Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty Phương Minh.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
............
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN PHƯƠNG MINH
Huế,
thán
g 1
năm
Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn
Đỗ Thị Kim Nguyên TS. Hoàng Quang Thành
Lớp: K51A-QTKD
Niên khóa: 2017 - 2021
2021

Trước tiên với tình cảm sâu sắc và chân thành nh ất, tôi xin được bày tỏ lòng
biết ơn đến tất cả các cá nhân và t ổ chức đã tạo điều kiện hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong
suốt quá trình học tập và hoàn thành bài báo cáo th ực tập này.
Để có ki ến thức và kinh nghiệm thực tế như ngày hôm nay, tôi xin chân
thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các Thầy Cô giáo b ộ môn khoa Qu ản trị kinh
doanh trường Đại học Kinh tế Huế đã giảng dạy và trang bị những kiến thức cơ bản
vững chắc cũng như tạo điều kiện để tôi phát tri ển các kỹ năng của bản thân. Đặc
biệt, tôi xin g ửi lời cảm ơn đến thầy Hoàng Quang Thành đã tận tình giúp đỡ,
hướng dẫn tôi để có th ể hoàn thành t ốt khóa lu ận tốt nghiệp này.
Bên cạnh đó, tôi chân thành c ảm ơn các anh chị và ban lãnh đạo của Công
ty Cổ phần Phương Minh không những tạo điều kiện cho tôi th ực tập mà còn h ỗ
trợ và giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin v ề số liệu, tài liệu nhằm bổ
trợ cho quá trình làm bài. Chính vì thế, không nh ững tôi đã học được rất nhiều
kiến thức mới và kinh nghiệm làm việc trong môi trường thực tế. Là sinh viên
năm 4, đang trong giai đoạn thực tập, tôi g ặp khá nhiều khó khăn trong việc tiếp
cận môi trường thực tế, nhưng chính nhờ sự tận tình giúp đỡ từ các anh, chị trong
công ty mà tôi g ặt hái được nhiều bài học hơn.
Do thời gian có h ạn cũng như những hạn chế nhất định về kiến thức của
bản thân nên khóa lu ận tốt nghiệp sẽ không tránh kh ỏi những sai sót. R ất mong
sự thông c ảm và đóng góp ý ki ến của quý th ầy cô để khóa lu ận này có th ể
hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành c ảm ơn!
Huế, tháng 1 năm 2021
Sinh viên thực hiện
Đỗ Thị Kim Nguyên

Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................... i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................... iv
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................... v
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH ............................................................. vi
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ...................................................................................... 1
1. Lý do ch ọn đề tài .......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên c ứu..................................................................................... 2
2.1 Mục tiêu chung........................................................................................... 2
2.2 Mục tiêu cụ thể........................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................ 2
3.1 Đối tượng nghiên cứu................................................................................. 2
3.2 Phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................. 3
4.1Phương pháp thu thập dữ liệu .................................................................... 3
4.1.1Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ......................................... 3
4.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ........................................... 3
4.2Phương pháp phân tích và xử lý s ố liệu ..................................................... 4
5. Bố cục của đề tài .......................................................................................... 6
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................... 8
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG.......... 8
1.1 Cơ sở lý lu ận chung về động lực làm việc của người lao động................. 8
1.1.1 Khái niệm lao động và người lao động ........................................ 8
1.1.2Khái niệm về động lực làm việc .................................................. 8
1.1.3 Khái niệm tạo động lực .............................................................. 10
1.1.4 Lợi ích của việc tạo động lực ..................................................... 11
1.1.5Các phương pháp tạo động lực .................................................. 12
1.1.6 Các học thuyết về tạo động lực .................................................. 18
SVTH: Đỗ Thị Kim Nguyên –K51A – QTKD i

1.1.7 Các nhân t ố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động: .................................................................................................... 20
1.2 Các nghiên c ứu liên quan đến đề tài nghiên c ứu ..................................... 24
1.2.1. Một số nghiên cứu của nước ngoài ........................................... 24
1.2.2 Các nghiên c ứu trong nước ........................................................ 25
1.3 Một số kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao
động và bài h ọc đối với Công ty C ổ phần Phương Minh .............................. 26
1.3.1 Một số kinh nghiệm thực tiễn .................................................... 26
1.3.2 Các bài h ọc đối với Công ty C ổ phần Phương Minh ................. 28
1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất và xây d ựng thang đo................................. 28
1.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...................................................... 28
1.4.2 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động ............................................................................................... 29
1.4.3 Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu:.................................... 30
CHƯƠNG 2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯƠNG MINH... 31
2.1 Tổng quan về Công ty C ổ phần Phương Minh ........................................ 31
2.1.1 Thông tin chung ......................................................................... 31
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển................................................. 32
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh ................................................................. 33
2.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý ............................................................ 34
2.1.5. Tình hình nguồn lực của công ty qua 3 năm 2017-2019 .......... 36
2.1.6. Tình hình tài sản và nguồn vốn ................................................. 40
2.1.7 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm
2017-2019............................................................................................ 43
2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động tại Công ty C ổ phần Phương Minh ....................................................... 46
2.2.1 Đặc điểm mẫu điều tra ............................................................... 46
2.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo ..................................................... 48
2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ............................................ 53
SVTH: Đỗ Thị Kim Nguyên –K51A – QTKD ii

2.2.4 Phân tích hồi quy tuyến tính..................................................................... 57
2.2.5 Đánh giá của người lao động về các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc tại Công ty C ổ phần Phương Minh........................................ 63
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯƠNG MINH
............................................................................................................................................................... 77
3.1 Giải pháp cho Đặc điểm công vi ệc .......................................................... 77
3.2 Hoàn thiện công tác đào tạo thăng tiến ................................................... 77
3.3 Giải pháp về Điều kiện làm việc................................................................ 78
3.4 Giải pháp cho Lương thưởng và phúc l ợi ............................................. 78
3.5 Giải pháp cho Quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên ............................. 80
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..................................................................... 81
1. Kết luận.................................................................................................................................. 81
2. Kiến nghị ............................................................................................................................... 82
2.1 Đối với Cơ quan quản lý Nhà n ước....................................................................... 82
2.2 Đối với Công ty C ổ phần Phương Minh.............................................................. 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................................... 83
PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT .................................................................................... 84
PHỤ LỤC 2: MÃ HÓA THANG ĐO.............................................................................. 88
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ XỬ LÝ, PHÂN TÍCH SPSS........................................... 91
SVTH: Đỗ Thị Kim Nguyên –K51A – QTKD iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NLĐ : Người lao động
CBNV : Cán bộ nhân viên
TSCĐ : Tài sản cố định
CNH : Công nghi ệp hóa
HĐH : Hiện đại hóa
SVTH: Đỗ Thị Kim Nguyên –K51A – QTKD iv

