Khoá Luận Đánh Giá Hiệu Quả Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Thông Qua Bộ Chỉ Số Đo Lường Hiệu Suất – Kpi Tại Khách Sạn Mondial Huế đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo. Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0973.287.149 để được hỗ trợ tải nhé.

1. ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH












KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU
SUẤT – KPI TẠI KHÁCH SẠNMONDIAL HUẾ
Tham khảo thêm tài liệu tại Trangluanvan.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0934.536.149
NIÊN KHÓA: 2022

2. ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH









KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ
ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT – KPI TẠI KHÁCH SẠN
MONDIAL HUẾ
Sinh viên thực hiện:
Lê Thị Như Hoa
Lớp: K49B - QTNL
MSV: 15K4031018
Niên khóa:2015 – 2019
Giáo viên hướng dẫn:
ThS. Bùi Văn Chiêm
Huế, tháng 01 năm 2022

3. Lời Cảm Ơn
Trong thời gian học tập, nghiên cứu tại khoa Quảntrị Kinhdoanh TrườngĐại họcKinhtế
Huế, được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô, gia đình, bạn bè và người thân, tôi đã hoàn thành
bài khóa luận tốt nghiệp của mình với đề tài “Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân
lực thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất – KPI tại khách sạn Mondial Huế”.
Để hoàn thành bàikhóa luận này,tôixin bày tỏlòng biếtơn sâu sắcđến thầy Bùi Văn
Chiêm, ngườiđãtrực tiếp hướng dẫngiúp đỡtôitrong suốtquátrình thựchiện nghiên cứu
đề tài.Đồng thờitôi cũng xin cảm ơn các thầycô giáo trong khoa Quản trịKinh doanh đã
truyền đạt những kiến thức bổ ích trong thời gian tôi họctập tại trường.
Đồng thời, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo khách sạn Mondial Huế đã tạo
điều kiện chotôiđượcthựctập tạikhách sạn,nhấtlàcácanhchịphòng Tổ chức- Nhân sự,
cùng các anh chị trong khách sạn đã tạo điều kiện thuận lợi và luôn sẵn sàng giải đáp
những thắc mắccũng như tận tình cung cấp tài liệu cần thiếtchokhóa luận tốtnghiệp của
tôitrong suốtthờigian thựctập.Đặcbiệttôixin gửilờicảm ơnđến anh Nguyễn Văn Quốc,
người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong quá trình thựctập.
Bên cạnh đó,tôicũng xin cảm ơn bạnbè,ngườithân những ngườiluôn đứng đằng sau
tôi để cổ vũ, độngviên, và tạo điều kiện để cho tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này một
cách tốt nhất có thể.
Cuốicùng, mặcdù đãcố gắngnỗlực hếtmình của bảnthân trong việcthực hiện đềtài
này,bàikhóa luận chắcchắn không thểtránh khỏinhững thiếu sót,hạnchế.Kính mong sự
góp ý và giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo để khóa luận tốt nghiệp được hoàn thiện hơn!
Một lần nữa, tôi xin chúc Quý thầy, cô Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Đại học
Kinh tế Huế mạnh khỏe, công tác tốt. Kính chúc khách sạn ngày càng phát triển thịnh
vượng hơn!
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 1 năm 2019
Sinh viên thực hiện
Lê Thị Như Hoa

4. MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................................i
MỤC LỤC.................................................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU............................................................vii
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................................viii
DANH MỤC HÌNH..................................................................................................................x
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ........................................................................................................1
1. Lí do chọn đề tài...................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................................3
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu .........................................................................................3
4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu .........................................................................4
5. Kết cấu đề tài........................................................................................................................5
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU..............................................................................6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG
HIỆU SUẤT – KPI....................................................................................................................6
1.1. Cơ sở lý luận......................................................................................................................6
1.1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực......................................................................................6
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực........................................................................................6
1.1.1.2. Vai trò nguồn nhân lực..............................................................................................7
1.1.2. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.............................................8
1.1.2.1. Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.........................................................8
1.1.2.2. Ý nghĩa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực..............................................................9
1.1.3. Các nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực....................................................10
1.1.3.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực........................................................................10
1.1.3.2. Các nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực........................................................10
1.1.3.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực................................................................11

5. 1.1.3.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 12
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn .................. 14
1.1.5. Các nội dung về đánh giáhiệu quả quản trị nguồnnhân lực trong doanh nghiệp.......17
1.1.5.1. Khái niệm................................................................................................................. 17
1.1.5.2. Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực......... 18
1.1.5.3. Tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực........................................... 19
1.1.5.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực ......................... 20
1.1.6. Tìm hiểu bộ chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực............................ 22
1.1.6.1. Tổng quan về các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động ....................................... 22
1.1.6.1.1. Khái niệm.............................................................................................................. 22
1.1.6.1.2. Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất ......................................... 22
1.1.6.1.3. Đặc điểm của chỉ số KPI..................................................................................... 24
1.1.6.1.4. Phân loại chỉ số KPI ............................................................................................ 25
1.1.6.1.5. Lợi ích của KPI.................................................................................................... 27
1.1.6.2. Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực....................................... 28
1.1.6.2.1. Khái niệm.............................................................................................................. 28
1.1.6.2.2. Phân loại chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực.................................................. 28
1.1.6.3. Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực ........................................ 29
1.1.6.3.1. KPI về tuyển dụng ............................................................................................... 30
1.1.6.3.2. KPI về đào tạo...................................................................................................... 32
1.1.6.3.3. KPI về đánh giá thực hiện công việc................................................................. 33
1.1.6.3.4. KPI về giờ làm việc............................................................................................. 34
1.1.6.3.5. KPI đánh giá về chế độ lương ............................................................................ 35
1.1.6.3.6. KPI về lòng trung thành ...................................................................................... 36
1.1.6.3.7. KPI về năng suất của nguồn nhân lực............................................................... 37
1.1.6.4. Chỉ số KPI trong lĩnh vực quản trị khách sạn...................................................... 38
1.1.6.4.1. Năm chỉ số KPI quan trọng nhất trong lĩnh vực quản trị khách sạn.............. 38
1.1.6.4.2. Quy trình xây dựng KPI cho khách sạn hiệu quả ............................................ 39
1.2. Cơ sở thực tiễn ............................................................................................................... 40

