Luận Văn Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần May Nam Định đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo. Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0973.287.149 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
PHẠM THỊ LIÊN HƯƠNG
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM ĐỊNH
Tham khảo thêm tài liệu tại Trangluanvan.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0934.536.149
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
HÀ NỘI - 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
PHẠM THỊ LIÊN HƯƠNG
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM ĐỊNH
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số : 60340404
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. VŨ QUANG THỌ
HÀ NỘI - 2022

3. I
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các
số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và
đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả
Phạm Thị Liên Hương

4. II
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................................ I
MỤC LỤC...........................................................................................................................II
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................V
DANH MỤC BẢNG BIỂU.............................................................................................. VI
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ................................................................................. VIII
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài -----------------------------------------------------------------------------------1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ---------------------------------------------------2
3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu -----------------------------------------------------------------4
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu -----------------------------------------------------------------5
5. Phương pháp nghiên cứu-------------------------------------------------------------------------5
6. Đóng góp mới của đề tài --------------------------------------------------------------------------6
7. Nội dung chi tiết------------------------------------------------------------------------------------7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP...............................................................................................................8
1.1. Các khái niệm cơ bản ---------------------------------------------------------------------------8
1.11. Nguồn nhân lực 8
1.1.2. Đào tạo NNL và các dạng đào tạo NNL-----------------------------------------------------9
1.2. Nội dung đào tạo NNL------------------------------------------------------------------------ 11
1 2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 11
1.2 2. Xác định mục tiêu đào tạo 15
1.2 3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 16
1.2 4. Xác định kinh phí đào tạo 16
1.2.5 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo--------------------- 17
1.26. Lựa chọn và đào tạo giáo viên 18
1.2.7. Sử dụng lao động sau đào tạo --------------------------------------------------------------- 20
1.2.8. Đánh giá kết quả đào tạo -------------------------------------------------------------------- 20
1.3. Các yếu tố tác động tới đào tạo NNL trong DN ----------------------------------------- 21
1.31. Các yếu tố bên ngoài DN 22
1.3 2. Các yếu tố trong DN 23

5. III
1.4. Kinh nghiệm đào tạo NNL ở một số DN và bài học cho công ty cổ phần may Nam
Định ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 25
1.4.1. Kinh nghiệm đào tạo NNL ở một số DN-------------------------------------------------- 25
1.4.2. Bài học kinh nghiệm về đào tạo NNL ở công tycổ phần mayNam Định-------------------27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY NAM ĐỊNH .........................................................................................29
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần May Nam Định------------------------------------------ 29
2.1 1. Lịch sử hình thành và phát triển 29
2.1 2. Bộ máy tổ chức quản lý 30
2.1.3. Loại công nghệ mà công tysử dụng ------------------------------------------------------- 31
2.1.4. Kết quả hoạt động SXKD của công ty ---------------------------------------------------- 33
2.2. Thực trạng đào tạo NNL của công ty cổ phần may Nam Định ---------------------- 35
2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo------------------------------------------------------- 35
2.2.2. Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo------------------------------------------------------ 37
2.2.3. Thực trạng lựa chọn đối tượng đào tạo ---------------------------------------------------- 40
2.2.4. Thựctrạng xác định kinh phí đào tạo và cơ sở vật chất phục vụ đào tạo---------------------43
2.2.4.1 Thực trạng xác định nguồn kinh phí đào tạo -------------------------------------------- 43
2.2.4.2. Thực trạng cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho đào tạo ------------------------ 45
2.2.5. Thực trạng xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào
tạo 46
2.2.6. Thực trạng lựa chọn đội ngũ giáo viên giảng dạy---------------------------------------- 49
2.2.7. Thực trạng sử dụng lao động sau đào tạo-------------------------------------------------- 51
2.2.8. Đánh giá kết quả đào tạo NNL tại công ty cổ phần May Nam Định ------------------ 52
2.3. Các yếu tố tác động tới đào tạo NNL trong công ty ------------------------------------ 57
2.3 1. Các yếu tố bên ngoài công ty 57
2.32. Các yếu tố trong công ty 58
2.3.2.1. Bộ phận phụ trách đào tạo NNL tại công ty -------------------------------------------- 58
2.3.2.2. Chất lượng NNL hiện tại của công ty--------------------------------------------------- 59
2.4. Đánh giá chung về đào tạo NNL tại công ty cổ phần May Nam Định -------------- 63
2.41. Kết quả đã đạt được 63
2.4 2. Hạn chế và nguyên nhân 64
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO TẠI

6. IV
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM ĐỊNH .....................................................................67
3.1. Phương hướng phát triển của công ty cổ phần may Nam Định trong thời gian tới
-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 67
3.1.1. Kế hoạch phát triển chung của công ty ---------------------------------------------------- 67
3.1.2. Phương hướng thực hiện đào tạo NNL của công ty ------------------------------------- 68
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo NNL tại công ty ------------------------- 69
3.2.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ phụ trách đào tạo NNL ----------------------------------- 69
3.2.2. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo-------------------------------------- 70
3.2.3. Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phương pháp đào tạo---------------------------- 74
3.2.4. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng đào tạo----------- 76
3.2.5. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên---------------------------------------------------- 78
3.2.6. Huy động và sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí dành cho đào tạo --------------------- 79
3.2.7. Nâng cao cơ sở vật chất cho công tác đào tạo -------------------------------------------- 81
3.2.8. Hoàn thiện khâu đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo NNL ------------------------ 82
3.2.9. Biện pháp sử dụng hợp lý lao động sau đào tạo ------------------------------------------ 86
KẾT LUẬN ........................................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................89
PHỤ LỤC .........................................................................................................................115

7. V
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ
CNH,HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa
DN Doanh nghiệp
GD&ĐT Giáo dục và đào tạo
KHCN Khoa học công nghệ
KTXH Kinh tế xã hội
NNL Nguồn nhân lực
NLĐ Người lao động
SL Số lượng
SP Sản phẩm
SXKD Sản xuất kinh doanh

8. VI
DANH MỤC BẢNGBIỂU
TRANG
Bảng 1.1: Đặc điểm các đối tượng giáo viên 19
Bảng 2.1: Một số trang thiết bị máy móc của công ty 32
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD của công ty giai đoạn 2012 -
2015
33
Bảng 2.3: Biến động kết quả hoạt động SXKD của công ty qua
các năm
34
Bảng 2.4: Cơ cấu NNL giai đoạn 2012-2015 59
Bảng 2.5: Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm 35
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo tại các
đơn vị trong công ty
36
Bảng 2.7: Bảng mục tiêu và thời gian thực hiện mục tiêu đào tạo
của công ty
38
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về ưu tiên mục tiêu đào tạo 39
Bảng 2.9: Thực tế số lượt người được đào tạo của công ty qua
các năm
41
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về tần suất tham gia các khóa đào tạo 42
Bảng 2.11: Tình hình sử dụng kinh phí đào tạo của công ty qua
các năm
44
Bảng 2.12: Nguồn kinh phí NLĐ tham gia đào tạo 45
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về cơ sở vật chất phục vụ đào tạo 46
Bảng 2.14: Đánh giá của NLĐ về nội dung được đào tạo 47
Bảng 2.15: Phương pháp đào tạo trong giai đoạn 2012 - 2015 48
Bảng 2.16: Đánh giá của NLĐ về kiến thức chuyên môn và khả
năng truyền đạt của giáo viên đào tạo
50
Bảng 2.17: Đánh giá của NLĐ về ứng dụng các kiến thức đã học
vào công việc
51
Bảng 2.18: Đánh giá hiệu quả qua số lượng đào tạo qua các năm 52
Bảng 2.19: Các loại hình đào tạo trong giai đoạn 2012 - 2015 53

9. VII
Bảng 2.20: Tổng kết kết quả kiểm tra cuối khoá giai đoạn 2012 –
2015
54
Bảng 2.21: Năng suất lao động bình quân của NLĐ giai đoạn
2012 -2015
55
Bảng 2.22: Khả năng làm việc sau các khoá đào tạo năm 2015 56
Bảng 2.23: Mức độ hài lòng về chương trình đào tạo 56
Bảng 3.1: Bảng nhân lực và hồ sơ phát triển nhân viên 72
Bảng 3.2: Bảng tổng hợp đánh giá các chỉ tiêu dành cho cán bộ
quản lý
83
Bảng 3.3: Bảng tổng hợp đánh giá các chỉ tiêu dành cho học viên 84

10. VIII
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
TRANG
Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ giữa tính quan trọng và tính khẩn cấp 14
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức 30
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất SP chính 32

11. 1
1. Lý do chọn đề tài
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng cùng với rất nhiều cơ
hội, các DN Việt Nam đang đối diện với những thách thức lớn, đặc biệt là áp
lực cạnh tranh ngày càng cao. Con người là yếu tố quan trọng quyết định
thành công của DN. Họ là người tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo
ra SP. Trong nền kinh tế hiện đại, vị trí quan trọng của con người ngày càng
được khẳng định, là yếu tố quyết định sự thành bại của các hoạt động SXKD.
Cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, trình độ của con
người đòi hỏi phải được nâng cao để nắm bắt và điều khiển sự phát triển của
khoa học kỹ thuật, tuy nhiên trình độ của lao động nước ta hiện nay vẫn chưa
hoàn toàn đáp ứng được những yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đặt
ra và chưa đồng đều. Vì vậy, hiện nay các DN đang rất chú trọng đến đào tạo
để giúp NLĐ thực hiện tốt công việc của mình.
Hoạt động trong lĩnh vực SXKD các SP may mặc là trang phục nam,
nữ; công ty cổ phần May Nam Định luôn xác định con người là yếu tố then
chốt tạo nên sự thành công cho DN mình. Trong những năm qua, mặc dù chịu
ảnh hưởng nhiều của áp lực cạnh tranh nhưng công ty vẫn luôn quan tâm thực
hiện tốt công tác quản trị nhân lực trong đó có vấn đề đào tạo NNL tại công
ty. Tuy vậy, vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục để phát triển hơn nữa
trong thời kỳ cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ như hiện nay.
Nhận thấy được sự cần thiết của đào tạo NNL và ý nghĩa của vấn đề này,
tác giả đã đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại công
ty cổ phần May Nam Định ” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình, với
mục đích mang những kiến thức đã được học áp dụng vào một vấn đề mà thực
tiễn đòi hỏi. Bên cạnh đó cũng muốn tìm hiểu lợi ích của đào tạo đến công tác
quản lý lao động và chiến lược SXKD của công ty May Nam Định.

