Giá 10k/5 lượt download Liên hệ page để mua: https://www.facebook.com/garmentspace Xin chào, Nếu bạn cần mua tài liệu xin vui lòng liên hệ facebook: https://www.facebook.com/garmentspace Tại sao tài liệu lại có phí ??? Tài liệu một phần do mình bỏ thời gian sưu tầm trên Internet, một số do mình bỏ tiền mua từ các website bán tài liệu, với chi phí chỉ 10k cho 5 lượt download tài liệu bất kỳ bạn sẽ không tìm ra nơi nào cung cấp tài liệu với mức phí như thế, xin hãy ủng hộ Garment Space nhé, đừng ném đá. Xin cảm ơn rất nhiều

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CPXD HÀ NỘI CPM
SINH VIÊN THỰC HIỆN : ĐẶNG THANH XUÂN
MÃ SINH VIÊN : A22046
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2015

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CPXD HÀ NỘI CPM
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN : ThS. LÊ THỊ HẠNH
SINH VIÊN THỰC HIỆN : ĐẶNG THANH XUÂN
MÃ SINH VIÊN : A22046
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2015
Thang Long University Library

3. LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực tập và hoàn thành khoá luận tốt nghiệp, em xin chân thành
cảm ơn giảng viên ThS Lê Thị Hạnh, người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ và tạo
điều kiện cho em cơ hội hiểu biết thêm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
tại doanh nghiệp để có thể hoàn thành bài khoá luận này.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả các thầy giáo, cô giáo đang giảng
dạy tại trường Đại học Thăng Long, những người đã trực tiếp truyền đạt cho em các
kiến thức về chuyên ngành học như hiện tại để có thể hoàn thành đề tại khoá luận này.
Bên cạnh đó, em cũng xin cảm ơn các cô chú, các anh chị tại Công ty cổ phần
xây dựng Hà Nội CPM đã tạo điều kiện, giúp đỡ cũng như cung cấp số liệu, thông tin
và tận tình chỉ bảo, hướng dẫn em trong quá trình em thực tập tại đây để hoàn thành tốt
bài khoá luận này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Đặng Thanh Xuân

4. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khoá luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khoá luận là có nguồn gốc và được
trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
Đặng Thanh Xuân
Thang Long University Library

5. MỤC LỤC
CHƯƠNG 1....................................................................................................................1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................1
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ...............................................................1
1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực............................................................2
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực .......................................................................................3
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực...........................................................................3
1.2.1.2 Phân tích công việc........................................................................................4
1.2.1.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực...........................................................................6
1.2.1.4 Phân công lao động .......................................................................................8
1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................................................9
1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực.................................................................................9
1.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực ...........................................................................11
1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực.......................................................................................11
1.2.3.1 Kích thích động viên ....................................................................................11
1.2.3.2 Duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong DN..................................12
1.3 Phương pháp quản trị ........................................................................................13
1.3.1 Quản trị theo mô hình .........................................................................................13
1.3.2 Quản trị theo mục tiêu.........................................................................................14
1.3.3 Quản trị theo thuyết X,Y,Z ..................................................................................15
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ....................................19
1.4.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp ........................................................................19
1.4.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp........................................................................20
1.5 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực .......................21
1.5.1 Một số khái niệm..................................................................................................21
1.5.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực .........................22
CHƯƠNG 2..................................................................................................................23
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CPXD HÀ NỘI CPM............................................................................................23
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty CPXD Hà Nội CPM ....................................23
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công Ty CPXD Hà Nội CPM.................23
2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý........................................................................................24
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận .............................................................25
2.1.4 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chung của công ty CPXD Hà Nội CPM ..........27
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CPXD Hà Nội CPM trong
những năm 2012-2014 .................................................................................................30

6. 2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CPXD Hà Nội CPM32
2.2.1 Đặc điểm cơ cấu lao động của công ty CPXD Hà Nội CPM.............................32
2.2.2 Phân tích công tác sử dụng nguồn lao động tại Công ty CPXD Hà Nội CPM 35
2.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực.........................................................................35
2.2.2.2 Phân tích công việc......................................................................................36
2.2.2.3 Tuyển dụng nhân lực....................................................................................39
2.2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.........................................................42
2.2.2.5 Đánh giá công việc của nhân viên...............................................................43
2.2.2.6 Thù lao lao động ..........................................................................................44
2.3 Các tác nhân từ môi trường tác động công tác QTNNL tại Công ty CPXD
Hà Nội CPM.................................................................................................................48
2.3.1 Kinh tế ..................................................................................................................48
2.3.2 Chính trị - luật pháp ............................................................................................49
2.3.3 Dân số và thị trường lao động.............................................................................49
2.3.4 Đội ngũ lãnh đạo .................................................................................................49
2.3.5 Đối thủ cạnh tranh lao động ...............................................................................50
2.3.6 Cơ cấu tổ chức công ty ........................................................................................50
2.4 Những thành công và tồn tại của công tác quản trị nhân lực tại công ty......50
2.4.1 Điểm mạnh trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty......................51
2.4.2 Những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty ..................51
2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại trong công tác quản trị nguồn lực tại Công ty....52
CHƯƠNG 3..................................................................................................................53
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CPXD HÀ NỘI CPM ................................53
3.1 Định hướng phát triển công ty...........................................................................53
3.1.1 Định hướng phát triển chung của công ty .........................................................53
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực .............................................................54
3.2 Giải pháp .............................................................................................................55
3.2.1 Nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.............................55
3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động hoạch định nguồn nhân lực.............55
3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng.........................................56
3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo nhân sự.................................57
3.2.4.1 Đào tạo nghiệp vụ........................................................................................57
3.2.4.2 Đào tạo văn hoá...........................................................................................58
3.3 Một số kiến nghị..................................................................................................58
3.3.1 Đối với công ty......................................................................................................58
3.3.2 Đối với nhà nước .................................................................................................59
Thang Long University Library

7. DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ
CPXD
DN
HĐQT
QLDAXD
Cổ phần xây dựng
Doanh nghiệp
Hội đồng quản trị
Quản lý dự án xây dựng

8. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC
Sơ đồ 1. 1: Chức năng của quản trị nguồn nhân lực...............................................2
Sơ đồ 1. 2: Quy trình hoạchđịnh nguồn nhân lực...................................................4
Sơ đồ 1. 3: Mô hình quản trị nhân lực Michigan..................................................13
Sơ đồ 2. 1: Cơ cấu tổ chức của Công ty CPXD Hà Nội CPM..............................25
Sơ đồ 2. 2: Quy trình sản xuất chung của công ty................................................28
Bảng 2. 1: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CPXD Hà
Nội CPM từ năm 2012 - 2014 ..............................................................................30
Bảng 2. 2: Cơ cấu lao động của công ty...............................................................33
Bảng 2. 3: Chi phí đào tạo lao động trong năm 2012-2013..................................43
Bảng 2. 4: Mức lương trung bình của nhân viên Công ty ....................................44
Bảng 2. 5: Đánh giá hiệu quả công tác QTNNL...................................................47
+
Thang Long University Library

9. LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực có thể coi là một trong những yếu tố sống còn đối với các doanh
nghiệp.Trong bối cánh kinh tế thị trường như hiện nay, doanh nghiệp nào không xây
dựng và duy trì được nguồn nhân lực của mình thì không thể tồn tại được. Từ thế kỷ
19, rất nhiều những học thuyết, lý luậnđã được ra đời để hỗ trợ các doanh nghiệp trong
việc xây dựng cho mình cách tổ chức, phối hợp nguồn lực con người một cách hợp lý
vàđạt hiệu quả cao nhất. Đây chính là cơ sở của hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trong việc quản trị
nhân lực bởi lẽ họ không biết cách xây dựng cũng nhưđánh giá tính hiệu quả của công
tác này. Để có thể làm rõ hơn về tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực
cũng như đề xuất các giải pháp nâng cao tính hiệu quả trong công tác quản trị nguồn
nhân lực em xin lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CPXD Hà Nộ CPM” làm đề tài khoá luận tốt
nghiệp của mình.
Việc đánh giá tính hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CPXD
Hà Nội CPM sẽ là cơ sở cho em tổng hợp lại một phần kiến thức quản trị đã được học
đồng thời vận dụng nó vào thực tiễn. Những giải pháp đưa ra trong khoá luận có thể là
tiền đề cho việc hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại một số công ty nói
riêng và toàn ngành xây dựng Việt Nam nói chung.
2. Mục đích nghiên cứu
- Tổng hợp các kiến thức về quản trị nguồn nhân lực và đánh giá hiệu quả thực tế
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CPXD Hà Nội CPM.
- Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công
ty đồng thời đưa ra kiến nghị với các cơ quan, ban ngành chức năng có liên quan.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt đông quản trị nguồn nhân lực tại công ty CPXD
Hà Nội CPM. Cụ thể là: Mô tả công việc,hoạch định nhân lực, tuyển dụng lao động,
đào tạo và phát triển người lao động, thù lao lao động.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu tại công ty CPXD Hà Nội CPM số liệu từ năm
2012 đến 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu: Khoá luận sẽ dựa trên cơ sở lý thuyết quản trị nguồn
nhân lực và những tài liệu thông tin trên mạng.

