trung và thực hiện đánh giá thành tích dựa vào tiêu chuẩn năng lực đã xác
định trước.
(3) Cung cấp lộ trình để thu nhập các thông tin liên quan đến hành vi được đánh
giá. 3 thành phần chính để đánh giá:
– Mục tiêu (Objectives): để đánh giá mức độ hoàn thành.
– Năng lực (Competencies): đánh giá nhân viên dựa trên các năng lực cần
thiết để hoàn thành xuất sắc mục tiêu được giao.
– Phát triển (Development): kết hợp các năng lực vào đánh giá hiệu suất
công việc (performance review), từ đó tạo các kế hoạch phát triển cá nhân
theo nguyện vọng của nhân viên (Personal Development Plans) để phát
triển điểm mạnh của họ và để khắc phục điểm yếu về năng lực (từ kết quả
đánh giá năng lực ở trên) và cải tiến năng suất và quy hoạch nhân sự.
Căn cứ cho trả công và đãi ngộ:
Một mô hình và một hệ thống quản lý năng lực tốt sẽ là nền tảng quan trọng nhất của
mọi quá trình quản lý tài năng của tổ chức.
Hệ thống trả công 3 Ps:
– Vị trí công việc (Position): dựa trên bảng mô tả công việc theo mô hình năng
lực.
– Kết quả công việc (Performance): dựa trên KPIs bao gồm cả KPI định hướng
kết quả và KPI hành vi (dựa trên năng lực).
– Năng lực cá nhân (Person): dựa trên đánh giá năng lực (sự phù hợp với tổ chức
và tiềm năng phát triển).
2.6 Lược khảo các nghiên cứu thực nghiệm
Nghiên cứu của Tiến sĩ Sunil Ramlall tại Trường Đại học St. Thomas ở Mỹ trong bài
“Organizational Application Managing Employee Retention as a Strategy for
Increasing Organizational Competitiveness” vào năm 2003 nhằm xác định các yếu tố

35. 25
tác động đến hoạt động duy trì nhân viên. Bài nghiên cứu đã chỉ ra rằng tỷ lệ nhân
viên nghỉ việc làm chi phí tăng 150% so với chi phí trả lương nhân viên và cũng cho
biết yếu tố tác động mạnh nhất đến hoạt động duy trì nhân viên là vị trí đặt trụ sở
công ty và chế độ trả lương. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng 86% các doanh nghiệp
phải đối mặt với khó khăn trong hoạt động thu hút nguồn nhân lực mới và 58% các
doanh nghiệp đối mặt với khó khăn trong hoạt động duy trì nguồn nhân lực (Hale,
1998). Abbasi and Hollman (2000) cũng chỉ ra rằng khi một tổ chức mất một nhân
viên quan trọng thì sẽ có nhiều ảnh hưởng tiêu cực đến sự sáng tạo và nhất quán trong
việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Fitz-enz (1997) nêu rằng cứ mỗi 10 nhân viên
quản lý và chuyên gia nghỉ việc thì công ty mất khoảng 1 triệu USD.
Bảng kết quả nghiên cứu về các lý do mà người lao động lựa chọn một tổ chức làm
việc được báo cáo như sau:
Yếu tố Mô tả Tần số
Địa điểm đặt trụ
sở công ty
Quảng đường và thời gian nhân viên đi từ nhà đến
nơi làm và ngược lại
52
Chế độ trả lương Số tiền chi trả cho một nhân viên và phúc lợi như
tiền y tế, nha khoa
50
Công việc Trách nhiệm thực sự của một nhân viên đối với
một công việc cụ thể
22
Danh tiếng công
ty
Danh tiếng công ty được viết trong các ấn phẩm,
ý kiến được chia sẻ bởi các nhân viên và các nhà
phân tích trong ngành.
22

36. 26
Phát triển nghề
nghiệp
Khả năng để một nhân viên thăng tiến và có hiệu
suất công việc cao hơn.
20
An toàn trong
công việc
Rủi ro tương đối thấp liên quan đến việc làm tại
công ty.
10
Văn hóa tổ chức Cách thức công ty ứng xử trong kinh doanh và với
nhân viên.
8
Thách thức Công ty đặt ra những thách thức để nhân viên đạt
hiệu quả cao hơn.
4
Đào tạo và phát
triển
Số lượng và thể loại đào tạo nhân viên tham gia. 4
Trao quyền Nhân viên được trao quyền đưa ra những quyết
định ảnh hưởng đến họ tương đối cao.