12. 2
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Qua quá trình học tập tích lũy kiến thức ở trường và theo dữ liệu tìm
kiếm của tác giả tại các thư viện, các website cho thấy có rất nhiều công trình
nghiên cứu, các đề tài, bài viết nói về đào tạo NNL. Điều này chứng tỏ đào
tạo NNL đang ngày càng được quan tâm trong các DN, trở thành đề tài luôn
nóng hổi trên các diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế.
Trong thời gian gần đây cũng đã có một số đề tài và bài viết nghiên cứu
về công tác đào tạo NNL tại các tổ chức, DN như:
PGS. TS. Đỗ Minh Cương - TS. Mạc Văn Tiến đồng chủ biên (2004),
với nghiên cứu “Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam – lý luận và thực
tiễn”. Ngoài việc đi sâu nghiên cứu tìm ra các giải pháp phát triển lao động
kỹ thuật tại Việt Nam, tác giả còn đưa ra các khái niệm NNL ở phạm vi vi
mô và vĩ mô, kinh nghiệm đào tạo và phát triển lao động kỹ thuật ở một số
nước như Đông Nam Á, Trung Quốc, Nhật, Mỹ.
Đề tài cấp Nhà nước KX.05-10: “Thực trạng và giải pháp đào tạo lao
động kỹ thuật (từ sơ cấp đến trên đại học) đáp ứng yêu cầu chuyển dịch cơ cấu
lao động trong điều kiện kinh tế thị trường, toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế” do
GS.TSKH. Nguyễn Minh Đường làm chủ nhiệm, thực hiện từ 2001- 2005. Đề
tài thuộc Chương trình KHCN cấp Nhà nước KX.05 do Viện Nghiên cứu Con
người làm cơ quan chủ trì. Đề tài đã đánh giá thực trạng của đào tạo lao động kỹ
thuật ở các trình độ khác nhau; Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của ĐTNNL;
Đề xuất một số giải pháp và chính sách trong đào tạo đối với các cấp trình độ
khác nhau, nhằm phát triển đồng bộ đội ngũ lao động kỹ thuật để thực hiện
CNH, HĐH đất nước, đáp ứng cho nhu cầu xuất khẩu lao động và góp phần xây
dựng đội ngũ cho giai cấp công nhân Việt Nam.
PGS.TS. Thái Bá Cần (2004) với nghiên cứu “ Đề xuất phương pháp
đánh giá chất lượng đào tạo với đánh giá hiệu quả trong (đánh giá bằng cấp,
kết quả điểm); đánh giá hiệu quả ngoài (thời gian có việc làm, thành công

13. 3
nghề nghiệp)”. Tác giả đã đưa ra được các tiêu chí đánh giá chất lượng đào
tạo của Nhà trường không chỉ căn cứ vào bằng cấp đào tạo, mà còn phải căn
cứ vào kết quả đạt được sau quá trình đào tạo như: có làm đúng nghề đã được
đào tạo hay không? Mức độ hoàn thành công việc? …
Đề tài luận án tiến sỹ “Nghiên cứu việc làm của lao động qua đào tạo
nghề ở Việt Nam”, do Bùi Tôn Hiến – Trường Đại học kinh tế quốc dân, Hà
Nội năm 2009. Luận án đã khái quát hóa được những vấn đề lý luận cơ bản
về lao động qua đào tạo nghề. Đồng thời, tác giả đã phân tích rõ thực trạng
việc làm của lao động qua đào tạo nghề. Vấn đề sử dụng NNL sau đào tạo
khá hiệu quả, đáp ứng yêu cầu của CNH, HĐH đất nước. Qua đó, tác giả đã
đề xuất một số giải pháp về công tác đào tạo và giải quyết việc làm cho lực
lượng lao động qua đào tạo nghề giao đoạn 2011-2020.
Cuốn sách “Đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng NNL tài năng”- năm 2005-
Tác giả: Trần Văn Tùng – NXB Thế giới, Hà Nội. Tác giả đã trình bày những
kinh nghiệm trong việc phát hiện, đào tạo và sử dụng tài năng KHCN, SXKD,
quản lý của Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc...công trình nghiên cứu
của tác giả có ý nghĩa thực tiễn to lớn đói với người ta trong việc phát hiện, đào
tạo, sử dụng tài năng khoa học – công nghệ phục vụ công nghệ phục vụ CNH,
HĐH đất nước. Muốn làm được điều đó, thực tiễn đặt ra là Việt Nam cần đổi
mới chính sách đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nguồn tài năng hiện có.
“Đào tạo NNL – làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ” - 2007 của
Business Edge. Cuốn sách thảo luận về những vấn đề cơ bản liên quan đến
hoạt động đào tạo trong DN dưới góc nhìn của nhà quản lý. Mục đích giúp
nhà quản lý có thêm kiến thức và sự tự tin để xác định khi nào đào tạo, quyết
định đào tạo ai, đào tạo cái gì, chuẩn bị những bước quan trọng trong quá
trình đào tạo là không lãng phí, lập một kế hoạch đào tạo phù hợp với nguồn
lực của DN vừa và nhỏ.
Các đề tài nghiên cứu đều có tính lý luận và thực tiễn nhất định góp

14. 4
phần không nhỏ trong việc đào tạo NNL trong DN nói chung.
Tuy nhiên, đối với công ty cổ phần may Nam Định chưa có ai nghiên cứu
đến đề tài này. Đề tài luận văn có nhiều tính mới, có tính cấp thiết cao xét từ
nhiều phương diện. Luận văn đã tập trung nghiên cứu về thực trạng đào tạo
NNL ở công ty, và một số giải pháp hoàn thiện đào tạo NNL ở công ty.
3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Vận dụng lý luận về đào tạo NNL, các thông tin xã hội để tìm hiểu và
đánh giá thực trạng đào tạo NNL tại Công ty cổ phần may Nam Định, từ đó đề
xuất những giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện đào tạo NNL trong giai đoạn tới
với mục đích nghiên cứu sau đây :
+ Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về đào tạo NNL tại DN, đưa ra được
các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo NNL tại DN.
+ Phân tích, đánh giá rõ thực trạng đào tạo NNL tại Công ty cổ phần
may Nam Định qua số liệu thống kê và qua phiếu điều tra khảo sát.
+ Dựa vào kết quả khảo sát, thống kê và kinh nghiệm kiến thức chuyên
môn từ đó đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện đào tạo NNL tại
Công ty cổ phần may Nam Định trong thời gian tới, tạo ra một đội ngũ lao
động có trình độ chuyên môn vững vàng, có kỹ năng làm việc đáp ứng được
dỏi hỏi ngày càng cao của hoạt động SXKD của ngành may và nâng cao được
vị thế của công ty tại thị trường trong nước cũng như thị trường nước ngoài
trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Thứ nhất, nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo NNL ở DN.
- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo NNL ở công ty cổ
phần May Nam Định.
- Thứ ba, chỉ ra tồn tại và nguyên nhân về vấn đề đào tạo NNL ở công
ty cổ phần May Nam Định.

15. 5
- Thứ tư, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo NNL ở công ty
cổ phần May Nam Định.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung vào các vấn đề liên quan tới NNL và đặc biệt là hoạt
động đào tạo NNL tại Công ty cổ phần may Nam Định.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Thực trạng đào tạo NNL của công ty cổ phần May Nam
Định, các chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo đã được thực hiện,
chỉ rõ hạn chế trong việc đào tạo NNL và các giải pháp nhằm hoàn thiện đào
tạo NNL.
- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu đào tạo NNL của công ty
với các số liệu thu thập trong những năm gần đây (từ năm 2012-2015) và đề
xuất các giải pháp cho thời kỳ (2016-2020).
- Về không gian:
Địa bàn nghiên cứu của đề tài: Công ty cổ phần May Nam Định với 04
xí nghiệp thành viên đóng tại địa bàn thành phố Nam Định và 1 xí nghiệp
may đóng tại địa bàn xã Xuân Ngọc, huyện Xuân Trường, tỉnh Nam Định,
Việt Nam.
5. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp thu thập dữ liệu
* Dữ liệu thứ cấp
Để thu thập thông tin làm nền tảng đề xuất những giải pháp, tác giả của
luận văn sử dụng các phương pháp thống kê các dữ liệu từ các nguồn nội bộ:
tài liệu giới thiệu về công ty, các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên về
công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty;...và các dữ liệu thu thập bên

16. 6
ngoài: lý luận cơ bản về công tác đào tạo NNL từ giáo trình Quản trị nhân lực
và các công trình nghiên cứu khác có liên quan tới đề tài.
* Dữ liệu sơ cấp : luận văn thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua điều tra
bằng bảng hỏi. Tác giả luận văn thiết kế phiếu điều tra bằng bảng hỏi với số
lượng 10 câu hỏi trong một phiếu điều tra.
Phiếu điều tra được phát trực tiếp tới:
+ 15 lao động là trưởng phó bộ phận Tổng giám đốc, phó tổng giám
đốc; trưởng, phó các phòng chức năng, tổ bảo vệ, ban cơ điện;
+ 60 lao động là giám đốc, phó giám đốc xí nghiệp, tổ trưởng, tổ phó
các tổ sản xuất thuộc các xí nghiệp.
+ 21 lao động là nhân viên trực thuộc các phòng ban chức năng, tổ
nghiệp vụ
+234 lao động là công nhân trực tiếp sản xuất tại các tổ sản xuất
+ 10 lao động là đối tượng lao động phục vụ trong công ty
Kết quả điều tra bảng hỏi này giúp tác giả đánh giá mức độ hài lòng đối
với công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các bộ phận
 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
- Phân tích số liệu thống kê
- So sánh tuyệt đối
- So sánh tương đối
6. Đóng góp mới của đề tài
- Về mặt lý luận: Hệ thống hóa, góp phần làm rõ những vấn đề lý luận
cơ bản về đào tạo NNL trong DN.
- Về mặt thực tiễn:
+ Đánh giá thực trạng đào tạo NNL tại công ty cổ phần may Nam Định
qua hệ thống số liệu cập nhật; từ đó rút ra các nguyên nhân, tồn tại cho việc
đào tạo NNL ở công ty.

17. 7
+ Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện đào tạo NNL ở công ty cổ
phần May Nam Định.
7. Nội dung chi tiết
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn
bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo NNL trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng đào tạo NNL tại Công ty cổ phần May Nam
Định
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo NNL tại Công ty
cổ phần May Nam Định.

18. 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Nguồn nhân lực
Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khái niệm “NNL” dưới nhiều góc độ
khác nhau:
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “NNL là tổng thể các tiềm năng lao
động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị
(ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó,
tức là những NLĐ có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường
đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh
tế theo hướng CNH, HĐH”.
Theo PGS.TS Nguyễn Tiệp, NNL (human resources): Là nguồn lực con
người, yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và phát triển KTXH.
NNL có thể xác định cho một quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương (tỉnh, thành
phố…) và nó khác với các nguồn lực khác (tài chính, đất đai, công nghệ…) ở
chỗ nguồn lực con người với hoạt động lao động sáng tạo, tác động vào thế giới
tự nhiên, biến đổi giới tự nhiên làm cho các nguồn lực khác trở nên có ích.
Với xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu tố thể
chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói
chung của các tổ chức, thì theo như Nicolas Herry trong cuốn Public
Administration and Public affairss (Quản trị công và vấn đề công) thì:
NNL là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình,
chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình
phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển KTXH của quốc gia, khu vực,
thế giới.