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Thang đo các biến độc lập................................................................................... 29
Bảng 1.2. Thang đo biến phụ thuộc...................................................................................... 30
Bảng 1.3. Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu ................................................................ 30
Bảng 2.1 Tình hình cơ cấu lao động của Công ty C ổ phần Phương Minh ........ 38
Bảng 2.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2017-2019 .41
Bảng 2.3. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2017-2019 .44
Bảng 2.4 Đặc điểm mẫu điều tra............................................................................................ 46
Bảng 2.5. Kiểm định Cronchbach’s Alpha các khái niệm nghiên cứu ................. 49
Bảng 2.6 Kiểm định hệ số KMO cho các biến độc lập................................................ 53
Bảng 2.7 Phân tích nhân tố các biến độc lập.................................................................... 54
Bảng 2.8 Kiểm định KMO cho biến phụ thuộc............................................................... 56
Bảng 2.9 Rút trích nhân tố biến phụ thuộc........................................................................ 56
Bảng 2.10 Ma trận tương quan giữa các biến .................................................................. 58
Bảng 2.11 Tóm t ắt mô hình.................................................................................................... 59
Bảng 2.12 Phân tích ANOVA về sự phù h ợp của mô hình hồi quy ..................... 60
Bảng 2.13 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter ............................................ 61
Bảng 2.14 Kiểm định giả thuyết ............................................................................................ 62
Bảng 2.15 Mức độ đánh giá của người lao động về nhóm nhân t ố Điều kiện
làm việc ............................................................................................................................................. 64
Bảng 2.16 Mức độ đánh giá của người lao động đối với nhóm nhân t ố............. 66
Đặc điểm công vi ệc.................................................................................................................... 66
Bảng 2.17 Mức độ đánh giá của người lao động đối với nhóm nhân t ố............. 68
Lương thưởng và phúc l ợi....................................................................................................... 68
Bảng 2.18 Mức độ đánh giá của người lao động với nhóm nhân t ố Quan hệ
đồng nghiệp cấp trên ................................................................................................................... 71
Bảng 2.19 Mức độ đánh giá cùa người lao động với nhóm nhân t ố..................... 73
Đào tạo thăng tiến......................................................................................................................... 73
SVTH: Đỗ Thị Kim Nguyên –K51A – QTKD v

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH
Sơ đồ:
Sơ đồ 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất.................................................................................. 28
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Phương Minh........................................... 34
Hình:
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow..................................................................................... 19
Hình 2.1 Công ty Cổ phần Phương Minh.......................................................................... 31
SVTH: Đỗ Thị Kim Nguyên –K51A – QTKD vi

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức thì các nhân tố công
nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của
con người ngày càng chi ếm vị trí quan trọng, đó là nhân t ố quyết định nên sự thành bại
trong kinh doanh của tổ chức. Đồng thời, đây còn là nhân t ố quyết định và chi phối đến
các nguồn lực khác trong doanh nghiệp. Vì vậy, cần phát huy nguồn lực này một cách có
cơ sở để quản lý và phát tri ển doanh nghiệp ngày càng v ững mạnh. Để làm được điều đó,
quá trình nghiên cứu và tìm ra những yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao
động có ý nghĩa hết sức quan trọng trong công tác tạo động lực.
Động lực làm việc là một trong những vấn đề các doanh nghiệp quan tâm hàng
đầu bởi đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng
nguồn lực con người. Do đó vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động là một
trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó
thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động.
Công ty Cổ phần Phương Minh là công ty kinh doanh với ngành nghề đa dạng,
sản xuất và xây d ựng công trình xây dựng. Công ty đã tận dụng được lợi thế về mặt
lao động cũng như tạo công ăn việc làm cho không ít người dân. Thực tế cho thấy,
công tác t ạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Phương Minh đã và
đang được lãnh đạo công ty hết sức quan tâm và ngày càng hoàn thiện. Nhưng bên
cạnh đó, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến động lực làm việc của người lao
động tại công ty như thế nào thì vẫn chưa có một nghiên cứu nào được tiến hành. Làm
thế nào để thu hút nhi ều lao động có tay ngh ề cao, làm việc với năng suất tốt và trung
thành với công ty . Làm thế nào để tạo động lực cho người lao động, duy trì một nguồn
nhân lực nhiệt tình, có tâm huyết với công ty . Xuất phát từ lý do đó, trong quá trình
thực tập tại Công ty Cổ phần Phương Minh tôi đã quyết định thực hiện đề tài nghiên
cứu: “Các y ếu tố ảnh hưởng đến động lực làm vi ệc của người lao động tại Công ty
Cổ phần Phương Minh” cho khóa lu ận tốt nghiệp của mình để từ đó đề ra những giải
pháp thiết thực giúp người lao động có động lực làm việc cao hơn và mang lại hiệu
quả kinh doanh cho công ty .
SVTH: Đỗ Thị Kim Nguyên –K51A – QTKD 1

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở tìm hiểu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động tại Công ty Cổ phần Phương Minh, từ đó đề xuất các giải pháp phù
h ợp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại công ty trong thời
gian tới.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa nh ững lý lu ận và thực tiễn về động lực và tạo động lực làm
việc của người lao động trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động tại Công ty Cổ phần Phương Minh.
- Đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của người lao động tại
Công ty Cổ phần Phương Minh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các y ếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động tại Công ty Cổ phần Phương Minh.
Đối tượng khảo sát: Những người lao động hiện đang làm việc tại Công ty Cổ
phần Phương Minh.
3.2Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung
Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề lý lu ận và thực tiễn về động lực và các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần
Phương Minh.
Phạm vi không gian
Đề tài được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Phương Minh.
Phạm vi thời gian
Số liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian 2017-2019 và số liệu sơ
cấp được thu thập từ tháng 10 năm 2020 đến tháng 1 năm 2021.

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Tiến hành thu thập các dữ liệu thứ cấp để sử dụng cho đề tài nghiên c ứu bao
gồm các báo cáo tài chính, tài li ệu lưu trữ tại công ty, các số liệu từ các bộ phận Kinh
doanh, bộ phận Kế toán, Hành chính - Nhân sự trong 3 năm 2017-2019. Các giáo trình,
tài liệu, đề tài nghiên c ứu khoa học, sách báo, t ạp chí và các phương tiện Internet.
4.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp phục vụ nghiên cứu đề tài được thu thập qua điều tra khảo sát đối
với đối tượng là những người lao động làm việc tại Công ty Cổ phần Phương Minh.
 Xác định kích thước mẫu
Theo Hair và ctg (1998), để có th ể phân tích nhân tố khám phá c ần thu thập dữ
liệu với kích thước mẫu ít nhất 5 lần số biến quan sát. Đây là cỡ mẫu phù h ợp cho
nghiên cứu có s ử dụng phân tích nhân tố:
n= 5*m
Trong đó:
n: Cỡ mẫu cần nghiên cứu
m: Tổng số biến quan sát sử dụng trong nghiên cứu
Như vậy, với 20 biến quan sát trong phiếu điều tra thì kích thước mẫu yêu cầu sẽ
là n = 5*20 = 100 đối tượng điều tra.
Theo Tabachnick và Fidell (2001), để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất
thì cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là:
n > 8m + 50
Trong đó:
n là kích thước mẫu
m là số biến độc lập của mô hình
Vậy với 5 biến độc lập của mô hình thì kích thước mẫu sẽ là n > 8*5 + 50 = 90
đối tượng điều tra.