10. - Phương pháp thu thập thông tin: Phỏng vấn các nhân viên trong công ty về
nguyện vọng, mong muốn với công việc và chức vụ đang đảm nhiệm.
- Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh: Dựa vào những dữ liệu thứ cấp do
công ty cung cấp để phân tích, đánh giá về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công
ty và trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân
lực.
5. Kết cấu khoá luận
Khoá luận tốt nghiệp gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận vè quản trị nguồn nhân lực;
- Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CPXD Hà Nội CPM;
- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty CPXD Hà Nội CPM.
Thang Long University Library

11. 1
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức
khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người,
mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi… Thể lực còn tùy
thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết,
sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…
của từng con người.
Nguồn nhân lực có thể coi là tài sản quan trọng và quý giá của mỗi doanh nghiệp.
Nhờ có đội ngũ nguồn nhân lực hùng mạnh, các doanh nghiệp mới có thể tạo ra và
mang đến những sản phẩm dịch vụ tốt tới khách hàng. Có thể nói, nếu không có nguồn
nhân lực có trình độ thì mọi nỗ lực của doanh nghiệp từ khâu nghiên cứu phát triển,
sản xuất, tài chính, marketing đều sẽ gặp khó khăn thậm chí là thất bại. Điều này cũng
khẳng định hoạt động quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng vì nó giúp các
doanh nghiệp trong việc tìm kiếm, phát triển, duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có
hiệu quả, là những đối tượng tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh cũng như
tạo nên thành công của doanh nghiệp.
Trên thế giới hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực dựa
theo những góc độ nghiên cứu khác nhau, ngoài ra bản thân thuật ngữ quản trị nguồn
nhân lực cũng có một số cách gọi khác như “quản trị nhân lực” hay “quản trị tài
nguyên nguồn nhân lực”. Một số định nghĩa tiêu biểu về quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng
nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối
đa có thể(Theo Giáo sư người Mỹ Felix Migro).
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho
nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan đến
một loại công việc nào đó. (Theo GS Dimock)
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống triết lý chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người cuả một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.( Theo PGS.TS Trần Kim Dung)

12. 2
Từ những khái niệm trên, có thể thấy quản trị nguồn nhân lực là một trong các
chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Nó giải quyết các vấn đề liên quan đến con
người gắn với công việc của họ ở bất kỳ vị trí, bất kỳ bộ phận nào bên trong doanh
nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực không phải là một chức năng riêng biệt trong doanh
nghiệp mà nó phải được phối hợp hài hòa với tất cả các chức năng quản trị khác.Ngày
nay, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình vừa mang tính nghệ thuật vừa mang tính
khoa học và nó góp phần tạo nên văn hóa cho doanh nghiệp. Hoạt động quản trị nguồn
nhân lực gồm 3 chức năng chính là chức năng thu hút nguồn nhân lực, chức năng đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp. Nhờ có
quản trị nguồn nhân lực, các doanh nghiệp có thể tạo dựng và duy trì đội ngũ nhân
viên giỏi từ đó góp phần đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Những chức
năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực giúp nó có thể thực hiện được vai trò này đối
với doanh nghiệp.
Sơ đồ 1. 1: Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Chiến lược công ty
Thu hút lực lượng lao động
- Hoạchđịnh nguồn nhân lực
- Phân tích công việc
- Dự báo nguồn nhân lực
- Chiêu mộ
- Lựa chọn
Phát triển lực lượng lao động
- Đào tạo
- Phát triển
- Đánh giá
Duy trì lực lượng lao động
- Thù lao
- Tương quan lao động
- Sa thải
Thang Long University Library

13. 3
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực
Đây là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Thông qua chức năng này,
doanh nghiệp có các chính sách và biện pháp để thu hút nguồn nhân lực cho mình. Bất
kể một doanh nghiệp nào khi hoạt động cũng cần thực hiện tốt chức năng này. Nó bao
gồm tổng thể các hoạt động lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp,
phân tích công việc, thông báo tuyển dụng, lựa chọn, thu nhận và bố trí công việc cho
nhân viên. Chức năng này là tiền đề để doanh nghiệp có thể tìm kiếm và lựa chọn đúng
người đúng việc.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người
cho đúng công việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh
doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những
công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh
nghiệp cần thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên
là như thế nào.Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng
tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và giải pháp để đảm bảo chất lượng và đúng số người
được bố trí đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ.
Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt
động. Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN;
- Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong DN;
- Dự báo khối lượng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực;
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các
chính sách, kế hoạch… giúp cho DN thích ứng với các nhu cầu mới;
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

14. 4
Sơ đồ 1. 2: Quy trình hoạchđịnh nguồn nhân lực
1.2.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ
và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức.Phân tích công việc có ý
nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn
nhân lực.
Mục đích của phân tích công việc giúp người lao động và doanh nghiệp trả lời
những câu hỏi sau:
- Nhân viên thực hiện những công việc gì? Việc trả lời câu hỏi này giúp doanh
nghiệp xác định được chính xác những công việc cần làm trong hoạt động của mình.
- Tại sao phải thực hiện những công việc đó? Vai trò của công việc quan trọng
như thế nào đối với doanh nghiệp, từ đó sẽ giúp doanh nghiệp sẽ quyết định yêu cầu
cũng như mức độ ưu tiên khi thực hiện công việc.
- Khi nào công việc hoàn tất? câu hỏi này liên quan tới lịch trình và thời hạn thực
hiện công việc.
- Công việc thực hiện ở đâu? Vấn đề này giúp doanh nghiệp có cách tổ chức, sắp
xếp các phòng ban và cách thức làm việc hợp lý.
- Nhân viên làm công việc đó như thế nào? Câu hỏi này cũng rất quan trọng vì nó
liên quan đến quy trình công việc.
Phân
tích môi
trường,
xácđịnh
mục
tiêu, lựa
chọn
chiến
lược
Dự báo
phân tích
công việc
Phân tích
hiện trạng
quản trị
nguồn
nhân lực
Dự báo
xácđịnh
nhu cầu
nhân lực
Phân
tích cung
cầu, khả
năng
điều
chỉnh
Chính
sách
Kế
hoạch
chương
trình
Thực hiện
+ Thu hút
+ Đảm bảo
phát triển
+Trả công
+Quan
hệlao
động
Kiểm
tra
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện
Thang Long University Library

15. 5
- Để thực hiện những công việc đó cần hội tụ những tiêu chuẩn, trình độ nào?
Câu hỏi này giúp doanh nghiệp xây dựng bộ tiêu chuẩn công việc và yêu cầu tuyển
dụng nguồn nhân lực.
Nội dung và trình tự phân tích công việc
Bước 1: Chọn công việc cần phân tích
- Phân tích toàn bộ;
- Phân tích thí điểm, công việc bị tác động;
- Phân tích công việc tuyển mới;
- Phân tích công việc có tỷ lệ luôn chuyển cao.
Bước 2: Xác định mục đích của việc phân tích
Doanh nghiệp đang trong thời kỳ phát triển quá nhanh hay suy thoái
- Cần làm rõ yêu cầu mới, thay đổi hoặc xóa bỏ một số công việc do thay đổi
công nghệ hay các yếu tố thị trường?
- Doanh nghiệp trong quá trình sát nhập
- Lương của nhân viên được trả công bằng
Bước 3: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin
Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc.
Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần kết hợp nhiều
phương pháp thu thập thông tin sau: Phỏng vấn (Interview), bảng hỏi (Task
Questionaires), giám sát (Observation), nhật ký công việc (Records).
Bước 4: Tiến hành thu thập và xử lý thông tin
Sắp xếp thông tin thành các dạng thống nhất để dễ kiểm soát, so sánh và báo
cáo.Chú ý kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Bản mô tả công việc là văn bản liên kết các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan
hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu
chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta
hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi
thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng
cơ bản cà các đặc điểm, cá nhân thích hợp nhất trong công việc. Bản tiêu chuẩn công
việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện
công việc một cách tốt nhất.