19. 9
Từ các quan niệm trên, nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả
những người lao động làm việc trong doanh nghiệp, là tổng thể các yếu tố
về thể chất và tinh thần được huy động trong quá trình lao động.
1.1.2. Đào tạo NNL và các dạng đào tạo NNL
1.1.2.1. Đào tạo NNL
Theo từ điển tiếng Việt, đào tạo được hiểu là “Đào tạo là quá trình tác
động đến một con người nhằm làm cho người đó lĩnh hội và nắm những tri thức,
kỹ năng, kỹ xảo…một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với
cuộc sống và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất đinh góp phần của
mình vào việc phát triển kinh tế xã hội duy trì và phát triển nền văn minh của loài
người. Tùy theo tính chất chuẩn bị cho cuộc sống và lao động, người ta phân biệt
đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp. Hai loại này gắn bó và hỗ trợ lẫn
nhau với những nội dung do đòi hỏi của sản xuất, của các quan hệ xã hội, của tình
trạng khoa học, kỹ thuật – công nghệ và văn hóa đất nước. Có nhiều hình thức đào
tạo: đào tạo cấp tốc, đào tạo chính quy và không chính quy”.
Quan điểm của tác giả Nguyễn Vân Điềm và tác giả Nguyễn Ngọc Quân
trong giáo trình Quản Trị Nhân Lực xuất bản năm 2004 cho rằng “Đào tạo là quá
trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được các chức năng nhiệm
vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ”
Với quan điểm này thì đào tạo cung cấp cho họ các kiến thức cả lý thuyết
lẫn thực hành, là một quá trình học tập, thực hiện các hoạt động học tập giúp
người lao động để họ có thể thực hiện tốt nhất chức năng nhiệm vụ rong công
việc của mình. Ngoài những kiến thức họ đã có sẵn, đào tạo trong tổ chức là bổ
sung những gì họ còn thiếu và yếu nhằm hoàn chỉnh kiến thức kỹ năng để họ đáp
ứng được tốt yêu cầu của công việc.
Theo giáo trình Quản Trị Nhân Lực (Tập II) của trường Đại Học Lao Động
- Xã Hội do tác giả Lê Thanh Hà chủ biên, in năm 2009 thì: “Đào tạo là một quy
trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc”. Với
cách hiểu này, việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã

20. 10
xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người đã tham gia và có
xác định mục tiêu rõ ràng. Đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản: đào tạo mới, đào
tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao.
Theo tác giả, từ những khái niệm, quan điểm trên về đào tạo, có thể hiểu:
Đào tạo NNL là các hoạt động học tập có tổ chức, diễn ra trong những khoảng
thời gian xác định nhằm hướng vào việc giúp cho người lao động nắm rõ hơn
chuyên môn, nghiệp vụ của mình ở công việc hiện tại, bổ sung những kỹ năng,
kiến thức còn thiếu để thực hiện công việc một cách tốt hơn trong tương lai.
1.1.2.2. Các dạng đào tạo NNL
Đào tạo nhân lực được chia thành 4 loại chủ yếu như sau:
Đào tạo mới: là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo
với mục tiêu chính là giúp cho người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật
nhất định đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức. Trong nhiều trường hợp, do
không tuyển được lao động có chuyên môn, trình độ phù hợp trên thị trường lao
động hoặc do một số nguyên nhân khác tổ chức buộc phải tiến hành đào tạo mới.
Đào tạo lại: là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song chuyên
môn không phù hợp với công việc đảm nhận. Công tác đào tạo lại được tiến hành khi
do một số nguyên nhân nào đó, tổ chức tuyển người vào vị trí không phù hợp với
chuyên môn được đào tạo, do sắp xếp tinh giảm bộ máy, do thay đổi dây chuyền
công nghệ…mà người lao động trở thành lao động dôi dư và được chuyển sang
làm công việc khác. Khi đó, họ cần phải được đào tạo lại để có thể đảm đương
được công việc mới.
Đào tạo bổ sung: là việc đào tạo cho người lao động các kiến thức, kỹ năng
cần thiết nhằm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó giúp họ
hoàn thành tốt công việc được giao.
Đào tạo nâng cao: là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến
thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn thành tốt
hơn nhiệm vụ dược giao với năng suất và hiệu quả cao hơn.

21. 11
1.2. Nội dung đào tạo NNL
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu là bước đầu tiên trong hoạt động đào tạo NNL. Xác
định nhu cầu nhằm trả lời cho câu hỏi ai cần được đào tạo? Khi nào, ở bộ phận
nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu
người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên việc phân tích nhu cầu của tổ
chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc và phân tích
trình độ kĩ năng, kiến thức hiện có của NLĐ.
1.2.1.1. Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo hoạt động không hề đơn giản chút nào. Nhu
cầu đào tạo phát sinh khi NLĐ không đủ các kiến thức, kỹ năng cần thiết để
thực hiện công việc trong hiện tại cũng như tương lai đồng thời còn phải
xem xét đâu là nhu cầu thực sự và đâu là nhu cầu “ảo”.
Tùy thuộc vào từng yêu cầu của công việc, từng vấn đề của tổ chức,
những vấn đề có được giải quyết bằng cách đào tạo hay không ? Những kiến
thức kỹ năng nào cần được đào tạo, để từ đó tổ chức có thể xác định được
nhu cầu đào tạo cho chính xác. Thông thường việc xác định nhu cầu đào tạo
trong các tổ chức được thực hiện qua các nghiên cứu phân tích sau:
- Phân tích DN:
Phân tích DN là một trong 3 nhiệm vụ chính trong việc xác định chính
xác nhu cầu đào tạo ở mỗi DN. Để có thể xác định được nhu cầu đào tạo
thông qua việc phân tích DN, người làm công tác đào tạo cần thực hiện một
số nội dung sau:
Thứ nhất: Căn cứ chiến lược, tầm nhìn của DN để phân tích mục tiêu
phát triển của DN từ ngắn hạn cho đến dài hạn là gì: Chiếm lĩnh bao nhiều
thị phần, phát triển doanh số, gia tăng lợi nhuận, đa dạng hóa ngành nghề
kinh doanh…
Thứ hai: Phân tích NNL hiện có “cả về chất và lượng” để có thể thực hiện

22. 12
thành công các mục tiêu trên của DN
Thứ ba: Phân tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản
trị NNL như : NSLĐ, chi phí nhân công để xác định xem thông qua đào tạo
có thể tối ưu hóa được các chỉ tiêu này hay không.
Ngoài ra, để xác định được nhu cầu đào tạo một cách chính xác, cần
thảo luận thêm với các cấp quản lý và NLĐ. Bên cạnh đó, cần phân tích kết
quả thống kê và phân tích các dữ kiện thông tin nhân lực, thực hiện quan sát
của mình để từ đó có thể đưa ra được bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo chính
xác nhất cho doanh nghiệp.
- Phân tích công việc:
Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm
rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu đối với người thực hiện công
việc. Mục đích của phân tích công việc là nhằm trả lời cho câu hỏi nên giảng
dạy cái gì khi đào tạo để cho người được đào tạo có thể thực hiện được tốt
nhất các công việc của mình.
Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện phân tích công việc bao gồm:
Bảng mô tả công việc (Job description):
- Vị trí của công việc trong cơ cấu tổ chức.
- Quyền hạn và trách nhiệm.
- Các hoạt động chính của công việc đó.
Những tiêu chuẩn công việc (specifications of job)
- Công việc đòi hỏi các kỹ năng, khả năng và năng lực của NLĐ để
hoàn thành công việc.
- Các đặc thù của công việc là cơ sở cho công tác tuyển chọn sao cho
chọn lựa được người có thể hoàn thành công việc.
Đối với các DN đã có hệ thống các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn
chức danh tương ứng công việc thì việc phân tích công việc sẽ đơn giản đi rất
nhiều. Phần lệch pha (kiến thức, kỹ năng và thái độ) giữa tiêu chuẩn chức

23. 13
danh và kiến thức, kỹ năng và thái độ của NLĐ chính là những gì cần phải
đào tạo cho NLĐ. Cần tránh lầm lẫn ở đây chính là phân tích để định hướng
cho NLĐ chứ không phải là định hướng công việc hay đơn giản là xem NLĐ
cần phải làm gì để thực hiện tốt công việc.
- Phân tích NLĐ:
Phân tích NLĐ là phân tích đối tượng, trình độ, kiến thức, kỹ năng và thái
độ hiện có của NLĐ đó. Khi phân tích NLĐ dựa vào kết quả thực hiện công việc
hiện tại của NLĐ thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc, trao đổi với
người quản lý trực tiếp, trao đổi với đồng nghiệp khách hàng có liên quan… Từ
bản đánh giá thực hiện công việc tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu của từng
NLĐ, tìm ra các mặt mà NLĐ chưa làm được để có phương pháp điểu chỉnh kịp
thời. Sau đó đem kết quả mà NLĐ làm được trong thực tế so sánh với yêu cầu về
kết quả thực hiện công việc xem khoảng cách là bao nhiêu và khoảng cách này
ảnh hưởng đến hoạt động SXKD như thế nào. Thêm nữa cũng cần tìm hiểu về
nguyên nhân của những khoảng cách này là do đâu. Liệu có phải những yếu kém
của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu hụt những kĩ năng, kiến thức và
khả năng của NLĐ hay là do những vấn đề liên quan tới động lực làm việc của
NLĐ, thiết kế công việc không hợp lý… Khi xác định đào tạo là một giải pháp
phù hợp thì ta dễ dàng xác định được nội dung đào tạo là gì, cần đào tạo kiến
thức, kỹ năng gì, tùy từng công việc, từng NLĐ mà có nội dung cụ thể.
1.2.1.2. Cách thức xác định nhu cầu đào tạo cần đáp ứng trước
Các nguồn lực trong DN là có hạn, vì vậy khi chuẩn bị cho hoạt động đào
tạo, do vậy cần phải cân nhắc xem nhu cầu đào tạo nào cần được đáp ứng
trước. Tiêu chí để cân nhắc là mức độ quan trọng và khẩn cấp của nhu cầu đối
với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Một nhu cầu đào tạo được xem là quan trọng khi nó có ảnh hưởng lớn
hoặc nếu không không thực hiện thì gây ra hậu quả đáng kể. Trong khi đó nhu
cầu đào tạo khẩn cấp đòi hỏi sự chú ý ngay lập tức.