2
Phúc lợi thu hút Chất lượng của bảo hiểm được cung cấp và phí
bảo hiểm tương đối thấp đối với các lợi ích.
2
Khác Các yếu tố khác được nêu ra nhưng không mô tả. 2
Từ kết quả trên, ta nhận thấy yếu tố làm cho người lao động lựa chọn một tổ chức
làm việc lần lượt là các yếu tố: Địa điểm đặt trụ sở công ty, chế độ trả lương, công
việc, danh tiếng công ty và phát triển nghề nghiệp.
Cũng trong nghiên cứu này, kết quả nghiên cứu về những lý do tiềm ẩn khiến nhân
viên rời khỏi tổ chức được báo cáo như sau:

37. 27
Yếu tố Mô tả Tần số
Lương Không được trả bằng mức hoặc trên mức
thị trường và không công bằng.
38
Thiếu thách thức và cơ hội Công việc đảm nhận thiếu thách thức và cơ
hội để học hỏi cái mới.
28
Thiếu cơ hội thăng tiến
trong công việc
Không thể thăng tiến trong một khoảng
thời gian nhất định.
24
Không được công nhận Không được khen thưởng công bằng cho
công việc thực hiện. Phần thưởng có thể là
tài chính hoặc phi tài chính.
14
Lãnh đạo không hiệu quả Sự bất lực của các nhà lãnh đạo trong việc
phát triển và truyền đạt tầm nhìn của Công
ty và phát triển nhân viên một cách hiệu
quả để tối đa hóa tiềm năng của họ.
14
Không chú trọng thỏa đáng
vào tinh thần đồng đội
Sự thiếu nỗ lực của nhân viên và lãnh đạo
thúc đẩy môi trường làm việc theo nhóm.
14
Không có giờ làm việc linh
hoạt
Không thể làm việc theo giờ linh hoạt bao
gồm giảm giờ làm và chia sẻ công việc.
6
Quảng đường đến chỗ làm
quá xa
Khoảng cách một nhân viên đi từ nhà đến
chỗ làm và ngược lại.
6
Thiếu lòng tin vào Lãnh
đạo cấp cao
Thiếu lòng tin vào Lãnh đạo cấp cao trong
việc làm những điều đúng cho nhân viên.
2
Thiếu cơ hội đào tạo và
phát triển
Không có cơ hội và thiếu cơ hội để tham
gia vào các trường cao đẳng và đại học địa
phương và tham gia chương trình đào tạo
nội bộ.
2
Sự thỏa mãn đối với công
việc tổng thể thấp
Không hài lòng khi thực hiện công việc. 2

38. 28
Qua kết quả nghiên cứu trên ta thấy nhân viên nghỉ việc với các lý do có tần số cao
nhất gồm: lương trả không đúng mức, thiếu thách thức và cơ hội trong công việc
cũng như thiếu sự thăng tiến trong công việc. Bài nghiên cứu chưa đưa ra giải pháp
đâu là cơ sở để tổ chức trả lương đúng với năng lực và đóng góp của người lao động,
chưa đưa ra được cơ sở nào để thiết kế công việc hấp dẫn hơn và phù hợp với người
lao động, cũng như cơ sở nào để đào tạo phát triển và tạo cơ hội thăng tiến một cách
hiệu quả.
Một nghiên cứu khác của chuyên gia duy trì nguôn nhân lực Leigh Branham trong
bài “The 7 hidden reasons employees leave” vào năm 2005 xuất bản tại Mỹ, ông đã
sử dụng một lượng lớn dữ liệu phỏng vấn và khảo sát để phân định ra từng nguyên
nhân khiến nhân viên nghỉ việc, qua đó giúp người sử dụng lao động và người lao
động có chung ngôn ngữ, giúp các tổ chức chủ động giữ được những người lao động
tốt nhất của mình. 7 lý do trong bài nghiên cứu của ông gồm có:
Lý do thứ 1: Công việc và chỗ làm không như mong đợi
Giữa người lao động và người sử dụng lao động không hiểu rõ những mong đợi
của nhau, có thể ngay từ đầu hoặc do những thay đổi về sau mà nếu không có
một cuộc trao đổi thẳng thắn thì có thể dẫn đến sự phá vỡ hợp đồng tâm lý.