Từ những phương pháp xác định kích thước mẫu trên, tác gi ả quyết định chọn
kích thước mẫu phù h ợp sẽ là 150 đối tượng điều tra để đảm bảo độ tin cậy cao nhất
cũng như đề phòng trong quá trình điều tra có nh ững sai sót nh ất định.
 Xác định phương pháp chọn mẫu điều tra
Phương pháp chọn mẫu được áp d ụng là phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
Việc chọn mẫu để điều tra thống kê sẽ điều tra những người lao động làm việc tại công
ty, các trưởng phòng ban, các qu ản lý.
Các biến quan sát trong các thành phần sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ với sự
lựa chọn từ 1-5 bao gồm: “rất không đồng ý”, “không đồng ý”, “trung lập”, “đồng ý”,
“rất đồng ý”.
4.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Với dữ liệu sơ cấp thu thập qua bảng câu hỏi, sau khi điều tra bảng câu hỏi hoàn
tất, chọn lọc bảng hỏi hợp lệ, mã hóa d ữ liệu, nhập dữ liệu, tiến hành phân tích dữ liệu
bằng phần mềm SPSS 20 với các phương pháp sau:
Thống kê tần số
Phương pháp thống kê mô t ả sử dụng biểu đồ để đánh giá những đặc điểm cơ
bản của mẫu điều tra. Sử dụng thống kê và mô t ả nghiên cứu theo các chỉ tiêu khác
nhau nhằm cho thấy đặc điểm của mẫu điều tra về giới tính, độ tuổi, thời gian làm việc,
trình độ học vấn, thu nhập hàng tháng và loại lao động của mẫu nghiên cứu.
Phương pháp phân tích độ tin cậy( Cronbach’s Alpha )
Cronbach’s Alpha sẽ kiểm tra độ tin cậy của các biến dùng để đánh giá các nhân
tố cấu thành động lực làm việc của người lao động. Phép kiểm định này phản ánh mức
độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng m ột nhân tố. Nó cho bi ết
trong các biến quan sát của một nhân tố, biến quan sát nào phù h ợp, biến quan sát nào
không phù h ợp để đưa vào thang đo.
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nếu hệ số Cronbach’s
Alpha nhỏ hơn 0,6 thì thang đo lường được cho là không đủ độ tin cậy, nếu nằm trong
khoảng từ 0,6 đến 0,8 là có th ể chấp nhận được và nếu hệ số này từ 0,8 trở lên đến
gần 1 thì được xem là tốt.

Phân tích nhân t ố khám phá EFA
Phân tích nhân tố EFA ( Exploratory Factor Analysis) nhằm rút g ọn tập hợp
nhiều biến thành một số biến tương quan đối ít hơn, loại bỏ những biến không h ợp lệ
giúp cho nghiên c ứu có được một bộ biến số có ý ngh ĩa hơn. Cơ sở của việc rút g ọn
này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân t ố với biến quan sát. Đồng thời,
kiểm tra độ tin cậy của các biến trong cùng m ột thang đo.
Theo Hair & ctg (1998), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố) là
chỉ tiêu đảm bảo mức ý ngh ĩa thiết thực của EFA:
 Factor loading > 0,3 được xem là mức đạt tối thiểu.

 Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng.

 Factor loading > = 0,5 được xem là có ý ngh ĩa thực tiễn.
Hair & ctg cũng khuyên rằng, nếu chọn tiêu chí Factor loading > 0,3 thì cỡ mẫu ít
nhất phải là 350; nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn Factor loading > 0,55; nếu cỡ
mẫu khoảng 50 thì Factor loading > 0,75.
Khi phân tích nhân tố khám phá ph ải thỏa mãn các điều kiện sau:
- Trị số KMO phải có giá tr ị 0,5 đến 1, trị số KMO lớn có ý ngh ĩa phân tích
nhân tố là thích hợp.
- Hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân t ố (factor loading) phải lớn
hơn hoặc bằng 0,5 trong một nhân tố (Tabachnick & Fidell, 1989).
- Đại lượng Barlett’s test of sphericity là một đại lượng thống kê dùng để xem
xét giả thuyết các biến có tương quan trong tổng thể. Nếu Sig. kiểm định này < = 0,05
thì kiểm định có ý ngh ĩa thống kê, có th ể sử dụng kết quả phân tích EFA. (Hoàng
Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
- Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% và giá trị
Eigenvalue lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson, 1988).
Phân tích hồi quy tương quan
Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy với phần mềm SPSS 20.0
Mô hình hồi quy tổng quát được viết như sau:
Y = β0 + β1X1 + β2 X2 + β3X3 + … + βiXi

Trong đó: Y: Biến phụ thuộc
Xi: Các biến độc lập
βi: Các hệ số hồi quy ứng với các biến độc lập Xi(i>0)
β0: Hằng số
Mức độ phù h ợp của mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R2
điều
chỉnh. Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù h ợp của mô hình hồi
quy tương quan, tức là có hay không m ối quan hệ giữa các bi ến độc lập và bi ến phụ
thuộc.
Cặp giả thuyết nghiên cứu:
H0: Không có m ối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc
H1: Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc
Độ tin cậy: 95%.
Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết:
Nếu Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thuyết H0, chấp nhận giả thuyết H1
Nếu Sig. > 0,05: Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0
Kiểm định giá tr ị trung bình tổng thể One-Sample T Test
Kiểm định cho tất cả các phần tử của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Phương Minh
Giả thuyết kiểm định: H0: Giá trị trung bình của tổng thể bằng giá trị kiểm định
H1: Giá trị trung bình của tổng thể khác giá tr ị kiểm định
Với độ tin cây = 95%, mức ý ngh ĩa α = 0,05( α: xác suất bác bỏ H0 khi H0 đúng)
Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết:
 Nếu Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thuyết H0, chấp nhận giả thuyết H1

 Nếu Sig. ≥ 0,05: Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0

5. Bố cục của đề tài
Ngoài các ph ần Đặt vấn đề và phần Kết luận kiến nghị, nội dung chính của đề tài
được thiết kế gồm 3 chương:

Chương 1. Tổng quan về động lực và các y ếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Phương Minh.
Chương 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại
Chương 3. Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1Cơ sở lý luận chung về động lực làm việc của người lao động
1.1.1 Khái niệm lao động và người lao động
1.1.1.1 Khái niệm lao động
Lao động là hoạt động có m ục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi các
vật thể tự nhiên phù h ợp với nhu cầu của con người. Thực chất là sự vận động của sức
lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất cho xã hội, lao động cũng chính là quá
trình kết hợp của sức lao động và tư liệu sản xuất để sản xuất ra sản phẩm phục vụ nhu
cầu con người. Có th ể nói lao động là yếu tố quyết định cho mọi hoạt động kinh tế.
1.1.1.2 Khái niệm người lao động
Người lao động là danh từ chỉ những người bỏ sức lao động của mình để thu lại
một nguồn lợi tức nhất định từ chính sức lao động đó. Họ là những người làm công ăn
lương, đóng góp sức lao động của mình, bán sức lao động của mình cho người sử dụng
lao động bằng cách thực hiện những nhiệm vụ, công vi ệc cụ thể mà người sử dụng lao
động đề ra và hoàn thành nó.
1.1.2 Khái niệm về động lực làm việc
Động lực làm việc là vấn đề được khá nhiều nhà nghiên c ứu đề cập từ các
phương diện khác nhau. Theo Kleinginna & Kleinginna (1981), đã có ít nhất 140 định
nghĩa khác nhau về động lực làm việc.
Thực tế có r ất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc nhưng nội hàm
của chúng đều hướng tới sự khao khát và t ự nguyện nỗ lực làm việc của người lao
động. Động lực là trạng thái nội tại của con người để hướng dẫn và chỉ đạo hành vi của
con người hướng tới sự thỏa mãn, đó là một chuỗi các nhu cầu, khuynh hướng, ham
muốn, kích thích và khiến người đó thực hiện một hành vi nào đó một cách tích cực
nhất.
Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng
rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện
công vi ệc.

Theo Mitchell (1982) ông cho r ằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân
muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi c ủa mình.
Theo Robbins (1993): Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu
cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có kh ả năng đáp ứng một số nhu
cầu cá nhân.
Theo Mullins (2007): Động lực có th ể được định nghĩa như là một động lực bên
trong có th ể kích thích cá nhân nhằm đạt mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc
mong đợi.
Vậy động lực lao động là gì?
Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tu ấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say
mê làm vi ệc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo
ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho
tổ chức.
Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động. Động
lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động
đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao động đảm
nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc
tích cực hơn.
Có th ể hiểu chung nhất về động lực làm việc chính là những nhân tố bên trong
kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm vi ệc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.

