Tải bài mẫu khóa luận tốt nghiệp ngành quản trị nhân lực với đề tài: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất. ZALO/TELEGRAM 0917 193 864

1. ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG
TY TNHH MTV SẢN XUẤT LINH KIỆN
COMPOSITE CHU LAI TRƯỜNG HẢI
TẢI MIỄN PHÍ KẾT BẠN ZALO:0917 193 864
DỊCH VỤ VIẾT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
WEBSITE: VIETKHOALUAN.COM
ZALO/TELEGRAM: 0917 193 864
MAIL: BAOCAOTHUCTAPNET@GMAIL.COM
NGUYỄN THỊ TRÂM ANH

2. ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG
TY TNHH MTV SẢN XUẤT LINH KIỆN
COMPOSITE CHU LAI TRƯỜNG HẢI
Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:
Nguyễn Thị Trâm Anh ThS. Trần Hoàng
Lớp: K51-QTNL
Niên khóa: 2017-2021
Thừa Thiên Huế, 01/2021

3. LỜI CẢM ƠN
Quá trình thực tập cuối khóa tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện
Composite Chu Lai Trường Hải, đó là quá trình vô cùng ý ngh ĩa và tôi cũng nhận
được rất nhiều điều bổ ích, hỗ trợ cho công việc sau này của mình. Ngoài ra, tôi đã
nhận được rất nhiều những sự động viên và s ự giúp đỡ tận tình, từ nhà trường, thầy
cô, bạn bè, các anh chị tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu
Lai Trường Hải.
Lời cảm ơn đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn to lớn đến Ban
Giám Hiệu nhà trường, khoa Quản Trị Kinh Doanh, cùng toàn th ể giảng viên chuyên
ngành Quản Trị Nhân Lực-Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế những người dạy
và truyền đạt cho tôi những kiến thức và kỹ năng bổ ích trong suốt quá trình học tập,
cũng như là hết sức tạo điều kiện để tôi có thể tiếp xúc và cọ xác với thực tiễn qua
chuyến đi thực tập cuối khóa này. Đặc biệt, tôi xin trân trọng bày tỏ lòng bi ết ơn sâu
sắc đến Thạc Sĩ Trần Hoàng đã tận tình giúp đỡ, dành nhiều thời gian và công s ức
trong việc hướng dẫn, định hướng cho tôi trong quá trình thực hiện bài khóa lu ận.
Đồng thời, tôi cũng xin chân thành c ảm ơn Giám đốc Ninh Quang Oanh, anh Võ
Quốc Nghĩa, cùng những anh chị tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện
Composite Chu Lai Trường Hải đã cho phép và tạo nhiều điều kiện và hỗ trợ nhiệt tình
giúp tôi có th ể tiếp cận nhiều kiến thức mới và bổ ích để hoàn thiện bài khóa lu ận một
cách tốt nhất.
Tuy nhiên, do giới hạn nhiều về kiến thức chuyên môn cũng như thời gian, kinh
nghiệm thực tiễn chưa nhiều, nên trong quá trình thực tập và thực hiện bài khóa lu ận
không tránh kh ỏi nhiều thiếu sót. Kính mong quý th ầy cô giáo, những người quan
tâm đóng góp ý kiến để bài khóa lu ận cuối khóa của tôi thêm phần hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cám ơn!
Sinh viên
Nguyễn Thị Trâm Anh

4. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn này là kết quả nghiên cứu của tác giả dưới sự hướng
dẫn khoa học của giáo viên hướng dẫn.
Tôi xin cam đoan, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này hoàn toàn
trung thực và chưa sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam đoan, mọi sự giúp đỡ cho bài khóa lu ận tốt nghiệp này đã
được cảm ơn, mọi thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ ngu ồn gốc.
Huế, tháng 1 năm 2021
Tác giả khóa lu ận
Nguyễn Thị Trâm Anh
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh i

5. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ.............................................................................................................................................1
1. Lý do ch ọn đề tài:..................................................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên c ứu:..........................................................................................................................................2
2.1. Mục tiêu chung:.......................................................................................................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể:......................................................................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:..............................................................................................................2
3.1. Đối tượng nghiên cứu:........................................................................................................................................2
3.2. Phạm vi nghiên cứu:............................................................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu:..................................................................................................................................3
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:......................................................................................................................3
4.2. Phương pháp xử lý và phân tích d ữ liệu: .............................................................................................4
4.3. Phương pháp phỏng vấn:...................................................................................................................................5
4.4. Đề suất mô hình nghiên cứu: .........................................................................................................................6
5. Bố cục và nội dung của đề tài:.......................................................................................................................8
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN C ỨU...........................................................................................................9
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LU ẬN VÀ TH ỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN L ỰC.................................................................................................................................................9
1.1. Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực:...................................................................................................9
1.1.1. Một số khái niệm liên quan: .......................................................................................................................9
1.1.2. Mục đích và vai trò c ủa đào tạo nguồn nhân lực:...................................................................11
1.1.3. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực:.....................................................................................................14
1.2. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực:.......................................................................................22
1.2.1. Các phương pháp đào tạo trong công việc ....................................................................................22
1.2.2. Các phương pháp đào tạo ngoài công vi ệc..................................................................................24
1.3. Các nhân t ố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp:...................................................................................................................................................................27
1.3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghi ệp:.............................................................27
1.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp: ...............................................................28
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh ii

6. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
1.4. Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp của
Việt Nam:...........................................................................................................................................................................30
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI DOANH NGHIỆP................................................................................................................................34
2.1. Khái quát v ề doanh nghiệp: ........................................................................................................................34
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:.........................................................................................................34
2.1.2. Thông tin chung v ề công ty:..................................................................................................................38
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ:.............................................................................................................................39
2.1.4. Cơ cấu tổ chức..................................................................................................................................................39
2.2. Tình hình lao động và sử dụng lao động tại công ty...................................................................42
2.2.1. Cơ cấu lao động của công ty...................................................................................................................42
2.2.2. Sự phân bố lao động giữa các phòng ban: .....................................................................................46
2.3.1. Thực trạng công tác đào tạo của công ty........................................................................................47
2.3.2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV S ản Xuất Linh Kiện
Composite Chu Lai Trưởng Hải.........................................................................................................................49
2.4. Đánh giá công tác đào tạo của Công ty SX LK Composite Chu Lai Trường Hải
thông qua kh ảo sát người lao động của công ty:....................................................................................64
2.5. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH S ản Xuất
Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải:...............................................................................................81
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THI ỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV S ẢN XUẤT LINH KIỆN COMPOSITE CHU LAI
TRƯỜNG HẢI................................................................................................................................................................83
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp: .................................................83
3.2. Một số giải pháp hoàn thi ện côn g tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải:..........................................................84
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KI ẾN NGHỊ...................................................................................................90
1. Kết luận.......................................................................................................................................................................90
2. Kiến nghị....................................................................................................................................................................91
TÀI LI ỆU THAM KHẢO......................................................................................................................................93
PHỤ LỤC
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh iii

7. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
DANH MỤC VIẾT TẮT
Từ viết tắt Nội dung đầy đủ
NNL Nguồn nhân lực
TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
NXB Nhà xuất bản
ĐVT Đơn vị tính
DHKTQD Đại học Kinh tế Quốc dân
TDKT Tập đoàn kinh tế
PTNL Phát triển nhân lực
SXKD Sản xuất kinh doanh
SXLK Sản xuất linh kiện
NM Nhà máy
ATLD An toàn lao động
PCCN Phòng ch ống cháy nổ
CBCNV Cán bộ công nhân viên
TCKT Tài chính kế toán
KCN Khu công nghi ệp
GCN DKT Giấy chứng nhận đăng ký thuế
SMRM Sơ mi rơ móc
CCDC Công c ụ dụng cụ
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh iv

8. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty trong giai đoạn từ 2017 đến 2019 .................. 42
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2018-1019 .............................................. 45
Bảng 2.3: Phân bố lao động giữa các phòng ba n năm 2019 ......................................... 46
Bảng 2.4: Lưu đồ quy trình đào tạo của công ty ........................................................... 48
Bảng 2.5: Nhu cầu đào tạo của công ty năm 2019 ........................................................ 49
Bảng 2.6: Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn từ 2017 đến
2019 ............................................................................................................................... 51
Bảng 2.7: Bảng so sánh kế hoạch và thực tế đào tạo của công ty năm 2019 ................ 52
Bảng 2.8: Một số khóa đào tạo của lãnh đạo, quản lý năm 2018 - 2019 ...................... 54
Bảng 2.9: Một số khóa đào tạo của công nhân năm 2019............................................. 54
Bảng 2.10: Một số khóa đào tạo của Kỹ sư, cử nhân năm 2018 - 2019........................ 55
Bảng 2.11. Bảng một số địa điểm đào tạo trong năm 2019 .......................................... 56
Bảng 2.12: Các phương pháp đào tạo phổ biến của công ty t ừ 2017-2019 .................. 58
Bảng 2.13: Bảng chi phí đào tạo theo kế hoạch trong giai đoạn 2017-2019 ............... 59
Bảng 2.14: Bảng so sánh giữa kế hoạch và thực hiện chi phí đào tạo 2019 ................. 59
Bảng 2.15: Bảng hướng dẫn đánh giá kết quả đào tạo của công ty .............................. 62
Bảng 2.16: Bảng kết quả đào tạo nguồn nhân lực và mức độ đáp ứng nhu cầu của công
ty trong giai đoạn 2017-2019 ........................................................................................ 63
Bảng 2.17: Đặc điểm về mẫu điều tra ........................................................................... 65
Bảng 2.19: Thống kê sau kiểm định Cronbach’s Alpha hoàn thành ............................. 67
Bảng 2.20: Phân tích nhân tố EFA biến phụ thuộc ....................................................... 68
Bảng 2.21: Phân tích nhân tố EFA ma trận xoay .......................................................... 69
Bảng 2.22: Phân tích nhân tố EFA các biến độc lập ..................................................... 69
Bảng 2.23: Phân tích nhân tố EFA ................................................................................ 72
Bảng 2.24: Hệ số tương quan ........................................................................................ 73
Bảng 2.25: Tóm t ắt mô hình hồi quy tuyến tính ........................................................... 75
Bảng 2.26: Kiểm định sự phù h ợp của mô hình hồi quy............................................... 75
Bảng 2.27: Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính .............................................. ............. 76
Bảng 2.28: Đánh giá của người lao động về nhân tố cơ hội, nhu cầu đào tạo .............. 77
Bảng 2.29: Đánh giá của người lao động về nhân tố nội dung, chương trình đào tạo .. 77
Bảng 2.30: Đánh giá của người lao động về nhân tố chất lượng giảng viên ................ 78
Bảng 2.31: Đánh giá của người lao động về nhân tố môi trường đào tạo..................... 79
Bảng 2.32: Đánh giá của người lao động về nhân tố thời lượng đào tạo ...................... 79
Bảng 2.33: Đánh giá của người lao động về nhân tố kết quả đào tạo ........................... 80
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh v

9. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu..................................................................................................................................6
Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực.........................................14
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Cô ng ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite
Chu Lai Trường Hải....................................................................................................................................................41
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1. Mô hình đánh giá Kirkpatrick.......................................................................................................21
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh vi

10. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam ta đang trong quá trình hội nhập và phát tri ển, ngoài ra cuộc cách
mạng công nghi ệp 4.0 đã ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực và nhất là là thay đổi sâu sắc
nền kinh tế của thế giới và cả Việt Nam ta nữa. Chính điều đó đã đem lại cho chúng ta
nhiều cơ hội cạnh tranh, hợp tác và phát tri ển kinh tế, thu hút v ốn đầu tư từ nước
ngoài… và mở ra nhiều cơ hội về việc làm cho người lao động, đồng thời cũng mang
đến những thách thức, đòi h ỏi về đào tạo và phát tri ển nguồn nhân lực sao cho chất
lượng nguồn nhân lực đáp ứng được nhu cầu thay đổi từ thị trường.
Nhân lực luôn là y ếu tố then chốt cho sự phát triển kinh tế, sự phát triển của
các doanh nghiệp trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của họ. Tuy vậy, trước
đây các vấn đề về nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam không được quan
tâm nhiều, nhưng ngày nay các doanh nghiệp Việt Nam đã thấy được vai trò quan tr
ọng của nguồn nhân lực và các v ấn đề về đào tạo nhân lực thì ngày càng được quan
tâm và chú ý h ơn thảy. Bên cạnh đó, công tác đào tạo nguồn nhân lực không ch ỉ đem
lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp, mà còn giúp ng ười lao động nâng cao trình độ
và tay nghề, cũng như là không ngừng phát triển bản thân họ để không b ị loại trừ
trong quá trình phát triển và cập nhật xu thế kinh tế của doanh nghiệp. Tuy nhiên, dù
các doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm và chú ý nhi ều hơn về các vấn đề về đào tạo
nguồn nhân lực nhưng các công tác về đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp vẫn còn
m ột số hạn chế và bất cập. Điều đó đã đặt ra tính cấp thiết, buộc ta phải không ng ừng
hoàn thiện công tác đào tạo, xây dựng nguồn lao động chất lượng đáp ứng xu thế phát
triển kinh tế và xã h ội.
Trong quá trình thực tập tại Công Ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện
Composite Chu Lai Trường Hải, thì không nằm ngoài xu hướng thị trường, công ty
cũng có những hoạt động đào tạo và phát tri ển chất lượng nguồn nhân lực đáng kể.
Song trong thực tế công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty v ẫn còn nhi ều điểm
hạn chế. Đội ngũ lao động trẻ trung giàu nhiệt huyết tuy nhiên trình độ chuyên môn –
nghiệp vụ, ngoại ngữ… vẫn chưa thật sự tốt. Chính vì lẽ đó, tôi đã quyết định chọn đề
tài “Hoàn thi ện công tác đào tạo nguồn nhân l ực tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 1

11. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải” để làm đề tài cho khóa lu ận tốt nghiệp
của mình.
2. Mục tiêunghiên cứu
2.1.Mục tiêuchung
Thông qua vi ệc đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Công ty TNHH MTV
Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải, nhìn thấy được những ưu điểm
và hạn chế của công tác đào tạo nguồn nhân lực. Từ đó, đề tài này s ẽ đề suất một số
phương pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa lý lu ận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong
doanh nghi-ệp.
Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực thông qua ý ki ến của
người lao động tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai
Trường- Hải.
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Công Ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1.Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực Công t y TNHH
MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải.
- Đối tượng điều tra: Nhân viên được đào tạo tại Công t y TNHH MTV Sản
Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải.
- Về nội dung: Nghiên cứu những vấn đề lý lu ận và thực tiễn về đào tạo nhân
lực tại Công Ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải.
Qua đó, tiếp cận và đánh giá công tác đào tạo của doanh nghiệp thông qua ý ki ến của
người lao động.
- Về khô ng gian: Các vấn đề liên quan đến đào tạo đội ngũ lao động trong
phạm
3.2.Phạmvinghiêncứu
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 2

12. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
vi tại Công Ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải.
Thôn 4,- Xã Tam Hi ệp, Huyện Núi Thành, T ỉnh Quảng Nam.
Về thời gian:
 Phân tích và nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn
nhân lực của doanh nghiệp từ năm 2017 đến năm 2019 và đề suất các giải pháp hoàn
thiện công tác đào tạo đến năm 2025.

 Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoản thời gian từ cuối tháng 11/2020 đến
tháng 12/2020.

 Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến 2019.

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương- pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
+ Thu thập tất cả các số liệu liên quan đến công tác đào tạo nhân sự như số
lượng nhân viên được đào tạo,...của Công Ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện
Composite Chu Lai Trường Hải trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019.
+ Thu thập thông tin t ừ nội bộ doanh nghiệp về cơ cấu lao động của doanh
nghiệp, sơ đồ bộ máy quản lý…
+ Thu thập thông tin t ừ các bài khóa lu ận từ thư viện trường Đại học Kinh tế
Huế và trên các thư viện số của trường để tham khảo về cách thức trình bày, mô hình
cấu trúc- bài khóa lu ận…
Thu thập dữ liệu sơ cấp
+ Tiến hành khảo sát, phỏng vấn ý ki ến của người lao động hiện đang làm tại
doanh nghiệp.
+ Tham khảo các tài li ệu, bài báo, website… các diễn đàn có liên quan đến
nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
+ Kích thước mẫu được xác định dựa theo phương pháp của Nguyễn Đình Thọ -
Nguyễn Thị Mai Trang (2011), thì cỡ mẫu (biến quan sát) tối thiểu để có th ể thực hiện
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 3

13. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
nhân tố phân tích phải bằng 5 lần số biến quan sát trong bảng câu hỏi để số biến điều tra
có ý ngh ĩa. Như vậy với bảng hỏi khảo sát có kho ảng 23 biến khảo sát thì cần phải đảm
bảo có ít nhất 115 quan sát trong mẫu điều tra. Tuy nhiên, để tránh trường hợp các bảng
hỏi không đạt yêu cầu thì mình sẽ tiến hành khảo sát tất cả 147 người lao động trong công
ty.
+ Phương pháp chọn mẫu: Vì tổng thể chung có k ết cấu khá ổn định nên các
quan sát được tiến hành theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên.
- Phương pháp phân tích: Phương pháp này được sử dụng để phân tích các thông tin, s ố liệu
đã thu được. Qua sự phân tích đó thấy được sự tăng giảm các chỉ tiêu và tìm hiểu nguyên nhân tại sao
lại có s ự tăng giảm đó và sự tăng giảm đó có ảnh
4.2.Phươngphápxửlývàphântíchdữliệu
hưởng đến đến đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp hay không.
-
Phương pháp thống kê mô t ả: Để mô t ả các đặc trưng của công tác đào tạo tại
Công ả ấ
t Linh Ki
ện Composite Chu Lai Trườ
ng H
ả
i thông qua
Ty TNHH MTV S n Xu
các bảng biểu, sơ đồ… và các công thức tính như trung bình, phương sai… nhằm phân
tích và -đưa ra các đánh giá về đối tượng nghiên cứu.
Phương pháp so sánh: Đây là phương pháp được sử dụng để so sánh đối chiếu
các mức độ, chỉ tiêu, các hi ện tượng kinh tế đã được lượng hóa cùng m ột nội dung,
có tính chất tương tự để xác định xu hướng biến động của các chỉ tiêu. Dùng phương
pháp này nh ằm so sánh số liệu qua các năm để phân tích sự biến động thông qua s ố
liệu tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải từ
năm 20-17 - 2019.
- Phương pháp xửlý số liệu: phần mềm Excel và công c ụ SPSS
Phương pháp kiểm định độ tin cậy cronbach’s Alpha: Để lượng hóa đánh giá
của cán bộ nhân viên được điều tra, tôi ki ểm định độ tin cậy từ các số liệu điều tra.
Bảng câu hỏi được sử dụng thang đo liker 5 điểm được sắp xếp từ 1-5 từ đó lượng hóa
ý ki ến của người được phỏng vấn. Trong đó: 1 – Hoàn toàn không đồng ý; 2 – Không
đồng ý; 3 – Bình thường; 4 – Đồng ý; 5 – Hoàn toàn đồng ý.
Để đánh giá m ức độ tin cậy của thang đo được xây dựng ta sử dụng hệ số
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 4

14. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
cronbach’s Alpha. Hệ số α của cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê về
mức độ chắc chẽ mà các m ục hỏi trong thang đo tương quan với nhau.
Ở đây khi đánh giá hệ số cronbach’s Alpha, biến nào có h ệ số tương quan biến
tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chu ẩn để lựa chọn thang đo là hệ số cronbach’s
Alpha c-ủa thành phần lớn hơn 0,6.
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA: là một phương pháp để giảm
các câu hỏi chi tiết trong phiếu điều tra mà các câu h ỏi này được đưa ra để có được
thông tin chung v ề các mặt của vấn đề cần nghiên cứu. Sử dụng phương pháp phân
tích nhân số giúp cho vi ệc nghiên cứu có được 1 bộ các biến số có ý ngh ĩa. Trong
nghiên cứu tôi tiến hành kiểm định KMO, Bartlett's, Eigenvalue, Factor Loading và
Cumulative- %.
Sử dụng mô hình hồi quy bội: Để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công
tác đào-tạo tại Công ty TNHH MTV SX LK Composite Chu Lai TRường Hải.
Phương pháp kiểm định One Sample T-text: Kiểm định giá trị trung bình về
đánh giá của các nhân viên v ới các nhân t ố và phân tích. Giá trị trung bình mình chọn
là 3.5.
Giả thuyết kiểm định là:
H0: Giá trị trung bình của biến bằng 3,5
H1: Giá trị trung bình của biến khác 3,5
α là mức ý ngh ĩa của kiểm định, đó là xác su ất bác bỏ H0 khi H1 đúng, α=0,05
- Nếu Sig. >= 0,05: Chấp nhận giả thuyết H0
- Nếu Sig < 0,05: Bác bỏ giả thuyết H0, nghĩ là trung bình của biến khác 3,5
4.3. Phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn, tham khảo ý ki ến từ các nhà qu ản lý, tr ưởng bộ phận nhân sự để
có thể tìm hiểu sâu về các vấn đề đào tạo được thực hiện tại doanh nghiệp.
Các bướ ến hành như sau:
- c ti
Bước 1: Xác định đối tượng cần phỏng vấn.
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 5

15. ậ ố ệ ầ
- Bước 2: Thiết kế, chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn cho các đối tượng (quản lý,
nhân viên,- công nhân …)
- Bước 3: Tiến hành phỏng vấn từ tháng cuối tháng 11 và kết thúc vào tháng 12
Bước 4: Phỏng vấn và ghi chép câu tr ả lời của đối tượng được phỏng vấn, tổng
KhóalunttnghipGVHD:ThS.TrnHoàng
hợp kết quả phỏng vấn.
4.4. Đề suất mô hình nghiên cứu
4.4.1. Mô hình nghiên cứu
Cơ hội đào tạo
Nội dung, chương trình
đào tạo
Chất lượng giảng viên
Môi trường, địa điểm đào Đào tạo nguồn nhân lực
tạo
Thời lượng đào tạo
Kết quả chương trình đào
tạo
Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 6

16. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
Mô hình nghiên cứu này được xây dựng trên cơ sở lý thuy ết về đào tạo và quy
trình đào tạo trong giáo trình Giáo trình quản trị nhân lực của ThS. Bùi Văn Chiêm và
PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc NXB 2014 và d ựa trên cơ sở xác định các yếu tố ảnh
hưởng đến công tác đào tạo tại Công Ty TNHH MTV S ản Xuất Linh Kiện Composite
Chu Lai Trường Hải, tác giả đã xây d ựng mô hình gồm 6 nhân tố như đã thể hiện ở sơ
đồ trên.
4.4.2. Thang đo
Tác giả đã xây d ựng gồm có 23 bi ến quan sát
- Nhân tố 1 - Cơ hội, nhu cầu đào tạo: Gồm 3 biến quan sát được mã hóa t ừ
CHĐT1 đến CHĐT3
CHĐT1: Ban quản lý quan tâm đến nhu cầu đào tạo của anh/chị.
CHĐT2: Cấp trên, quản lý đề nghị những khóa h ọc để phát triển cá nhân.
CHĐT3: Cấp trên, quản lý s ẵn sàng tạo cơ hội cho anh/chị tham gia các khóa
đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng.
- Nhân tố 2 - Nội dung, chương trình đào tạo: Gồm 4 biến quan sát được mã
hóa t ừ CTĐT1 đến CTĐT4
CTĐT1: Nội dung, chương trình đào tạo phù h ợp với kiến thức, kỹ năng –
nghiệp vụ mà công vi ệc của anh/chị yêu cầu.
CTĐT2: Tỷ lệ phân bổ khối lượng kiến thức lý thuy ết và thực hành hợp lý.
CTĐT3: Thông tin, ki ến thức trong nội dung đào tạo luôn được cập nhật và đổi
mới.
CTĐT4 : Chương trình đào tạo đồng nhất với mục tiêu đề ra trước đó.
- Nhân tố 3 - Chất lượng giảng viên: Gồm 3 biến quan sát được mã hóa t ừ GV1
đến GV3
GV1: Giảng viên trình bày rõ ràng, l ưu loát, dễ hiểu và thu hút.
GV2: Giảng viên nhiệt tình, thân thiện thường xuyên tương tác với học viên.
GV3: Giảng viên có hi ểu biết tốt về lĩnh vực giảng dạy.
- Nhân tố 4 - Môi trường, địa điểm đào tạo: Gồm 3 biến quan sát được mã hóa
từ MTĐT1 đến MTĐT3
MTĐT1: Địa điểm đào tạo được bố trí hợp lý thu ận tiện đi lại.
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 7

17. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
MTĐT2: Cơ sở vật chất tại phòng h ọc tốt .
MTĐT3: Phòng h ọc đào tạo rộng rãi thoáng mát.
- Nhân tố 5 - Thời lượng đào tạo: Gồm 3 biến quan sát được mã hóa t ừ TLĐT1
đến TLĐT3
TLĐT1: Hợp lý, đủ để truyển tải tốt nội dung.
TLĐT2: Thời gian đào tạo phù h ợp với thời gian biểu của anh/chị.
TLĐT3: Thời lượng đào tạo được đảm bảo như cam kết.
- Nhân tố 6 - Kết quả của chương trình đào tạo: Gồm 4 biến quan sát được mã
hóa t ừ KQĐT1 đến KQĐT4
KQĐT1: Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp anh/ch ị có ki ến thức,
kỹ năng chuyên môn tốt hơn.
KQĐT2: Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp anh/ch ị học thêm được
nhiều kiến thức, kỹ năng mới và phát tri ển cá nhân.
KQĐT3: Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp anh/ch ị giải quyết các
công vi ệc hiệu quả hơn.
KQĐT4: Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp anh/ch ị thiết lập kế
hoạch để đạt được các mục tiêu tốt hơn.
- Biến phụ thuộc - Đánh giá chung về chương trình đào tạo nguồn nhân lực:
Gồm 3 biến quan sát được mã hóa t ừ ĐGC1 đến ĐGC3
ĐGC1: Anh/chị hài lòng v ới các kiến thức và kỹ năng nhận được qua chương
trình đào tạo.
ĐGC2: Chương trình đào tạo phù h ợp với mong muốn và nguyện vọng của
anh/chị.
ĐGC3: Anh/chị hài lòng v ề công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty.
5. Bố cục và nội dung của đề tài
Ngoài phần mở đầu, mục lục, các bảng biểu, sơ đồ, danh mục các tài li ệu tham
khảo thì khóa luận bao gồm 3 phần:
Phần 1: Đặt vấn đề
Bao gồm lý do ch ọn đề tài, mục tiêu nghiên c ứu, phương pháp nghiên cứu, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu và mô hình nghiên c ứu.
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 8

18. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý lu ận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực
Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Chương 3: Giải pháp hoàn thi ện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
Phần 3: Kết luận và kiến nghị
Kết luận và đưa ra một số các kiến nghị nhằm giúp hoàn thiện công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai
Trường Hải
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực
1.1.1. Một số khái niệm liênquan
1.1.1.1. Nhân lực: Được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm
có thể lực, trí lực và gồm cả tinh thần .
- Thể lực: là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người phụ thuộc vào giới tính, thời gian công tác, độ
tuổi….
- Trí lực: chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người. Trong sản xuất kinh
doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không
bao giờ thiếu, đã được khai thác triệt để. Sự khai thác tiềm năng trí lực của con người
còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con
người.
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 9

19. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
- Đạo đức: là một phạm trù th ể hiện tư tưởng, tình cảm, lối sống, thái độ và
phong cách đối xử với đồng nghiệp trong tổ chức, với mọi người trong xã hội bao hàm
cả quan niệm về nhân dân và về đất nước mình.
Trong môi trường sản xuất kinh doanh nhân lực là một trong những yếu tố quyết
định sự thành công hay th ất bại trong quá trình thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp, vì vậy phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao luôn được các doanh nghiệp
đặt lên hàng đầu.
1.1.1.2. Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được hiểu ở tầm vĩ mô là một nguồn lực
đầu vào quan trọng cho sự phát triển của đất nước. Khái niệm này được sử dụng khá
rộng rãi để chỉ vai trò và v ị trí con người trong sự phát triển kinh tế, xã hội. Ở nước ta,
khái niệm “nguồn nhân lực” được nhắc đến nhiều kể từ đầu thập kỷ 90 của thế kỷ XX.
Cho đến nay có khá nhi ều các định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực:
- Theo Liên hợp quốc, nguồn nhân lực là tất cả kiến thức, kỹ năng và năng lực
của con người có liên quan đến sự phát triển xã hội. Với cách nhìn này, nguồn nhân
lực được xem xét ở phương diện chất lượng, vai trò và s ức mạnh của con người đối
với sự phát triển của xã hội.
- Thủ tướng Phan Văn Khải từng khẳng định trong buổi nói chuyện với cán bộ
lãnh đạo thành phố Hà Nội đăng trên web “dân trí”: “Nguồn nhân lực con người bao
gồm cả sức lao động, trí tuệ và tinh th ần gắn với truyền thống của dân tộc ta”
- Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong
tổ chức đó. Bao gồm tất cả các cá nhân tham gia bất kỳ hoạt động nào của tổ chức, bất
kể vai trò của họ là gì.
- Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong lực lượng sản xuất.Với
vai trò quy ết định sự vận động và phát tri ển của lực lượng sản xuất, nguồn nhân lực
quyết định sự phát triển và tiến bộ của toàn xã hội (tầm vĩ mô) và quyết định sự phát
triển, thành công hay thất bại của một tổ chức (vi mô)
- Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực vì có cách tiếp
cận khác nhau nhưng có một điểm chung đó là nguồn nhân lực của một tổ chức được
hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết lại bởi mục tiêu
của tổ chức. Từ quan niệm chung đó có thể thấy, nguồn nhân lực của một tổ chức
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 10

20. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết lại bởi
mục tiêu của tổ chức. Như vậy, thì đối với bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì
nguồn nhân lực điều rất cần thiết và cực kỳ quan trọng vì nó là lực lượng chính tham
gia vào hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.1.3. Đào tạo: Được hiểu là các ho ạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
có th ể thực hiện có hi ệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá
trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công vi ệc của mình, là những
hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện
nhiệm vụ lao động có hi ệu quả hơn. (Bùi Văn Chiêm, Nguyễn Tài Phúc , Giáo trình
Quản Trị Nhân L ực, 2014).
- Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động của tổ chức, được thực hiện
trong một khoảng thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng
cao năng lực của con người.
- Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có th ể chuyển
đến công vi ệc mới trong thời gian thích hợp.
- Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân m ột công việc mới dựa trên
những định hướng tương lai của tổ chức. Theo quan niệm này, khi nói đến đào tạo
nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động những kiến thức phổ
thông, ki ến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý,..
- Như vậy, khái niệm đào tạo nguồn nhân lực có th ể được hiểu là: “Đào tạo
nguồn nhân l ực là vi ệc huấn luyện, giảng dạy, tập huấn cho một nhóm người, một tổ
chức nhằm trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và k ỹ năng thực hành v ề một vấn đề
để có th ể thực hiện công vi ệc hoặc thực hiện chức năng nhiệm vụ có hi ệu quả hơn
trong công tác c ủa họ.”
1.1.2. Mục đích và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
1.1.2.1. Mục đích đào tạo
Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn lực
hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động
hiểu rõ hơn về công vi ệc và nắm vững cách thức thực hiện công việc, giúp người lao
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 11

21. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
động thực hiện nhiệm vụ, chức năng của mình một cách có tự giác hơn, thái độ tốt
hơn, nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận
công vi ệc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên giúp h ọ có thể đáp ứng tốt
các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương
pháp quản lý sao cho phù h ợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ
thuật và môi trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát tri ển có thể giúp các nhà quản
trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và gi ữa công đoàn với
các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có
hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều
khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các
chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích
ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên muôn k ế cận. Đào tạo và phát tri ển
giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay
thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi c ần thiết.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng
chuyên môn c ần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được
nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn
có nhi ều cơ hội thăng tiến hơn.
1.1.2.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Đối với doanh nghiệp
- Đào tạo nguồn nhân lực có vai trò quan tr ọng đối với sự phát triển của doanh
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 12

22. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
nghiệp, góp ph ần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Đào tạo nguồn nhân lực tạo ra sự chủ động thích ứng của doanh nghiệp đối
với những biến động của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự phát triển của khoa học
công ngh ệ và sự biến động từ thị trường, giúp doanh nghiệp chủ động thích ứng với
những biến động đó.
- Đào tạo cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp
phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ
chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.
- Đào tạo nguồn nhân lực làm tăng sự ổn định và năng động của doanh nghiệp,
đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động kinh doanh ngay cả khi thiếu lao động chủ chốt
do luôn có ngu ồn lao động đào tạo dự trữ thay thế.
- Góp ph ần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp
và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.
- Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của
tổ chức. Các nghiên c ứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo
ngang bằng với những nhân viên có kinh nghi ệm. Đồng thời đào tạo sẽ tạo ra một
nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhi ều bằng chứng
kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và
b ền vững cho tổ chức.
Đối với người lao động
- Đào tạo nguồn nhân lực tạo ra sự gắn bó gi ữa người lao động và doanh
nghiệp, giúp người lao động thực hiện công vi ệc tốt hơn.
- Đối với nhân viên m ới, đào tạo nguồn nhân lực cung cấp cho họ những thông
tin cần thiết về doanh nghiệp và về công vi ệc mà họ sẽ đảm nhận, giúp nhanh chóng
thích ứng với môi trường làm việc mới.
- Đối với nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp thì đây là cơ hội để họ phát
triển hệ thống tri thức, kỹ năng, tạo nên tiền đề cho việc nâng cao hơn nữa năng suất và
chất lượng lao động, giúp người lao động tự tin hơn, làm chủ các phương tiện kỹ thuật
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 13

23. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
hiện đại.
- Đào tạo đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Tạo
cho người lao động có cách nhìn, cách t ư duy mới trong công vi ệc của họ là cơ sở để
phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công vi ệc. Từ đó tạo ra tính chuyên
nghiệp của người lao động.
- Đối với các nhà qu ản trị, bồi dưỡng nhân lực giúp h ọ tiếp cận với những phương
pháp quản lý hi ện đại, kỹ năng tiên tiến, thích ứng với những biến động không ng ừng
của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh. Đào tạo nguồn nhân lực xét về một khía cạnh
nào đó cũng chính là một hình thức đãi ngộ người lao động vì nó góp ph ần thỏa mãn nhu
cầu thành đạt của người lao động, qua đó kích thích họ vươn lên đỉnh cao nghề nghiệp.
Đối với nền kinh tế và xã hội
Đào tạo nguồn nhân lực có ý ngh ĩa to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của
một quốc gia. Đào tạo là cơ sở, là thế mạnh, là nguồn gốc của sự thành công c ủa các
nước phát triển trên thể giới như Hoa Kỳ, Anh, Nhật…. Đồng thời nó còn là m ột trong
những giải pháp chống thất nghiệp hiệu quả.
1.1.3. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
Sơ đồ 1.1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Tổ chức thực hiện
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 14

24. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
Đánh giá kết quả đào tạo
Bố trí sử dụng nhân lực sau
đào tạo
Đánh giá hiệu quả công tác
đào tạo
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân l ực (2008) – NXB
DHKTQD 1.1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là giai đoạn đầu tiên và có ý ngh ĩa quan trọng trong
quá trình đào tạo nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đúng thì mới có th ể xây dựng
được quy trình đào tạo hiệu quả. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh
nghiệp đánh giá tình hìnhthực tế lao động của doanh nghiệp mình, xác định những
điểm yếu của nhân viên, từ đó có th ể xác định số lượng nhân viên, nh ững kiến thức
kỹ năng cần đào tạo và thời gian đào tạo cho mỗi nhân viên và b ộ phận đó.
Để xác định nhu cầu đào tạo, cần tiến hành phân tích doanh nghiệp, phân tích
công vi ệc và phân tích nhân viên.
Phân tích doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu chí như năng suất, chất
lượng thực hiện công vi ệc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, k ỹ thuật
lao động, tai nạn nghề nghiệp… sẽ giúp cho nhà qu ản trị xác định được những vấn đề
cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc
dù ch ỉ số này chịu tác động từ nhiều yếu tố, nhưng các doanh nghiệp lớn có th ể đánh
giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ nhân viên, doanh nghiệp cần phải xác định
được chức vụ sẽ trống và cách th ức chuẩn bị ứng viên cho các ch ức vụ trống đó. Nếu
doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt trong nội bộ, thì cần phải dự kiến các chương
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 15

25. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
trình đào tạo đề giúp nhân viên có nh ững kỹ năng theo yêu cầu của công vi ệc. Nếu
như doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng bên ngoài thì cần phải nghiên cứu kỹ thị
trường lao động và có các bi ện pháp để có th ể tuyển dụng nhân viên đạt được những
phẩm chất như mong muốn.
Phân tích công vi ệc
Là việc nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công vi ệc để xây dựng quy trình
thực hiện công vi ệc tối ưu, cũng như để huấn luyện đào tạo nhân viên kh ả năng thực
hiên công vi ệc. Việc phân tích này chú tr ọng đến các năng lực và các đặt tính cá nhân
của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người đảm đương được công vi ệc và họ
thiếu những kiến thức kỹ năng gì để từ đó có thể xác định cần chú tr ọng đào tạo những
kiến thức kỹ năng nào.
-Ngoài ra cũng có thể sử dụng các thông tin khác để xác đinh nhu cầu đào tạo:
- Theo báo cáo của các quản lý, ng ười giám thị
- Theo yêu cầu quản trị
- Căn cứvào thành tích, chỉ tiêu cá nhân
đạt được - Trách nhiệm kiến thức
Bảng hỏi điều tra
1.1.3.2. Xác định mục tiêuđào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo thực chất là việc xác định kết quả muốn đạt được của
chương trình đào tạo. Sau chương trình đào tạo, họ sẽ nhận được:
- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau khi đào tạo.
- Số lượng và cơ cấu học viên
- Thời gian đào tạo.
- Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá, chấm điểm công b ằng, việc
xác định chương trình đào tạo phù h ợp giữa nội dung và mục tiêu sao cho hiệu quả
khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết phải đạt được những gì, mong
muốn đào tốt hơn.
Do đó mục tiêu đào tạo cần phải tuân thủ nguyên tắc SMART: Rõ ràng, c ụ thể,
đo lường được, có th ể đạt được, có liên quan và h ạn định thời gian hợp lý
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 16

26. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng
1.1.3.3. Lập kế hoạch đào tạo
1.1.3.3.1. Xác định địa điểm đào tạo
Có 2 địa điểm để lựa chọn:
- Tại doanh nghiệp: Với địa điểm này thì doanh nghiệp loại hình đào tạo tại chỗ
hoặc là kèm c ặp nhân viên, di ễn ra ở ngay trong doanh nghiệp.
- Bên ngoài doanh nghi ệp: là việc gửi các nhân viên đến các trung tâm, trường
đại học hoặc là nước ngoài…
1.1.3.3.2. Lựa chọn hình thức đào tạo
Gồm có 4 hình thức đào tạo phổ biến:
- Đào tạo mới là đào tạo những người lao động làm việc từ lĩnh vực này chuyển
sang lĩnh vực khác, cần được đào tạo bồi dưỡng chuyên môn.
- Đào tạo lại là đào tạo những người yếu kém về chuyên mô n nghiệp vụ cần
đào tạo lại để cũng cố kỹ năng nghề nghiệp.
- Đào tạo nâng cao là đào tạo nâng cao nghiệp vụ, tay nghề để người lao động
có th ể đảm nhận được các vị trí công việc phức tạp hơn.
- Đào tạo chuyên môn là đào tạo chuyên sâu v ề lĩnh vực, ngành nghề đang làm.
1.1.3.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên
cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác động của đào tạo
đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
Để có th ể lựa chọn đúng đối tượng đào tạo cần phải dựa vào nhu cầu đào tạo và
phải đánh giá được tình trạng chất lượng đội ngũ lao động hiện có c ủa doanh nghiệp.
Đối tượng được lựa chọn để tham gia đào tạo phải đảm bảo các yếu tố đó là:
Việc đào tạo phải đúng người, đúng việc, phải đảm bảo tính công bằng và hiệu quả,
kịp thời đối với người lao động và đối với công vi ệc. Muốn vậy trước khi lựa chọn đối
tượng thì phải nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng người lao động, động
cơ muốn học tập của họ có chính đáng hay không hay khách sạn có th ể đáp ứng được
không; đồng thời có th ể dựa vào các k ết quả của hoạt động phân tích công việc (gồm
3 bản: Bản mô t ả công vi ệc, bản yêu cầu của công vi ệc đối với người thực hiện và
bản tiêu chuẩn thực hiện công vi ệc) để lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác hơn.
1.1.3.3.4. Xác định chương trình, nội dung đào tạo và thời lượng của chương
trình đào tạo
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 17

27. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn h ọc và bài h ọc được dạy, cho
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở
đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù h ợp. Nội dung chương trình đào tạo khác nhau
đối với từng đối tượng lựa chọn:
- Đối với nhà quản trị: nội dung học thiên về nâng cao khả năng quản lý, làm
thay đổi quan niệm hay nâng cao kỹ năng thực hành của các nhà quản trị ở các cấp.
Bao gồm các khóa h ọc về kỹ năng quản lý nhân viên, x ử lý thông tin, k ỹ năng giải
quyết vấn đề, trình độ chuyên môn nghi ệp vụ và ngoại ngữ.
- Đối với nhân viên: ch ủ yếu là các bài gi ảng lý thuy ết và thực hành về chuyên
môn nghi ệp vụ, kỹ năng cơ bản và cần thiết cho việc thực hiện công vi ệc, đào tạo văn
hóa khách s ạn, trình độ ngại ngữ, cung cấp kiến thức về văn hóa, tập quán của du
khách.
-Các chương trình đàotạo gồm:
Đào tạo về chuyên môn - kỹ thuật: tập trung vào kiến thức căn bản và chuyên
sâu v ề công vi ệc mà người lao động phải nắm vững để có th ể đảm nhận công vi ệc
được giao, giúp nhân viên v ận dụng các kiến thức đã được đào tạo vào thực tế một
cách thuận tiện dễ dàng hơn, bồi dưỡng phẩm chất và kinh nghiệp để nhân viên- có th
ể làm việc một cách tự nguyện và hăng say.
Đào tạo về chính trị, lý lu ận: về chính trị bao gồm các nghị quyết, chính sách
luật pháp nhà nước và các b ội dung về đạo đức kinh doanh, trách nhi ệm xã hội giúp
người- lao động có quan ni ệm đúng đắn, tư tưởng vững vàng.
Đào tạo văn hóa doanh nghiệp: Tập trung vào các n ội dung về các giá tr ị,
quan điểm, lối ứng xử, quy định, quy tắc nội bộ… để nhân viên làm quen và thích nghi
v-ới môi trường làm việc.
Đào tạo phương pháp công tác: Bao gồm các phương pháp tiến hành công
việc, phương pháp bố trí, sắp xếp thời gian, phương pháp phối hợp công vi ệc với các
bộ phận và cá nhân khác nh ằm mục đích nâng cao hiệu quả hoàn thành công việc của
người lao động.
Thời lượng đào tạo:
Tùy theo các khóa h ọc trong chương trình đào tạo sẽ có những thời lượng đào
tạo khác nhau như:
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 18

28. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
- Khóa đào tạo kỹ năng quản trị, chuyên môn và chính tr ị, văn hóa sẽ có th ời
lượng đào tạo giao động từ 1 đến 2 ngày.
- Các khóa đào tạo tay nghề sẽ có th ời lượng đào tạo ít nhất là 7 ngày.
1.1.3.3.5. Lựa chọn phương pháp đào tạo
-Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực:
- Đào tạo trong công vi ệc
Đào tạo ngoài công vi ệc
1.1.3.3.6. Lựa chọn và đào tạo giảng viên
Đối với chương trình đào tạo nguồn nhân lực thì việc lựa chọn giáo viên có vai
trò rất quan trọng, nó quyết định đến chất lượng công tác đào tạo. Việc lựa chọn giảng
viên giảng dạy cần dựa vào trình độ, kinh nghiệm, uy tín của người đó. Ngoài ra, việc
lựa chọn giáo viên còn ch ịu ảnh hưởng của phương pháp đào tạo của doanh nghiệp.
Lựa chọn giảng viên: Doanh nghiệp có th ể lựa chọn giảng viên từ nguồn bên
trong hoặc các giảng viên bên ngoài doanh nghi ệp.
Lựa chọn những công nhân lành ngh ề, những người quản lý có kinh nghiệm trong
doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho
học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, cũng còn nhiều hạn chế như: khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới đồng
thời có th ể ảnh hưởng đến công việc mà người được chọn làm giáo viên đảm nhiệm.
Lựa chọn giáo viên t ừ cơ sở đào tạo bên ngoài (gi ảng viên các trường đại học,
trung tâm,...). Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin
cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề. Tuy nhiên phương pháp này có
nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không s át với doanh nghiệp, chi phí cao.
1.1.3.3.7. Dự tính khi phí đào tạo
Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động đòi h ỏi phải có ngân sách để sử dụng cho
các khoản chi phí nhất định, nguồn ngân sách cho đào tạo nguồn nhân lực được trích từ
một phần doanh thu của doanh nghiệp hoặc lấy ra từ quỹ riêng cho đào tạo nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Chi phí cho đào tạo nguồn nhân lực, bao gồm:
- Chi phí cho học tập: trang thiết bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá
trình giảng dạy, tài liệu học tập.
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 19

29. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
- Chi phí cho cán bộ quản lý tr ường, cán bộ giảng dạy, chi phí cho nhân viên
hướng dẫn và trợ cấp cho người đi học.
Chi phí đào tạo nguồn nhân lực phải được thiết lập đầy đủ và chính xác trên cơ
sở khả năng tài chính của doanh nghiệp, phụ thuộc vào doanh thu lợi nhuận, … chi phí
đào tạo năm nay là cơ sở xác định chi phí năm sau và là cơ sở đánh giá hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.1.3.4. Tổ chức đào tạo
Tổ chức đào tạo bên trong doanh nghiệp. Việc triển khai đào tạo bên trong
doanh nghiệp bao gồm các công vi ệc đó là mời giảng viên, thông báo danh sách và t
ập trung người học theo nhu cầu, kế hoạch đà tạo và bồi dưỡng đã được xây dựng và
phê duyệt, chuẩn bị các tà i liệu theo đúng nội dung, chương trình đã được xác định và
phương pháp đào tạo đã được lựa chọn, chuẩn bị các điều kiện vật chất và triển khai
các chính sách đãi ngộ hợp lý cho c ả hai đối tượng là giảng viên và h ọc viên dựa trên
cơ sở ngân quỹ cho đào tạo và bồi dưỡng nhân lực.
Tổ chức đào tạo bên ngoài doanh nghi ệp. Doanh nghiệp liên hệ với các tổ chức
đào tạo bên ngoài để đưa người lao động tham gia vào các khóa đào tạo, huấn luyện
khác nhau. Việc triển khai được thực hiện bao gồm các công vi ệc đó là lựa chọn các
đối tác có kh ả năng đảm đương được các mục tiêu yêu c ầu đã đặt ra, ký h ợp đồng với
các đối tác đã chọn để triển khai kế hoạch đề ra, phê duyệt các tài li ệu giảng dạy do
các cơ sở xây dựng nếu phù h ợp, theo dõi ti ến độ thực hiện, sự thay đổi trong nội
dung, hình thức và phương pháp giảng dạy, sự tham gia của người đi học.
1.1.3.5. Bố trí sử dụng nhân lực sau đào tạo
Mục tiêu của tất cả các tổ chức là tối đa hóa lợi ích của họ. Vì vậy, khi bỏ ra các
khoản phí cho việc đào tạo, các công ty điều mong muốn nhận được nhiều lợi ích nhất
có th ể từ nó.
Để sử dụng tốt nguồn nhân lực đã qua đào tạo, công ty c ần lưu ý nh ững vấn đề
sau:
- Tạo cơ hội cho người lao động sử dụng những kiến thức và kỹ năng đã được
đào tạo.
- Mở rộng công vi ệc cho người lao động
- Trao dần quyền tự chủ trong giải quyết công vi ệc cho người lao động
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 20

30. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
- Khuyến khích động viên kịp thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ mới
- Tăng thù lao cho người lao động xứng đáng với trình độ mới.
1.1.3.6. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả là một trong những tiêu chuẩn chính để đánh giá đào tạo. Việc đánh
giá thường được thực hiện sau khi chương trình đào tạo đã hoàn thành, b ước công vi
ệc này vừa xác định được lượng kiến thức và kỹ năng các học viên tiếp thu được vừa
để tổ chức đào tạo tìm được những mặt cần cải thiện và điều chỉnh. Mô hình đánh giá
được sử dụng nhiều nhất hiện nay là mô hình đánh giá của Kirkpatrick.
(Donald Kirkpatrick, Evaluating Training Programs, 1994)
Hình 1.1. Mô hình đánh giá Kirkpatrick
Đánh giá sự phản hồi của người học (Reaction): Là quá trình mà người học sẽ
đưa ra những đánh giá về chương trình đào tạo sau khi hoàn tất chương trình trong đó
sẽ bao gồm đánh giá về nội dung, cấu trúc, phương pháp giảng dạy và học tập của
chương trình đào tạo. Thông qua đánh giá phản hồi của người học, các cơ sở giáo dục
sẽ xác định những khía cạnh nào của chương trình đào tạo cần được củng cố và phát
triển, những khía cạnh nào cần sửa đổi và cải thiện. Từ những thông tin đánh giá thu
thập được thì các cơ sở giáo dục sẽ đề ra các tiêu chu ẩn cho chương trình đào tạo tiếp
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 21

31. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
theo. Đánh giá chương trình đào tạo ở cấp độ này là d ễ triểnkhai và thu thập thông tin.
Đánh giá về nhận thức của người học (Learning): Là quá trình đánh giá xem
người học đã tiếp thu được những kiến thức và kỹ năng gì khi tham gia chương trình
đào tạo và có đạt được đúng mục tiêu của chương trình đào tạo đề ra hay không? Đánh
giá chương trình đào tạo ở cấp độ này có th ể được tiến hành liên t ục trong suốt quá
trình triển khai chương trình nhằm cải thiện, mở rộng và nâng cao ki ến thức và kỹ
năng cho người học. Việc đánh giá chương trình đào tạo ở mức độ nhận thức cần phải
bám sát v ới mục tiêu chương trình đào tạo đã đề ra.
Đánh giá hành vi (Behaviour): Là quá trình đánh giá những thay đổi, tiến bộ của
người học sau khi hoàn thành chương trình đào tạo. Ở mức độ này, đánh giá chương
trình sẽ tập trung vào mức độ ứng dụng những kiến thức, kỹ năng mà người học đạt
được trong công vi ệc của họ.
Đánh giá kết quả (Result): Là quá trình đánh giá những tác động của chương
trình đào tạo đến các chủ thể. Ở mức độ này, đánh giá chương trình sẽ hướng tới đánh
giá lợi tức đầu tư đào tạo.
Nhìn chung, càng lên cấp độ lớn hơn, quá trình đánh giá càng trở nên khó khăn
và mất thời gian hơn, mặc dù chúng cho nhi ều thông tin có giá tr ị hơn và hiệu lực kết
quả cao hơn.
Kirkpatrick cho rằng công tác đánh giá nên được tiến hành từ cấp độ 1, sau đó
tùy thu ộc vào thời gian và ngân sách chúng ta ti ến hành tuần tự cấp độ 2,3,4. Tùy vào
nguồn lực sẵn có (tài chính, nhân s ự, thời gian,...) mà người đánh giá có thể quyết định
nên thực hiện hết bốn cấp độ này hay không. Tuy nhiên, Kirkpatrick cho r ằng không
nên bỏ qua bất kỳ cấp độ nào và quan tr ọng hơn cả là không nên đo lường lợi tức đầu
tư khi chưa đánh giá bốn cấp độ.
1.2. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1. Các phương pháp đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cấn thiết cho công việc và thường là
dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn.
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 22

32. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
Ưu điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc là:
- Nội dung đào tạo gắn liền với thực tế công việc, người học sẽ nhanh chóng
nắm vững được kỹ năng thực hiện công việc.
- Chi phí đào tạo ít vì tiết kiệm được chi phí gửi người đi đào tạo và chi phí thuê
giảng viên đào tạo.
- Hạn chế được tình trạng người lao động rời bỏ đơn vị sau khoá đào tạo vì
những kỹ năng họ học được do đào tạo trong công việc đem lại, đôi khi chỉ tương thích
với đặc điểm hoạt động, đặc điểm sản xuất kinh doanh tại đơn vị đã đào tạo họ.
Nhược điểm của đào tạo trong công việc.
- Người học có thể học được những yếu tố tiên tiến nhưng cũng có thể học cả
những yếu tố chưa hợp lý, hạn chế của người thầy đặc biệt là khi người thầy không có
kỹ năng sư phạm hay không nhi ệt tình trong giảng dạy.
- Chi phí gián tiếp cho đào tạo có thể rất lớn khi học viên làm gián đoạn nguồn
công vi ệc, làm mất uy tín của tổ chức với khách hàng, gây hỏng hóc máy móc…
- Quy mô đào tạo thường nhỏ.
Nhóm nà y bao gồm các phương pháp sau:
1.2.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho
hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo
bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ
dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm th ử cho tới khi
thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
1.2.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở
trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân
lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới
khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề
hoàn chỉnh cho công nhân.
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 23

33. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
Các phương pháp này thực chất là sự kiềm cặp của công nhân lành nghề đối với
người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
1.2.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên
giám sát có th ể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và
công vi ệc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi
hơn. Có ba cách để kèm cặp là:
 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

 Kèm cặp bởi một cố vấn

 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
1.2.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuy ển công việc là phương pháp chuyển người quản lý
từ công việc này sang công vi ệc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm
làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức
thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc
cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuy ển công việc theo ba cách:
 Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác
trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.

 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên
môn c ủa họ.

 Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một
nghề chuyên môn
1.2.2. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công vi ệc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Ưu điểm của phương pháp đào tạo ngoài công vi ệc:
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 24

34. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
- Học viên nắm được kiến thức có hệ thống: Nắm được nội dung kỹ hơn và có
hiệu quả hơn do đào tạo trong môi trường lớp học có ít yếu tố gây phân tán tư tưởng
- Có th ể đào tạo trên quy mô l ớn phạm vi rộng
Nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công vi ệc:
- Chí phí đào tạo tốn kém, thời gian đào tạo thường kéo dài
- Những lý thuyết và tình huống mô phỏng trên lớp học đôi khi không sát với
thực tế thực hiện của công việc
- Học viên sẽ có thể không quay trở lại nơi học cũ sau những khóa đào tạo này
Các phương pháp đó bao gồm:
1.2.2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì
việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng.
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành
riêng cho học tập. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý
thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật
phụ trách. Còn ph ần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư
hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có
hệ thống hơn.
1.2.2.2. Cử đi học ở các trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy
nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Trong phương pháp
này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng
thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
1.2.2.3. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một
hội nghị bên ngoài, có th ể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 25

35. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
khác. Trong các bu ổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn
của người lãnh đạo nhóm, và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
1.2.2.4. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhi ều công ty ở
nhiều nước đang đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào
tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các
hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng
mà không c ần có người dạy.
1.2.2.5. Đào tạo theo phương thức từ xa
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không
trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng th ời gian mà thông qua phương tiện nghe
nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có th ể là sách, tài li ệu học tập, băng hình,
băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing) Cùng v ới sự phát triển của
khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
1.2.2.6. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ
thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò ch ơi quản lý
hoặc là các bài t ập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm
giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
1.2.2.7. Mô hình hóa hành vi
Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô
hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
1.2.2.8. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu,
các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò c ủa cấp trên và các thông tin
khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc, và họ có trách
nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý
học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 26

36. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1.3.1.1. Nhân tố về môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế bao gồm các nhân t ố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, suy
thoái hay lạm phát, thu nhập, mức sống, tốc độ đầu tư, dân số… có ảnh hưởng trực tiếp
đến nhu cầu nhân sự. Chính điều này sẽ tạo ra cơ hội cũng như những thách thức cho
các công tác về nhân lực. Nếu như nền kinh tế suy thoái, lạm phát thì các doanh nghiệp
có xu hướng cắt giảm nhân lực, cũng như các vấn đề về đào tạo nguồn nhân lực cũng
gặp nhiều khó khăn, đặt biệt là vấn đề kinh phí và các chính sách đào tạo và ngược lại
nếu nền kinh tế phát triển ổn định, thì các doanh nghiệp buộc phải nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực để theo kịp với các xu thế phát triển của nên kinh tế.
1.3.1.2. Môi trường sản xuất, kinh doanh
Môi trường sản xuất kinh doanh của công ty c ũng là một nhân tố ảnh hướng
đến cô ng tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nếu trong một môi trường
kinh doanh năng động, linh hoạt thì việc chú tr ọng đến đào tạo, nâng cao chất lượng
nguồn lao động sẽ tạo cho doanh nghiệp được những lợi thế to lớn. Vì vậy, việc đầu tư
cho việc đào tạo nguồn nhân lực là rất cần thiết.
1.3.1.3. Môi trường chính trị, pháp luật nhà nước
Hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như các hoạt động về đào tạo nhân lực
trong các doanh nghiệp thường chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi yếu tố chính trị, pháp luật.
Trong mỗi thời kì phát triển kinh tế, xã hội thì điều sẽ có h ệ thống các chính sách,
pháp luật khác nhau, chính vì vậy cũng đòi h ỏi doanh nghiệp phải không ng ừng điều
chỉnh các chương trình, mục tiêu công tác đào tạo nguồn nhân lực.
1.3.1.4. Nhân tố môi trường công nghệ, kỹ thuật, khoa học
Cù ng với sự tiến bộ không ng ừng của khoa học, công ngh ệ thì các doanh nghiệp
cũng không ngừng nâng các trình độ, kỹ năng của nhân viên để có th ể bắt kịp với sự thay
đổi của công ngh ệ. Điều đó đã đòi h ỏi các doanh nghiệp phải đào tạo các nhân viên của
mình sao cho họ có th ể sử dụng được các công ngh ệ mới thành thạo tránh làm hư hỏng
các thiết bị mới, vì đổi mới công ngh ệ thì phải đi đôi với đổi mới về chuyên
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 27

37. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
môn, nghi ệp vụ làm việc và cả chương trình đào tạo nữa. Ngoài ra, công ngh ệ đổi
mới đồng nghĩa các vấn đề về đào tạo như trang thiết bị đào tạo cũng được đổi mới
việc ấy có th ể sẽ giúp cho quá trình đào tạo trở nên thuận lợi hơn.
1.3.1.5. Nhân tố môi trường văn hóa, xã hội:
Mỗi quốc gia trên thế giới đều có m ột nên văn hóa riêng biệt và văn hóa của
mỗi nước thì có ảnh hưởng đến nhận thức và tư duy của con người trong xã hội đó. Vì
vậy, các vấn đề về văn hóa xã hội như: lối sống, dân tộc, tôn giáo, khuynh hướng sống,
vai trò c ủa người phụ nữ trong xã hội… có sự ảnh hưởng không nh ỏ đến các vấn đề
về nguồn nhân lực và cả đào tạo nguồn nhân lực nữa.
1.3.1.6. Nhân tố về cạnh tranh:
Để có th ị phần vững chắc trong môi trường cạnh tranh ngày càng kh ốc liệt thì
các doanh nghiệp không còn con đường nào ngoài con đường sử dụng và khai thác
nguồn nhân lực một cách có hi ệu quả về nguồn nhân lực, đồng thời giữ gìn, duy trì và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để làm đươc điều này thì các doanh nghiệp phải
có các chương trình đào tạo hợp lý và có thể khai thác hết các tiềm năng của nguồn
nhân lực từ đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
1.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp:
1.3.2.1. Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp
Toàn bộ mục tiêu và chi ến lược của các doanh nghiệp điều phải theo đà phát
triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công ngh ệ, hiện đại hóa
thiết bị sản xuất… ngoài ra cũng cần phải tăng cường công tác đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát tri ển thị phần
trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.
Mục tiêu, chiến lược kinh doanh là vấn đề cốt lõi c ủa mỗi doanh nghiệp, nó chi
phối mọi hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có hoạt động đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực. Với các mục tiêu và chi ến lược ở từng thời điểm thì doanh nghiệp cần lao
động có nh ững kiến thức chuyên môn - nghiệp vụ gì, số lượng là bao nhiêu, cần có nh
ững giai đoạn nào để đưa ra định hướng, xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể, theo từng
giai đoạn. Có như vậy, đào tạo mới thực sự đem lại hiệu quả cho tổ chức.
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 28

38. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
1.3.2.2. Đội ngũ quản lý, lãnh đạo
Ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý ảnh hưởng rất nhiều đến công tác đào tạo nhân
lực. Điều đó được thế hiện qua tư duy, tầm nhìn sự am hiểu và phong cách lãnh đạo…
Ngoài ra, nhân t ố này còn ảnh hưởng trực tiếp đến việc nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực thông qua vi ệc ban hàng các chính sách nhân l ực và phương pháp đào tạo
nguồn nhân lực.
1.3.2.3. Khả năng tài chính
Các nguồn lực tài chính có ảnh hưởng nhất định đến công tác đào tào và bồi dưỡng
nhân lực. Nó có tác động trực tiếp đến chất lượng cũng như quy mô đào tào nguồn nhân
lực Để có th ể đầu tư được các trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác gi ảng
dạy hay phát triển số lượng, đội ngũ giáo viên và h ọc viên thì phụ thuộc rất nhiều vào tình
hình tài chính của mỗi tổ chức. Chính vì vậy, hoạt động đào tạo nguồn nhân lực chỉ có th ể
được thực hiện khi có m ột nguồn kinh phí và phù hợp dành
cho nó.
1.3.2.4.Chính sách và các quy định của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình một chính sách nhân sự phù h ợp với
chiến lược dùng người của doanh nghiệp. Chính sách đó có ảnh hưởng rất lớn đến đào
tạo nhân sự thể hiện ở chỗ:
- Chính sách có thể khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình.
- Chính sách trả lương và đãi ngộ.
- Chính sách luân chuyển lao động, sử dụng lao động.
Khi doanh nghiệp áp dụng tốt các chính sách trên thì tạo ra được động lực cho
người lao động, họ sẽ hăng hái làm việc hơn và luôn luôn phấn đấu trong công vi ệc
của mình. Đặc biệt người lao động tích cực hỏi trong công tác và tham gia vào các
khóa đào tạo của doanh nghiệp cũng như tự đi đào tạo ở các khóa đào tạo ngoài. Điều
này cực kỳ có ý ngh ĩa với doanh nghiệp vì họ là những người được đào tạo mà trong
khi doanh nghiệp không ph ải tổ chức các khóa đào tạo.
1.3.2.5. Văn hóa doanh nghiệp
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 29

39. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất, quy định mối quan hệ, thái
độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong t ổ chức, phản ánh quá kh ứ và
định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố
như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách của doanh nghiệp, phong cách của lãnh
đạo… và ngược lại. Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất nhiều đến công
tác đào tạo nguồn nhân lực.
1.3.2.6. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nhiều nguồn lực khác nhau và có m
ột vai trò nh ất định. Nhưng trong các nguồn lực đó thì nguồn nhân lực có vai trò quan
tr ọng nhất và tác động tới các nguồn lực khác. Vì thế bất kỳ một doanh nghiệp nào
cũng quan tâm phát triển nguồn nhân lực của mình đặc biệt là nguồn lực về con người.
Biện pháp tối ưu nhất cho việc phát triển nguồn nhân lực mà các doanh nghi ệp
hiện nay thường áp dụng là tuyển dụng người tài, đào tạo nhân lực, thu hút và gi ữ
người lao động giỏi. Nhưng trong các biện pháp trên thì công tác đào tạo nhân lực
được coi là hiệu quả nhất.
1.4. Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp của
Việt Nam
 Kinh nghiệm của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) hiện là một trong số các TDKT có quy mô
lớn ở Việt Nam. Một trong những điểm tạo nên sự thành công c ủa EVN là việc họ rất
coi trọng các vấn đề về nhân lực, họ gọi nguồn nhân lực là “nguồn vốn quý nh ất”.
Một số Kinh nghiệm nổi bật của EVN về PTNL:
- Hộ ưu tiên công tác đào tạo mới, bổi dưỡng, hoàn thiện kỹ năng cho người lao
động, coi đáy là khâu đột phá trong chiến lược PTNL.
Công tác đào tạo mới nhân lực của EVN được thực hiện chủ yếu ở 4 trường đào
tạo trực thuộc Tập Đoàn, với 13 chuyên ngành đại học, 17 chuyên ngành cao đẳng,
trung cấp chuyên nghiệp và công nhân k ỹ thuật, hàng năm tốt nghiệp vào khoảng
15.000 người, cơ bản cung cấp đủ nhân lực cho hoạt động SXKD. Ngoài ra, các đơn vị
SXKD điện còn ch ủ động đào tạo nhân lực vận hành ngay sau khi tuyển dụng. Nhân
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 30

40. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
lực của EVN hiện nay chủ yếu được đào tạo tại các trường đại học có ch ất lượng
trong nước, một bộ phận cán bộ kỹ thuật được đào tạo ở nước ngoài. Những năm gần
đây, Tập đoàn đã tài tr ợ cho các chương trình “Đào tạo tài năng” ngành điện lực với
sự tham gia của một số trường Đại học nước ngoài. Nhiều cán bộ, công nhân viên c ủa
EVN được tu nghiệp ở các nước có trình độ tiên tiến (Theo “Chiến lược phát tri ển
nhân l ực Việt Nam đến 2020”, NXB Giáo dục, Hà N ội, 2011)
 Kinh nghiệm của Công ty xây dựng Hòa Bình
Năm 1989, song song với các công trình nhà ở Hòa Bình bắt đầu nhận được
nhiều công trình thương mại như nhà hàng, khách sạn, văn phòng… Lực lượng thi
công b ắt đầu lớn mạnh. Hòa Bình là 1 trong những đơn vị đầu tiên mạnh dạn đầu tư
nhà xưởng và trang bị máy tính cá nhân cho văn phòng nh ằm ứng dụng công ngh ệ
tiến tiến vào chuyên môn và qu ản lý xây d ựng. Việc xây dựng này không nh ững làm
tăng hiệu suất công tác mà còn thúc đẩy, nâng cao sự năng động sáng tạo và tinh thần
đổi mới của cán bộ công nhân viên.
Trong những năm gần đây với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và
nền kinh tế thế giới. Công ty đã đẩy mạnh công tác nâng cao ch ất lượng nguồn nhân
lực nhằm tập hợp đông đảo lực lượng kỹ sư, kiến trúc sư, công nhân lành nghề đáp
ứng những chiến lược đẩy mạnh sản xuất kinh doanh của tổ chức. Cụ thể là công ty đã
đưa ra một số phương pháp đào tạo nguồn nhân lực hiện nay đang phổ biến và thích
hợp với điểu kiện công ty như:
- Dạy kèm, luân chu yển, đào tạo theo kiểu học nghề, nhờ sự trợ giúp c ủa máy
tính, mở các lớp dạy nghề và kỹ năng cho công nhân kỹ thuật tại doanh nghiệp hay
trong các xí nghiệp trực thuộc. Ngoài ra hằng năm công ty còn m ở thêm các l ớp đào
tạo cán bộ chuyên trách, t ổ chức thi nâng bậc cho người lao động nhằm khuyến kích
họ phấn đấu hơn trong công việc.
- Tạo điều kiện cho tất cả cán bộ công nhân trong công y đi học ở tất cả các
trường: Đại học kinh tế. đại học công đoàn, đai học gia thông v ận tải… Hình thức này
đã áp d ụng khá phổ biến cho các cán b ộ phòng ban nh ư: Phòng k ế toán, tổ chức lao
động tiền lương, cán bộ chuyên môn, cán b ộ lãnh đạo trong công ty.
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 31

41. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
- Khi công ty t ổ chức các chương trình hội nghị, hội thảo có liên quan đến hoạt
động sản xuất kinh doanh thì công ty sẽ cử người đi học hỏi, thảo luận và nắm bắt các
thông tin c ần thiết từ đó rút ra những kinh nghiệm. Thành phần tham gia chủ yếu là
các Giám Đốc, Phó Giám đốc, trưởng phòng ban…
 Kinh nghiệm của tập Đoàn Danone
Tập đoàn Danone đứng đầu thế giới về các sản phẩm sữa tươi, thứ hai thế giới
về nước uống đóng chai và các loại bánh ngọt, ngũ cốc với các nhãn mác n ổi tiếng
như Danone, Evian, Volvic, Aqua, Lu. Với một mạng lưới kinh doanh khổng lồ trên
90.000 nhân viên, để đạt được thành công như ngày hôm nay, việc nâng cao năng lực
của nhân viên đối với tập đoàn Danone là một vấn đề hết sức cấp thiết. Công tác đào
tạo quan tâm đến tất cả nhân viên hành chính, từ quản lý đến các nhân viên hành
chính, từ quản đốc tới công nhân đã khiến cho tập đoàn ngày một trở nên vững mạnh
và to lớn hơn.
- Đối với công tác đào tạo cho các nhà qu ản lý
Đối với những nhà quản lý, t ập đoàn Danone đã đã tiến hành đào tạo nhiều chương
trình khác nhau. Trong 10 năm trở lại đây, tập đoàn đã tổ chức các nhóm đào tạo chuyên
môn như bán hàng, nhân lực, marketing và phổ biến rộng rãi các ch ương trình cho những
công ty thành viên c ủa tập đoàn (đào tạo qua mạng). Bắt đầu từ năm 2000, xây dựng
chương trình đào tạo cắt ngang, tức là phân theo vùng địa lý t ập trung vào đào tạo về cơ
bản cho giới quản lý. Năm 2000 trở đi hãng tổ chức câu lạc bộ Danone Campus nhiều lần
trong năm nhằm tập hợp những người quản lý trên kh ắp thế giới với mục đích quốc tế
hóa và truy ền bá văn hóa kinh doanh của tập đoàn, cũng như chia sẻ một số kinh nghiệm
hay trong giới lãnh đạo. Từ năm 2001, Danone tổ chức chương trình “Odyssée” nhằm
nâng cao khả năng thu hút, phát triển nhân tài c ủa tập đoàn, phát triển kỹ năng đào tạo ở
tất cả các cấp, từ Tổng giám đốc tới trưởng nhóm. Chương trình này bao gồm 2 phấn: Thứ
nhất, thúc đẩy động lực cá nhân d ựa trên bảng đánh giá 360 độ: mỗi người tham gia yêu
cầu 8 người khác nhau điền vào bảng câu hỏi mô t ả. Mục tiêu của bảng câu hỏi là cho
phép người lãnh đạo xây dựng cho mình một kế hoạch phát triển cá nhân. Th ứ 2, lập kế
hoạch tiến bộ tập thể trong mỗi công ty thành viên để thu hút và phát tri ển nhân tài. Thú
hút d ựa trên một chính sách tuyển
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 32

42. Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. TrầnHoàng
dụng mở, năng động và sáng t ạo. Nâng cao năng lực của các nhà qu ản lý là m ục tiêu
cơ bản cho sự phát triển của tập đoàn.
- Công tác đào tạo nhân lực đối với côn g và nhân viên
Với đối tượng này, các công ty thu ộc tập đoàn đã áp d ụng nhiều chính sách khác
nhau. Một số chương trình được liên kết với các cơ sở giáo dục có uy tín và các trung tâm
dạy nghề. Để phát triển từng cá nhân giúp h ọ thăng tiến và tăng lương, tập đoàn Danone
khuyến khích các chi nhánh thực hiện chương trình “Năng lực và phân loại nhân lực”. Đó
là những biện pháp cho phép xác định năng lực và đánh giá tối ưu tùy theo nhu c ầu tổ
chức hiện tạo và trong tương lai. Ngoài ra, các nhân viên còn có c ơ hội phát triển năng
lực nhờ vào sơ đồ đào tạo được đổi mới và tự nhận biết mình thông
qua việc xếp loại dựa trên năng lực từng cá nhân
SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 33