Để đôi bên đáp ứng mong đợi của nhau thì cần trao đổi thẳng thắn với ứng viên
về mọi hoạt động liên quan đến công việc, hiệu suất công việc mong muốn, môi
trường làm việc, văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo,…ngay từ khi bắt đầu
cuộc phỏng vấn. Tổ chức cũng có thể nhắm đến những ứng viên mà đã có nhiều
thăng trầm với công việc để họ có sự trải nghiệm trước khi cam kết gắn bó toàn
thời gian với tổ chức hoặc tổ chức cũng có thể tuyển người thông qua sự giới
thiệu của các ứng viên hiện tại, họ là những người đã hiểu rõ công việc nên sẽ
giới thiệu người phù hợp nhất cho công ty.
Bảng mô tả công việc cần mô tả các công việc thực tế phải làm và những năng
lực chính cần có, tránh việc nêu các năng lực quá lý tưởng nhưng xa rời thực tế,

39. 29
như vậy vừa giới hạn nguồn tuyển mà cũng chưa chắc đã tuyển được ứng viên
phù hợp.
Ngoài ra, tổ chức cũng có thể tuyển dụng nội bộ, tạo đĩa CD ghi lại những hình
mẫu về công việc, hoặc phỏng vấn những người mới tuyển vào công ty để giảm
thiểu sự hụt hẫng cho những người mới sau này.
Lý do thứ 2: Sự không phù hợp giữa công việc và con người
Nghiên cứu trong 25 năm qua chỉ ra rằng 80% người lao động đã không sử dụng
thế mạnh của họ trong công việc hằng ngày. Nghiên cứu cũng nêu rằng để có
thể đúng việc đúng người thì cần có nguồn tuyển chọn lớn và tránh áp đặt quá
nhiều hạn chế hay yêu cầu công việc, nên tập trung vào năng lực lõi của tổ chức.
Có thể sử dụng kỹ thuật phỏng vấn hành vi để các ứng viên trả lời về cách xử
lý tình huống trong quá khứ, qua đó có thể dự đoán hành vi trong tương lai. Tổ
chức cũng có thể thiết kế công việc của người lao động phong phú hơn.
Lý do thứ 3: Quá ít sự kèm cặp và phản hồi
Ông cho rằng việc kèm cặp hướng dẫn và phản hồi nhân viên thường xuyên sẽ
giúp trả lời các câu hỏi sau:
+ Định hướng của công ty?
+ Chúng ta đạt đến định hướng đó bằng cách nào?
+ Tổ chức mong muốn người lao động đóng góp như thế nào?
+ Người lao động làm như thế nào?
Để thực hiện việc kèm cặp hướng dẫn và phản hồi nhân viên thì tổ chức có thể
thực hiện việc này với các nhân viên mới, xây dựng một văn hóa phản hồi và
kèm cặp liên tục, đào tạo các quản lý về việc kèm cặp nhân viên, thực hiện việc
này trên tinh thần đối tác và giảm bớt sự kiểm soát và nên chấm dứt việc kèm
cặp đối với các nhân viên không thay đổi được bản chất.
Lý do thứ 4: Quá ít cơ hội phát triển và thăng tiến
Qua đó, ông cũng đưa ra các giải pháp để duy trì nhân viên với tổ chức:

40. 30
(1) Cung cấp cho nhân viên công cụ tự đánh giá và những khóa đào tạo về tự
quản lý nghề nghiệp cho tất cả các nhân viên.
(2) Cung cấp các công cụ và khóa đào tạo về huấn luyện nghề nghiệp cho tất
cả các nhân viên.
(3) Cho biết định hướng phát triển nghề nghiệp và yêu cầu năng lực.
(4) Tạo lựa chọn thay thế cho các thang nghề nghiệp truyền thống.
(5) Thường xuyên thông báo cho nhân viên về các định hướng chiến lược của
công ty và dự báo nhu cầu các tài năng.
(6) Xây dựng và duy trì một quy trình tuyển dụng nội bộ công bằng và hiệu
quả.
(7) Tách riêng quy trình phát triển nghề nghiệp với quy trình đánh giá hiệu suất
công việc.
(8) Xây dựng quy trình quản lý tài năng và quản lý kế nhiệm hiệu quả.
(9) Duy trì cam kết mạnh mẽ đối với việc đào tạo nhân viên.
Lý do thứ 5: Cảm nhận giảm giá trị và không được công nhận
Mọi người đều muốn cảm thấy mình là quan trọng nhưng nhiều tổ chức đã làm
cho họ thấy hoàn toàn ngược lại. Ông đã đưa ra nhiều cách mà các tổ chức đã
làm để nhân viên thấy công việc của họ được ghi nhận:
(1) Hệ thống trả lương:
(2) Gắn việc trả lương với tạo giá trị
(3) Trả lương thưởng căn cứ vào mục tiêu kinh doanh
(4) Thưởng cho nhân viên ở mức đủ cao để thúc đẩy hiệu suất cao hơn.