1.1.3 Khái niệm tạo động lực
Vấn đề tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho người lao động
trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên c ứu. Có th ể
hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà qu ản trị vận dụng một hệ thống
các chính sách, biện pháp cách th ức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm
cho người lao động có động lực trong công vi ệc, thúc đẩy họ hài lòng h ơn với công vi
ệc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp.
Có nhi ều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng có những
điểm chung cơ bản nhất, đó là “sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm vi ệc, khao khát, tự
nguyện của người lao động để nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó
của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Động lực làm việc là sự thúc đẩy con
người làm việc hăng say, giúp họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt
qua được những thách thức, khó khăn, hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động
lực lý gi ải cho lý do t ại sao một người lại hành động khi người đó bắt tay vào làm vi
ệc mà không c ần có s ự cưỡng bức, khi đó, họ có th ể làm được nhiều hơn điều mà cấp
trên mong chờ ở họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao
động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không c ảm thấy có
một sức ép hay áp l ực nào trong công vi ệc, khi được làm việc một cách chủ động tự
nguyện thì họ có th ể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Tạo động lực làm việc cho
người lao động sẽ khiến cho người lao động có động lực làm việc, họ sẽ dồn hết khả
năng để thực hiện công vi ệc được giao, đạt mục tiêu của doanh nghiệp, đáp ứng làm
thỏa mãn nhu cầu, gia tăng sự thỏa mãn công vi ệc của người lao động và độ gắn kết
của người lao động với doanh nghiệp.
Vì vậy mục tiêu của các nhà lãnh đạo, quản lý là ph ải làm sao tạo ra được động
lực giúp người lao động có th ể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
Mục đích của tạo động lực: Tạo động lực cho người lao động là trách nhi ệm và
mục tiêu của người quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các bi ện pháp chính
sách có th ể khai thác, sử dụng có hi ệu quả và phát huy ti ềm năng nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng

nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Không nh ững thế nó còn t ạo ra sự
gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.
1.1.4 Lợi ích của việc tạo động lực
Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích cho
người lao động, cho doanh nghiệp và gián ti ếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:
 Đối với người lao động:

 Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao
động sẽ thấy yêu thích công việc và làm vi ệc hăng say, kết quả là năng suất lao động
cá nhân được nâng cao rõ r ệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng
cao hơn trước và nâng cao thu nh ập cho người lao động

 Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con
người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công vi ệc nào đó.
 Tăng sự gắn bó v ới công vi ệc và công ty hiện tại: Khi đã cảm thấy yêu thích và
cảm nhận được sự thú v ị trong công vi ệc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó v ới
tổ chức hiện tại của mình.
 Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến
hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công s ức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả
cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý ngh ĩa trong công việc, cảm thấy mình quan
trọng và có ích và t ừ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.

 Đối với tổ chức

 Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có th ể khai thác
tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hi ệu quả sản xuất kinh doanh.

 Hình thành nên tài sản quý giá c ủa tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết,
gắn bó v ới tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức.
 Tạo ra bầu không kh í làm việc hăng say, thoải mái, góp ph ần xây dựng văn hoá
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hìnhảnh của công ty .
 Đối với xã hội

 Động lực lao động giúp các cá nhân có th ể thực hiện được mục tiêu, mục đích
của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành
nên nh ững giá trị mới cho xã hội.

 Các thành viên c ủa xã hội được phát triển toàn diện và có cu ộc sống hạnh
phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.
 Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng ph ồn vinh hơn dựa trên
sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.1.5 Các phương pháp tạo động lực
Để tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những kế
hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, ch ủ yếu tập trung vào một số nội
dung chính sau:
 Xâ y dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chu ẩn thực hiện công việc cho
từng người lao động
Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng
nên xây d ựng mục tiêu và nhi ệm vụ cho đội ngũ nhân viên. Một trong những cách
này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan tr ọng mà công ty cần vượt qua, chẳng hạn như
tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty cạnh tranh…
Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ
sắc áo của công ty mình. Những nhiệm vụ cần phải thực hiện đó là:
- Xác định rõ m ục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, phổ biến các mục tiêu đến
từng lao động và làm cho người lao động hiểu rõ m ục tiêu đó.
- Xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
người lao động, nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm. Rủi ro do
những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có m ột
chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt.
- Đánh giá thường xuyên và công b ằng mức độ hoàn thành nhi ệm vụ của người
lao động qua đó giúp người lao động điều chỉnh những hành vi của mình cho phù hợp
với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
 Tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành nhi ệm vụ
Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việc giúp
cho nhân viên nh ận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, k ỹ năng
của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song song đó

là làm cho nhân viên c ảm nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty . Người
lãnh đạo nên "kéo" t ất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công
ty . Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm vi ệc hăng say hơn. Các bước thực hiện như sau:
- Phân công b ố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo “đúng người đúng việc”
tránh tình trạng làm trái ngành trái ngh ề gây khó khăn trong công việc cho người lao
động.
- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc. Thiết
kế lại công việc để người lao động cảm thấy công vi ệc của mình có nhiều thú vị giúp
họ hăng say hơn trong công việc.
- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao động.
 Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động
Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã h ội, sự phát
triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn thúc đẩy sự
phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt này để tạo ra được
một sứ mệnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học,
kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu cầu của con người là vô hạn,
tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của con người
cũng là vô h ạn. Do đó các nhà quản lý phải có những chính sách cụ thể tạo động lực
cho người lao động để họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân.
 Kích thích bằng vật chất
Tạo động lực lao động thông qua tiền lương.
“Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng
lao động sau khi đã hoàn thành nh ững công việc nhất định”. Như vậy tiền lương là
một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc. Tiền lương
mà người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao
động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao
động mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động.
Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mức lương thật cao cho người
lao động để có được động lực vì điều này còn ph ụ thuộc vào khả năng chi trả và ý

muốn chi trả của tổ chức. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền
lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của
người lao động. Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và
nguyên tắc cỏ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc.
Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng.
“Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tạo động
lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ làm việc hăng
say hơn”. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời.
Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm.
Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhi ều sáng kiến, nhân
viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng gi ỏi nhất... có thể tiến hành
hàng tháng hay hàng quý.
Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nh ận hay
trao giải thưởng phải trang trọng. Thông tin khen thưởng phải được công b ố rộng rãi
cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng.
Nhà quản lý cũng nên chú ý công nh ận và khen thưởng những nhân viên không
nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn
bó v ới công ty . Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành
tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất.
 Kích thích về tinh thần cho người lao động

- Tạo vị trí ổn định cho người lao động làm việc.
Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ
nhu cầu ổn định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn muốn phát triển
mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiên bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý c ủa họ
sẽ ổn định hơn mức độ tập trung trong công vi ệc cao hơn. Có xu hướng phấn đấu
mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó người quản lý cần phải tạo
cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin t ừ người lao
động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.

- Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty .
Bầu không khí xã hội trong công ty được biểu hiện trong những giao tiếp xã hội
thường ngày giữa những người lao động đối với các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh
đạo, đối với công việc.
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao
động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý t hức.
Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu
tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá
nhân và hàng lo ạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể, từ đó mới có thể hình
thành được biện pháp kích thích hữu hiệu.
- Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới.
Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng ph ải tiếp xúc với
những công việc đòi h ỏi trình độ cao. Do đó họ có nhu cầu hoc tập để không ngừng
nâng cao trình độ, đáp ứng kịp thời khi công nghệ thay đổi.
Các nhà qu ản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác đào tạo phải được thực hiện một
cách co quy củ mới có thể đạt được hiệu quả tốt nhất. Công tác đào tạo thể hiện được
sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động
với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ
chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản
lý vào tổ chức.
- Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích.
Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao
năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế.
Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ
có những khen thưởng, động viên cụ thể. Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng
lực của mình với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích
thích trítuệ của họ.
Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù h ợp tạo tinh
thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi h ỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động. Đi đôi

với điều đó là những khen thưởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp
trên quan tâm, hoàn thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến. Ngoài ra nếu như
có điều kiện doanh nghiệp nên thành l ập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá,
xây d ựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng t ập thể dục và các bi ệt thự ở các khu
nghỉ mát để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Các quan h ệ cá nhân tốt được
hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này.
 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất.
Là hình thức tạo động lực thông qua các công c ụ tài chính như: tiền lương, tiền
thưởng, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần...
* Tiền lương: Đối với người lao động tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của
người lao động, là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của họ. Ở
một mức nào đó tiền lương còn là b ằng chứng thể hiện giá trị, uy tín của người lao
động đối với xã hội.
Có hai hình thức trả lương đó là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản
phẩm. - Trả lương theo thời gian:
Tiền lương theo thời gian là tiền lương tính trả cho người lao động theo thời gian
làm việc, cấp bậc công việc và thang lương của người lao động. Tiền lương tính theo
thời gian có thể thực hiện tính theo tháng, ngày hoặc giờ làm việc của người lao động
tùy thu ộc theo yêu cầu và trình độ quản lý thời gian lao động của doanh nghiệp. Tiền
lương theo thời gian có thể thực hiện theo hai chế độ.
- Trả lương theo sản phẩm: Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn
cứ và số lượng và chất lượng sản phẩm người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương
theo sản phẩm.
* Tiền thưởng: Là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có
thành tích và đóng góp vượt trên mức độ quy định của doanh nghiệp. Tiền thưởng và
tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động. Vì vậy, tiền
thưởng cũng góp ph ần giúp người lao động có thể thỏa mãn được nhu cầu vật chất và
tinh thần của bản thân và gia đình ở mức cao hơn. Từ đó có thể thấy tiền thưởng cũng
là một trong những công cụ khuyến khích vật chất hiệu quả đối với người lao động.
Tiền thưởng gồm rất nhiều loại, trong thực tế các doanh nghiệp thường sử dụng một số

hình thức thưởng như: thưởng theo năng suất lao động, thưởng do tiết kiệm nguyên vật
liệu, thưởng do hoàn thành s ớm tiến độ, thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật cho
doanh nghiệp.
* Ngoài tiền lương và tiền thưởng người lao động còn được hưởng những đãi ngộ tài
chính khác như: khoản trợ cấp, phụ cấp, cổ phần, phúc lợi.
 Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần.
Người lao động khi đi làm không ch ỉ có động lực duy nhất là kiếm tiền mà còn
có nh ững nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng,
nói cách khác h ọ còn theo đuổi những giá trị vô hình khác trong công việc. Vì vậy để
có th ể khai thác hết tiềm năng của người lao động thì cần phải kết hợp những kích
thích tinh thần với những kích thích tài chính.
Thực chất của kích thích tinh thần là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của
người lao động thông qua các công cụ không phải vật chất. Những nhu cầu đời sống
tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càn g đòi h ỏi được nâng cao: niềm
vui trong công vi ệc, sự hứng thú, sự say mê làm vi ệc, được đối xử công bằng, được
kính trọng,...
Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần gồm hai hình thức chủ yếu: tạo động
lực thông qua công việc và tạo động lực thông qua môi trường làm việc.
- Tạo động lực thông qua công việc:
Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt
động cần thiết mà họ được tổ chức và giao cho và h ọ có nghĩa vụ phải hoàn thành.
Công vi ệc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng và vì nó gắn
liền với mục đích và động cơ của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chu ẩn của
công vi ệc là những yếu tố ảnh hưởng mạnh đến kết quả thực hiện công việc của người
lao động.
Nếu người lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù
hợp với trình độ chuyên môn, tay ngh ề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm
cho họ có những hứng thú trong công vi ệc, có trách nhiệm với kết quả công việc. Tuy
nhiên nếu giao cho họ những công việc quan trọng hơn, đòi h ỏi trình độ cao hơn,

nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn... so với công việc hiện tại thì người lao
động sẽ cảm thấy hài lòng v à thỏa mãn, các nhu c ầu cơ bản không những được thỏa
mãn mà nhu c ầu cao hơn cũng được thỏa mãn.
Tâm lý c ủa người lao động nào cũng vậy, họ luôn mong muốn nhà quản trị giao
cho họ những công việc phải hấp dẫn, có sự thách đố, đòi h ỏi sự phấn đấu và kết quả
công vi ệc của họ phải được đánh giá một cách nghiêm túc, nhìn nhận một cách khách
quan và đúng với công sức mà họ đã bỏ ra để thực hiện. Nhưng quan trọng hơn là nhờ
công vi ệc đó họ có cơ hội để thể hiện bản thân, nhận được sự chú ý của cấp trên và s ự
kính nể của đồng nghiệp.
Trên thực tế doanh nghiệp không thể đáp ứng cho tất cả người lao động công
việc mà họ ưa thích, song quan điểm nâng cao chất lượng công tác tạo động lực lao
động kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí lao động hợp lý, doanh nghiệp
có th ể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người lao động một cách tối
ưu nhất. Chính vì vậy, nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động
lực cho người lao động, chẳng hạn như làm phong phú công việc, luôn tạo sự mới mẻ
trong công vi ệc để người lao động làm việc một cách hiệu quả hơn.
- Tạo động lực thông qua môi trường làm việc:
Vấn đề lao động không chỉ dừng lại ở khai thác tối đa con người mà cần phải chú ý
đến các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm việc, tức là
phải tạo được không khí phấn khởi, thoải mái tại nơi làm việc. Bởi vì người lao động giành
nhiều thời gian trong tổng quỹ thời gian là ở doanh nghiệp. Vì vậy họ làm sao có thể làm
việc tốt nếu như môi trường đó thật sự ngột ngạt và làm h ọ thấy không thoải mái. Từ đó
có thể thấy rằng phải tạo ra được môi trường tối ưu, một môi trường văn hóa nhân văn
thuận lợi cho sự phát triển của nhân viên và sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.6 Các học thuyết về tạo động lực
Có nhi ều học thuyết về động lực lao động, tuy nhiên các h ọc thuyết đều có một
kết luận chung là việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng
cao thành tích lao động và các th ắng lợi lớn hơn của tổ chức. Các học thuyết cơ bản
về tạo động lực lao động bao gồm:

1.1.6.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý h ọc người Mỹ. Ông
được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Có th ể nói Maslow là
người đầu tiên phát hi ện ra con người là động vật có nhu cầu. Ông cho rằng con người
có r ất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Ông chia nhu c ầu đó
thành 5 loại và được biểu diễn dưới dạng tháp như sau:
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Maslow, 1943)
Theo Maslow thì khi mỗi một nhu cầu trong số những nhu cầu đó được thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ
đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có m ột nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn
toàn nhưng nếu một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì về cơ bản nó sẽ không còn tạo
động lực cho con người nữa. Vì thế theo Maslow để tạo động lực cho người lao động,
người quản trị cần tìm hiểu xem nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này
và hướng sự thỏa mãn vào các nhu c ầu có thứ bậc cao hơn.
1.1.6.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học Michigan
(Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc

trong tổ chức, bổ sung lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow. Khác với Maslow,
Victor Vrom không t ập trung nhiều vào nghiên c ứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung
vào nghiên cứu kết quả. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Trong đó:
- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc
thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi
hoàn thành nhi ệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là s ự động viên- nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo
có th ể sử dụng để giúp tổ chức mình hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Victor Vroom cho rằng: Cá nhân mong mu ốn một nỗ lực nhất định sẽ đem lại
một thành tích nhất định và thành tích đó phải dẫn đến những kết quả hoặc phần
thưởng như mong muốn. Học thuyết gợi ý cho các nhà quản trị cần phải làm cho người
lao động hiểu rõ m ối quan hệ giữa nỗ lực - thành tích - kết quả và cần phải tạo nên sự
hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động.
Mặc dù h ọc thuyết của Vroom gặp phải sự chỉ trích và phê phán, tuy nhiên cho
đến nay có thể thấy rằng học thuyết này giải thích toàn diện về động lực.
1.1.6.3 Học thuyết công b ằng của Stacy Adams
J.Stacy Adams cho rằng mọi cá nhân luôn muốn được đối xử công bằng và
đúng đắn trong tổ chức. Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh các quyền lợi
mình được hưởng cho công sức mình bỏ ra với quyền lợi người khác được hưởng cho
công s ức họ bỏ ra. Nếu điều đó là công b ằng sẽ khuyến khích họ. Vì vậy để tạo ra
được động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng giữa đóng góp cá nhân
và quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
1.1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động:
1.1.7.1 Các y ếu tố thuộc về bản thân người lao động
- Nhu cầu của cá nhân: Bao gồm nhu cầu vật chất và tinh thần. Con người ở một
khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau. Nhu cầu cá nhân càng

cao, càng đa dạng thì đòi h ỏi động lực lao động cũng phải càng lớn và ngược lại.
Trong những nhu cầu đó, nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết
định hành vi của họ. Khi nắm được nhu cầu của nhân viên, nhà qu ản trị sẽ tìm các
biện pháp quản trị thích hợp để động viên và khuy ến khích nhân viên nỗ lực làm việc.
- Mục tiêu cá nhân: Chính là động cơ thôi thúc người lao động làm việc. Mục
tiêu đặt ra càng cao thì càng cần phải tăng cường nỗ lực cá nhân để đạt được mục tiêu
đó, do vậy động lực của mỗi người cũng cao hơn và ngược lại.
- Trình độ học vấn của người lao động:
Trình độ học vấn của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến công tác kích thích
lao động của doanh nghiệp. Người lao động có trình độ học vấn cao sẽ có đòi h ỏi về
đãi ngộ cao hơn người có trình độ học vấn thấp. Người có trình độ học vấn cao sẽ
muốn được làm trong một môi trường tốt và công vi ệc phù h ợp với họ.
- Tuổi tác, giới tính của người lao động:
Tuổi tác và giới tính của người lao động cũng ảnh hưởng đến công tác tạo động
lực của doanh nghiệp. Bời yếu tố tuổi tác và giới tính liên quan tới yếu tố tâm lý của
mỗi người. Trẻ có tâm lý khác già, nữ có tâm lý khác nam. Do vậy với mỗi lứa tuổi và
giới tính khác nhau thì nhà quản lý cần sử dụng những kích thích khác nhau để phù
hợp với mỗi người, từ đó mới phát huy được tác dụng thực sự của các kích thích.
- Hoàn cảnh gia đình người lao động:
Phải căn cứ vào hoàn c ảnh của từng người lao động để có hình thức động viên
kịp thời. Đối với những người lao động có hoàn cảnh khó khăn thì những lời động viên
chia sẻ của những người quản lý sẽ là một liều thuốc rất hữu hiệu với họ, những món
quà động viên tinh thần rù mang ý ngh ĩa vật chất nhỏ nhưng lại chứa đựng một giá trị
tinh thần to lớn. Từ đó họ sẽ thấy mình gắn bó với doanh nghiệp hơn, cố gắng cống
hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.7.2 Các y ếu tố thuộc về công vi ệc
- Tính hấp dẫn của công việc: Một công việc hấp dẫn và thú v ị sẽ giúp cho người
lao động có động lực làm việc hơn, họ sẽ cảm thấy yêu thích công việc đang làm và
kích thích tinh thần, khả năng làm việc của họ.
- Đặc điểm của công việc: Khi nhân viên được nhận một công việc phù h ợp với
khả năng, sở trường của họ thì sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa.

- Mức độ phức tạp, mức độ chuyên môn hóa c ủa công vi ệc
- Nội dung công vi ệc, tính đa dạng phong phú c ũng như mức độ hấp dẫn của
công vi ệc
- Sự đòi h ỏi về kỹ năng nghề nghiệp và mức độ hao phí về trí
lực 1.1.7.3 Các y ếu tố thuộc về tổ chức
 Môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp

- Văn hóa của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách tuyển chọn nhân viên, đếm hành vi
công tác, đến thái độ của cấp trên với cấp dưới, đến công tác đánh giá thực hiện công
việc và qua đó ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động.
Văn hoá doanh nghiệp được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát tri ển
của một doanh nghiệp, trở thành các giá tr ị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn
sâu vào ho ạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi c
ủa mọi thành viên c ủa doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Một quốc gia không thể tồn tại và phát tri ển nếu không bảo tồn, gìn giữ được
những nét văn hóa riêng của mình. Cũng như vậy, một doanh nghiệp sẽ không thể có
một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù ho ặc tệ hơn,
môi trường văn hóa c ủa doanh nghiệp lại là một bầu không khí căng thẳng ức chế
hoặc đầy rẫy bất công.
- Chính sách của doanh nghiệp.
Chính sách của doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến việc tạo động lực thông
qua các kích thích vật chất mà còn ảnh hưởng đến việc tạo động lực thông qua các
kích thích tinh thần. Chính sách tài chính của doanh nghiệp phải đảm bảo được tính
công bằng nhằm tránh tình trạng so bì, đố kỵ trong nội bộ doanh nghiệp dẫn đến bất
hòa n ội bộ.
Chính sách tài chính của doanh nghiệp nếu được xây dựng một cách công khai,
có tình có lý thì khi đó nó sẽ trở thành một động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của
người lao động.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Khả năng tài chính của doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến việc tạo động lực
thông qua kích thích vật chất mà còn ảnh hưởng đến tạo động lực thông qua kích thích
về tinh thần. Bởi thật đơn giản nếu doanh nghiệp không có tài chính vững chắc thì làm
sao có thể thanh toán lương, thưởng cho người lao động, làm sao doanh nghiệp có điều
kiện để đầu tư trang bị để nâng cao điều kiện làm việc, làm sao doanh nghiệp có thể có
điều kiện đảm bảo an toàn cho người lao động khi họ làm việc được. Xa hơn nữa là nếu
không có tiền thì doanh nghiệp làm sao doanh nghiệp có thể tổ chức những buổi dã
ngoại, liên hoan tập thể để nâng cao tinh thần đoàn kết cho người lao động trong doanh
nghiệp...
- Phân tích công việc:
Phân tích công việc là công vi ệc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân
sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố
trí nhân viên phù h ợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt
đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của
phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các
chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách th ức xác định nên tuyển chọn hay
bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
- Đánh giá thực hiện công việc:
Hiện nay trong các doanh nghiệp ở nước ta đang áp dụng rất nhiều phương pháp
đánh giá thực hiện công việc khác nhau. Mỗi phương pháp có những ưu điểm và nhược
điểm riêng. Mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một hoặt một số phương pháp đánh
giá thực hiện công việc tùy theo m ục đích của việc đánh giá. Những phương pháp đó phải
đánh giá được người lao động một cách khách quan, chính xác và công b ằng. Có như vậy
người lao động mới cảm thấy hài lòng và làm t ốt nhiệm vụ của mình.
 Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghi ệp.