16. 6
1.2.1.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Thành công của hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực chính là việc doanh
nghiệp tuyển được những nhân viên thực sự phù hợp về các tiêu chuẩn công việc và
phù hợp với bản mô tả công việc được xây dựng trong các nội dung trước đó. Sở hữu
đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng và phù hợp với các công việc được giao chính là cơ
sở để duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Mặt khác, người lao
động khi được lựa chọn vào công việc đúng với năng lực, sở thích của mình thì làm
việc cũng hứng thú và hiệu quả hơn. Công việc tuyển dụng nếu không thành công thì
sẽ gây ra tổn thất lớn cho doanh nghiệp cũng như nhiều hậu quả khác đối với cả doanh
nghiệp và người lao động. Để tuyển dụng hiệu quả, doanh nghiệp cần phải quan tâm
tới nguồn tuyển dụng nhân lực uy tín và tiến hành tổ chức sát hạch, phỏng vấn một
cách bài bản.
Có hai nguồn tuyển dụng cơ bản là nguồn nội bộ doanh nghiệp và nguồn bên
ngoài doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển dụng này đề có ưu và nhược điểm riêng biệt vì
thế, tùy từng yêu cầu công việc mà nhà quản trị sẽ cân nhắc lựa chọn nguồn nào phù
hợp.
Nội dung chính của hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực sẽ được trình bày
trong 6 bước cơ bản sau đây:
Bước 1:Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần cũng như
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Để bố trí thành viên trong hội đồng tuyển dụng,
doanh nghiệp cần căn cứ lợi ích chung của công ty sau đó cân nhắc đến lợi ích và yêu
cầu cụ thể của từng phòng ban cần tuyển dụng nguồn nhân lực.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, luật quy định của nhà nước, nội quy và tiêu
chuẩn công việc của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị văn bản thông báo tuyển dụng và xác định các thông tin cần có trong
văn bản này.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Có hai nguồn cơ bản để doanh nghiệp có thể tuyển dụng vì thế hoạt động truyền
thông tuyển dụng cũng phải có sự khác biệt giữa hai nguồn này.
- Đối với nguồn nội bộ doanh nghiệp: Có thể truyền thông tuyển dụng thông qua
email nội bộ, tạp chí ấn phẩm nội bộ hoặc dán thông báo tại những điểm sinh hoạt
công cộng, cầu thang máy,…
- Đối với nguồn ngoài doanh nghiệp: Có thể thông qua các phương tiện truyền
thông như truyền hình, truyền thanh, báo chí, các trang tìm việc làm,… Thông qua các
trung tâm môi giới việc làm, thông qua các công ty “săn đầu người”.
Thang Long University Library

17. 7
Bước 3: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ
- Việc tiếp nhận hồ sơ sẽ được diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định sau
khi thông báo tuyển dụng. Tùy vào yêu cầu tuyển dụng và số lượng hồ sơ nộp vào mà
bên tuyển dụng sẽ gia hạn hoặc rút ngắn thời gian tuyển dụng so với công bố. Có
nhiều trường hợp doanh nghiệp không đăng thông báo tuyển dụng nhưng vẫn nhận hồ
sơ ứng tuyển và tiến hành lưu trữ lại.
- Người xin việc phải nộp cho doanh nghiệp hồ sơ bao gồm các thông tin yêu cầu.
Mỗi một doanh nghiệp có thể có yêu cầu về phần chuẩn bị hồ sơ khác nhau. Khi tiếp
nhận hồ sơ, bộ phận tiếp nhận hồ sơ phải lưu trữ lại thông tin trong sổ xin việc và có
chữ ký kèm ảnh của người xin việc.
- Sau khi tiếp nhận hồ sơ, những cán bộ chuyên môn sẽ tham gia vào công tác xử
lý hồ sơ bao gồm các công việc đọc và lọc hồ sơ. Thông tin của từng ứng viên sẽ được
lưu trữ lại. Những hồ sơ được lựa chọn trên cơ sở ứng viên đáp ứng đủ yêu cầu cơ bản
ban đầu của quá trình tuyển dụng. Những ứng viên này có cơ hội tiếp tục vào những
vòng sát hạch tiếp theo, số hồ sơ còn lại sẽ bị loại. Nhiều doanh nghiệp tiến hành gửi
email hoặc gọi điện để thông báo cho các ứng viên về tình trạng chấp nhận hay loại bỏ
hồ sơ.
Bước 4: Tổ chức sát hạch ứng viên
Hai phương pháp cơ bản mà các doanh nghiệp thường tiến hành cho công tác sát
hạch ứng viên của mình đó là kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn
Kiểm tra trắc nghiệm:
Kiểm tra trắc nghiệm là phương pháp đánh giá kiến thức, hiểu biết, trí nhớ, sự
khéo léo,… của các ứng viên. Phương pháp này có ưu điểm là dễ dàng trong việc đánh
giá kết quả và so sánh kết quả giữa nhiều ứng viên sau khi đã qua vòng xử lý hồ sơ.
Mỗi một doanh nghiệp có cách thức ra bài kiểm tra khác nhau.
- Một số nội dung kiểm tra trắc nghiệm mà doanh nghiệp có thể tiến hành:
+ Đánh giá về kiến thức nền tảng, ngoại ngữ;
+ Đánh giá về tri thức, hiểu biết như đánh giá chỉ số IQ;
+ Đánh giá năng khiếu, sở thích;
+ Đánh giá sự khéo léo, kỹ năng xử lý của ứng viên như đánh giá chỉ số EQ.
Kiểm tra trắc nghiệm giúp doanh nghiệp chọn được ra những ứng viên xuất sắc
nhất về điểm số. Doanh nghiệp sẽ cân nhắc thang điểm sàn để lựa chọn ra số lượng
ứng viên phù hợp. Những ứng viên này vẫn còn phải trải qua vòng phỏng vấn để hội
đồng xác định xem có thực sự phù hợp và đủ năng lực với công việc không.
Phỏng vấn
Phỏng vấn là phương pháp đánh giá bằng cách tiếp xúc trực tiếp giữa người xin
việc với cá nhân hoặc hội đồng tuyển dụng của doanh nghiêp. Sau quá trình tiếp xúc

18. 8
này, bên tuyển dụng sẽ đưa ra được kết luận có lựa chọn ứng viên không dựa trên
những trao đổi hoặc đưa ra câu hỏi yêu cầu ứng viên trả lời. Trả lời những câu hỏi
phỏng vấn do nhà tuyển dụng đưa ra là cả một nghệ thuật mà người ứng viên phải có
bản lĩnh và được tôi luyện vững vàng. Mặc dù nhiều quan điểm cho rằng phương pháp
này mang tính cảm tính cá nhân cao nhưng nó vẫn được ủng hộ trong hoạt động tuyển
dụng. Phỏng vấn yêu cầu nhà tuyển dụng phải thực sự là những cá nhân xuất sắc trong
lĩnh vực và có kỹ năng trong việc đánh giá, quan sát đối tượng.
- Phương pháp phỏng vấn có thể tiến hành làm hai giai đoạn: phỏng vấn sơ bộ,
phỏng vấn chuyên sâu.
- Một số hình thức phỏng vấn: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn không chỉ dẫn,
phỏng vấn căng thẳng.
Bước 5:Kiểm tra sức khỏe
Sức khỏe là yếu tố cần thiết để nhân viên có thể đảm đương được công việc. Một
nhân viên dù trình độ học vấn, hiểu biết và kỹ năng tốt đến mấy nhưng không đảm bảo
yêu cầu về sức khỏe cũng không nên tuyển dụng. Tuyển ứng viên có sức khỏe sẽ đảm
bảo cho việc thực hiện công việc hiệu quả và tránh gây ra những phiền phức, rắc rối về
mặt pháp lý cho doanh nghiệp.Mỗi một công việc sẽ có yêu cầu về sức khỏe khác
nhau. Một số tiêu chí đánh giá sức khỏe như chiều cao, cân nặng, chỉ số hô hấp, tuần
hoàn hoặc đánh giá tiền sử mắc bệnh,…
Bước 6: Đánh giá ứng viên và quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện một loạt các bài sát hạch và xét duyệt, nếu hai bên cùng nhất trí
thì doanh nghiệp sẽ tiến hành thông báo quyết định tuyển dụng và tạo hợp đồng lao
động. Trưởng phòng nguồn nhân lực đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng.
Bên tuyển dụng và bên ứng viên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trong hợp đồng
lao động phải cung cấp đầy đủ các thông tin về chức vụ, yêu cầu công việc, lương, phụ
cấp, thời gian thử việc,… Hợp đồng lao động là giấy tờ có ý nghĩa pháp lý ràng buộc
giữa hai bên.
Sau khi ký kết hợp đồng, ứng viên sẽ có những buổi gặp mặt với ban lãnh đạo
hoặc ban quản lý để được hướng dẫn và giúp họ thích nghi với công việc và môi
trường làm việc mới.
1.2.1.4 Phân công lao động
Phân công lao động là quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau theo một
tiêu thức nhất định và theo một điều kiện sản xuất xác định khác nhau.
Thực chất của phân công lao động là bố trí, sắp xếp nhân viên, nhóm nhân viên
khác nhau vào quá trình hoạt động sản xuất của Công ty theo năng lực, trình độ
Thang Long University Library