(5) Thưởng nóng bằng tiền mặt: Trong đó ông cũng đề cập đến ý là phải giám
sát hệ thống thanh toán để đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, nhất quán và
chính xác.
(6) Xây dựng văn hóa cảm ơn.
(7) Xem các công cụ làm việc là đầu tư, không phải chi phí.

41. 31
(8) Giữ môi trường vật lý phù hợp để làm việc.
Lý do thứ 6: Căng thẳng do làm việc quá sức và mất cân bằng cuộc sống –
công việc
Ông cho rằng Lãnh đạo các công ty cần xác định xem tổ chức mình có văn hóa
lành mạnh không hay thậm chí độc hại bằng cách khởi xướng văn hóa “cho
trước khi nhận” và thực hiện những hoạt động khiến mọi người thoải mái.
Lý do thứ 7: Mất lòng tin vào lãnh đạo cấp cao
Ông cũng đưa ra các giải pháp như truyền cảm hứng cho sự tin tưởng vào một
tầm nhìn rõ ràng, một kế hoạch khả thi và khả năng để đạt được nó, giữ lời nói
và hành động như nhau và tin vào nhân viên mình.
Thông qua các kết quả nghiên cứu như trình bày trên đây, ta thấy tác giả hàm ý để
thu hút và duy trì nhân viên thì tổ chức cần có các chính sách để công việc và chỗ
làm đúng với mong đợi của ứng viên, cần phân công đúng người đúng việc, cần có
sự kèm cặp phù hợp, cần tạo cơ hội để nhân viên phát triển và thăng tiến, cũng như
cần ghi nhận và trả lương thưởng xứng đáng cho nhân viên. Tuy nhiên bài nghiên
cứu cũng chưa nêu được đâu là cơ sở để thực hiện các chính sách này một cách hợp
lý để đạt được mục đích như hàm ý của bài nghiên cứu.
Nghiên cứu của Terence R Mitchell. Brooks C. Holtom. và Thomas W. Lee tại
Trường Đại học Washington trong bài nghiên cứu “How to keep your best employees:
Developing an effective retention policy” vào năm 2001 chỉ ra rằng có nhiều lý do
khiến nhân viên rời khỏi tổ chức như: hoàn cảnh gia đình thay đổi, mong muốn học
hỏi một kỹ năng mới,…tính công bằng trong tổ chức, sự thăng tiến hoặc bị yêu cầu
hành động đi ngược lại với niềm tin của bản thân. Ông cho rằng ở cấp độ tổ chức, để
thay thế một nhân viên mới phải mất rất nhiều chi phí, điển hình như một công ty
Luật nổi tiếng ở New York phải mất đến $200.000 cho một cộng sự thay thế. Hay
Group nhận thấy chi phí thay thế một nhân viên là khoảng 50% đến 60% lương hàng
năm của một người.

42. 32
Ông cho biết theo quan điểm hàn lâm: Hai yếu tố chính dẫn đến nhân viên nghỉ việc
là sự thỏa mãn và công việc thay thế. Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn công việc gồm
có sự phong phú trong công việc, sự giám sát công việc tốt, vai trò rõ ràng, đúng
mong đợi. Sự bất mãn thường bị tác động bởi yếu tố công việc quá tải, các yếu tố
lương thưởng phúc lợi.
Theo quan điểm của thực tiễn, hầu như phần thưởng là yếu tố thu hút nhất ngày nay.
Để duy trì nhân viên, hầu như sử dụng các công cụ như phụ cấp nhà ở, chia sẻ lợi
nhuận, hỗ trợ tài chính và hỗ trợ công việc cho vợ hoặc chồng và thậm chí chia sẻ cổ
phần.