- Lương bổng trên thị trường
Trong cùng m ột ngành nghề, doanh nghiệp cần chú ý đến mức lương thịnh hành
trên thị trường, để từ đó có chính sách lương bổng ở doanh nghiệp mình cho hợp lý.
Đó là chế độ đảm bảo tính cạnh tranh nhằm thu hút và duy trì lực lượng lao động đầy
đủ về số lượng và đảm bảo chất lượng.

- Chi phí sinh hoạt.
Lương bổng phải phù h ợp với chi phí sinh hoạt, đó là quy tắc chung của bất cứ
quốc gia nào. Các doanh nghi ệp phải đảm bảo mức lương tối thiểu do nhà nước quy
định và khi có bi ến động về giá cả thì phải có sự điều chỉnh sao cho phù h ợp với sự
biến động đó nh ằm đảm bảo được cuộc sống cho công nhân viên và gia đình họ. Từ
đó họ mới chú tâm vào công vi ệc của mình.
- Công đoàn.
Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam đều có mặt tổ chức công đoàn.
Công đoàn là người đại diện và bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Các doanh
nghiệp muốn đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh cần phải quan tâm đến
tổ chức công đoàn. Có được sự ủng hộ của công đoàn thì kế hoạch kích thích nhân sự
sẽ diễn ra dễ dàng hơn và thành công hơn.
- Luật pháp.
Doanh nghiệp tồn tại và phát tri ển luôn luôn chịu sự điều chỉnh của nhà nước
thông qua công c ụ của mình là luật pháp. Mọi hoạt động của doanh nghiệp phải tuân
theo đúng luật pháp quy định. Do đó những đãi ngộ của doanh nghiệp với người lao
động cũng phải tuân theo đúng pháp luật.
1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài nghiên cứu
1.2.1. Một số nghiên cứu của nước ngoài
Nghiên cứu của Boeve (2007)
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các
giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng học
thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và
Hulin (1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân t ố
nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân t ố bên
ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và m ối quan hệ với đồng nghiệp.
Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)
Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên c ứu bằng cách phỏng vấn thông
qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công vi ệc khác
nhau trên nước Mỹ.

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu
và sự hài lòng trong công vi ệc là cách t ốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân
viên; các y ếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hài lòng c ủa nhân viên bao g ồm: đánh giá
hiệu quả công vi ệc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức.
Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), tác gi ả đã đề xuất mô hình
nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lựclàm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân
viên bán hàng t ại Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan
trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nh ận. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố
duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.
Mô hình nghiên cứu gồm 11 yếu tố:
(1) Bản chất công việc
(2) Thăng tiến
(3) Thành đạt
(4) Điều kiện làm việc
(5) Công vi ệc ổn định
(6) Quan hệ với cấp trên
(7) Tiền
(8) Quan hệ với đồng nghiệp
(9) Chính sách công ty
(10) Phát triển nghề nghiệp
(11) Sự công nh ận
1.2.2 Các nghiên cứu trong nước
Thái Huy Bình đã nghiên c ứu “Các y ếu tố ảnh hưởng đến động lực làm vi ệc
của nhân viên t ại Công ty Cổ phần Mocap Việt Nam” đã nghiên c ứu các yếu tố sau:
(1) Thu nhập
(2) Bản chất công việc
(3) Điều kiện phát triển nghề nghiệp
(4) Các mối quan hệ trong tổ chức

(5) Điều kiện làm việc
(6) Đánh giá kết quả trong công việc
Tại Việt Nam, tác giả Lưu Thị Bích Ngọc và các tác gi ả khác (2013) đã tiến hành
nghiên cứu đối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn thành phố Hồ Chí
Minh, thấy rằng có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách
sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: Quan hệ với cấp trên, phát triển nghề
nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công vi ệc. Tác giả tiến hành xây d ựng mô hình
nghiên cứu áp dụng cho luận văn này với biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân
viên và 8 bi ến độc lập bao gồm: lương, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc
điểm công vi ệc, biến điều kiện làm việc, đánh giá thành tích, phúc lợi.
1.3 Một số kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động và
bài học đối với Công ty Cổ phần Phương Minh
1.3.1 Một số kinh nghiệm thực tiễn
Kinh nghiệm từ hoạt động của Tổng Công ty Đầu tư phát triển hạ tầng Đô thị UDIC
Tổng Công ty Đầu tư phát triển hạ tầng Đô thị UDIC – Công ty TNHH MTV
kinh doanh đa ngành phát triển theo định hướng sau: đa dạng hóa ngành nghề, mở
rộng quy mô và địa bàn sản xuất kinh doanh, cơ cấu ngành nghề chính là đầu tư, xây
lắp, sản xuất vật liệu xây dựng và công nghi ệp, tư vấn đầu tư xây dựng, xuất nhập
khẩu và dịch vụ. Trong đó doanh thu từ đầu tư ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong
tổng doanh thu. Ngoài những ngành nghề đã có và đang đầu tư xây dựng như khu đô
thị, khu công nghiệp; xây dựng các công trình dân dụng, nhà ở, bệnh viện, các công
trình công cộng, công viên cây xanh, công trình công nghiệp, đường giao thông, sản
xuất các loại gạch xây, bê tông thương phẩm, các cấu kiện bê tông đúc sẵn... sẽ tham
gia đầu tư xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật lớn như cầu - hầm - đường bộ
quốc gia, công trình cáp điện trung cao thế, sản xuất gốm sứ vệ sinh ốp lát cao cấp, bê
tông nhẹ, bê tông ứng suất trước..v.v..
Là một doanh nghiệp đi đầu trong ngành xây dựng đặt vị trí con người là trung
tâm. Công ty luôn chú trọng đến đội ngũ cán bộ công nhân viên, hoạt động chủ yếu là
công tác tuyên truyền, giáo dục, xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, lao
động, học tập chính sách nhà nước. Chính sách lương thưởng kịp thời và hợp lí đã làm
cho CBNV hăng hái trong công việc. Ngoài việc nhắc nhở vận động cán bộ hoàn thành

công tác chuyên môn, việc tổ chức hoạt động văn nghệ, thể thao và các hoạt động dã
ngoại tạo sân chơi cho CBNV trong doanh nghiệp như tham gia các tiết mục ca nhạc,
hội diễn văn nghệ, luyện tập thể thao… Ngoài ra công tác chăm lo bảo vệ quyền lợi
ích hợp pháp, chính đảng của cán bộ, công chức, nhân viên và người lao động, quyên
góp, xây dựng các quỹ đoàn kết, tương trợ khó khăn, khám sức khỏe định kì cho
CBNV, thực hiện các chế độ, chính sách như nâng lương, nâng ngạch, các chế độ bảo
hiễm xã hội, trợ cấp đau ốm, thai sản… Những hoạt động thiết thực ấy đã làm cho
người lao động gắn bó hơn với công ty, yên tâm công tác và nỗ lực hết sức mình để
góp phần củng cố vị thế của công ty trên thị trường xây dựng Việt Nam.
Kinh nghiệm từ tập đoàn điện lực Việt Nam
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) với chức năng kinh doanh đa ngành trong đó
sản xuất kinh doanh điện năng, viễn thông công cộng và cơ khí điện lực là ngành nghề
kinh doanh chính. Với quan điểm “ người lao động là tài sản quý giá nhất ”, trong các
hoạt động của EVN, con người luôn là trung tâm. EVN coi trọng hoạt động xây dựng
văn hóa mang đậm bản sắc riêng hướng tới con người, vì con người. Mỗi cán bộ công
nhân viên của EVN đều ý thức vai trò, trọng trách của EVN đối với an ninh năng
lượng quốc gia, với sự phát triển kinh tế xã hội, cam kết tận tâm và trách nhiệm, sáng
tạo và hiệu quả khi thực hiện những chủ trương, chính sách của Đảng và Chính phủ.
Lãnh đạo EVN cũng luôn nhấn mạnh vai trò và đánh giá cao kết quả hoạt động
của công đoàn và các t ổ chức đoàn thể trong việc chăm lo đời sống cho người lao
động. Công đoàn EVN đã thường xuyên phối hợp chặt chẽ với các tổ chức chuyên
môn, đoàn thể tuyên truyền chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước, tuyên
truyền giáo dục truyền thống ngành Điện Việt Nam, phối hợp tổ chức nhiều phong trào
thi đua động viên Công đoàn hăng hái thi đua lao động sản xuất. Mặc dù th ời gian qua
EVN gặp không ít khó khăn, nhưng chính sự coi trọng nhân tố con người, sự quan tâm
của các cấp lãnh đạo cùng môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết… đã làm cho
người lao động luôn gắn bó, yên tâm công tác và cùng n ỗ lực để giúp EVN không
ngừng củng cố vị thế trong lĩnh vực năng lượng của Việt Nam.