19. 9
chuyên môn, sức khỏe, sở thích của người lao động để được hiệu quả cao trong việc
đem lại lợi ích tối ưu cho bản thân Công ty.
Mục tiêu của phân công lao động:
- Phân công lao động đảm bảo đủ số lượng lao động, chất lượng lao động, đúng
người, đúng việc đáp ứng được yêu cầu, tính chất của công việc;
- Phân công lao động đảm bảo cho công việc được hoàn thành theo đúng thời hạn
được giao, tạo sự mềm dẻo, tính linh hoạt trong sử dụng lao động.
Nguyên tắc phân công lao động:
- Khi thực hiện phân công lao động phải căn cứ vào sở trường, năng lực, trình độ
và nguyện vọng của người lao động;
- Đảm bảo cung cấp đầy đủ các điều kiện lao động cho người lao động;
- Phải xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của người lao động.
Các hình thức phân công lao động:
- Phân công lao động theo công nghệ;
- Phân công lao động theo chức năng;
- Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc.
1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hai chức năng cơ bản giúp doanh nghiệp
trong việc nâng cao trình độ, bản lĩnh và năng lực làm việc cho nhân viên. Đây là một
chức năng quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực bởi lẽ trong thời buổi
công nghệ phát triển như hiện nay thì các phương thức sản xuất và công nghệ kỹ thuật
thay đổi rất nhanh. Nếu nhân viên không đủ khả năng thích ứng với sự thay đổi này thì
càng ngày khả năng lao động càng kém dẫn tới kéo lùi sự phát triển của doanh nghiệp.
Có thể coi việc nâng cao trình độ của nhân viên vừa là nhu cầu nhưng cũng là nhiệm
vụ bắt buộc của doanh nghiệp. Nhiều người hay nhần tưởng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực là một nhưng đây là hai nội dung khác biệt về cả mục tiêu lẫn cách
thức tiến hành.
1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực
Trong quá trình học tập từ các bậc học cho đến lúc xin được việc làm, người lao
động còn thiếu nhiều kiến thức đặc biệt là kiến thức chuyên sâu về nghiệp vụ công
việc. Sự thiếu hụt này đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo để cung cấp những
kiến thức, ký năng cơ bản nhất giúp nhân viên hoàn thành công việc cho doanh nghiệp.
Những kiến thức và kỹ năng này đôi khi nhân viên không thể học được ở đâu ngoài tổ
chức vì nó có thể liên quan tới văn hóa và môi trường làm việc tại từng doanh nghiệp
cụ thể.

20. 10
Nhân viên được đào tạo không phải chỉ là những nhân viên trẻ và mới vào làm
mà còn có những nhân viên làm việc đã có thâm niên và kinh nghiệm nhưng không đạt
được yêu cầu công việc cũng cần được đào tạo lại để tìm hiểu xem lý do họ không
hoàn thành công việc và những mặt yếu kém của nhân viên từ đó có cách khắc phục.
Không ngoại trừ trường hợp nhân viên có thâm niên không theo kịp được với sự thay
đổi công nghệ và xu hướng phát triển mới của doanh nghiệp dẫn tới phải cho nghỉ việc
hoặc thuyên chuyển sang vị trí khác.
Cùng với xu thế phát triển nhanh của công nghệ và tri thức, doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển được thì phải cập nhật và nắm bắt nhanh sự thay đổi này. Tuy
nhiên doanh nghiệp chỉ có thể nắm bắt được công nghệ và tri thức khi mà đội ngũ
nguồn nhân lực của doanh ngiệp đáp ứng đủ những yêu cầu. Chính vì lý do này, nhân
viên của doanh nghiệp phải định kỳ được đào tạo để thích ứng nhan với công nghệ, tri
thức mới nhằm nâng cao kiến thức, tay nghề.
Đào tạo nguồn nhân lực được chia ra làm hai loại:
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Áp dụng đối với nhân viên
kỹ thuật và người lao động trực tiếp nhằm nâng cao tay nghề, kiến thức chuyên môn
cho họ. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn có thể tiến hành cử các chuyên gia,
người có kinh nghiệm hướng dẫn, dìu dắt tại nơi làm việc.
- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị
viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Loại hình đào tạo này giúp thay đổi quan
niệm, tư duy và nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý của các cấp quản trị. Những thành
viên trong ban quản trị giữ vai trò then chốt trong sự thành công, thất bại của doanh
nghiệp vì thế việc đào tạo năng lực quản trị phải được tiến hành bài bản và chuyên
nghiệp. Một số phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
+ Phương pháp kèm cặp: Quản trị viên trẻ sẽ được những người đương nhiệm
hướng dẫn trực tiếp hoặc giám sát việc quản lý. Phương pháp này áp dụng với đào tạo
các quản trị viên cấp cao.
+ Phương pháp luân phiên: Quản trị viên được luân chuyển qua nhiều bộ phận,
công việc để giúp họ tiếp cận và hiểu được một cách tổng thể các công việc trong công
ty nhằm phục vụ công tác quản trị trong tương lai. Những cán bộ nguồn, cán bộ cốt
cán tại các doanh nghiệp thường được đào tạo theo cách này để giúp họ nắm được tổng
quát các công việc trong công ty.
+ Phương pháp tham gia các lớp đào tạo quản trị viên: Các lớp học được thành
lập do chính doanh nghiệp hoặc thuê các chuyên gia bên ngoài tổ chức hướng dẫn,
giảng dạy và thực hành. Đây là cơ hội để các quản trị viên trẻ cọ xát, ganh đua lẫn
nhau và phát huy tính sáng tạo của mình.
Thang Long University Library

21. 11
1.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực
Việc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tập hợp những cách thức
giúp chp cá nhân và nhóm trong doanh nghiệp có thể phát huy được hết năng lực bản
thân, nỗ lực cống hiến và tìm kiếm cơ hội thăng tiến. Phát triển nguồn nhân lực giúp
các nhân viên trong doanh nghiệp tìm được vị trí công việc phù hợp và có động cơ rõ
ràng để phấn đấu trong công việc. Điều này giúp thúc đẩy sự phát triển chung của
doanh nghiệp. Đây là nội dung công việc được quan tâm trong trong doanh nghiệp vì
doanh nghiệp không thể mạnh được nếu chỉ quan tâm đến tuyển dụng những người có
tài mà phải làm sao để những người tài đó bộc lộ mình và nỗ lực cống hiến cho doanh
nghiệp.
Trong giai đoạn kinh tế khó khăn như hiện nay thì việc tuyển dụng bị nhiều
doanh nghiệp hạn chế và thay vào đó doanh nghiệp đầu tư mạnh cho công tác đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực.
1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm 2 chức năng cụ thể:
- Kích thích, động viên
- Duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong DN
1.2.3.1 Kích thích động viên
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hang say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân
viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của
cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của
nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời
khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh và uy tín của DN,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút
và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho DN. Do đó, xây dựng và quản lý hệ
thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ
luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Động viên bằng vật chất:
- Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian(ngày, tuần , tháng, năm). Tiền lương của người lao
động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao

22. 12
động, chất lượng và hiệu quả công việc. Ngoài ra, người lao động còn được các khoản
phụ cấp, các chế độ đãi ngộ khác nhau tùy từng DN nhằm kích lệ động viên nhân viên.
- Phụ cấp: là phần tiền công ngoài lương cơ bản mà người lao động nhận được.
Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ làm việc trong
những điều kiện không thuận lợi hoặc không ổn định,…
- Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất
thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.
- Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá
tượng trưng, ăn trưa miễm phí, bồi dưỡng thêm…
- Các hình thức khen thưởng: thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao, thưởng cho những người trung thành tận tụy với DN, thưởng cho cán bộ
nhân viên dịp lễ tết, ngày thành lập DN…
Động viên tinh thần
Động viên tinh thần được DN chú trọng hơn vào những năm gần đây bởi mức
sống của người lao động ngày càng tăng dẫn đến nhu cầu về tinh thần cũng tăng lên,
khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đãi ngộ được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu
ngày càng cao của người lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần người lao động:
- Tạo điều kiện để nhân viên có thể nâng cao trình độ của mình;
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,
thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới;
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới: Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ, định kỳ
hằng năm tổ chức văn hóa, văn nghệ các dịp lễ, tết;
- Trong nhiều trường hợp kích thích động viên tinh thần có khi quan trọng hơn
kích thích vật chất. Do đó, các nhà quản trị cần dùng danh hiệu để phong tặng cho
người lao động, gửi thư khen ngợi, dán hình tuyên dương…;
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng
vui tươi thoải mái cho người lao động;
- Tổ chức đẩy mạnh các phong trào thi đua trong DN. Thi đua là phương tiện để
kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sang tạo của người lao động.
1.2.3.2 Duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong DN
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như:
- Ký kết hợp đồng lao động;
- Giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên;
Thang Long University Library

23. 13
- Cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu không
khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa
mãn với công việc và Doanh nghiệp.
1.3 Phương pháp quản trị
Việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức có một hệ
thống chính sách đồng bộ, nhất quán, là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển. Lựa
chọn đúng đắn mô hình Quản trị nguồn nhân lực sẽ tạo ra quan hệ lao động lành mạnh
trong tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn diện của nguồn nhân lực.
Việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho tổ chức tạo
được động lực lao động cần thiết cho người lao động, thúc đẩy tính sáng tạo của người
lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển.
Việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức thu hút và
giữ được nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi. Tính cạnh tranh của tổ chức trên
thị trường sẽ cao hơn.
1.3.1 Quản trị theo mô hình
Xét theo nơi đề xuất mô hình, ta có các mô hình quản trị nhân lực Harvard, mô
hình Quản trị nhân lực Michigan, Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản…
Mô hình quản trị nguồn nhân lực Michigan
Mô hình này còn được gọi là mô hình liên kết Devanna/Tychi thuộc trường phái
quản trị nhân lực Michigan(Mỹ). Mô hình này có chức năng: tuyển dụng nhân lực,
đánh giá nhân lực, định mức lương bổng, phát triển nhân lực.
Sơ đồ 1. 3: Mô hình quản trị nhân lực Michigan
+ Trong quá trình tuyển dụng nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ
chức sẽ được tuyển dụng.
+ Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm
trong quá trình đánh giá nhân lực.
Tuyển
dụng
Hiệu quả
công tác
Đánh giá
hiệu quả
Khen thưởng
Phát triển
nhân lực