Nghiên cứu của Terence R Mitchell. Brooks C. Holtom. và Thomas W. Lee ở góc độ
liệu rằng có ai thỏa mãn với công việc nhưng vẫn rời khỏi tổ chức hay có ai rời khỏi
tổ chức mà không hề so sánh tìm kiếm công việc mới trước đó. Họ nghiên cứu cả các
nghiên cứu hàn lâm và thực tiễn, phỏng vấn hàng trăm người. Kết quả nghiên cứu họ
nhận ra rằng khi nhân viên bị sốc thì ý nghĩ nghỉ việc sẽ theo sau và thường ít khi
nghỉ mà không có sự so sánh hay chuẩn bị trước trừ phi họ bị sốc nặng thì họ rời khỏi
công ty khá nhanh. Bài nghiên cứu đã mô tả 4 hướng đi mà nhân viên có thể chọn sau
khi nghỉ việc:
Hướng thứ 1: Theo đuổi 1 kế hoạch: Là kết cục của 1 cú sốc, cú sốc có thể
mong đợi hoặc không mong đợi, tích cực hoặc tiêu cực. Khi một sự kiện xảy ra
và tiếp theo là nhân viên nảy sinh ý nghĩ rời bỏ tổ chức, sự bất mãn không phải
là nguyên nhân khởi đầu và không có sự tìm kiếm thay thế trước.
Hướng thứ 2: Nghỉ việc không có kế hoạch trước: Cũng bắt đầu bởi 1 cú sốc
nhưng không có một kế hoạch hay kịch bản tại chỗ. Các sự kiện hay cú sốc này
thường là tiêu cực và liên quan đến việc không như mong đợi, dẫn đến các cảm
xúc tiêu cực và làm nảy sinh yếu tố nghỉ việc.
Hướng thứ 3: Nghỉ việc để tìm công việc mới tốt hơn: Với hướng này, thường
nhân viên không bất mãn mà chỉ vì muốn có công việc tốt hơn và thường họ đã

43. 33
tìm được việc tốt hơn trước khi nghỉ. Ví dụ như một phụ nữ ở tuổi 40 muốn
dành nhiều thời gian hơn cho gia đình.
Hướng thứ 4: Rời bỏ một công việc không thỏa mãn
Bài nghiên cứu cho thấy rằng có rất nhiều yếu tố không liên quan đến công việc có
thể tác động đến ý nghĩ nghỉ việc như áp lực gia đình, cam kết cộng đồng,..mà người
sử dụng lao động cần biết để không bị mất người.
Họ nhận ra rằng để giữ người thì không chỉ đơn thuần áp dụng các hệ thống bằng tiền
mà còn phải kết hợp các giải pháp khác.
Cái mới của họ là nghiên cứu việc nhân viên rời bỏ tổ chức bởi những cú sốc có thể
là tích cực hoặc tiêu cức, tuy nhiên bài nghiên cứu cũng chưa tiếp cận ở phương diện
giải pháp nào để giảm những cú sốc đó, ví dụ những tiêu chuẩn lựa chọn người để
phù hợp với công việc, những cơ sở để thỏa mãn nhân viên mà mang lại hiệu quả cho
tổ chức vì nhu cầu của con người là vô hạn trong khi tổ chức không thể thỏa mãn mọi
nhân viên mà không có chủ đích hay cơ sở, vì suy cho cùng thỏa mãn nhân viên được
xem như là sự đầu tư của tổ chức, và đã là đầu tư thì tổ chức phải nhắm đến lợi ích
và lợi nhuận.
Theo một nghiên cứu khác của Tiến sĩ Mukulesh Baruah trong bài nghiên cứu
“Employee Retention: A Review of Literature” năm 2013, sự thành công và sức khỏe
dài hạn của bất kỳ tổ chức nào phụ thuộc vào việc duy trì các nhân sự chủ chốt. Ông
cho rằng nhà quản lý cần lưu ý các yếu tố như là chế độ lương thưởng, an toàn công
việc, đào tạo và phát triển, văn hóa giám sát và hỗ trợ, môi trường làm việc và sự
công bằng. Theo Osteraker (1999), sự thỏa mãn của nhân viên và chính sách duy trì
là các yếu tố chính cho sự thành công của tổ chức. Walker (2001) xác định 7 yếu tố
giúp gia tăng sự duy trì của nhân viên gồm có: (1) Trả lương và ghi nhận về công
việc được thực hiện, (2) Cung cấp công việc đầy thách thức, (3) Cơ hội thăng tiến và
học hỏi, (4) Bầu không khí chào đón của tổ chức, (5) Mối quan hệ tích cực với đồng
nghiệp, (6) Sự cân bằng tốt giữa công việc và cuộc sống, (7) Truyền đạt tốt.