6. 1.2.1. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực du lịch – khách sạn
ở Việt Nam...............................................................................................................................40
1.2.2. Đánh giá thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực du lịch –
khách sạn ở Việt Nam hiện nay............................................................................................41
1.2.3. Các công trình nghiên cứu có liên quan....................................................................42
CHƯƠNG 2: HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU
SUẤT -KPI.............................................................................................................................44
2.1. Tổng quan về khách sạn Mondial Huế.........................................................................44
2.1.1. Thông tin chung về khách sạn Mondial Huế ...........................................................44
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển khách sạn..............................................................44
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ khách sạn............................................................................45
2.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý.............................................................................................46
2.1.4.1. Sơ đồ bộ máy quản lý..............................................................................................46
2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận..............................................46
2.1.5. Tình hình hoạt động của khách sạn qua 3 năm 2015 – 2017 ................................46
2.1.5.1. Ngành nghề kinh doanh...........................................................................................46
2.1.5.2. Tình hình lao động của khách sạn..........................................................................47
2.1.5.3. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn.....................................................48
2.1.5.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật ở khách sạn.......................................................................50
2.1.5.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn...................................................51
2.1.5.6. Tình hình khách đến khách sạn qua 2 năm ...........................................................53
2.2. Hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế .................54
2.2.1. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế...........54
2.2.1.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực ....................................................................54
2.2.1.2. Công tác tuyển mộ, lựa chọn nhân lực..................................................................55
2.2.1.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................................55
2.2.1.4. Đánh giá thực hiện công việc..................................................................................57
2.2.1.5. Tiền lương, thưởng, kỷ luật.....................................................................................57
2.2.1.6. Công tác thực hiện chính sách xã hội đối với người lao động............................58

7. 2.2.2. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn......................59
2.2.2.1. KPI trong tuyển dụng và bố trí...............................................................................59
2.2.2.1.1. Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng....................................................................60
2.2.2.1.2. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu...................................................................................60
2.2.2.1.3. Tỷ lệ tuyển chọn....................................................................................................61
2.2.2.1.4. Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng............................62
2.2.2.1.5. Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng...............................................................62
2.2.2.1.6. Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng..............................................63
2.2.2.2. KPI về đào tạo ..........................................................................................................63
2.2.2.2.1. Thời gian đào tạo trung bình................................................................................64
2.2.2.2.2. Chi phí đào tạo trung bình....................................................................................65
2.2.2.2.3. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo ..............................................................................67
2.2.2.2.4. Hiệu quả đào tạo ...................................................................................................68
2.2.2.2.5. Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng qũy lương..................................................................69
2.2.2.3. KPI về đánh giá thực hiện công việc .....................................................................70
2.2.2.3.1. Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ.....................................................70
2.2.2.3.2. Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100 % công việc....................................................71
2.2.2.4. KPI về giờ làm việc..................................................................................................72
2.2.2.4.1. Tỷ lệ ngày nghỉ, ốm..............................................................................................72
2.2.2.5. KPI đánh giá về chế độ lương.................................................................................74
2.2.2.5.1. Mức thu nhập trung bình......................................................................................75
2.2.2.5.2. Tỷ lệ chi phí lương................................................................................................75
2.2.2.6. KPI về tỷ lệ nghỉ việc...............................................................................................76
2.2.2.7. KPI về lòng trung thành...........................................................................................77
2.2.2.8. KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực................................78
2.3. Đánh giá của cán bộ về công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế. 80
2.3.1. Đặc điểm của mẫu điều tra.........................................................................................80
2.3.1.1. Cơ cấu tổng thể theo giới tính.................................................................................80
2.3.1.2. Cơ cấu tổng thể theo độ tuổi...................................................................................81
2.3.1.3. Cơ cấu tổng thể theo thời gian làm việc................................................................81

8. 2.3.1.4. Cơ cấu tổng thể theo bộ phận làm việc..................................................................82
2.3.1.5. Cơ cấu tổng thể theo trình độ học vấn....................................................................82
2.3.2. Kết quả đánh giá..........................................................................................................83
2.4. Đánh giá chung tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của khách
sạn trong những năm qua.......................................................................................................90
2.4.1. Những kết quả đạt được..............................................................................................91
2.4.2. Những hạn chế.............................................................................................................92
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ.....93
3.1. Định hướng của khách sạn trong thời gian tới............................................................93
3.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn.................................................94
3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại
khách sạn Mondial Huế .........................................................................................................95
3.3.1. Nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực....................................95
3.3.2. Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng....................................................................96
3.3.3. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân sự.....................97
3.3.4. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc.....................................98
3.3.5. Nâng cao hiệu quả công tác thù lao lao động...........................................................99
3.3.6. Một số giải pháp khác .............................................................................................. 100
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.................................................................... 101
1. KẾT LUẬN...................................................................................................................... 101
2. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ.................................................................................................... 102
2.1. Đối với nhà nước ......................................................................................................... 102
2.2. Đối với khách sạn........................................................................................................ 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................ 104
PHỤ LỤC ............................................................................................................................ 105

9. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
KPI : Key Performance Indicators
NV : Nhân viên
SL : Số lượng
ĐVT : Đơn vị tính
GS : Giáo sư
PGS.TS : Phó giáo sư - Tiến sĩ
NXB : Nhà xuất bản
QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực
TS : Tài sản
KD : Kinh doanh
CĐ : Cố định
LĐ : Lưu động
CSH : Chủ sở hữu
DT : Doanh thu
CSLTDL : Cơ sở lưu trú du lịch
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

10. DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Tình hình lao động của khách sạn qua 3 năm 2015 – 2017............................47
Bảng 2.2. Tình hình vốn, nguồn vốn của khách sạn qua 3 năm 2015 – 2017................48
Bảng 2.3. Cơ cấu hạng phòng của khách sạn Mondial Huế..............................................50
Bảng 2.4. Bảng giá của từng loại phòng của khách sạn.....................................................51
Bảng 2.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn qua 3 năm 2015 – 2017 .....51
Bảng 2.6. Tình hình khách đến khách sạn qua 2 năm 2016- 2017 ..................................54
Bảng 2.7. Các chỉ tiêu KPI trong tuyển dụng và bố trí......................................................59
Bảng 2.8. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu tại khách sạn giai đoạn 2015 - 2017....................60
Bảng 2.9. Tỷ lệ tuyển chọn qua các đợt tuyển dụng tại khách sạn...................................61
Bảng 2.10. Hiệu quả quảng cáo tuyển dụng tại khách sạn giai đoạn 2015 - 2017.........62
Bảng 2.11.Chỉ sốhiệu quả các nguồn tuyển dụng tại khách sạn giai đoạn 2015-2017 .....62
Bảng 2.12. Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng tại khách sạn giai đoạn
2015 – 2017 ............................................................................................................................63
Bảng 2.13. Thời gian đào tạo trung bình tại khách sạn giai đoạn 2015-2017................64
Bảng 2.14. Chi phí đào tạo trung bình tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017...................65
Bảng 2.15. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017..............67
Bảng 2.16. Hiệu quả đào tạo tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017...................................68
Bảng 2.17. Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng qũy lương tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017.69
Bảng 2.18. Các chỉ tiêu KPI về đánh giá thực hiện công việc..........................................70
Bảng 2.19. Các chỉ tiêu KPI về giờ làm việc......................................................................72
Bảng 2.20. Tỷ lệ vắng mặt của NV tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017........................72
Bảng 2.21. Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017..........73
Bảng 2.22. Các chỉ tiêu KPI đánh giá về chế độ lương .....................................................75
Bảng 2.23. Thu nhập trung bình tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017.............................75
Bảng 2.24. Tỷ lệ chi phí lương tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017...............................76
Bảng 2.25. Tỷ lệ nghỉ việc của NV tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017........................76
Bảng 2.26. Lòng trung thành của NV tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017....................77
Bảng 2.27. Hiệu quả về đầu tư tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017................................78

11. Bảng 2.28. Thông tin về đối tượng điều tra....................................................................... 80
Bảng 2.29. Đánh giá hoạt động tuyển dụng và bố trí nhân viên của người lao động ... 84
Bảng 2.30. Đánh giá cơ hội đào tạo và thăng tiến của người lao động .......................... 85
Bảng 2.31. Đánh giá môi trường làm việc của người lao động....................................... 86
Bảng 2.32. Đánh giá hoạt động đánh giá nhân viên của người lao động....................... 87
Bảng 2.33. Đánh giá lương, thưởng và phúc lợi của người lao động............................. 88
Bảng 2.34. Đánh giá lòng trung thành của người lao động ............................................. 89

12. DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Mô hình ba loại chỉ số đo lường hiệu suất........................................................ 23

13. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Ngày nay nền kinh tế ngày càng phát triển với xu hướng toàn cầu hóa, do vậy sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang là vấn đề đang được chú trọng. Cạnh tranh
ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới và khai thác một cách có
hiệu quả mọi nguồn lực sẵn có. Trong đó nguồn nhân lực cũng là một trong những
nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. Công tác quản trị nguồn nhân lực là hoạt
động của doanh nghiệp để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn
lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp cả về số lượng và
chất lượng. Do vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt
động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên
trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc
kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu công tác quản trị nhân sự không
được chú trọng bởi con người là nguồn lực đóng vai trò quan trọng nhất. Nguồn nhân
lực có thể coi là một trong những yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp. Vì vậy,
vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng quan trọng và nguồn nhân lực
là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, với sự
phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những nhân sự có trình độ chuyên môn và
tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho
sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó cũng là một thách thức với doanh
nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này
phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp một cách lâu dài nhất.
Trong bối cảnh kinh tế thị trường như hiện nay, doanh nghiệp nào không xây dựng
và duy trì được nguồn nhân lực của mình thì không thể tồn tại được. Công tác quản lý
nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực
là một trong những chức năng quan trọng trong quá trình quản lý doanh nghiệp. Có thể
nói, việc đánh giá hiệu quả công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người sử
dụng lao động và người lao động. Đánh giá hiệu quả công việc giúp người sử dụng lao

14. động biết được mức độ hoàn thành công việc của người lao động, từ đó đề đào tạo phù
hợp hay đãi ngộ giúp tạo động lực thúc đẩy người lao động và có phương pháp quản
trị đúng đắn. Ngoài ra, đánh giá hiệu quả công việc còn giúp người lao động nhận thức
được năng lực của mình và có động lực phấn đấu hoàn thành tốt công việc. Nhưng để
đánh giá một cách chính xác và khách quan hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là vấn đề
mà các doanh nghiệp cần quan tâm. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng
thành công trong việc quản trị nguồn nhân lực bởi lẽ họ không biết cách xây dựng
cũng như đánh giá tính hiệu quả của công tác này. Để có thể làm rõ hơn về tính hiệu
quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tôi xin lựa chọn đề tài: “Đánh giá hiệu quả
công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất – KPI
tại khách sạn Mondial Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu đánh giá được hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực
tại khách sạn Mondial Huế qua chỉ số đo lường hiệu suất KPI. Từ đó đưa ra các giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận tập trung vào các nội dung sau:
- Hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực và chỉ số KPI trong quản trị
nguồn nhân lực.
- Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế
- Trên cơ sở đánh giá thực trạng thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI, để đề
xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn
Mondial Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại
khách sạn Mondial Huế thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất - KPI.
- Phạm vi nghiên cứu:
 Phạm vi không gian: Đề tài thực hiện nghiên cứu trong không gian của khách
sạn Mondial Huế.
 Phạm vi thời gian:
+ Số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu, tài liệu trong giai đoạn 2015 – 2017.