24. 14
Để xác định nhu cầu đào tạo nào cần được đáp ứng trước ta có thể sử
dụng mô hình đồ thị biễu diễn mối quan hệ giữa tính quan trọng và tính khẩn
cấp sau:
+ Khẩn cấp
- Quan trọng + Quan trọng
- Khẩn cấp
Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ giữa tính quan trọng và tính khẩn
Căn cứ vào đồ thị, nhu cầu được phân thành các loại:
Nhu cầu khẩn cấp nhưng không quan trọng (I)
Nhu cầu vừa quan trọng vừa khẩn cấp (II)
Nhu cầu quan trọng nhưng không khẩn cấp (III)
Nhu cầu không khẩn cấp cũng không quan trọng (IV)
Trong những loại nhu cầu trên, chắc chắn DN sẽ ưu tiên đáp ứng loại
nhu cầu vừa quan trọng vừa khẩn cấp trước tiên, sau đó mới đến những loại
nhu cầu khác.
Tuy nhiên, việc phân loại nhu cầu như trên chỉ nhằm quyết định thứ tự
ưu tiên cho các nhu cầu, tiêu chí quan trọng và khẩn cấp chỉ mang tính chất
tương đối trong một thời điểm nào đó. Theo thời gian, có thể những nhu cầu
thuộc nhóm (I), (III) hay (IV) sẽ chuyển sang nhóm (II). Vì thế, các DN cần
I II
IV III

25. 15
phải thường xuyên xem xét tới việc xác định các nhu cầu đào tạo và thứ tự
thực hiện cho phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ.
Bằng cách xác định thức tự ưu tiên thực hiện các nhu cầu đào tạo DN có
thể phân bổ được nguồn lực hợp lý, đồng thời đảm bảo đáp ứng kịp thời
những đòi hỏi của DN về kỹ năng của người lao động.
Sau khi xem xét nhu cầu đào tạo nào cần đáp ứng trước, DN cần xác
định mục tiêu đào tạo cho những nhu cầu này.
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu đào tạo NNL có thể được phân ra thành các nhóm mục tiêu
khác nhau như: mục tiêu về kiến thức, mục tiêu về kỹ năng thực hiện công
việc và mục tiêu về hành vi, thái độ đối với công việc.
Xác định mục tiêu đào tạo sẽ có được phương hướng rõ ràng cho kế
hoạch đào tạo, đó cũng là cái giá đỡ cho kế hoạch đào tạo. Có mục tiêu mới
xác định được những nội dung cụ thể như: đối tượng, nội dung, thời gian,
người dạy, phương pháp và sau đào tạo đối chiếu với mục tiêu ấy mới đánh
giá được hiệu quả. Mục tiêu đào tạo NNL có thể chia làm nhiều cấp, từ mục
tiêu tổng thể của một hoạt động đào tạo nào đó cho đến mục tiêu cụ thể của
mỗi môn học, càng xuống dưới càng cụ thể. Xác định mục tiêu đào tạo phải
chú ý đến tôn chỉ của DN và xuất phát từ góc độ NLĐ, tức là có thể thực hiện
được, viết thành văn rõ ràng tường tận, không mang tính trừu tượng chung
chung, các mục tiêu đó phải: cụ thể, đo lường được sự thành công, có thể đạt
được, có liên quan đến công việc và hạn định thời gian hợp lí. Định mục tiêu
phải nói rõ ràng chính xác khi khóa học kết thúc, NLĐ có được những tri
thức, thông tin và năng lực nào.
Chẳng hạn như một chương trình đào tạo kỹ năng đánh máy vi tính.
Mục tiêu của khóa học có thể được phát biểu là: “Kết thúc khóa học, học viên
có thể đánh máy được tối thiểu 50 từ trong vòng 1 phút trên máy tính để bàn”.

26. 16
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn đối tượng để đào tạo là một bước rất quan trọng, nếu chúng ta
tiến hành lựa chọn không kỹ thì hiệu quả của hoạt động này không cao nó sẽ
gây ra sự lãng phí thời gian và tiền của, công sức của người tham gia đào tạo.
Trong một DN thì người cần được đào tạo là người thiếu một số kiến
thức và kỹ năng cần thiết phục vụ cho nhu cầu công việc hoặc là người mà
theo quan sát của tổ chức, nếu được đào tạo sẽ có năng suất, chất lượng và
hiệu quả lao động tốt hơn.
Đối tượng được lựa chọn để tham gia đào tạo phải đảm bảo các yếu tố
đó là: Việc đào tạo phải đúng người, đúng việc, phải đảm bảo tính công bằng
hiệu quả, kịp thời đối với NLĐ và đối với công việc. Muốn vậy trước khi lựa
chọn đối tượng thì cần phải nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng
NLĐ, động cơ muốn học tập của họ có chính đáng hay không? hay DN có thể
đáp ứng được không; mức độ cấp bách của việc đào tạo người đó như thế nào;
đồng thời có thể dựa vào các kết quả của hoạt động phân tích công việc (gồm
3 bản: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực
hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) để lựa chọn đối tượng đào tạo
chính xác hơn.
Mặt khác, cần xác định số người cần đào tạo có thể huy động tham gia
các lớp đào tạo. Trong mỗi thời điểm, ở từng đơn vị trong tổ chức chỉ có thể
huy động được một số người đi học, không thể huy động toàn bộ NLĐ trong
đơn vị đi học bởi đơn vị đó vẫn phải hoạt động SXKD.
1.2.4. Xác định kinh phí đào tạo
Chi phí cho đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo,
bao gồm chi phí cho việc học và việc dạy. Chi phí đào tạo NNL gồm nhiều
loại chi phí khác nhau ta có thể chia thành 3 loại sau:
- Chi phí bên trong: là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ
bản như: khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo, trang bị kỹ thuật, nguyên

27. 17
vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy; chi phí cho đội ngũ cán bộ làm
công tác đào tạo NNL như: Cán bộ giảng dạy, công nhân huấn luyện thực
hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của DN.
- Chi phí cơ hội: là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ hội của
DN và chi phí cơ hội của học viên) và sẽ không thực tế nếu chúng ta muốn
làm rõ chi phí này. Vì vậy, ta chỉ lấy loại chi phí cơ hội dễ nhận ra nhất là:
tiền lương phải trả cho các học viên trong thời gian họ được cử đi đào tạo và
không tham gia công việc ở công ty.
- Chi phí bên ngoài: hầu hết các DN không tự tổ chức toàn bộ các
chương trình đào tạo cho NLĐ của mình mà thường phải thuê bên ngoài,
khoản chi phí bên ngoài bao gồm:
+ Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho các học viên.
+ Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà chúng ta thuê họ đào tạo.
Như vậy, tổng chi phí đào tạo được tính theo công thức:
Tổng chi
phí =
đào tạo
Chi phí
bên trong
Chi phí
+ cơ hội
Chi phí
+ bên ngoài
Việc xác định nguồn ngân quỹ sử dụng cho hoạt động đào tạo là rất quan
trọng để đưa ra quyết định có thực hiện chương trình đào tạo đã dự kiến hay
không. Nguồn kinh phí này có thể được chi trả bởi quỹ đào tạo của công ty, quỹ
đầu tư phát triển, đối tác tài trợ,...Bộ phận chuyên môn phải xác định cụ thể nguồn
kinh phí này để kiểm soát tính khả thi của các chương trình đào tạo của DN.
1.2.5 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
1.2.5.1. Xây dựng chương trình đào tạo
Sau khi xác định được nhu cầu, mục tiêu và đối tượng cần được đào tạo,
thì những người phụ trách về công việc này cần phải lựa chọn ra một chương
trình đào tạo cho phù hợp, chương trình này phải đảm bảo được mục tiêu đặt
ra, về nội dung phải phù hợp, về thời gian phải hợp lý. Chương trình đào tạo

28. 18
phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong
chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết,
các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết
bị...
Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục
tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó DN sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng
lực tài chính, cơ sở vật chất... để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.
1.2.5.2. Các phương pháp đào tạo
Có nhiều phương pháp để đào tạo NNL. Mỗi phương pháp đều có cách
thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà DN cần cân nhắc để lựa chọn cho
phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và nguồn tài chính của
mình, trình độ và khả năng kèm cặp của giảng viên.
Có 2 nhóm phương pháp đào tạo chủ yếu đang được áp dụng ở các
nước và nước ta hiện nay là:
- Đào tạo trong công việc (On the Job Training): là phương pháp đào
tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến
thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện và hầu hết
là dưới sự hướng dẫn của những NLĐ lành nghề hơn.
- Đào tạo ngoài công việc (Off the Job Training): là cách thức đào tạo
trong đó người đào tạo được tách khỏi công việc thực tế của mình.
(Có phụ lục 01: Bảng tổng kết nội dung của các phương pháp đào tạo)
1.2.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng
để quyết định chất lượng đào tạo học viên. Bộ phận đào tạo phải xây dựng
cho DN một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho việc
đào tạo được thành công. Thông thường có thể căn cứ vào những yêu cầu
khác nhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệm những vai trò khác nhau như: giáo
viên giảng dạy chuyên ngành, chuyên gia kĩ thuật chuyên ngành, giáo sư và

29. 19
học giả của viện nghiên cứu khoa học, lãnh đạo chủ quản các ban ngành,
chuyên gia tư vấn công tác ở mọi phương diện v.v…Những người này có
năng lực, kiến thức, kĩ năng và sở trường ở những phương diện khác nhau, có
thể hoàn thành được nhiệm vụ đào tạo.
Có thể lựa chọn giáo viên từ những người đang làm việc trong tổ chức
hoặc thuê ngoài. Tổ chức nên kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có
kinh nghiệm lâu năm trong tổ chức, việc kết hợp này cho phép người học tiếp
cận với những kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn DN. Các giáo
viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương
trình đào tạo chung. Dưới đây là bảng đặc điểm các đối tượng giáo viên:
Bảng 1.1. Đặc điểm các đối tượng giáo viên
Phương
án
Trong biên chế của DN Từ cơ sở đào tạo bên ngoài
Đặc điểm
Là những công nhân lành nghề,
những ngườiquản lýcókinh nghiệm
trongDNcókhảnăngthamgiagiảng
dạy.
Là giảng viên các trường đại
học, trung tâm đào tạo…
Ưu điểm
- Tiết kiệm chi phí.
- Cung cấp những kiến thức, kỹ
năng thực hiện công việc nhanh.
- Sát với thực tế của DN.
- Cung cấp thông tin, kiến
thức cập nhật, tiến bộ.
Nhược
điểm
- Khó cập nhật những thông tin,
kiến thức mới.
- Dễ xảy ra tình trạng bắt chước
một số phương pháp không tiên
tiến của người dạy.
- Khả năng thực hiện công
việc thấp do không sát thực
với DN.
- Chi phí cao.
Nhiều DN ở Việt Nam hiện nay đang lựa chọn việc đào tạo các khóa
học bằng chính giáo viên trong công ty là một giải pháp hữu hiệu nhất.