24. 14
+ Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức tiền lương, khen thưởng và
phát triển nhân lực.
+ Điểm yếu: công tác quản trị thụ động; tầm nhìn của tổ chức không được
quan tâm.
Mô hình quản trị nhân lực Harvard
Đề xuất bởi Beer HW DO năm 1984, người lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố:
- Chế độ làm việc;
- Các dòng di chuyển nhân lực;
- Mức lương bổng.
Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng
vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo. Mô hình lấy con người làm trung
tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, của
dòng di chuyển lao động.
Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản
Có 3 nhân tố là cơ sở cho việc quản trị nhân lực và tổ chức sản xuất ở Nhật Bản:
+ Công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định;
+ Nghiên cứu cải tiến nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản
phẩm;
+ Tạo sự thống nhất giữa người lao độngvà doanh nghiệp.
Nội dung của mô hình được biểu hiện trong các lĩnh vực: chính sách tuyển dụng,
thăng tiến và thù lao, chính sách làm việc và đào tạo, tham gia vào việc ra quyết định.
1.3.2 Quản trị theo mục tiêu
Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một
khoảng thời gian xác định.( MBO: management by object).
Vai trò của mục tiêu: là phương tiện để đạt được mục đích, nhận dạng được các
ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực, thiết lập các tiêu
chuẩn thực hiện, hấp dẫn các đối tượng hữu quan, quyết định hiệu quả hoạt động cuẩ
DN.
Xác định rõ mục tiêu mang lại những lợi ích như: khuyến khích tính chủ động
sáng tạo của cấp dưới tahm gia váo việc lập mục tiêu, kiểm soát dễ hơn, tổ chức được
phân định rõ ràng, có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ.
Bên cạnh đó cũng có nhiều hạn chế: sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các
lỗ hổng, tốn kém thời gian, cần môi trường nội bộ lý tưởng, một số mục tiêu có tính
ngắn hạn, sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.
Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART:
Thang Long University Library

25. 15
- Specific: cụ thể, dễ hiểu,
- Measurable: đo lường được,
- Achievable: vừa sức,
- Realistics: thực tế,
- Timebound: có thời hạn.
Cũng có nhiều người sẽ hiểu theo nguyên tăc SMARTER
- Engagement: liên kết,
- Relevant: thích đáng.
Các phương pháp triển khai MBO:
- Triển khai từ cấp công ty xuống cấp bộ phận: phương pháp này nhanh về
mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục
tiêu công ty.
- Triển khai từ dưới lên: Phương pháp này khuyến khích được các bộ phận nhưng
lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của ban lãnh
đạo.
Theo phương pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá:
- Các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc.
- Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử qua vai
trò của người tư vấn, cố vấn.
- Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực
Chương trình đánh giá thực hiện công việc theo các vấn đề như sau.:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu cho
nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tả
công việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó.
- Ðịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được.
- Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quả của
cấp dưới có đạt được mục tiêu đã đề ra trước đây hay không.
Ðể thực hiện phương pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảm bảo
thông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá. Hai bên cùng nhau thảo luận để giải
quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt
hơn. Quản trị theo mục tiêu chỉ phù hợp trong môi trường ổn định, vì thế với sự biến
động nhanh chóng của môi trường thì quản trị theo mục tiêu đã không còn phù hợp.
Quản trị theo quá trình đã dần thay thế quản trị theo mục tiêu.
1.3.3 Quản trị theo thuyết X,Y,Z
Nhìn ngược dòng thời gian , chúng ta có thể thấy quản trị đã có từ thời thượng
cổ, phương thức quản lý phức tạp và tinh tế dần theo đà tiến hóa và tổ chức của xã hội.

26. 16
Quản trị liên quan mật thiết đến sinh hoạt của xã hội, đến nếp suy nghĩ của từng thành
viên trong từng tổ chức. Do đó phương thức quản trị phải phù hợp với tư tưởng, văn
hóa, tập tục của xã hội, phù hợp với ngành nghề, mục tiêu, hướng phát triển của tổ
chức và trình độ chung của nhân viên. Ngày nay với sự phát triển của công nghệ thông
tin làm thay đổi các khái niệm truyền thống về tổ chức và không gian làm việc. Để
thành công các nhà quản trị cần phải có những năng lực quản trị và nghệ thuật động
viên để thích ứng với yêu cầu của thời đại. Có 3 thuyết động viên là thuyết X, thuyết Y
và thuyết Z.
Học thuyết X, Y
Học thuyết X, Y được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960. Đó là
kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí
nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu
cực về con người, Thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con
người.
Học thuyết X Học thuyết Y
- Lười biếng là bản tính của con
người bình thường, họ chỉ muốn làm ít
việc.
- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám
gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người
khác lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi
mình là trung tâm, không quan tâm đến
nhu cầu của tổ chức,
- Bẩn tính con người là chống cự lại
sự đổi mới.
- Họ không được lanh lợi dễ bị kẻ
khác lừa dối và những kẻ có dã tâm đánh
lừa.
- Lười nhác không phải là bản tính
bẩm sinh của con người nói chung. Lao
động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí
đều là nhu cầu của con người.
-Con người muốn cảm thấy mình có
ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách
nhiệm và muốn tự khẳng định mình.
-Con người muốn tham gia vào các
công việc chung.
-Điều khiển và đe dọa không phải là
biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
-Tài năng con người luôn tiềm ẩn,
vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó.
-Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu
đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như
trên, Thuyết X đưa ra phương thức quản
trị nhân lực như:
Từ cách nhìn nhận về con người như
trên, Thuyết Y đưa ra phương thức quản
trị nhân lực như:
Thang Long University Library

27. 17
- Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm
tổ chức hoạt động nhằm đạt được những
mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố
như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
- Đối với nhân viên cần lo chỉ huy
họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để
đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
- Nhà quản lý cần phân chia công
việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ
thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao
tác.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen
thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện
hoặc chống đối của người lao động đối
với tổ chức.
Phương pháp quản lý như trên có tác
động tới nhân viên:
Nhân viên luôn cảm thấy lo lắng và
sợ hãi; nhân viên chấp nhận cả những
công việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu,
miễn là được trả lương xứng đáng; nhân
viên thiếu tính sáng tạo.
-Thực hiện nguyên tắc thống nhất
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân.
-Các biện pháp quản trị áp dụng đối
với người lao động phải có tác dụng mang
lại “thu hoạch nội tại”.
-Áp dụng những phương thức hấp
dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của
các nhân viên trong tổ chức.
-Khuyến khích tập thể nhân viên tự
điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích
của họ.
-Nhà quản trị và nhân viên phải có
ảnh hưởng lẫn nhau
Phương pháp quản lý như trên có tác
động tới nhân viên:
Tự cảm thấy mình có ích và quan
trọng, có vai trò nhất định trong tập thể,
do đó càng có trách nhiệm; tự nguyện, tự
giác làm việc, tận dụng, khai thác tiềm
năng của mình.
Khi nhận xét về thuyết X người ta thấy rằng đây là thuyết có cái nhìn mang thiên
hướng tiêu cực về con người và là một thuyết máy móc. Theo lý thuyết này thì các nhà
quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn
giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về
người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà
những nhà quản trị theo thuyết X thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào
hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật.khi có một vấn đè nào
đó xảy ra, hộ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen
thưởng. Như vậy, nội dung của Thuyết Y cho thấy học thuyết này có tích cực và tiến
bộ hơn Thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng,
con người không phải là những cỗ mấy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính
bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà
quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm

28. 18
cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì cần phải thực hiện tốt mục
tiêu của tổ chức.
Việc đánh giá nhân viên theo Thuyết Y hết sức linh động, các nhà quản trị để cho
nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho
nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức, từ đó có
trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
Tuy có những điểm tiến bộ như trên, Thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc
tuân theo Thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của
tổ chức chưa phù hợp để áp dụng lý thuyết này. Vì vậy, Thuyết Y chỉ có thể được phát
huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao.
Học thuyết Z
Thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật là William Ouchi xây dựng trên
cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong các công ty Mỹ. Học thuyết ra đời năm
1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức.
Học thuyết Z đề cao vai trò tập thể trong một tổ chức:
- Chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty.
- Tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc.
- Nếu người lao động được thỏa mãn về tinh thần, thì hộ sẽ đạt được năng suất
cao trong công việc.
Từ đó có nguyên tắc quản lý con người:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới
một cách đầy đủ.
- Khuyến khích nhân viên đưa ra những lời đề nghị của mình rồi sau đó cấp trên
mới quyết định.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải là cầu nối thực hiện việc liên lạc giữa cấp trên
và cấp dưới.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên toàn tâm toàn ý với công ty, từ
đó sẽ gắn bó vận mệnh của mình vào vận mệnh của công ty.
- Nhà quản lý phải đối xử với nhân viên bằng tình cảm, tức là thường xuyên quan
tâm đến tất cả các vấn đề của nhân viên, kể cả gia đình họ.
- Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ rang, cần trọng và có biện pháp kiểm soát
tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho nhân viên.
Học thuyết Z mong muốn làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của nhân viên để từ
đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc. Học thuyết Z cũng có nhược
điểm là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên. Người lao động không còn khả năng làm việc
Thang Long University Library