15. + Số liệu sơ cấp: Thông tin sơ cấp liên quan đến việc điều tra phỏng vấn trực tiếp
người lao động đang làm việc tại khách sạn Mondial Huế vào tháng 12 năm 2018.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Phương pháp thu nhập số liệu thứ cấp:
 Thu nhập từ các nguồn tài liệu như: giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Quản lý
nguồn nhân lực trong tổ chức công, sách tham khảo về quản trị, tạp chí, website có
liên quan đến phương pháp đánh giá hiệu quả công việc, bộ chỉ số đánh giá hiệu quả
công việc theo KPI.
 Thu nhập các số liệu thứ cấp từ các phòng ban liên quan như: Phòng Tổ chức –
Nhân sự, phòng Kế toán – Tài chính,… các tài liệu đó như lịch sử hình thành và phát
triển, cơ cấu tổ chức, quy mô lao động, tình hình công tác tuyển dụng, đào tạo, số
lượng nhân viên nghỉ việc, bảng báo cáo kết quả kinh doanh, bảng lương của khách
sạn Mondial Huế.
 Tìm hiểu các đề tài nghiên cứu có liên quan.
 Phương pháp thu nhập số liệu sơ cấp:
 Tiến hành áp dụng các công thức của chỉ số đo lường hiệu suất KPI để tính toán
đưa ra được các tỷ số cụ thể nhằm đánh giá mức độ hiệu quả công tác quản trị nguồn
nhân lực tại khách sạn.
 Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi để thu nhập ý kiến của người lao động đang làm
việc tại khách sạn Mondial Huế về công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn để
biết được mức độ thỏa mãn của họ đối với khách sạn.
 Tổng thể: Toàn bộ người lao động đang làm việc tại khách sạn Mondial Huế.
Vì số người lao động hiện có mặt của khách sạn khi tôi thực hiện điều tra phỏng
vấn là 110 người (trong đó đã trừ đi số người đi công tác, những người nghỉ không
lương hoặc đi học không có mặt tại khách sạn).. nên tôi tiến hành điều tra toàn bộ tổng
thể với 110 phiếu phát ra và thu về 110 phiếu hợp lệ. Sau khi điều tra thu lại bảng hỏi
đạt yêu cầu và tiến hành xử lý bằng phần mềm SPSS.

16. 4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
 Phương pháp xử lý số liệu thứ cấp:
o Các số liệu thứ cấp thu nhập được tổng hợp, thống kê, lập bảng, so sánh qua đó
thấy được những biến động của đối tượng qua từng giai đoạn.
o Sử dụng các chỉ số KPI để đánh giá được hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân
lực tại khách sạn Mondial Huế.
 Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp:
o Các số liệu sơ cấp thu nhập được từ việc điều tra bằng bảng hỏi được tổng hợp
và xử lý bằng phương pháp thống kế mô tả thông qua phầm mềm SPSS nhằm làm rõ
hơn hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn.
o Cách mã hóa dữ liệu: Các thang đo được mã hóa theo đúng số thứ tự câu hỏi
trong bảng hỏi, sử dụng thang đo likert 5 thứ bậc: 1 = “rat khong dong y”, 2 = “khong
dong y”, 3 = “trung lap”, 4 = “dong y”, 5 = “rat dong y”. Các thang đo định danh được
mã hóa theo đúng số thự tự của câu trả lời ghi trong bảng hỏi. Mã hóa thang Scale cho
thang đo Likert, thang Nominal cho thang đo định danh, thang Ordinal cho thang đo
thứ bậc.
o Thống kê mô tả: tần suất (Frequency), phần trăm (percent), giá trị trung bình (
Mean) với ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng cách. Quy mô
khoảng cách như sau:
Giá trị khoảng cách = (maximum – minimum) / n = (5 -1)/5= 0.8
Từ đó ta có thang đo giá trị như sau:
- Giá trị trung bình 1.00 – 1.80: Đánh giá rất không đồng ý
- Giá trị trung bình 1.81 – 2.60: Đánh giá không đồng ý
- Giá trị trung bình 2.61 – 3.40: Đánh giá trung lập
- Giá trị trung bình 3.41 – 4.20: Đánh giá đồng ý
- Giá trị trung bình 4.21 – 5.00: Đánh giá rất đồng ý

17. 5. Kết cấu đề tài
Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ
Phần đặt vấn đề nêu rõ lý do chọn đề tài nghiên cứu, đồng thời trình bày rõ mục
tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu.
Phần II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1: Tổng quan về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất – KPI
Chương 2: Hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế
thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất – KPI
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân
lực tại khách sạn Mondial Huế
Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

18. PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG QUA BỘ
CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT – KPI
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía
cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân
lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn
lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể
nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng
sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và
chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.
Khái niệm về nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế
phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể
hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội hàm
nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng
lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng các hàm ý
rộng hơn.
Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất
lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng trưởng
kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ
tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là một nguồn vốn đặc biệt
cho sự phát triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hiệp Quốc cho rằng
nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có
quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Ngày nay, nguồn nhân lực còn
bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những
người ngoài độ tuổi lao động.

19. Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công
cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn
nhân lực. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện
thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực
phẩm chất). Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực
hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
Từ những sự phân tích trên, ở dạng khát quát nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là
một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia
vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như
trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất
lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điểu kiện tham
gia vào nền sản xuất xã hội.
1.1.1.2. Vai trò nguồn nhân lực
 Con người là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất
Qúa trình sản xuất là sự kết hợp các yếu tố tư liệu sản xuất (tư liệu lao động, đối
tượng lao động) và lao động của con người. Do vậy, yếu tố lao động là một phạm trù
khách quan gắn liền với bất kỳ nền sản xuất xã hội nào. Không có yếu tố con người, sẽ
không có một quá trình sản xuất nào diễn ra, lúc đó tư liệu sản xuất chỉ là vật chất, chỉ
có yếu tố lao động của con người mới làm cho tư liệu sản xuất sống lại tạo ra sản
phẩm mới.
 Con người là mục tiêu của sự phát triển
Con người muốn tồn tại và phát triển được cần phải được thỏa mãn những nhu cầu
thiết yếu về sản phẩm vật chất và tinh thần. Để có được những sản phẩm đó, con người
phải tiến hành sản xuất ra chúng. Chính xuất phát từ những nhu cầu đó mà con người
trở thành mục tiêu của sự phát triển. Nhu cầu con người ngày càng phong phú về số
lượng và nâng cao về chất lượng thì sản xuất càng được cải tiến để sản xuất ra những
sản phẩm phù hợp. Mặt khác, trong nền sản xuất và trao đổi hàng hóa, những sản
phẩm sản xuất ra suy cho cùng cũng là để thỏa mãn nhu cầu nào đó của con người.