30. 20
Phương án này giúp công ty tiết kiệm được nhiều chi phí để thuê giáo viên
bên ngoài hoặc phải cử đi tham gia các khóa học bên ngoài với giá thành cao.
Tuy nhiên, cần phải chú trọng đến việc bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho
các giáo viên nội bộ thì mới bảo đảm cho các khóa đào tạo của công ty hiệu
quả và đáp ứng nhu cầu đào tạo của công ty.
1.2.7. Sử dụng lao động sau đào tạo
Mục tiêu cơ bản mà các tổ chức thường đặt ra là tối đa hóa lợi ích của
mình. Do vậy, khi dành các khoản chi phí cho việc đào tạo, tổ chức mong
muốn sử dụng có hiệu quả những NLĐ đã được đào tạo. Từ đó đem lại nhiều
lợi ích cho DN như: Tăng NSLĐ, tạo ra sự hài lòng và sự cố gắng của NLĐ…
Để sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo, tổ chức cần lưu ý những vấn
đề:
- Tạo cơ hội cho NLĐ sử dụng kiến thức và kỹ năng đã được đào tạo.
- Mở rộng công việc cho NLĐ.
- Trao dần quyền tự chủ trong giải quyết công việc cho NLĐ.
- Khuyến khích, động viên kịp thời NLĐ khi thực hiện nhiệm vụ mới.
- Tăng thù lao lao động cho NLĐ xứng đáng với trình độ mới.
1.2.8. Đánh giá kết quả đào tạo
Sau mỗi khoá đào tạo, cần đánh giá hiệu quả mà chương trình đào tạo
đã đạt được cả về mặt số lượng lẫn chất lượng. Hoạt động đào tạo cần được
đánh giá để xem xét kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho
những lần tiếp theo. Những người tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo cần trả
lời những câu hỏi:
Các hoạt động thực hiện có đạt mục tiêu đặt ra hay không?
NLĐ học được những gì từ chương trình đào tạo?
Những vấn đề gì trong chương trình đào tạo cần được cải thiện, bổ sung
hay thay đổi?
Những thay đổi gì (về nội dung, phương pháp, cũng như về chi phí) cần

31. 21
được thực hiện trong kế hoạch đào tạo tương lai?
Mặt khác, việc đánh giá kết quả hoạt động đào tạo cũng giúp trả lời
những câu hỏi mà lãnh đạo DN muốn biết về lợi ích đào tạo. Đó là:
NLĐ có thay đổi gì trong công việc của họ không?
Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi thực hiện hoạt
động đào tạo có được giải quyết không?
Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo có xứng đáng và hợp lý
không?
Kết quả cuối cùng mang lại cho DN là gì?
Đánh giá kết quả của đào tạo NNL được đánh giá thông qua các chỉ
tiêu định lượng như:
+ Chi phí đào tạo bình quân 1 NLĐ
+ Năng suất lao động
+ Doanh thu và lợi nhuận thu được trên 1 đơn vị chi phí đầu tư đào tạo
Ngoài ra còn biểu hiện qua các chỉ tiêu định tính như làm thay đổi chất
lượng công việc hoàn thành sau đào tạo, thay đổi nhận thức của NLĐ, nâng
cao ý thức, trách nhiệm với công việc được giao, nâng cao sự thỏa mãn trong
lao động,...
1.3. Các yếu tố tác động tới đào tạo NNL trong DN
Trong xu thế hội nhập phát triển và toàn cầu hóa diễn ra từng ngày, DN
phải chấp nhận đương đầu với những quy luật và thách thức của nền kinh tế
thị trường mang lại. Những thay đổi trên thị trường luôn xuất hiện đòi hỏi DN
phải ứng biến linh hoạt và hiệu quả nhằm hạn chế những rủi ro và mang lại cơ
hội kinh doanh trên thị trường. Nguồn gốc của sự thay đổi được xuất phát từ
các yếu tố thuộc môi trường bên trong và môi trường bên ngoài DN. Môi
trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như hệ thống GD&ĐT, thị trường lao
động, đối thủ cạnh tranh, sự tiến bộ của KHCN, quy định của nhà nước, văn

32. 22
hóa xã hội, khách hàng và chính quyền/đoàn thể.... Môi trường bên trong bao
gồm mục tiêu, chiến lược, chính sách của DN, quan điểm về vấn đề đào tạo
NNL của DN, yếu tố tài chính, chất lượng NNL của DN, năng lực của đội ngũ
cán bộ chuyên trách đào tạo NNL văn hóa công ty, các cổ đông….
Đào tạo NNL của công ty là một trong những hoạt động quan trọng và
nó cũng chịu sự chi phối, tác động và ảnh hưởng từ các yếu tố thuộc môi
trường bên trong và bên ngoài nêu trên.
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài DN
Trong rất nhiều các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động vào
DN thì một số yếu tố điển hình sau đây chi phối mạnh mẽ đến đào tạo NNL
của một tổ chức:
1.3.1.1. Hệ thống GD&ĐT xã hội
Hệ thống GD&ĐT xã hội là một kênh cung cấp phần lớn lực lượng lao
động cho DN. Hệ thống giáo dục với đặc thù đào tạo đa ngành, đa cấp như
hiện nay nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực, góp phần tạo ra đội ngũ nhân lực có
trình độ cung cấp cho thị trường lao động. Cũng chính đội ngũ lao động này
sẽ là lực lượng lao động chính trong các DN và là động lực đưa DN đi lên
phát triển. Sự tác động này có thể đi theo hai hướng.
Hướng thứ nhất, đó là hệ thống GD&ĐT xã hội ảnh hưởng tới chất
lượng đầu vào của NNL trong DN từ đó tác động tới đào tạo.
Hướng tác động thứ hai của hệ thống GD&ĐT xã hội đến đào tạo nhân
lực trong DN đó là hệ thống giáo dục đó sẽ ảnh hưởng tới chất lượng đào tạo
nhân lực của DN, đồng thời kéo theo hàng loạt sự tăng lên của các chi phí cần
chi cho công tác đào tạo NNL.
1.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh
Những DN có môi trường làm việc tốt, chính sách nhân sự tốt trong đó
chú trọng chất và lượng của công tác đào tạo luôn thu hút được nguồn lao động

33. 23
hợp lý, chất lượng cao. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, NLĐ sẽ có xu
hướng chuyển sang những DN khác mở ra cho họ cơ hội thăng tiến, học tập,
đào tạo tốt hơn thậm chí là đối thủ cạnh tranh của DN họ đang làm việc.
1.3.2. Các yếu tố trong DN
1.3.2.1. Mục tiêu, chiến lược, chính sách của DN
Mỗi công ty sẽ đề ra một chính sách riêng đối với đào tạo NNL phù
hợp với chiến lược SXKD. Nếu chiến lược của công ty là mở rộng thêm phạm
vi và lĩnh vực SXKD thì nhu cầu về đào tạo NNL là tất yếu. Công ty sẽ phải
có chính sách đào tạo NNL phù hợp để có được lực lượng lao động phù hợp
với chiến lược kinh doanh đề ra. Bên cạnh đó, mỗi công ty cũng sẽ tự xây
dựng cho mình những chính sách về đào tạo riêng phù hợp với đặc điểm của
công ty. Các chính sách này là kim chi nam chứ không phải là là luật lệ cứng
nhắc. Trường hợp công ty có chính sách đào tạo vừa đủ để NLĐ làm tốt công
việc của mình thì đào tạo sẽ dừng lại ở mức độ đáp ứng nhu cầu của công ty
và một phần nhu cầu của NLĐ. Nếu công ty khuyến khích và thực hiện chính
sách hỗ trợ NLĐ thực hiện các khóa đào tạo bổ trợ để NLĐ phát triển hơn nữa
về kiến thức chuyên môn ngoài phạm vi công việc hiện tại của NLĐ thì hoạt
động đào tạo sẽ trở nên phong phú hơn.
1.3.2.2. Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh
nghiệp càng phức tạp và ngược lại.
Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng,
sự trao đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao.
Ngược lại, tổ chức bộ máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó,
dẫn đến trong công tác đào tạo tiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cách
đồng bộ và linh hoạt. Ngoài ra sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến
nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.

34. 24
Thông thường, quy mô doanh nghiệp cũng tác động lớn tới công tác
đào tạo vì các công ty vừa và nhỏ hiện nay chưa chú trọng tới vấn đề đào tạo
nhân lực một cách hợp lý do điều kiện tài chính không cho phép, lĩnh vực
kinh doanh hẹp, khả năng điều động lao động đi học khó khăn. Bên cạnh đó,
doanh nghiệp càng lớn thì càng đòi hỏi phải có đội ngũ nhân viên làm việc
chuyên nghiệp hơn và việc đào tạo cũng được mở rộng và nâng cao, các khoá
đào tạo sẽ sử dụng những phương pháp hiện đại và tốn kém hơn, người lao
động sau đào tạo cũng có cơ hội được nắm giữ những chức vụ quan trọng và
lợi ích kinh tế lớn hơn.
1.3.2.3. Kinh phí dành cho đào tạo
Khả năng tài chính của DN ảnh hưởng rõ rệt đến việc thực hiện các
hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để có được một chương
trình đào tạo chất lượng cần phải có một nguồn kinh phí dồi dào. Với một
nguồn kinh phí hạn hẹp dành cho đào tạo sẽ ảnh hưởng đến cơ sở vật chất
phục vụ cho đào tạo, chất lượng giáo viên, phương tiện hỗ trợ cho đào tạo,
tài liệu đào tạo… tác động không tốt đến tâm lý của người học. Ngược lại,
với môi trường học tập không thuận lợi, thiếu thốn sẽ ảnh hưởng tới kết quả
học tập của người học, không khuyến khích được hoạt động đào tạo phát
triển.
1.3.2.4. Chất lượng NNL hiện tại của DN
NNL trong công ty bao gồm toàn bộ những NLĐ làm việc trong công
ty. Nếu trình độ hiện tại của NNL trong công ty không đáp ứng tốt yêu cầu
của công việc thì DN buộc phải đào tạo lại. Còn nếu NNL của DN đã đáp
ứng được thì DN nên có kế hoạch đào nâng cao hay đào tạo mới. Nếu năng
lực và trình độ của NNL trong DN càng cao, khả năng hoàn thành công việc
tốt thì yêu cầu đào tạo ít được đặt ra với doanh nghiệp.