44. 34
Cũng như các bài nghiên cứu trên, ông cũng khám phá ra nhiều yếu tố tác động đến
việc duy trì nguồn nhân lực, tuy nhiên bài nghiên cứu chưa chỉ ra được cơ sở để thực
hiện tốt các giải pháp đó. Ví dụ: Việc trả lương thưởng căn cứ vào đâu để tạo tính
công bằng và tạo động lực phát triển, nếu nói rằng dựa vào kết quả đánh giá hiệu
suất công việc thì câu hỏi tiếp theo sẽ là dựa vào cơ sở nào để đánh giá hiệu suất
công việc, khi nói một nhân viên làm tốt hay chưa tốt thì họ tốt so với tiêu chuẩn nào
và chưa tốt so với tiêu chuẩn nào, và dựa vào đâu để tổ chức đưa ra những tiêu chuẩn
công việc đó, nhân viên ngay khi tuyển vào đã được xem xét các tiêu chuẩn phù hợp
tương ứng hay chưa? Nếu muốn đào tạo phát triển một người thì cơ sở nào để chọn
các nội dung đào tạo tương ứng? Một tổ chức có chính sách duy trì tốt thì cũng sẽ
ảnh hưởng tích cực đến chính sách thu hút nhân viên. Cũng như nếu khách hàng là
người marketing tốt nhất trong kinh doanh thì nhân viên chính là người marketing
tốt nhất cho chính thương hiệu tuyển dụng của công ty. Đó cũng chính là sức mạnh
của thực tiễn.
Một nghiên cứu được đăng trên Harvard Business Review của nhóm tác giả Douglas
A. Ready, Linda A. Hill, và Jay A. Conger về “Winning the race for talent in emerging
markets”đã nêu nổi bật 2 ý chính về việc thu hút và giữ chân nhân tài:
(1) Để thu hút nhân tài thì tổ chức cần tạo được những lời hứa đủ hấp dẫn: tập
trung vào các nhân tố như thương hiệu công ty; cơ hội về công việc thách thức,
thu nhập cạnh tranh, đào tạo; và mục đích của tổ chức như tầm nhìn, sứ mạng,
giá trị cốt lõi.
(2) Để giữ chân nhân tài thì tổ chức cần giữ lời hứa: Tạo ra một nền văn hóa từ
những giá trị thật của tổ chức, xây dựng hệ thống phần thưởng xứng đáng và
thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp ngay cả đối với các nhân viên cấp thấp hơn.
Đối với bài nghiên cứu này, theo tác giả, để thu hút được nhân tài hay người lao động
nói chung thì nhóm tác giả của bài nghiên cứu cần bổ sung thêm yếu tố đúng người
đúng việc và cần cơ sở để tổ chức xác định và tuyển chọn được đúng người đúng việc.
Các yếu tố khác liên quan đến sự ghi nhận, lương thưởng phúc lợi, cơ hội nghề

45. 35
nghiệp, đào tạo phát triển,…cũng cần cơ sở như tác giả phân tích tại các bài nghiên
cứu khác trình bày trên đây.
Nghiên cứu của Nkomo, W. và Thwala, WD tại Khoa Quản lý xây dựng và Kiểm
soát khối lượng thuộc Trường Đại học Johannesburg trong bài “Problems facing
construction companies in retention of employees in south africa: a case study of
gauteng province” vào năm 2009 nhằm xem xét các kinh nghiệm, thách thức và các
vấn đề góp phần giữ chân nhân viên trong các công ty xây dựng Nam Phi. Bài nghiên
cứu khảo sát các nguyên nhân nhân viên nhảy việc bằng phương pháp định tính và
xác định các chiến lược duy trì cũng như các chi phí công ty phải gánh chịu khi nhân
viên nhảy việc.
Bài nghiên cứu cho rằng giữ chân nhân viên tốt là rất quan trọng đối với sự thành
công lâu dài của công ty. Và trong thị trường kỹ thuật và xây dựng, việc giữ chân
nhân viên đặc biệt quan trọng vì thị trường việc làm hẹp và cạnh tranh khốc liệt đối
với các ứng viên hàng đầu. Một số nghiên cứu ước tính rằng việc mất một nhân viên
sẽ khiến công ty mất 100% tiền lương của nhân viên đó. Họ đề xuất một số điều mà
các công ty xây dựng có thể làm để giữ cho nhân viên giỏi trong thập kỷ này:
(1) Các công ty cần cho nhân viên thấy rằng họ quan tâm đến việc phát triển đội
ngũ nhân viên.
(2) Giảm tỷ lệ nghỉ việc nhưng đồng thời cũng loại trừ những quản lý kém để
bảo vệ uy tín công ty.
(3) Giải quyết vấn đề hiệu suất công việc kém do sức ì quá lớn của một số nhân
viên.