20.  Con người là động lực của sự phát triển
Nói đến nhân lực là nói chủ thể tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xã hội.
Tuy nhiên đó không phải là chủ thể biệt lập, riêng lẽ mà là những chủ thể được tổ chức
về lực lượng, thống nhất về tư tưởng và hành động.
Động lực của sự phát triển là những gì thúc đẩy quá trình này vận động và phát
triển. Vì vậy, khi nói đến “con người là động lực của sự phát triển” là chủ yếu nói đến
những phẩm chất tích cực của con người được bộc lộ trong quá trình thúc đẩy sự phát
triển. Vì vậy, quan trọng là phải tạo điều kiện tối đa để con người phát triển, thể hiện
những mặt tích cực của mình và hạn chế những mặt tiêu cực.
1.1.2. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khách nhau về đánh giá hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực và những khái niệm này chưa thống nhất với nhau về mặt nội dung.
Tuy nhiên, theo ý kiến của tác giả các khái niệm đó được hướng vào ba nội dung cơ
bản như sau:
- Thứ nhất: có quan điểm cho rằng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được thể hiện
ở các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh như tổng doanh thu, tổng lợi nhuận mà
doanh nghiệp đạt được từ các chi phí kinh doah, cách tổ chức quản lý lao động hay thể
hiện ở tiền lương bình quân một lao động.
Như vậy, theo quan điểm này thì hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được lượng hóa
một cách cụ thể và doanh nghiệp nào có tổng doanh thu, tổng lợi nhuận cao chứng tỏ
doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.
- Thứ hai: cũng có người cho rằng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không phải
được thể hiện ở những chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh mà hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực được thể hiện ở khả năng sử dụng nguồn nhân lực đúng ngành nghề,
đảm bảo sức khỏe, an toàn cho người lao động, mức độ chấp hành kỷ luật của mỗi
người lao động, khả năng sáng kiến cản tiến kỹ thuật ở mỗi người lao động, ở bầu
không khí tập thể đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, mối quan hệ thân mật giữa nhà quản lý
với người lao động và khả năng đảm bảo công bằng cho người lao động. Tức là theo
quan điểm này thì không quan tâm đến các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận.

21. - Thứ ba: Theo quan điểm này, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không những chỉ
thể hiện ở các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh mà hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực còn thể hiện ở khả năng sử dụng nguồn nhân lực đúng ngành nghề, đảm bảo sức
khỏe, an toàn cho người lao động, mức độ chấp hành kỷ luật của mỗi người lao động,
khả năng sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở mỗi người lao động, ở bầu không khí tập thể
đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, mối quan hệ thân mật giữa nhà quản lý với người lao động
và khả năng đảm bảo công bằng cho người lao động.
Quan điểm này có ý nghĩa tổng quát nhất, đó là hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
tăng khi kết quả sản xuất kinh doanh tăng. Trong khi các yếu tố khác không thay đổi
hay tỷ lệ tăng kết quả sản xuất kinh doanh cao hơn tỷ lệ tăng các yếu tố khác. Các yếu
tố khác bao gồm: nguồn vốn đầu tư, tổng số lao động, cường độ lao động, thời gian lao
động,… Hơn nữa nếu kết quả sản xuất kinh doanh tăng, tiền lương bình quân tăng, sức
khỏe và mức độ an toàn cho người lao động tăng, mức độ chấp hành kỷ luật lao động
cao hơn, quan hệ giữa người lao động với người sử dụng lao động càng thân mật hơn,
người lao động được công bằng hơn thì khi đó hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chắc
chắn sẽ cao hơn và ngược lại.
1.1.2.2. Ý nghĩa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Đối với doanh nghiệp
Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là cơ sở để tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời
sống của người lao động. Hiệu quả lao động là căn cứ chính xác và quan trọng để
doanh nghiệp đánh giá lại công tác sử dụng lao động cho bản thân tổ chức của mình.
Từ đó, doanh nghiệp sẽ rút ra được cách sử dụng lao động một cách hợp lý, giảm
những hao phí không cần thiết nhằm đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
Đối với nhân viên
Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là nhân tố chính thúc đẩy tinh thần người lao
động phát huy tối đa mọi khả năng của mình. Sử dụng nguồn nhân lực càng cao thì
đồng nghĩa với việc đời sống của chính bản thân lao động cũng được nâng cao.
Đối với xã hội
Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được nâng cao nó sẽ thúc đẩy nhu cầu học tập,
nhu cầu sinh hoạt, có nhiều phát sinh sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Từ đó thúc đẩy sự
tiến bộ của khoa học kỹ thuật, đưa xã hội phát triển.