35. 25
1.3.2.5. Bộ phận phụ trách đào tạo NNL
Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng trong tổ chức, mọi hoạt
động của tổ chức chỉ hoạt động khi có con người, việc đào tạo NNL cũng vậy.
Doanh nghiệp cần có một bộ phận chuyên trách về đào tạo NNL có chuyên
môn giỏi để có đủ khả năng hoạch định, đưa ra các chiến lược, phương pháp
đào tạo hiệu quả. Nếu đội ngũ chuyên trách không được đào tạo đúng chuyên
ngành hoặc kinh nghiệm còn ít sẽ tác động xấu tới hiệu quả hoạt động của
công tác này. Nhìn chung, tuỳ thuộc vào trình độ của đội ngũ làm đào tạo mà
đào tạo NNL của DN có được tiến hành một cách quy củ và có hiệu quả hay
không.
1.3.2.6. Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo NNL
Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác
đào tạo NNL trong doanh nghiệp. Công tác phát triển con người tạo các công
ty đòi hỏi phải dựa trên nền tảng là điều kiện cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục
vụ đào tạo. Các chương trình và phương pháp đào tạo phải ngày càng bắt kịp
với các tiến bộ khoa học, không chỉ là đào tạo tại chỗ theo cách truyền thống
mà còn phải có các phương tiện hỗ trợ các chương trình đào tạo như radio,
máy tính... Bởi vậy khi điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ được đảm bảo
thì công tác này mới tiến hành một cách có hiệu quả và ngược lại.
1.4. Kinh nghiệm đào tạo NNL ở một số DN và bài học cho công ty cổ
phần may Nam Định
1.4.1. Kinh nghiệm đào tạo NNL ở một số DN
1.4.1.1. Kinh nghiệm của công ty cổ phần may Hùng Phát Lợi
Công ty cổ phần may Hùng Phát Lợi là một công ty hoạt động trong
ngành may mặc với SP chủ đạo là quần áo thể thao. Trong những năm qua
ngoài việc cố gắng thúc đẩy các hoạt động SXKD, công ty đã và đang chú

36. 26
trọng tới việc đào tạo và bồi dưỡng năng lực chuyên môn, tạo điều kiện cho
NLĐ đi học và thi tuyển nâng bậc lương.
Về hình thức đào tạo, hiện nay tại công ty cổ phần may Hùng Phát Lợi
thì việc đào tạo các cán bộ công nhân làm việc tại xưởng may hay xưởng cắt
thì áp dụng phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn tại chỗ, đó là các cán bộ
công nhân vừa quan sát những người chỉ dẫn vừa có thể thực hành luôn công
việc, với ngành may thì đây là phương pháp khá hiệu quả vì sẽ làm cho các
học viên ghi nhớ được cách làm việc nhanh chóng, mang tính thực tiễn và ít
tốn chi phí hơn. Những người dạy công nhân mới này thường là cán bộ công
nhân trong nội bộ công ty họ là những người có trình độ tay nghề cao và có
trình độ hiểu biết nhất định về mặt hàng may mặc mà công ty đang sản xuất.
Trong quá trình làm việc tại công ty, do đặc thù ngành may mặc là luôn
cập nhật mẫu thiết kế mới, phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng nên cán
bộ công nhân làm việc tại các phân xưởng cũng được đào tạo lại tay nghề để
đáp ứng được trình độ tay nghề, hay sẽ được đào tạo khi công ty nhập các
trang thiết bị máy móc mới. Đặc biệt, tại công ty còn cho cán bộ công nhân đi
đào tạo không chỉ để học hỏi kiến thức mà còn nâng cao tay nghề cũng như
bậc thợ nhằm cải thiện hơn nữa đời sống.
Đối với lao động gián tiếp tại công ty, đối với những lao động có
nguyện vọng học liên thông lên cao đẳng và đại học thì công ty luôn tạo điều
kiện tốt nhất có thể về mặt thời gian để họ có thể tham gia học tập nâng cao
trình độ và hoàn thành tốt nhiệm vụ tại công ty.
Hàng năm công ty trích 1,5% lợi nhuận cho quỹ đào tạo NNL, vì nguồn
kinh phí ổn định nên công ty thu hút nhiều nhân viên tích cực tham gia đào
tạo.
Đồng thời, công ty đã và đang chuẩn bị cho NNL trình độ cao trong
tương lai bằng cách tạo điều kiện cho những sinh viên có kết quả học tập tốt

37. 27
về tại đơn vị thực tập sinh. Sau khi hoàn thành khóa học, công ty giữ lại
những sinh viên có thành tích học tập tốt.
1.4.1.2 Kinh nghiệm của công ty cổ phần may xuất nhập khẩu Việt Thái
Công ty cổ phần may xuất khẩu Việt Thái là một DN chuyên sản xuất và
kinh doanh mặt hàng may mặc xuất khẩu. Công ty luôn chú trọng đến vấn đề
đào tạo và nâng cao trình độ văn hóa, tay nghề, trình độ áp dụng khoa học kỹ
thuật tiên tiến trong sản xuất cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Đặc biệt
là công ty có những khuyến khích kết hợp với các chính sách hỗ trợ thỏa đáng
nhằm nâng cao ý thức tự giác học tập văn hóa của NLĐ như:
- Quyền lợi của nhân viên đi học, về mặt thời gian không bị trừ vào
thời gian SXKD, công tác, nếu học ngoài giờ thì phải được chăm lo về vật
chất, tinh thần tùy theo điều kiện của công ty.
- Trong quá trình học tập của nhân viên, nếu đạt xuất sắc và giỏi, tiên
tiến thì đưa vào quy chế khen thưởng để thưởng, kể cả thưởng đột xuất cho
nhân viên học tập tốt.
- Thường xuyên trợ cấp khó khăn cho nhân viên đi học để tạo điều kiện cho
họ tích cực học tập và học tập đạt yêu cầu và qua đó cũng nhằm động viên anh chị
em nhân viên khác tham gia.
- Đối với những trường hợp nhân viên lười học hoặc vi phạm nội quy học
tập thì tùy theo mức độ vi phạm để xem xét kỷ luật, xong cái chính là giáo dục,
động viên nhân viên khắc phục mà phấn đấu trong học tập để vươn lên.
1.4.2.Bài học kinh nghiệm về đào tạo NNL ở công ty cổ phần may Nam Định
Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần may Nam Định nói riêng trên cơ sở
nghiên cứu kinh nghiệm của các DN:
- Phải coi việc đào tạo NNL là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng
đầu để phát triển chiến lược SXKD của công ty
- Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với từng đối tượng lao động và
tổ chức thực hiện có hiệu quả.

38. 28
- Để tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ được đào tạo, công ty nên tạo điều
kiện cả về công việc cũng như kinh phí đào tạo cho họ, chẳng hạn giảm bớt khối
lượng công việc của họ trong thời gian họ đi học... Nếu làm tốt công tác này tức là
công ty đã sử dụng tốt yếu tố tạo động lực về tinh thần cho NLĐ.
- Quan tâm đến việc đào tạo NNL trong tương lai bằng tiếp nhận những
sinh viên có kết quả học tập tốt về tại đơn vị thực tập sinh. Sau khi hoàn thành
khóa học, công ty giữ lại những sinh viên có thành tích học tập tốt.Cần duy trì và
ổn định quỹ đầu tư cho đào tạo.
- Cần duy trì và ổn định quỹ đầu tư cho đào tạo: Để hoàn thành mục tiêu
đào tạo NNL, công ty cần tiếp tục đầu tư kinh phí và cơ sở vật chất thiết bị cho
đào tạo. Đồng thời phải xây dựng các kế hoạch phân bổ chi tiêu nguồn chi phí đối
với từng hoạt động của đào tạo NNL, tránh những lãng phí không cần thiết, mang
lại hiệu quả cao cho đào tạo NNL. Công ty có thể bổ sung nguồn kinh phí cho đào
tạo bằng nhiều cách như tăng tỉ lệ trích quỹ đào tạo, phát triển từ lợi nhuận hoặc
bổ sung kinh phí đào tạo từ quỹ phúc lợi và khen thưởng…

39. 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM ĐỊNH
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần May Nam Định
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tên gọi công ty: Công ty cổ phần may Nam Định.
Địa chỉ văn phòng công ty: Lô H1 + H5, đường Phạm Ngũ Lão, khu công
nghiệp Hoà Xá, Nam Định, Việt Nam.
Điện thoại : (84 – 350) 384 9627. Fax: (84 – 350) 384 4951
Website: www.nagaco.com
Email: nagaco@hn.vnn.vn
Vốn điều lệ: 12.000.000.000 (mười hai tỷ đồng).
Số cổ phiếu: 1.200.000 cổ phiếu. Trong đó tập đoàn Dệt may Việt Nam sở
hữu 360.000 cổ phiếu (30% vốn điều lệ), 840.000 cổ phiếu thuộc quyền sở
hữu của cán bộ công nhân viên trong công ty và các cổ đông khác (70% vốn
điều lệ).
Công ty cổ phần May Nam Định được thành lập theo Quyết định số
202/2003/QĐ_BCN ngày 28-11-2003. Hiện nay công ty cổ phần May Nam
Định có 5 xí nghiệp thành viên với hơn 2000 NLĐ. Lực lượng công nhân kỹ
thuật được đào tạo tay nghề cao, đội ngũ quản lý có năng lực chuyên môn để
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Các SP của công ty đã được
thị trường trong nước ưa chuộng đồng thời cũng xuất khẩu ra các nước trên
thế giới như: Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Hồng Kông, Đông Âu và các nước EU…
Cũng giống như các SP khác, SP may mặc của công ty luôn tuân thủ đúng
tiêu chuẩn ISO 9001-2000 nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng cũng như để duy trì và khẳng định vị trí trên thị trường của công ty

40. 30
Hội đồng quản trị
Đại hội đồng cổ đông
Ban kiểm soát
T. Giám đốc
PT. Giám đốc
2.1.2. Bộ máy tổ chức quản lý
 Sơ đồ bộ máy tổ chức:
Ghi chú : Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng (Nguồn: Văn phòng công ty)
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức
Công ty Cổ phần may Nam Định có tổ chức bộ máy quản lý theo mô
hình trực tuyến –chức năng. Các chiến lược, chính sách được họp bàn bởi Đại
hội cổ đông đưa ra quyết sách cho Hội đồng quản trị đưa xuống giao cụ thể kế
Các XN sản
xuất
XN X.
Trường
XN IV
XN III
XN II
XN I
Các phòng
chức năng
Phòng KCS
Phòng kế hoạch nghiệp vụ
Phòng kỹ thuật
Văn phòng công ty
Phòng kế toán tài chính
Ban cơ điện
Tổ bảo vệ

41. 31
hoạch cho từng bộ phận thực hiện. Có thể thấy với bộ máy tổ chức quản lý
như hiện nay của công ty khá khoa học, các bộ phận chức năng được bố trí từ
cao xuống thấp. Chức năng của từng phòng chuyên môn được phân công
nhằm giải quyết công việc thuận lợi, đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra
thường xuyên liên tục, tránh tình trạng gián đoạn ảnh hưởng tới tiến độ
SXKD, đảm bảo được tính đồng bộ nhất quán, đồng thời phát huy được tính
chủ động sáng tạo trong SXKD của cá nhân cũng như các bộ phận công tác
nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp của đơn vị. Các bộ phận luôn có sự trao
đổi thông tin một cách kịp thời, chính xác, để giải quyết các vướng mắc, các
vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất. Trong đó, Văn phòng công ty có
trách nhiệm thông báo các số liệu về lực lượng lao động, mức biến động về
lao động để dự phòng, chuẩn bị sản xuất làm căn cứ tham mưu đề xuất với
giám đốc trong việc ký kết các đơn hàng lập kế hoạch sản xuất cho phù hợp
cũng như lập kế hoạch đào tạo NNL một cách kịp thời và hợp lý.
2.1.3. Loại công nghệ mà công ty sử dụng
Trong một DN, vấn đề tăng năng suất, chất lượng SP có cao hay không
đều phụ thuộc vào dây truyền công nghệ sản xuất ra SP đó. Tuy nhiên, do
điều kiện cụ thể của từng công ty mà có thể tổ chức quy trình công nghệ SP
sao cho phù hợp. Từ những điều kiện của mình, công ty đã tổ chức cơ cấu sản
xuất theo quy trình khép kín từ khâu mua nguyên vật liệu đến khâu thành
phẩm. Dây truyền sản xuất được thiết kế phù hợp với điều kiện mặt bằng nhà
xưởng và quy mô sản xuất của công ty. Do đó, công ty thường xuyên tổ chức
các khoá học nâng cao trình độ, tay nghề và cập nhật kiến thức mới để NLĐ
nắm vững và thực hiện đúng quy trình sản xuất SP, đạt hiệu quả lao động cao
nhất.
Hiện nay, công ty cổ phần May Nam Định có 5 Xí nghiệp thành viên.
Các xí nghiệp thành viên đều có cơ cấu sản xuất thực hiện theo một quy trình
công nghệ khép kín từ khâu cắt bán thành phẩm đến khâu thành phẩm.