29. 19
vẫn được hưởng lương,thưởng và các dạng phúc lợi khác mà người trực tiếp gánh chịu
là những người đang làm việc từ đó xảy ra bất bình đẳng trong xã hội. Nhưng học
thuyết Z cũng mang lại nhiều lợi ích như tạo mối liên quan mật thiết giữa các nhà quản
trị và nhân viên, tạo nên sự đoàn kết nội bộ; đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn
đến sự thành công cho nhiều công ty.
Tư tưởng quản trị của Thuyết X, Y, Z là tư tưởng cốt lõi, mà trong đó thuyết Z là
thuyết tiến bộ mang tính nhân văn phù hợp với lòng người và đã được thử nghiệm khá
thành công trong nhiều thập kỷ trước. Sự khác biệt giữa thuyết động viên trong quản
trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục
tiêu, các học thuyết Phương Đông thì đề cao “Sự trung thành” và “Lòng tự trọng” của
con người làm mục tiêu.
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn luôn thay đổi và thay
đổi với tốc độ rất nhanh.Các nhà quản trị phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn đó
là chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với những sự thay đổi cho
phù hợp với sự thay đổi đó. Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi là một
yếu tố quan trọng đối với các nhà quản trị nói chung và các nhân viên chuyên môn
nhân lực nói riêng.
1.4.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp
- Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi DN đều có sứ mạng và mục
tiêu của mình. Mục tiêu hay sứ mạng của DN là yếu tố thuộc môi trường bên trong ảnh
hưởng đến các bộ phận chuyên môn của DN như sản xuất, marketing, tài chính hay
quản trị nhân lực… Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ phải dựa vào mục đích hay sứ
mạng của DN để đề ra mục tiêu cho bộ phận của mình.
- Bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp: Bầu không khí văn hóa của DN
là hệ thống các giá trị, niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi tổ chức,
tác động tới việc tạo ra chuẩn mực hành vi. Quan điểm, ý thức và thái độ của đội ngũ
nhân viên trong doanh nghiệp sẽ quyết định môi trường làm việc và tất cả các yếu tố
liên quan đến chính sách đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên. Có 2 loại bầu không
khí văn hóa trong DN là: không khí văn hóa khép kín và không khí văn hóa mở. Hiện
nay, các Doanh nghiệp đang chú trọng tới việc xây dựng văn hóa Doanh nghiệp, văn
hóa Doanh nghiệp là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp có được lòng trung
thành và sự cống hiến tận tụy của nhân viên.
- Khả năng tài chính và kết quả kinh doanh của Doanh nghiệp: Liên quan
mật thiết tới việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. Hoạt động quản trị nguồn nhân
lực có hiệu quả cũng góp phần đem lại kết quả kinh doanh khả quan cho DN. Khả

30. 20
năng tài chính cũng là cơ sở để DN xây đựng chính sách lương thưởng cho nhân viên
và thực hiện các chính sách thu hút nguồn nhân lực mới cho công tác tuyển dụng.
- Công nghệ, kỹ thuật: kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất
hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến
thức và ký năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng
cao trình độ và giải quyết những người dôi ra. Khoa hoạc kỹ thuật hiện đại đã làm cho
môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang
tính chất sống còn đối với tổ chức.
- Tính chất đặc điểm của từng bộ phận, từng công việc: Ngoài những yêu cầu
chung của toàn bộ doanh nghiệp thì mỗi bộ phận trong doanh nghiệp lại có những yêu
cầu riêng đòi hỏi đội ngũ nguồn nhân lực phải đáp ứng được.
Ngoài ra còn có nhiều nhân tố khác bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến tính
hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên trên đây là những yếu tố cơ bản nhất mà
doanh nghiệp cần phải ưu tiên quan tâm tới.
1.4.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
- Thị trường lao động: Xu hướng phát triển của thị trường lao động, chất lượng
của thị trường lao động cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới chất lượng đầu vào và
tính ổn định của cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Thị trường lao động có thể
tạo ra rất nhiều cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nguồn
nhân lực.
- Nhà nước và các chính sách pháp luật: Việc xây dựng chính sách nguồn nhân
lực luôn phải cân nhắc các quy định của luật pháp và nhà nước về tiêu chuẩn nguồn
nhân lực hay bộ luật nguồn nhân lực hiện hành.
- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn
đến quản trị nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn định DN
một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí
lao động… Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, DN lại có nhu
cầu phát triển lực lượng lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn
luyện nhân viên đòi hỏi Doanh nghiệp phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải
tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Sự biến
động của môi trường kinh tế có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có rất nhiều thách thức
cho doanh nghiệp. Thực trạng kinh tế hiện nay ở Việt Nam đang rất khó khăn với các
doanh nghiệp . Điều này cũng ảnh hưởng đến chính sách tuyển dụng và ảnh hưởng đến
lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Công nghệ, kỹ thuật: Công nghệ, kỹ thuật: kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản
xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được
Thang Long University Library

31. 21
trang bị những kiến thức và ký năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo
lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra. Khoa học kỹ thuật
hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành
một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức.
- Văn hóa – xã hội: Văn hóa xã hội của một nước cũng ảnh hưởng đến quản trị
nhân lực. Trong một nền kinh tế xã hội có nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội
không theo kịp đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó đã kìm hãm, không cung cấp nhân
tài cho các Doanh nghiệp. Sự thay đổi các giá trị văn hóa của một nước tạo ra thách
thức cho nhà quản trị nhân lực.
- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi DN. Khách hàng mua sản phẩm
và dịch vụ của DN, là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là yếu tố sống
còn của DN. Do đó, nhà quản trị phải đảm bảo nhân viên của mình sản xuất ra những
mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Nhà quản trị phải làm
cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không có DN.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh
tranh về thị trường, cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về tài nguyên nhân sự.
Nhân sự là cốt lõi của quản trị, là tài nguyên quý giá nhất của Doanh nghiệp. Các
Doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, động viên, khen thưởng phù hợp và
tạo ra một bầu không khí gắn kết nhân viên… Sự ra đi của nhân viên không chỉ đơn
thuần là vấn đề lương bổng mà còn là tổ hợp của nhiều yếu tố. Do đó, để duy trì và
phát triển nhân viên, nhà quản trị nhân lực phải biết cách quản trị một cách có hiệu quả.
1.5 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực
1.5.1 Một số khái niệm
Hiệu quả là một chỉ tiêu kinh tế xã hội được dùng trong việc lựa chọn các
phương án hoặc quá trình hoạt động thực tiễn trong mọi lĩnh vực, mọi thời điểm. Chỉ
tiêu hiệu quả phản ánh mối quan hệ giữa kết quả đạt được đề ra so với chi phí mà chủ
thể phải bỏ ra để đạt được kết quả đó.Khi mà tỷ lệ kết quả công việc so với chi phí bỏ
ra càng cao thì có thể nói công việc đó được thực hiện càng hiệu quả.
Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là việc cân nhắc giữa kết quả đầu ra của doanh
nghiệp thường được thể hiện bằng giá trị sản lượng, doanh thu hay lợi nhuận so sánh
với các yếu tố đầu vào ở đây là nguồn nhân lực như số lượng lai động, chi phí phải trả
cho đội ngũ lao động,…
Việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng với bản
thân doanh nghiệp cũng như người lao động và toàn xã hội. Đánh giá được hiệu quả sử
dụng giúp cho DN đưa ra cách thức sử dụng lao động cho hợp lý và mang lại hiệu quả
kinh tế cao nhất cho DN.