1.3.2 Các bài học đối với Công ty Cổ phần Phương Minh
Từ những lý thuy ết đã tổng hợp được, tác giả lựa chọn nghiên cứu đại diện hai
doanh nghiệp đều là những doanh nghiệp có ti ếng trong lĩnh vực kinh doanh. Từ đó
rút ra những bài học kinh nghiệm có th ể áp dụng và thực tế hoạt động tạo động lực tại
công ty:
Kinh nghiệm thứ nhất: Có th ể thấy chỉ cần những hoạt động nhỏ, thiết thực tác
động tới tinh thần người lao động có th ể tạo ra những nỗ lực tạo nên con sóng l ớn
đưa doanh nghiệp phát triển vượt bão.
Kinh nghiệm thứ hai: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp để giữ chân và thu hút
người tài, đặt con người làm trọng tâm, coi con người là tài s ản quý giá nh ất… đó
chính là mấu chốt để doanh nghiệp phát triển bền vững.
Kinh nghiệm thứ ba: Đầu tư máy móc thiết bị, thay đổi phương thức sản xuất,
sử dụng biện pháp kích thích vật chất, đào tạo bồi dưỡng cán bộ nhằm tạo nên môi
trường làm việc lý t ưởng để giữ gìn và phát triển doanh nghiệp.
1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất và xây dựng thang đo
1.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Thông qua m ột số cơ sở lý thuy ết và thang đo yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động thì việc xây dựng mô hình nghiên cứu đối với trường hợp
tại Công ty C ổ phần Phương Minh được đề xuất như sau:
Điều kiện làm việc
Đặc điểm công vi ệc
Động lực làm việc
Lương, thưởng và của người lao động
phúc l ợi tại Công ty C ổ
Quan hệ với đồng
phần Phương Minh
nghiệp, cấp trên
Đào tạo và thăng tiến
Sơ đồ 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.4.2 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
1.4.2.1 Thang đo các biến độc lập
STT
Bảng 1.1. Thang đo các biến độc lập
Nhân tố và thang đo Mã hóa
I
1
2
3
4
Môi trường làm việc chuyên nghiệp, giờ giấc làm việc nghiêm
chỉnh, rõ ràng
Không gian làm vi ệc sạch sẽ, thoải mái
Được trang bị đầy đủ các thiết bị cần thiết cho công vi ệc
Anh/chị cảm thấy sức khỏe không b ị ảnh hưởng khi làm việc
tại công ty
DKLV1
DKLV2
DKLV3
DKLV4
II
5
6
7
8
Đặc điểm công việc
Công vi ệc phù h ợp với chuyên môn và năng lực cá nhân
Anh/chị cảm thấy thích thú khi thực hiện công vi ệc của mình
Công vi ệc yêu cầu cần có nhi ều kỹ năng
Khối lượng công vi ệc thực hiện trong ngày phù h ợp
DDCV1
DDCV2
DDCV3
DDCV4
III
9
10
11
12
Lương, thưởng và phúc lợi
Công ty tr ả lương đúng hạn cho nhân viên
Mức lương tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị
Anh/chị được nhận tiền thưởng trong các dịp lễ, tết
Anh/chị được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp
LTPL1
LTPL2
LTPL3
LTPL4
IV
13
14
15
16
V
17
18
19
20
Quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên
Đồng nghiệp gần gũi, thân thiện
Đồng nghiệp sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ khi cần thiết
Nhân viên nh ận được sự hỗ trợ của cấp trên trong công vi ệc
Cấp trên có thái độ đối xử công b ằng với nhân viên
Công ty t ạo cho anh/chị nhiều cơ hội để nâng cao nghiệp vụ
Kết quả đào tạo đã giúp anh/ch ị nâng cao được năng lực
Công ty luôn t ạo điều kiện thăng tiến cho người có năng lực
Cơ hội thăng tiến là công b ằng với mọi người
QH1
QH2
QH3
QH4
DTTT1
DTTT2
DTTT3
DTTT4

1.4.2.2 Thang đo biến phụ thuộc “Động lực làm vi ệc của người lao động tại Công ty
Cổ phần Phương Minh”
Bảng 1.2. Thang đo biến phụ thuộc
STT
21
22
23
Nhân tố và thang đo
Anh/ chị luôn n ỗ lực hết sức mình để hoàn thành công vi ệc
được giao
Anh/ chị có th ể duy trì nỗ lực thực hiện công vi ệc trong thời
gian dài
Công ty luôn mang đến cho Anh/ chị sự đảm bảo, tin cậy và
động lực làm việc tối đa
Mã hóa
DLLV1
DLLV2
DLLV3
1.4.3 Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu:
Bảng 1.3. Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu
Biến độc lập
Đặc điểm công vi ệc
Lương, thưởng và phúc l ợi
Quan hệ với đồng nghiệp,
cấp trên
Giả
thuyết
H1
H2
H3
H4
H5
Phát biểu
Điều kiện làm việc có ảnh
hưởng đến động lực làm
việc của người lao động
Đặc điểm công vi ệc có ảnh
hưởng đến động lực làm
việc của người lao động
Lương, thưởng và phúc l ợi
có ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao
động
Quan hệ với đồng nghiệp,
cấp trên có ảnh hưởng đến
động lực làm việc của
người lao động
Đào tạo và thăng tiến có
ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao
động
Kỳ vọng
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)

CHƯƠNG 2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯƠNG MINH
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Phương Minh
2.1.1 Thông tin chung
Tên công ty: Công ty C ổ phần Phương Minh
Tên giao dịch: PHUONGMINH JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: FUMICO; FMC
Người đại diện: Ông Tr ần Hữu Bảo Chức vụ: Tổng giám đốc
Loại hình công ty: Công ty C ổ phần
Trụ sở chính: 16 Thống Nhất, Phường Tứ Hạ, TX. Hương Trà, tỉnh Thừa Thiên
Huế.
Mã số thuế: 3300352914
Điện thoại: 054.2222058
Fax: 054.3558733
Tài khoản số: 102010000395403, Ngân hàng Công thương T.T.Huế.
Tài khoản số: 0371000866006 tại NH ABBank T.T.Huế
Tài khoản số: 5011102076001 tại NH Thương Mại Cổ Phần Quân Đội T.T.Huế
Email: info@phuongminh.com.vn, sales@phuongminh.com.nv
Website: www.phuongminh.com.vn
Vốn điều lệ: 20.000.000.000 VNĐ (Hai mươi tỷ đồng chẵn)
Hình 2.1 Công ty Cổ phần Phương Minh
(Nguồn: Công ty C ổ phần Phương Minh)

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty Phương Minh.doc

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty Phương Minh.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty Phương Minh.doc

Similar to Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty Phương Minh.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty Phương Minh.doc