42. 32
(Nguồn: Văn phòng công ty)
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất SP chính
Đi đôi với việc nghiên cứu áp dụng kỹ thuật, công nghệ tiên tiến vào sản
xuất, công ty luôn chú trọng đến việc mua mới máy móc thiết bị hiện đại,
phục vụ quá trình sản xuất, thực hiện công tác sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng
định kỳ cho máy móc thiết bị.
Bảng 2.1: Một số trang thiết bị máy móc của công ty
Đơn vị tính: Chiếc
TT Máy móc thiết bị Số lượng
Năm sản
xuất
Nước sản xuất
1 Máy may hai kim 200 2000 Nhật Bản, Đài Loan
2 Máy may một kim 2500 2003 Nhật Bản, Đài Loan
3 Máy vắt sổ 100 2000 Đài Loan
4 Máy đính cúc 50 2000 Mỹ
5 Máy vi tính 60 2003 Nhật Bản
6 Máy in 25 2003 Đức
7 Máy cắt 20 1999 Đức
8 Máy may trang trí 70 2004 Đài Loan
9 Máy đi bộ 35 2001 Mỹ
10 Bàn là hơi 1100 2001 Nhật Bản
11 Máy thùa khuy 200 2000 Đài Loan
(Nguồn: Văn phòng công ty)
Tổ cơ điện
NVL, phụ liệu
Tổ cắt
Kho thành phẩm
Tổ đóng gói
Giác mẫu
Các tổ may

43. 33
Song hành cùng việc trang bị công nghệ hiện đại cho các bộ phận, công
ty còn chú trọng vào việc đào tạo người sử dụng. Với số lượng máy móc thiết
bị lớn và hiện đại như trên, công ty luôn có những khoá đào tạo NLĐ của
mình cập nhật kiến thức và kỹ năng mới để sử dụng thành thạo và hiệu quả
trong quá trình sản xuất cũng như quá trình quản lý của các bộ phận trong
công ty.
2.1.4. Kết quả hoạt động SXKD của công ty
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD của công ty giai đoạn 2012 - 2015
Đơn vị tính: Tỷ VNĐ
STT Chỉ tiêu
Năm
2012
Năm
2013
Năm
2014
Năm
2015
1
Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ
112,56 110,36 134 124
2
Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
30,24 31,15 36 35
3
Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh
15,12 17,8 18 20
4 Lợi nhuận khác 0,1865 0,3836 0,222 0,431
5 Lợi nhuận trước thuế 15,96 17,8 19 20
6 Lợi nhuận sau thuế 13,776 14,249 16,4 16,01
(Nguồn: Văn phòng công ty)
Để phân tích sự biến động về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
giai đoạn 2012 – 2015 sử dụng bảng dưới đây:

44. 34
Bảng 2.3: Biến động kết quả hoạt động SXKD của công ty qua các năm
Đơn vị tính: %
STT Chỉ tiêu
Tỷ lệ % chênh lệch
Năm
2013/2012
Năm
2014/2013
Năm
2015/2014
1
Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ
-1,95 21,42 -7,46
2
Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
3,01 15,57 -2,78
3
Lợi nhuần thuần từ hoạt động
kinh doanh
17,72 1,12 11,11
4 Lợi nhuận khác 105,70 -42,13 94,14
5 Lợi nhuận trước thuế 11,53 6,74 5,26
6 Lợi nhuận sau thuế 3,43 15,10 -2,38
(Nguồn Văn phòng công ty)
- Tổng doanh thu của năm 2014 tăng so với năm 2013 là 21,42% tương
ứng với 23,64 tỷ VNĐ, năm 2015 giảm so với năm 2014 là 7,46% tương ứng
là tăng 10 tỷ VNĐ. Như vậy, qua 4 năm tổng doanh thu của công ty có xu
hướng tăng, giảm khác nhau.
- Lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2015 giảm so với năm 2014 là
2,38% (tương ứng giảm 0,39 tỷ VNĐ), trong khi năm 2014 tăng so với năm
2013 là 15,10% (tương ứng tăng 2,15 tỷ VNĐ) và năm 2013 tăng 3,43% (tương
ứng tăng 0,47 tỷ VNĐ).
Vậy trong thời gian tới để khắc phục sự giảm sút và khôi phục sự tăng
trưởng về doanh thu và lợi nhuận sau thuế công ty cần tăng cường các biện pháp
cải thiện hoạt động kinh doanh mà trước hết là phát huy được nội lực của chính
DN, trong đó đào tạo NNL có khả năng hoàn thành tốt hơn các công việc của họ
đóng vai trò quan trọng.

45. 35
2.2. Thực trạng đào tạo NNL của công ty cổ phần may Nam Định
2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty được thực hiện như sau:
- Các đơn vị thành viên đề nghị: vào tháng 1 hàng năm, các đơn vị thành
viên trong công ty sẽ xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị mình dựa vào kế
hoạch sản xuất kinh doanh, tình hình lực lượng lao động thực tế… sau đó gửi
phiếu yêu cầu đào tạo theo mẫu lên văn phòng công ty (BMĐT-01/ Phụ lục).
- Người lao động đề nghị: khi người lao động có nhu cầu và khả năng
tham gia các khoá học nâng cao trình độ chuyên môn sẽ tự nộp đơn trình bộ
phận quản lý công tác đào tạo tại doanh nghiệp để được xem xét và cử đi học
theo đúng yêu cầu và khả năng.
Văn phòng công ty sẽ tập hợp tất cả các nhu cầu đào tạo để lập kế hoạch
đào tạo bao gồm: nội dung đào tạo, số lượng, thời gian, địa điểm, kinh phí đào
tạo, lựa chọn giáo viên…trình giám đốc phê duyệt, sau đó sẽ tiến hành việc tổ
chức, thực hiện các chương trình đào tạo hợp lý và kịp thời. Nhìn chung, nhu
cầu đào tạo tại công ty đã được căn cứ trên các nguồn rõ ràng tạo điều kiện
thuận lợi cho việc thực hiện các bước tiếp theo của quy trình đào tạo.
Bảng 2.4: Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm
Đơn vị tính:Người
TT Bộ phận Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1 Cán bộ quản lý 10 11 11 12
2 Công nhân 184 195 201 210
3 Nhân viên khác 6 5 6 7
Tổng 200 211 218 228
(Nguồn: Văn phòng công ty)
Nhìn vào số liệu bảng trên, ta thấy nhu cầu đào tạo của công ty qua các
năm có xu hướng tăng, chủ yếu là đào tạo cho đối tượng công nhân. Điều này
suốt phát từ đặc điểm là công nhân khi tuyển dụng là đối tượng chưa qua đào

46. 36
tạo vì vậy để họ thích nghi được với dây truyền sản xuất công ty cần đầu tư
đào tạo nghề cho họ, hoặc khi thực hiện chuyển giao mã hàng mới công ty
cũng cần tổ chức huấn luyện họ.
Theo đánh giá của tác giả về công tác xác định nhu cầu đào tạo và phổ
biến nhu cầu đào tạo của công ty thông qua phiếu điều tra bằng bảng hỏi, thu
được kết quả như sau:
Thực tế việc xác định nhu cầu đào tạo tại các bộ phận trong công ty có
sự tham gia trực tiếp của các cán bộ quản lý trực tiếp tại đơn vị đó, nên khi
hỏi về công ty này tác giả đã phát tổng 75 phiếu điều tra, và thu về kết quả
như sau:
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo tại các đơn vị
trong công ty
Câu hỏi: Công việc xác định nhu cầu đào tại đơn vị anh/chị được xác định:
Phương án Thường xuyên Không thường xuyên
Số lượng trả lời (người) 96 0
Tỷ lệ % trả lời (%) 100 0
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Kết quả khảo sát cho thấy 100% số người được hỏi cho rằng công tác
xác định nhu cầu đào tạo tại các đơn vị trong công ty được tiến hành thường
xuyên, điều này hoàn toàn phù hợp với chủ trương của công ty đưa ra.Công
việc xác định nhu cầu đào tạo luôn được quan tâm cho phù hợp với các
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đề ra.
Tuy nhiên, việc phổ biến các nhu cầu đào tạo của công ty tới người lao
động tại các bộ phận cần phải làm tốt hơn nữa, nhiều người lao động là nhân
viên trực thuộc các phòng ban cũng như người lao động là công nhân trực tiếp
tham gia sản xuất tại các xí nghiệp còn cho rằng chưa thường xuyên được phổ
biến về các kế hoạch đào tạo của công ty, nhưng tỷ lệ này chiếm tỷ lệ nhỏ.
Trong 244 người được hỏi khi tác giả khảo sát điều tra dưới dạng câu hỏi:”

47. 37
Anh/chị có được phổ biến thường xuyên về các kế hoạch đào tạo lao động của
công ty, của bộ phận mình hay không?” thì có tới 168 người (chiếm 70,9 %)
được phổ biến thường xuyên, 66 người (chiếm 29,1%) không được phổ biến
thường xuyên.
Như vậy, công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc phổ biến các nhu cầu đào
tạo tới từng người lao động kể cả việc định hướng phát triển nghề nghiệp
trong tương lai cho họ để người lao động chủ động hơn tìm hiểu phương thức
cập nhật kiến thức mới cho phù hợp với công việc trong tương lai giúp họ có
nền tảng hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao trong tương lai.
2.2.2. Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo
Với mỗi loại nhu cầu đào tạo khác nhau, công ty có những mục tiêu đào
tạo tương ứng và rõ ràng nhằm tạo thuận lợi cho việc tổ chức thực hiện và
đánh giá sau đào tạo. Những năm vừa qua, bộ phận chịu trách nhiệm về công
tác đào tạo và phát triển đã thực hiện tốt công tác xác định mục tiêu đào tạo cả
trong ngắn và trung hạn. Các thông báo về khoá học được gửi đến cho các
phòng ban phân xưởng đẩy đủ: tên khoá học, số lượng người dự kiến đào tạo,
thời gian, địa điểm dự kiến đào tạo, mục tiêu đào tạo là sẽ cung cấp những
kiến thức, kỹ năng gì, đối tượng theo học là ai, trình độ như thế nào...?
Ví dụ như trong khoá học về “Nâng cao trình độ quản lý của các tổ
trưởng sản xuất thuộc các xí nghiệp thành viên của công ty” thì phải thông
báo rõ mục tiêu đào tạo là: cung cấp các phương pháp quản lý, các kỹ năng
điều hành, phân công công việc, tạo động lực cho công nhân tại các phân
xưởng..., đối tượng tham gia khóa học là các tổ trưởng của các phân xưởng.