(4) Tạo ra công việc có ý nghĩa, mang tính thách thức, một môi trường cho phép
nhân viên nỗ lực hết mình và tạo các cơ hội phát triển nghề nghiệp
(5) Quảng bá bằng cách cung cấp phần thưởng hữu hình theo cả cách thức tiền
tệ và phi tiền tệ.
(6) Đảm bảo cân bằng cuộc sống công việc.

46. 36
Cũng như các bài nghiên cứu trước, bài nghiên cứu này chỉ ra được một số yếu tố
tác động đến duy trì nguồn nhân lực, tuy nhiên chưa chỉ ra được các cơ sở, tiêu chuẩn
để thực hiện các giải pháp đề xuất. Chẳng hạn như: Dựa vào tiêu chuẩn nào để thực
hiện hiệu quả các 6 công tác nêu trên, nếu không có cách làm thỏa đáng thì có thể
không mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên, nhân viên cũng có thể bất mãn và nghỉ
việc. Việc loại trừ quản lý kém và giải quyết vấn đề sức ì là các yếu tố mới liên quan
đến chính sách duy trì nhân viên mà chưa thấy nêu tại các nghiên cứu khác như trình
bày trên đây.
Trong bài viết của tác giả Gerda HG Van Dijk tại Trường Đại học Pretoria về chủ đề
“The talent management approach to human resource management: Attracting and
retaining the right people” vào năm 2008 tại Nam Phi, Halloran (1978: 5) đã định
nghĩa nghiên cứu về quan hệ con người là nghiên cứu về cách mọi người có thể làm
việc hiệu quả trong các nhóm để đáp ứng cả mục tiêu của tổ chức và nhu cầu cá nhân.
Các nhu cầu cá nhân như sự hài lòng trong công việc, sự công nhận và thăng tiến
nghề nghiệp bị ảnh hưởng bởi các điều kiện tổ chức trong môi trường làm việc. Nhân
viên không bị cô lập khỏi quy trình sản xuất và cho dù tiến bộ công nghệ có phức tạp
đến đâu, sự tương tác của con người sẽ ảnh hưởng đến tổng sản lượng sản xuất
(Halloran 1978: 10-11).
Từ định nghĩa của Halloran, tác giả nhận thấy rằng để có thể tích hợp thu hút và duy
trì được nhân tài như mong muốn thì họ cần nghiên cứu và xây dựng các tiêu chuẩn
cho các vị trí công việc, có như vậy khi trao đổi với ứng viên trong lúc phỏng vấn,
công ty mới có cơ sở so sánh sự phù hợp giữa “mục tiêu của tổ chức” và “nhu cầu
cá nhân”. Cũng từ quan điểm trên cho thấy nhân viên không phải chỉ là một yếu tố
đầu vào của quá trình sản xuất mà là nhân tố làm chủ quá trình sản xuất, quan điểm
này càng làm rõ tầm quan trọng của công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong
công ty.
Trong chương trình thu hút và duy trì các tài năng của Hiệp hội nhân sự các Trường
Cao Đẳng và Đại học đăng trên tạp chí cupa.hr năm 2013 của Tác giả Missy Kline

47. 37
biên tập có đề cập đến hệ thống đánh giá hiệu suất công việc. Theo Drucker, toàn bộ
hiệu suất tiềm năng của một tổ chức chỉ có thể có được khi thỏa hai điều kiện; thứ
nhất là có các tiêu chuẩn hiệu suất cao được đặt ra dựa trên cơ sở tầm nhìn, giá trị,
chiến lược mục tiêu của tổ chức được chuyển thể thành tiêu chuẩn công việc yêu cầu
đối với từng cá nhân và phải có sự giám sát, đánh giá, phát triển cần thiết để nhân
viên được sự ghi nhận và tưởng thưởng tương ứng; thứ hai là chỉ khi phát huy được
các điểm mạnh từ đóng góp cá nhân do khắc phục được các điểm yếu và các quyết
định nhân sự như đề bạt, giáng chức, đào tạo, phát triển, lương thưởng hay thanh lý
hợp đồng lao động được ra quyết định căn cứ vào kết quả hiệu suất công việc của
từng cá nhân.