32. 22
1.5.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực
- Hiệu suất sử dụng lao động:
Hiệu suất sử dụng người lao động =
Tổng doanh thu
Tổng số lao động
Chỉ tiêu này cho biết mỗi lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một
thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này càng cao cho thấy những vấn đề về sử dụng nguồn lao
động hiệu quả tốt.
- Năng suất lao động bình quân:
Năng suất lao động bình quân =
Tổng sản lượng
Tổng số lao động
Chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu sản phẩm trong một thời kỳ
nhất định. Nhìn chung tỷ số này cao phản ánh điều kiện thuận lợi cho DN. Tuy nhiên
để đánh giá đúng chỉ tiêu này cần xem xét đến một số yếu tố khác. VD: tổng đầu ra
tăng lên do giá nguyên vật liệu đầu vào tăng chứ không do giá trị mới tạo ra của DN
tăng lên thì như vậy không thể gọi là hiệu quả. Hoặc trong tổng đầu ra đó, lượng hàng
tồn kho chiếm tỷ trọng quá lớn, hàng hóa ứ đọng không tiêu thụ được thì cũng không
thể đánh giá là hiệu quả.Vì vậy, để đánh giá được tỷ số này cần dựa vào nhiều yếu tố
khác.
- Hiệu suất sử dụng lao động:
Hiệu suất sử dụng lao động =
Tổng lợi nhuận
Tổng số lao động
Chỉ tiêu này cho biết một lao động có thể tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận cho
Doanh nghiệp trong một thời kỳ nghiên cứu( năm, quý, tháng,…), chỉ tiêu này càng
cao thì càng tốt cho DN.
Thang Long University Library

33. 23
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CPXD HÀ NỘI CPM
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty CPXD Hà Nội CPM
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công Ty CPXD Hà Nội CPM
Công ty CPXD Hà Nội CPM thành lập 15/11/2004 theo Giấy phép đăng ký kinh
doanh số 0101557196 - Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội. Công ty CPXD Hà Nội CPM
là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng công trình kĩ thuật dân dụng.Kĩ
thuật xây dựng dân dụng là một ngành kĩ thuật chuyên nghiệp có nhiệm vụ thiết kế, thi
công và bảo trì các công trình dân dụng cũng như tự nhiên như cầu, đường, đường
hầm, đập, tòa nhà.
- Tên công ty: Công ty cổ phần xây dựng Hà Nội CPM
- Tên giao dịch: HANOI CPM CONSTRUCTION CORPORATION
- Địa chỉ:P8b, tầng 8 toàn nhà SDU Trần Phú, Hà Đông, Hà Nội
- Điện thoại: 0433543354
- Fax: 0433120615
- Mã số thuế: 0101557196
Quy mô ban đầu của Công ty chỉ là một văn phòng nhỏ, hơn 20 cán bộ công nhân
viên, với số vốn ít ỏi, bất chấp khó khăn, gian khổ, làm việc trong điều kiện hết sức
khó khăn, thiếu thốn đủ đường. Lãnh đạo Công ty cùng với cán bộ công nhân viên đã
“khởi nghiệp” từ những công trình trạm xá, điện, trường học, đường giao thông, kênh
mương có giá trị thấp, nằm rải rác ở các địa phương trong các tỉnh Thái Nguyên,
Thanh Hóa…. thậm chí, có những công trình ở vùng sâu, vùng xa không mang lại lợi
nhuận nhưng Công ty vẫn quyết tâm thực hiện, trước nhất là vì mục tiêu An sinh Xã
hội và sau đó là khẳng định uy tín và thương hiệu của mình.
Trong suốt quá trình hoạt động, không thể kể hết những khó khăn cũng như
những trở ngại mà tập thể cán bộ công nhân viên Công ty phải vượt qua từ những ngày
tháng khởi nghiệp, đến nay công ty đã khẳng định được uy tín, vị thế, thương hiệu của
mình trong lĩnh vực xây dựng - thương mại. Để tồn tại trên thị trường cạnh tranh ngày
càng khốc liệt và đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường cũng như sự phát
triển không ngừng của đất nước, Công ty đã không ngừng đổi mới công nghệ, trang bị
máy móc, thiết bị thi công hiện đại, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào đổi mới
biện pháp thi công theo hướng hiện đại và tiên tiến. Qua đó, đã tạo được uy tín với các
chủ đầu tư, đồng thời tạo được nền móng vững chắc để Công ty phát triển trong điều
kiện mới. Bên cạnh đó, với phương châm “Coi con người là nhân tố trung tâm để

34. 24
quyết định thành công, phồn thịnh và phát triển bền vững”, Công ty đã xây dựng chiến
lược cho riêng mình, trong đó trọng tâm là đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng cao,
bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên. Lãnh đạo Công ty luôn quan
tâm đến đời sống của người lao động, bằng những việc làm cụ thể như mở rộng quy
mô sản xuất, đa dạng hóa loại hình kinh doanh góp phần tạo công ăn việc làm ổn định
và tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên của Công ty.
Xã hội phát triển, Công ty cũng không ngừng đón nhận những cơ hội mới, năm
2007 là thời điểm đánh dấu bước phát triển đột phá của Công ty CPXD Hà Nội CPM
trên một tầm cao mới, một vị thế mới, 10 năm hoạt động cũng là một quá trình Công
ty Hà Nội CPM không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý, lực lượng lao động, đến nay
Công ty đã có hơn 100 cán bộ, kỹ sư, chuyên gia và công nhân viên có kiến thức
chuyên sâu và giàu kinh nghiệm. Công ty đã thi công nhiều công trình lớn trong và
ngoài tỉnh. Năm 2013, công ty mở rộng địa bàn hoạt động vào khu vực phía Nam với
việc tham gia dự án xây dựng khách sạn Mường Thanh. Trong bối cảnh nền kinh tế
khó khăn, nhiều doanh nghiệp xây dựng phải giải thể hoặc hoạt động đình đốn, thì sự
kiện này đã đánh dấu sự phát triển vượt bậc của công ty, khẳng định uy tín và thương
hiệu Công ty CPXD Hà Nội CPM đã được thị trường tin cậy và đón nhận.
Có được những kết quả trên, không chỉ có sự nỗ lực cố gắng của Ban lãnh đạo và
toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty mà còn là sự quan tâm, tạo điều kiện của
các Bộ, ban, ngành Trung ương, HĐND, UBND, UBMTTQVN và các sở, ban, ngành,
tổ chức đoàn thể. Đất nước chuyển mình bước sang thời kỳ đổi mới đặt ra trước mắt
Công ty nhiều cơ hội cũng như vô vàn thách thức, đòi hỏi Công ty phải nhanh chóng
thay đổi công tác quản lý, tổ chức sản xuất theo hướng gọn nhẹ, năng động để thích
nghi, tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh quyết liệt; Thực
hiện tái cơ cấu doanh nghiệp, đầu tư tập trung, có trọng điểm và khả thi về vốn, tiến
hành phân kỳ đầu tư, đảm bảo dự án đầu tư hiệu quả, ổn định công ăn việc làm cho
người lao động. Dẫu biết rằng, con đường trước mắt sẽ gặp nhiều khó khăn nhưng
Lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Công ty Hà Nội CPM sẽ không ngừng vươn lên
những đỉnh cao của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và quyết tâm
thực hiện thắng lợi mục tiêu đề ra.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý
Tính hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty bị ảnh hưởng
ngay từ việc bố trí, sắp xếp các bộ phận, phòng ban. Một bộ máy tổ chức được bố trí
hợp lý sẽ thuận tiện cho việc truyền đạt thông tin giữa các cấp, đặc biệt là giữa lãnh
đạo cấp cao với nhân viên cấp thấp được xuyên suốt, rõ ràng và dễ dàng cho việc phân
Thang Long University Library

35. 25
phối hoạt động giữa các phòng ban sẽ đem lại hiệu quả cho hoạt động quản trị nguồn
nhân lực. Dưới đây là mô tả cơ cấu tổ chức của công ty CPXD Hà Nội CPM.
Sơ đồ 2. 1: Cơ cấu tổ chức của Công ty CPXD Hà Nội CPM
(Nguồn:Phòng Hành Chính)
Dựa vào sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CPXD Hà Nội CPM ta thấy cơ cấu tổ
chức của Công ty là cơ cấu tổ chức trực tuyến có cấu trúc đơn giản, gọn nhẹ, dễ kiểm
soát và dễ điều chỉnh, tập trung được quyền lực quản trị. Điều này rất phù hợp với hoạt
động của một công ty xây dựng, giúp cho các phòng ban có thể thuận tiện trong quá
trình làm việc với nhau.
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận
Hội đồng quản trị
Quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm.Xác
định các mục tiêu hoạt động trên cơ sở các mục tiêu chiến lược được Đại hội đồng cổ
đông thông qua.Quyết định cơ cấu tổ chức của công ty.Đề xuất việc tái cơ cấu lại hoặc
giải thể công ty.
Ban giám đốc
Gồm có 1 tổng giám đốc và hai phó tổng giám đốc
Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, bãi nhiệm, là người đại diện theo pháp luật của
Công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT, quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến
hoạt động hàng ngày của Công ty.
Tổng giám đốc là người dại diện và chịu trách nhiệm cao nhất của Công ty trước
pháp luật, trước hội đồng Quản trị, khách hàng, nhà cung caaos,nhà thầu phụ về mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phó tổng giám đốc - Phụ trách tổ chức: Tham mưu cho Tổng giám đốc về chiến
lược, chính sách nhân sự và kinh doanh của Công ty, giúp Tổng giám đốc lập dự thảo
Hội Đồng Quản Trị
Ban Giám Đốc
Phòng Hành
Chính
Phòng Kế
Toán
Phòng Kinh
Doanh
Phòng Thi
Công