48. 38
Bảng 2.6: Bảng mục tiêu và thời gian thực hiện mục tiêu đào tạo của công ty
Đối
tượng
Các loại hình
đào tạo
Thời gian
hoàn thành
Mục tiêu đào tạo
Công
nhân
trực
tiếp
sản
xuất
Đào tạo nâng bậc
Hàng năm
(tháng 6 &
tháng 12)
100% đạt yêu cầu nâng bậc
Đào tạo mới Hàng năm
Nắm vững được kiến thức và kỹ năng
sau khi được được đào tạo
Sử dụng trang
thiết bị mới
Quý II/2016 Sử dụng thành thạo và an toàn máy
móc thiết bị mới.
Đào tạo an toàn
lao động
Quý III/2016
Sau khi được đào tạo, giảm thiểu được
tối đa số vụ tai nạn lao động
Cán
bộ,
nhân
viên
trong
công
ty
Nâng cao chuyên
môn, nghiệp vụ
Hàng năm
Cán bộ nhân viên phải nắm được kiến
thức, kỹ năng liên quan đến công việc.
Đào tạo tin học
Quý
IV/2016
Đảm bảo cán bộ nhân viên ứng dụng
kiến thức, phần mềm quản lý để vận
dụng vào công việc có hiệu quả
Đào tạo ngoại
ngữ
Quý
IV/2016
Có thể áp dụng được vào thực tế công
việc hoặc làm việc được với chuyên gia
nước ngoài.
(Nguồn: Văn phòng công ty)
Ở mỗi chương trình đào tạo, công ty đều đặt ra những yêu cầu, mục
tiêu cụ thể tương ứng trong mỗi nội dung đào tạo. Việc đặt ra mục tiêu một
cách rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng và áp dụng cho từng loại hình đào
tạo giúp cho việc đánh giá kết quả đào tạo sau này được dễ dàng, thuận lợi,
khách quan, công bằng và minh bạch. Đồng thời, qua đó không những nhà
quản lý, tổ chức đào tạo có thể đánh giá, chính xác, khách quan, mà ngay
chính các học viên, NLĐ cũng có thể tự đánh giá được trình độ chuyên môn,

49. 39
kỹ thuật của mình để rồi từ đó phấn đấu, nỗ lực để đạt được mức độ theo yêu
cầu, mục tiêu đặt ra.
Theo điều tra của tác giả bằng câu hỏi điều tra:” Để đáp ứng công
việc trong tương lai, nhân viên của các anh/chị cần phải được tập trung bổ
sung kiến thức, kỹ năng gì?- dành cho đối tượng lao động quản lý; và câu hỏi
điều tra:” Để đáp ứng công việc trong tương lai, anh/chị mong muốn cần
phải được tập trung bổ sung kiến thức, kỹ năng gì?”dành cho đối tượng lao
động công nhân trực tiếp sản xuất và phục vụ, cả người quản lý các bộ phận
và người công nhân trực tiếp sản xuất đều đặt mục tiêu đào tạo trong tương
lai là bổ sung kiến thức chuyên môn sâu trong các công việc, tiếp đến là kỹ
năng làm việc theo nhóm, hiểu biết về pháp luật kinh doanh, sau đó mới ưu
tiên bổ sung kiến thức ngoại ngữ, vi tính. Đây xuất pháp từ yêu cầu thực tế
công việc tại công ty, có thể cho thấy bản thân người lao động đều ý thức
được nhiệm vụ, trách nhiệm với công việc của họ, từ đó tìm ra những điểm
còn hạn chế trong năng lực để khắc phục thông qua công tác đào tạo.
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về ưu tiên mục tiêu đào tạo
Nội dung
Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp
SL (người) Tỷ lệ (%) SL (người) Tỷ lệ (%)
1. Chuyên môn sâu 46 47,92 190 77,87
2. Kỹ năng làm việc
theo nhóm
20 20,83 27 11,07
3. Ngoại ngữ, vi tính 16 16,67 20 8,20
4. Hiểu biết pháp luật
kinh doanh
14 14,58 7 2,87
Tổng 96 100 244 100
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

50. 40
2.2.3. Thực trạng lựa chọn đối tượng đào tạo
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, chỉ tiêu đào tạo được phân bổ
cho các đơn vị, quy định rõ cho từng cấp đào tạo, hội đồng tuyển chọn do
giám đốc công ty làm chủ tịch tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo. Hội đồng
sẽ xem xét kỹ yêu cầu của việc bố trí, sắp xếp lao động để đảm bảo nhiệm vụ
và không ảnh hưởng đến quá trình SXKD của công ty, đồng thời phải chọn
đúng đối tượng cần tiến hành đào tạo.Việc lựa chọn đối tượng đào tạo, công
ty căn cứ vào hồ sơ NLĐ và trình độ chuyên môn nghiệp vụ hiện tại của họ để
xác định xem ai còn thiếu bằng cấp, chứng chỉ, chuyên môn thì xét vào diện
đào tạo. Đồng thời phải căn cứ phù hợp với mục tiêu, nội dung của khoá đào
tạo; trình độ và khả năng học tập của NLĐ; Nhu cầu, động cơ đào tạo của
NLĐ; Tác dụng của đào tạo với NLĐ…
* Điều kiện để được tham gia các hình thức đào tạo của Công ty
Đối với hình thức đào tạo dài hạn: NLĐ phải đáp ứng các tiêu chuẩn
sau:Thời gian công tác từ 3 năm trở lên (trường hợp khác phải có sự thống
nhất giữa Ban lãnh đạo và Công đoàn). Là lao động thực hiện tốt công việc,
tuổi đời không quá 40. Sức khỏe tốt và cam kết làm việc lâu dài tại công ty.
Đối với hình thức đào tạo ngắn hạn: Cán bộ công nhân viên chưa đáp
ứng tốt công việc hiện tại hoặc những đối tượng mà công việc của họ mới
đưa công nghệ hiện đại vào sử dụng, khi thực hiện các mã mới.
* Tiêu chuẩn lựa chọn đối với đối tượng là lao động gián tiếp, lao
động quản lý:
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn về quản lý: là cán bộ nằm
trong diện quy hoạch, có triển vọng phát triển vào các vị trí lãnh đạo từ bộ
phận đến công ty. Thời gian đào tạo từ 6 tháng đến 2 năm.
- Đào tạo ngoại ngữ: là những cán bộ thường xuyên làm việc với các
đối tác, khách hàng nước ngoài, có ít nhất 2 năm công tác, ưu tiên cho nhưng
người dưới 30 tuổi và có năng khiếu ngoại ngữ.

51. 41
* Tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo đối với đối công nhân
- Thi nâng bậc thợ: hai năm một lần công ty tổ chức cho công nhân
thi nâng bậc. Đối tượng là công nhân trong tất cả các tổ của xưởng đến kỳ
hạn, có khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ ở bậc chuyên môn cao hơn theo
quy định được Hội đồng xét duyệt và tổ chức thi nâng bậc.
- Đào tạo mới: Do tình hình kinh doanh một số NLĐ được tuyển
mới nên Công ty sẽ tổ chức đạo tạo mới những người này, để đảm bảo họ có
thể hoàn thành công việc được giao.
- Đào tạo sử dụng trang thiết bị, máy móc mới: Áp dụng cho công
nhân, các tổ trưởng khi Công ty có nhập loại máy móc, thiết bị công nghệ
mới, hoặc nhận các mã hàng với quy cách mới những người vận hành các
loại máy móc thiết bị này sẽ thuộc diện xét duyệt để đi đào tạo theo hợp
đồng chuyển giao công nghệ hoặc sẽ bố trí hướng dẫn trước khi nhập các
loại máy móc thiết bị này.
- Đào tạo an toàn lao động, phòng chống cháy nổ: Hàng năm Công ty
đều tổ chức các khóa huấn luyện về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ
cho toàn bộ công nhân.
Bảng 2.8: Thực tế sốlượt người được đàotạocủa công ty qua các năm
Đơn vị tính: Người,%
T
T
Bộ
phận
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Nhu
cầu
Thực
tế
Tỷ
lệ
Nhu
cầu
Thực
tế
Tỷ
lệ
Nhu
cầu
Thực
tế
Tỷ
lệ
Nhu
cầu
Thực
tế
Tỷ
lệ
1
Cán bộ
quảnlý
10 8 80 11 8 73 11 8 73 12 9 75
2
Công
nhân
184 158 86 195 174 89 201 179 89 210 182 87
3
Nhân
viên
khác
6 4 67 5 3 60 6 4 67 7 5 71
Tổng 200 170 85 211 185 87 218 191 88 228 196 86
(Nguồn: Văn phòng công ty)

52. 42
Nhìn vào bảng trên ta nhận thấy nhu cầu đào tạo của công ty luôn luôn
cao hơn số lượng được cử đi đào tạo thực tế. Nguyên nhân do hoạt động kinh
doanh của công ty ngày càng được mở rộng và phát triển nên việc điều động
người đi học cũng tương đối khó khăn, một số người phải ở lại làm việc để
đảm bảo hoạt động SXKD diễn ra bình thường.
Cũng qua bảng trên ta thấy, đối với cán bộ quản lý ít được quan tâm
hơn trong kế hoạch đào tạo của công ty (đáp ứng nhu cầu khoảng 75%).
Trong khi đó, công ty luôn chú trọng đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng tay
nghề cho công nhân tại các phân xưởng (đáp ứng nhu cầu khoảng 88%).
Nguyên nhân của hiện tượng này là do công ty chuyên về sản xuất do đó số
công nhân chiếm đa số, nhu cầu đào tạo bộ phận này cũng lớn. Mặt khác,
công nhân sản xuất cần được quan tâm đào tạo bởi họ là người trực tiếp sản
xuất ra SP, tay nghề là rất quan trọng, việc đào tạo sẽ tạo ra hiệu quả sản xuất
cao hơn.
Nhân viên khác là những người làm công tác bảo vệ, lao công… phục
vụ cho quá trình SXKD của công ty chiếm số lượng ít và công việc cũng đơn
giản do đó việc đào tạo không cần quá chú trọng, nếu có cũng chỉ là những
cuộc tập huấn ngắn hạn để họ hoàn thành tốt hơn công việc của mình.
Kết quả khảo sát 96 lao động gián tiếp và 244 lao động trực tiếp sản
xuất trong công ty về tần suất của các khóa đào tạo cho kết qủa ở bảng sau:
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về tần suất tham gia các khóa đào tạo
Nội dung
Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp
SL
(người)
Tỷ lệ
(%)
SL
(người)
Tỷ lệ
(%)
1. Thường xuyên tham gia 14 14,58 134 54,92
2. Một năm một lần 26 27,08 97 39,75