22. 1.1.3. Các nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Khi nền văn minh của nhân loại phát triển ở mức “siêu tốc” như hiện nay, thì yếu
tố vật chất, máy móc, công nghệ…bị đẩy vào lạc hậu chỉ trong một thời gian ngắn. Chỉ
có yếu tố con người là mãi mãi và không bao giờ lỗi thời, lạc hậu trong mọi thời đại.
Một nhà quản trị học tại California đã nhận định rằng: “Yếu tố giúp ta nhận biết
được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công
chính là lực lượng nhân sự của nó. Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc
sáng kiến. Mọi thứ còn lại: máy móc, thiết bị, của cải vật chất, công nghệ… đều có thể
mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì không thể”. Nếu không
muốn thất bại thì yếu tố lựa chọn đầu tiên, quan trọng nhất trong tất cả các lựa chọn
mà mọi nhà quản trị sử dụng là yếu tố con người.
Và khi đã có trong tay một đội ngũ lao động, nhà quản trị cần phải biết cách sử
dụng nguồn lao động như thế nào để đạt được hiệu quả nhất trong việc quản lý .Để trở
thành nhà quản trị giỏi, trước hết nhà quản trị cần phải hiểu được thế nào là Quản trị
nguồn nhân lực (QTNNL).
Theo James H. Donnelly, Jr.James L. Gibson và John M. Ivancevich thì: “Quản trị
nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển
mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong tổ chức”.
Theo TS. Trần Kim Dung: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của
một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.
1.1.3.2. Các nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực
 Nguyên tắc về thang bậc trong quản lý
Nguyên tắc này khẳng định để một tổ chức hoạt động phải có lãnh đạo và các cá
nhân trong tổ chức làm việc phải tuân theo sự lãnh đạo nhất định nào đó. Mỗi cá nhân
đều có lãnh đạo và phải xác định được vị trí của mình trong tổ chức. Việc phân cấp
quản lý như vậy cho phép một tổ chức có thể hoạt động theo một hệ thống thống nhất
và hiệu quả của công tác quản lý được nâng cao. Vì vậy, cơ chế chỉ huy theo thang bậc
là một trong những nguyên tắc tổ chức quản lý cơ bản của tổ chức.

23.  Nguyên tắc thống nhất trong quản lý và điều hành
Theo nguyên tắc này thì nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một cấp trên mà
thôi. Nói cách khác, mỗi người chỉ có một lãnh đạo. Nguyên tắc này, nếu được tuân
thủ một cách chặt chẽ và các hoạt động được điều phối nhịp nhàng sẽ tránh được tình
trạng mâu thuẫn nội bộ.
 Nguyên tắc ủy quyền
Khả năng thành công một công việc được giao phó của cấp dưới tùy thuộc một
phần vào sự chỉ đạo và ủy quyền có thể cho từ một công việc nhỏ đến toàn bộ trách
nhiệm đối với một công việc quan trọng. Nhưng đối với cả cấp trên lẫn cấp dưới phải
có sự thỏa thuận về trách nhiệm, mức độ tự do hành động và quyền hạn đối với công
việc được giao phó.
Biết được phương cách và thời điểm để giao trách nhiệm và quyền hạn cho cấp
dưới là một trong những kỹ năng đầu tiên mà một nhà quản trị phải có. Nếu không có
kỹ năng này sẽ xảy ra sự chồng chéo không rõ ràng trong quản lý và trong mối quan
hệ giữa cấp trên và cấp dưới, các nhà quản trị sẽ rơi vào tình trạng là tự mình phải làm
tất cả. Biết giao quyền thì mới có thể giữ được cấp cao hơn trong tổ chức.
Tóm lại, đây là nguyên tắc rất quan trọng mà được áp dụng ở hầu hết các khách
sạn, tuy nhiên cần phải có sự nghiên cứu sâu sắc và ứng dụng linh hoạt, thích hợp tùy
theo tình huống nhất định.
1.1.3.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng. Tuy nhiên có thể phân
chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Khái niệm
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực là các nhóm chức năng chú trọng tới vấn
đề đảm bảo có đủ số lượng người lao động với các phẩm chất phù hợp với yêu cầu
công việc của doanh nghiệp.
Các chức năng cơ bản
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các chức năng cơ bản sau:
Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng.

24.  Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Khái niệm
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực của
người lao động, đảm bảo cho người lao động có đủ kỹ năng làm việc, trình độ lành
nghề để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện để người lao động được
phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Các chức năng cơ bản
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển gồm các hoạt động: hướng nghiệp, huấn
luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề, cập nhật kiến
thức quản trị, kỹ thuật, công nghệ cho người lao động và các nhà quản trị.
 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Khái niệm
Nhóm chức năng duy trì là nhóm chức năng tập trung đến việc ổn định, duy trì và
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Các chức năng cơ bản
Nhóm chức năng duy trì gồm có: chức năng động viên (thúc đẩy), duy trì, phát
triển các mối quan hệ lao động và giá trị trong doanh nghiệp, đãi ngộ vật chất (trả công
lao động).
1.1.3.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn
nhân lực cho tổ chức, trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh.
Quá trình hoạch định sẽ khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau. Quá trình hoạch định
bao gồm việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm
đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chất lượng.
 Phân tích công việc
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công
việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và
tại sao, các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc,
các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Không

25. biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các
bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các
công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh
giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương,
kích thích họ kịp thời, chính xác.
 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là quy trình mà kết quả của nó là việc lấp đầy các vị trí trống trong tổ
chức. Quy trình này bao gồm những hoạt động có mối liên hệ chặc chẽ với nhau như thu
hút ứng viên, lựa chọn trong số các đơn xin việc gởi về cho tổ chức, phỏng vấn, định
hướng vào công việc, giao việc cho nhân viên thông qua việc luân chuyển, thăng tiến hay
gián chức và quản trị số nhân viên thông qua việc xin từ chức, sa thải hay về hưu.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế
hoạch, chiến lược của doanh nghiệp, sử dụng tối đa nguồn lực và nhằm phục vụ khách
hàng. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm trang bị và bổ sung cho đội ngũ lao
động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt công việc được
giao, đồng thời tạo racơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho bản thân người lao động.
 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản trị
nhân lực, giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo
và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần
không nhỏ đến sự thành công của doanh nghiệp. Đó là sự đánh giá có hệ thống tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã được xây dựng trước đó.
 Lương bổng và đãi ngộ:
Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại thành phần mà một cá nhân nhận được để
đổi lấy sức lao động của mình.