Rõ ràng đứng ở góc độ quản lý nguồn nhân lực, khi giao chỉ tiêu cho các cấp quản
lý, Ban Lãnh đạo nên lưu lý giao đầy đủ các chỉ tiêu theo mục tiêu công ty tại từng
thời điểm, không nên chỉ chú trọng mục tiêu tài chính, điều này quan trọng vì vừa có
cơ sở để đánh giá vừa là cách quản lý các cấp quản lý trong công ty, buộc họ phải
quan tâm để nhân sự và tổng thể chứ không phải chỉ quan tâm về mặt tài chính. Ngoài
ra, để ra được các quyết định nhân sự như đề bạt, đào tạo, lương thưởng v.v… như
nêu trên từ kết quả đánh giá này thì tổ chức cần xây dựng khung năng lực cho từng
vị trí, đây cũng là điều chưa thấy Drucker đề cập trong bài viết này.
Trong bài viết “CONSTRUCTION SECTOR WORKFORCE PLAN For Greater
Christchurch” của nhóm lãnh đạo ngành xây dựng tại New Zealand vào năm 2013,
New Zealand Cũng gặp phải những khó khăn như: Nguồn cung lao động khan hiếm,
thiếu hụt lao động lành nghề nhiều năm kinh nghiệm, người mới chưa quen việc và
lao động nhập cư bất đồng ngôn ngữ tạo ra các thách thức trong duy trì nguồn nhân
lực. Họ đã đưa ra 39 đề nghị để cải thiện về nhiều mặt; trong đó để tuyển dụng hiệu
quả thì các công ty được yêu cầu đảm bảo về nơi ở; các chương trình đào tạo và kỹ
năng; các mẫu tin tuyển dụng phải thể hiện chính xác đầy đủ nêu rõ các kỹ năng tiêu
chuẩn nào là cần thiết hay ưu tiên; và rằng nên bao gồm các thông tin về yêu cầu đầu
ra hơn là nhiệm vụ phải làm; giờ làm linh động, giảm giờ làm hoặc chia sẻ công việc.

48. 38
Rõ ràng ngày càng khó đưa ra các giải pháp quản trị nhân sự hiệu quả. Để thực hiện
tốt chức năng thu hút và duy trì đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn từ Phòng Nhân sự và Công
ty cũng như sự am hiểu về lĩnh vực hoạt động, đặc thù công việc và con người.
Nghiên cứu của Shaheeb Abdul Azeez tại Trường Đại học Quốc gia Maldives trong
bài “Human Resource Management Practices and Employee Retention: A Review of
Literature” vào năm 2017 đã dựa vào lược khảo lý thuyết để chỉ ra rằng các đủ bằng
chứng để chứng minh mối quan hệ xác thực giữa các công tác nhân sự với việc duy
trì nhân viên. Các công tác nhân sự chính được đề cập trong bài nghiên cứu bao gồm:
Phong cách lãnh đạo, phần thưởng, tiền lương, các khoảng thu nhập, đào tạo và phát
triển, phát triển nghề nghiệp, sự ghi nhận. Theo ông, nếu tổ chức thực hiện tốt các
công tác nhân sự này thì nhân viên sẽ gắn bó làm việc với tổ chức. Tuy nhiên bài
nghiên cứu chưa đề cập việc các tổ chức căn cứ vào cơ sở nào, chẳng hạn như khung
năng lực để ra các quyết định hợp lý để các công tác nhân sự được thực hiện một
cách hiệu quả nhất.
Bài nghiên cứu cũng chỉ ra rằng theo Thuyết 2 nhân tố của Fredrick Herzberg’s, nếu
nhân viên được giải quyết tốt đồng thời nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố
duy trì thì sẽ không rời khỏi tổ chức. Trong đó 2 nhân tố tạo sự động viên cao nhất là
thành tựu, giá trị công việc và sự ghi nhận về thành tựu, giá trị công việc; 2 nhân tố
tạo sự không thỏa mãn nhất trong công việc là chính sách quan liêu và sự giám sát
tồi. Bài nghiên cứu chưa nêu được cấp quản lý ghi nhận giá trị của nhân viên dựa
trên cơ sở nào để không làm các nhân viên khác bất mãn do thấy thiếu cơ sở đánh
giá.
Bài báo của Ủy Ban Châu Âu về chủ đề “Human Resource Management: How to
Attract, Retain and Develop Talent” của tác giả Łukasz Sienkiewicz xuất bản năm
2018 cho biết trong năm 2017-2018 PES Estonian đã phát triển mô hình năng lực cho
các nhà quản lý thuộc PES, các năng lực sẽ được đánh giá lại hàng năm bằng các
phương cách phù hợp nhất, các chương trình phát triển nhà quản lý được xây dựng
dựa trên kết quả đánh giá năng lực và các ưu tiên cần phát triển của từng nhà quản lý.