36. 26
chương trình hành động, đề ra các biện pháp kiểm soát, cải tiến tổ chức, xây dựng các
tiêu chuẩn hoạt động.
Phó tổng Giám đốc - Phụ trách kỹ thuật: thu thập thông tin về kỹ thuật công nghệ
và tổ chức bộ phận nghiên cứu và phát triển ứng dụng các công nghệ mới, vật liệu mới
kỹ thuật mới cho công ty. Tham mưu cho Giám đốc về các biện pháp kiểm soat chất
lượng, cải tiến chất lượng. Đảm bảo Hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng, áp
dụng và duy trì tại mọi đơn vị của Công ty.
Phòng hành chính
- Tổ chức quản lý nhân sự toàn Công ty, xây dựng các chương trình thi đua khen
thưởng và đề bạt khen thưởng, thay đổi nhân sự ở các bộ phận phòng ban.
- Xây dựng bảng chấm công và phương pháp trả lương, tổ chức đào tạo, huấn
luyện tuyển chọn nhận sự toàn Công ty.
- Xây dựng các bảng nội quy, đề ra các chính sách về nhân sự.
Phòng tài chính – kế toán
- Quản lý, điều hành toàn bộ các hoạt động Tài chính kế toán;
- Tư vấn cho Ban Giám đốc về tình hình tài chính và các chiến lược về tài chính;
- Lập báo cáo tài chính theo chuẩn mực kế toán và chế độ kế toán;
- Lập dự toán ngân sách, phân bổ và kiểm sóat ngân sách cho tòan bộ họat động
sản xuất kinh doanh của Công ty;
- Dự báo các số liệu tài chính, phân tích thông tin, số liệu tài chính kế toán;
- Quản lý vốn nhằm đảm bảo cho các họat động sản xuất kinh doanh và việc đầu
tư của Công ty có hiệu quả.
Phòng kinh doanh
- Thiết lập mục tiêu kinh doanh, xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh,
theo dõi và thực hiện các kế hoạch kinh doanh;
- Nghiên cứu, xây dựng và phát triển mạng lưới kênh phân phối, chính sách phân
phối, chính sách giá cả;
- Đề xuất các biện pháp về chiến lược sản phẩm;
- Phối hợp với các phòng khác để đưa ra các số liệu, dự đoán về nhu cầu của thị
trường.
Phòng thi công
Có nhiệm vụ quản lý, sử dụng toàn bộ trang thiết bị, máy móc phục vụ cho công
tác xây dựng. Đi thực địa, khảo sát địa hình, địa chất công trình, điều tra thu thập tài
liệu phục vụ công tác thiết kế, thí nghiệm, khảo sát công trình xây dựng đảm bảo đứng
đồ án, đúng quy trình, quy phạm, đạt chất lượng cao.
Thang Long University Library

37. 27
Có nhiệm vụ tham mưu giúp Ban giám đốc trong công tác tổng hợp thẩm định dự
án, kế hoạch đấu thầu, giám sát, đánh giá đầu tư, kiểm tra về công tác đấu thầu, thẩm
định dự án đầu tư thuộc lĩnh vực được phân công theo dõi.
Có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng thi công, xác nhận khối lượng hoàn thành, các
khối lượng phát sinh và làm các thủ tục thanh toán.Các trường hợp có khối lượng phát
sinh nhỏ, Ban QLDAXD yêu cầu đơn vị thi công giải trình, được tổ chức thiết kế chấp
thuận.
- Thực hiện các thủ tục về giải phóng mặt bằng, giao nhận đất, xin cấp giấp phép
xây dựng (nếu cần), chuẩn bị mặt bằng xây dựng và các công việc khác phục vụ cho
việc xây dựng công trình.
- Chuẩn bị hồ sơ thiết kế, dự toán, tổng hợp dự toán xây dựng công trình để
HĐQT tổ chức thẩm định, phê duyệt.
- Nghiệm thu bàn giao công trình. Tổ chức giám định chất lượng xây dựng,
nghiệm thu công trình và bàn giao công trình hoàn thành cho các tổ chức, đơn vị quản
lý để đưa vào khai thác, sử dụng.
- Được đề nghị để đình chỉ các công việc xây dựng nếu chất lượng thi công
không đúng tiêu chuẩn, quy phạm kỹ thuật, không đảm bảo an toàn và không đảm bảo
yêu cầu của Hồ sơ thiết kế được duyệt.
2.1.4 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chung của công ty CPXD Hà Nội CPM
Phát hiện được nhu cầu cơ hội của ngành xây dựng, công ty đã cố gắng phát triển
ngành nghề kinh doanh của mình. Ngành nghề kinh doanh chính của công ty là xây
dựng công trình kĩ thuật dân dụng. Kĩ thuật xây dựng dân dụng là một ngành kĩ thuật
chuyên nghiệp có nhiệm vụ thiết kế, thi công và bảo trì các công trình dân dụng cũng
như tự nhiên như cầu, đường, đường hầm, đập, tòa nhà. Công ty đã hoàn thành được
các dự án như khách sạn Mường Thanh; xây dựng nhà xưởng công nghệ cao, nhà hiệu
bộ và giảng đường lớn - thư viện Trường CĐ Công nghiệp Việt - Đức…
Hoạt động của doanh nghiệp nói chung đều vì mục tiêu lợi nhuận và công ty
cũng không nằm ngoài mục tiêu đó. Với nhiệm vụ chính trong kinh doanh là sản xuất
tạo doanh thu, lợi nhuận thì ngoài ra công ty còn mang bên mình nhiệm vụ cho xã hội
đó là: Đảm bảo công ăn việc làm cho công nhân viên, đảm bảo lợi ích cho việc đóng
góp vào sự thịnh vượng chung của xã hội, giúp đỡ người nghèo làm từ thiện, nâng cao
phúc lợi cho sự lao động. Cung cấp hàng hóa dịch vụ thỏa mãn tốt nhất với nhu cầu xã
hội.Không chỉ có vậy, cứ đến mỗi kỳ công ty lại nộp cho nhà nước những khoản thuế
làm tăng ngân sách nhà nước. Đó là trách nhiệm và nghĩa vụ tuân thủ pháp luật do
Đảng và Nhà nước ta quy định. Những nhiệm vụ đó công ty đã và đang thưc hiện rất
tốt.

38. 28
Sơ đồ 2. 2: Quy trình sản xuất chung của công ty
(Nguồn:Phòng Hành Chính)
Bước 1: Nhận thầu
Việc nhận thầu do phòng kinh doanh sẽ tìm kiếm các khách hàng có nhu cầu mời
thầu để từđó tìm hiểu yêu cầu của từng khách hàng, kết hợp với phòng thi công để làm
hồ sơ dự thầu.
Công ty sẽ tham gia vào các cuộc đấu thầu để ký kết hợp đồng trực tiếp với chủ
đầu tư xây dựng công trình để nhận thầu toàn bộ một loại công việc hoặc toàn bộ công
việc của dự án đầu tư xây dựng công trình.
Có các loại thầu như:
- Tổng thầu thiết kế xây dựng.
- Tổng thầu thi công xây dựng.
- Tổng thầu thiết kế và thi công xây dựng công trình.
- Tổng thầu thiết kế, cung ứng vật tư, thiết bị công nghệ và thi công xây dựng
công trình (Tổng thầu EPC)
- Tổng thầu lập dự án đầu tư xây dựng công trình, thiết kế, cung ứng vật tư, thiết
bị thi công và xây dựng công trình (tổng thầu chìa khóa trao tay).
Nhận thầu
Mua vật tư, bổ trợ
công trình
Lập kế hoạch thi
công
Tổ chức thi công xây
dựng công trình
Nghiệmthu bàn giao
công trình
Thanh toán
Thang Long University Library

39. 29
Bước 2: Mua vật tư, bổ trợ công trình và lập kế hoạch thi công
Sau khi nhận được các gói thầu công ty sẽ tiến hành mua vật tư cần thiết để xây
dựng công trình, đồng thời lập kế hoạch để thi công công trình: Đưa ra thời gian thực
hiện dự án, lực lượng lao động sử dụng, các bản vẽ thiết kế, công nghệ sử dụng….
Bước 3: Tổ chức thi công công trình
Công ty sẽ bàn giao các gói thầu cho các tổ, đội thi công để tiến hành thi công
công trình:
- San nền
- Đào móng
- Xây dựng phần khung nhà (phần thô): cột nhà, dầm nhà, bản sàn, tường nhà, và
cầu thang, là bộ phận kết nối giữa các tầng nhà.
- Giai đoạn hoàn thiện: bao gồm các công đoạn: trát tường, láng sàn, ốp lát gạch,
sơn bả tường, lắp đặt hệ thống kỹ thuật điện, cấp thoát nước, điện thoại, chống sét, …
- Sản xuất, lắp đặt nội thất.
Bước 4: Nghiệm thu, bàn giao công trình
Sau khi hoàn thành công trình và trải qua quá trình nghiệm thu về chất lượng,
tiêu chuẩn thì công ty sẽ giao lại công trình cho chủ đầu tư.
Bước 5: Thanh toán
Các bên thỏa thuận trong hợp đồng về số lần thanh toán, giai đoạn thanh toán,
thời điểm thanh toán, thời hạn thanh toán, hồ sơ thanh toán và điều kiện thanh toán.
Bên giao thầu phải thanh toán đầy đủ (100%) giá trị của từng lần thanh toán cho bên
nhận thầu sau khi đã giảm trừ tiền tạm ứng, tiền bảo hành công trình theo thỏa thuận
trong hợp đồng, trừ trường hợp các bên có quy định khác. Thời hạn thanh toán do các
bên thỏa thuận nhưng không quá 14 ngày làm việc kể từ ngày bên giao thầu nhận đủ
hồ sơ thanh toán hợp lệ theo thỏa thuận trong hợp đồng.