26. 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn
Có nhiều nhân tố khác nhau ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong
khách sạn. Các nhân tố đó có thể chia thành hai nhóm là nhóm nhân tố bên trong và
nhóm nhân tố bên ngoài.
a. Nhóm các nhân tố bên trong
 Quy mô thứ hạng của khách sạn
Quy mô thứ hạng của khách sạn quyết định số lượng lao động đồng thời cũng gây
ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Quy mô thứ hạng khách sạn càng
lớn thì số lượng nhân viên càng lớn, số lượng dịch vụ càng đa dạng, công việc chuyên
môn càng đa dạng và tính chuyên môn hóa càng cao vì vậy công tác quản trị nguồn
nhân lực đặt ra càng khó khăn hơn. Vì thế ở các khách sạn có quy mô thứ hạng khác
nhau thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng đặt ra khác nhau. Hay nói cách khác
hoạt động quản trị nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của quy mô khách sạn.
 Đội ngũ lao động
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực thực chất là công tác quản lý nguồn lực con
người trong hoạt động của một tổ chức. Trong kinh doanh khách sạn yếu tố con người
đóng vai trò rất quan trọng. Đội ngũ lao động trong khách sạn là đối tượng của công
tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. Bản thân đội ngũ lao động cũng có các
thuộc tính nhất định như: số lượng, giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn và kỹ
thuật, sức khỏe, đặc điểm tâm sinh lý,.. Chính những thuộc tính này là những yếu tố
gây ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Có thể tạo điều kiện thuận lợi
hoặc gây ra những khó khăn cho hoạt động quản trị trong khách sạn.
Ví dụ: Lao động trong khách sạn chịu sức ép lớn về mặt tâm sinh lý làm cho hệ số
luân chuyển lao động cao buộc các nhà quản trị nguồn nhân lực phải tuyển chọn và
duy trì một số lượng lao động ngoài giờ và lao động thời vụ nhất định để đề phòng các
trường hợp nghỉ đột xuất của người lao động.
 Trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật
Trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong những yếu tố quan trọng gây
ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. Cơ sở vật chất kỹ

27. thuật hiện đại, đồng bộ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh cũng như
hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Ví dụ: Nếu khách sạn có hệ thống máy tính hiện đại, hệ thống phần mềm quản trị
nguồn nhân lực tiên tiến sẽ giúp ích rất lớn cho công tác quản trị nguồn nhân lực vì
vừa giúp tiết kiệm sức người lại giảm thiểu tối đa sai sót.
 Tính đặc thù của mỗi bộ phận
Trong hầu hết các khách sạn thì cơ cấu tổ chức đều được phân chia thành các bộ
phận khác nhau, mỗi bộ phận có những chức năng riêng, thực hiện các nhiệm vụ riêng,
sự chuyên môn hóa này làm tăng năng suất lao động và đạt hiệu quả nhưng việc lạm
dụng nó thường dẫn đến sự đơn điệu và nhàm chán trong công việc. Khi sự hung phấn
mất đi, động cơ làm việc không còn nữa người lao động trở nên thờ ơ, lãnh đạm với
công việc và tỷ lệ sai sót sẽ tăng lên làm chất lượng lao động sẽ giảm sút. Do vậy đòi
hỏi trong công tác quản trị nguồn nhân lực phải có sự bố trí sắp xếp một cách có khoa
học để phát huy được tác dụng của chuyên môn hóa và hạn chế những hậu quả do nó
gây ra. Sản phẩm của khách sạn mang tính tổng hợp cao đáp ứng nhu cầu tổng hợp của
khách du lịch cho nên thường được hình thành theo một quá trình với sự phối hợp của
các bộ phận mắt xích trong khách sạn với nhau. Chất lượng của sản phẩm không phải
do một bộ phận quyết định mà là do sự phối hợp chặt chẽ, nhất quán giữa các bộ phận
tạo thành. Do vậy công tác quản trị nguồn nhân lực phải có biện pháp để điều chỉnh sự
liên kết, công tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng với nhau tạo thành một hệ
thống nhất nhằm đạt mục tiêu chung của toàn khách sạn.
 Trình độ, năng lực, tư duy của người quản lý
Người quản lý là chủ thể của hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho nên trình độ,
năng lực, tư duy của người quản lý cũng là một yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động
quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. Khách sạn kinh doanh có phát triển hay
không thì ngoài yếu tố nhân viên thì sự sáng suốt, tài giỏi của người lãnh đạo cũng là
một nhân tố quyết định. Để khách sạn phát triển đòi hỏi người quản lý khách sạn phải
đánh giá đúng tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực và có chính sách,
quyết định quản lý nhân lực đúng đắn. Muốn như vậy yêu cầu người quản lý phải có

28. trình độ, có năng lực và có tư duy tốt. Chính người quản lý khách sạn là đối tượng gây
ảnh hưởng lớn đến định hướng quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn.
 Kết quả kinh doanh
Kết quả kinh doanh là thước đo sự thành công hay thất bại của bất kỳ một doanh
nghiệp nào. Chính kết quả kinh doanh, thể hiện qua doanh thu hay lợi nhuận có ảnh
hưởng trực tiếp đến các quyết định, chính sách, hoạt động của khách sạn trong thời
gian tiếp theo và trong đó có công tác quản trị nguồn nhân lực. Nếu kinh doanh có lãi,
có triển vọng mở rộng sản xuất kinh doanh thì sẽ mở ra một hướng cho công tác quản
trị nguồn nhân lực như: tuyển chọn thêm nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, sắp xếp
lại nhân lực theo hướng mở rộng kinh doanh. Ngược lại, nếu kinh doanh thua lỗ, lưu
lượng khách suy giảm, hiệu quả kinh doanh thấp thì công tác quản trị nguồn nhân lực
sẽ giảm theo hướng sắp xếp hợp lý nhân lực để phù hợp hơn với tình hình kinh doanh.
Do vậy kết quả kinh doanh của khách sạn cũng gây ảnh hưởng lớn đển hoạt động quản
trị nguồn nhân lực.
b. Nhóm nhân tố bên ngoài
 Thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu của khách sạn là một yếu tố chi phối hoạt động quản trị nguồn
nhân lực trong khách sạn. Thị trường mục tiêu là đoạn thị trường mà khách sạn tập
trung thu hút và phục vụ. Thị trường này có những thuộc tính nhất định của nó, để
phục vụ tốt đối tượng khách mà khách sạn tập trung hướng đến đòi hỏi nhân lực của
khách sạn cũng phụ thuộc vào thuộc tính của thị trường mục tiêu. Điều này đòi hỏi
công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải có các quyết định, chính sách hướng vào
thị trường mục tiêu.
Ví dụ: Đối tượng khách mà khách sạn phục vụ chủ yếu là khách Mỹ thì trong công
tác tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân lực cần phải quan tâm đến tiêu chuẩn ngoại
ngữ (tiếng anh) hay huấn luyện trang bị thêm cho nhân viên những kiến thức về đặc
điểm, hành vi tiêu dùng của khách Mỹ.
 Môi trường pháp lý về lao động và quản lý, sử dụng lao động
Khách sạn là một đơn vị sử dụng lao động cho nên phải tuân thủ các quy định của
Nhà nước về lao động và quản lý, sử dụng lao động. Công tác quản trị nguồn nhân lực

29. yêu cầu phải thực hiện trên cơ sở quy định của pháp luật, không được trái với pháp
luật hiện hành. Nhà nước Việt Nam đã chính thức ban hành bộ luật lao động với đầy
đủ những luật định nhằm bảo vệ quyền làm việc, lợi ích và các quyền khác của người
lao động cũng như người sử dụng lao động, chẳng hạn như quy định về chế độ lao
động, quy định về tiền lương tối thiểu cho người lao động…. Tất cả những quy định
của Nhà nước về lào động và quản lý, sử dụng lao động tạo một hành lang pháp lý cho
các doanh nghiệp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, và đó cũng là một nhân tố
gây ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
 Môi trường văn hóa – xã hội, tự nhiên
Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm các yếu tố văn hóa như: phong tục tập quán,
lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo tín ngưỡng,… Môi trường tự nhiên gồm các nguồn
lực tài nguyên, các điều kiện về vị trí địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu,.. Môi trường
văn hóa – xã hội, tự nhiên luôn luôn thay đổi tác động trực tiếp đến đời sống sinh hoạt
của người lao động tạo nên sự biến động trong đời sống tinh thần và sinh hoạt cũng
như công việc của người lao động – đối tượng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
gây những tác động ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn.
Ngoài ra, văn hóa – xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn
hóa của doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản
trị. Điều này cũng là nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực.
1.1.5. Các nội dung về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
1.1.5.1. Khái niệm
Như đã phân tích ở trên, quản trị nguồn nhân lực mang trong mình vai trò quan
trọng và những nhiệm vụ hết sức nặng nề, bởi sự thành công hay thất bại của công tác
quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới sự sống còn của doanh nghiệp.
Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là đánh giá sự hoàn thành công tác
quản trị nguồn nhân lực theo đúng chức năng, nhiệm vụ và sự chỉ đạo của nhà quản trị
cũng như mục tiêu của doanh nghiệp đã đặt ra.
Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm
việc của bộ phận phụ trách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mà có thể nói đó là

30. việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp hay chính là
hiệu quả làm việc của từng nhân viên trong doanh nghiệp.
1.1.5.2.Mục tiêu vàvai trò củaviệc đánh giá hiệu quảquản trị nguồn nhân lực
Đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng, đòi hỏi
việc đánh giá phải được thực hiện một cách trung thực, công bằng và chính xác, nhằm
đáp ứng các mục tiêu như sau:
Đãi ngộ nhân sự
Đánh giá thành tích công tác chính là nền tảng và cơ sở cho việc thực hiện các chế
độ đãi ngộ đối với từng bộ phận, từng nhân viên. Việc nhận được sự quan tâm, đãi ngộ
từ phía nhà quản trị sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc và trách nhiệm của từng nhân sự
trong doanh nghiệp, khiến họ muốn được cống hiến nhiều hơn, thể hiện năng lực của
họ nhiều hơn, từ đó bản thân doanh nghiệp cũng thu được nhiều lợi ích từ chính sự nỗ
lực của nhân viên.
Đào tạo nhân sự
Việc đánh giá thành tích cho nhà quản trị nhận thấy bức trang toàn cảnh về năng
lực và hiệu quả làm việc của từng bộ phận và từng cá nhân trong doanh nghiệp. Để từ
đó, nhà quản trị có căn cứ cho việc tiến hành các hoạt động huấn luyện, đào tạo, nhằm
giúp phát triển nhân viên, đáp ứng và phục vụ yêu cầu khắt khe của công việc. Đặc
biệt trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt và sự vận động liên tục của thế giới như hiện nay,
việc cập nhật thông tin, kiến thức và phát triển, khai thác hết khả năng của nhân viên,
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo vị thế khác biệt là điều không thể thiếu trong
mỗi doanh nghiệp.
Luân chuyển nhân sự
Đánh giá thành tích sẽ mang lại những ý nghĩa tích cực khi nó giúp nhà quản trị
đánh giá được việc nhân sự trong bộ phận sử dụng đã đúng, đã đủ và thích hợp hay
chưa. Đối với những nhân viên có năng lực tốt, có thể phát triển tốt, có thể luân
chuyển lên vị trí cao hơn, cần những kĩ năng tốt hơn so với cấp nhân viên. Tương tự,
có thể luân chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác nếu thấy nhân viên đó
có khả năng, có thể thể hiện tốt hơn, đóng góp nhiều hơn khi được chuyển sang bộ
phận khác làm việc, bởi đôi khi đặc biệt với những nhân viên trẻ, họ tường khó đánh

31. giá năng lực của bản thân, chưa qua thực tế để hiểu được mình thực sự thích hợp với
công việc nào.
Tuyển dụng nhân sự
Việc đánh giá thành tích giúp sàng lọc được những nhân sự tốt và loại bỏ những
nhân sự chưa đạt yêu cầu, cho thấy số lượng nhân viên trong bộ phận là thiếu hay đủ
cho công việc, từ đó có căn cứ và cơ sở cho việc lên kế hoạch tuyển dụng cho bộ phận,
lựa chọn nguồn tuyển dụng và giúp cho quá trình tuyển mộ, tuyển chọn chính xác hơn,
nhờ những kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình tích lũy thành tích. Như vậy thể
nói việc đánh giá thành tích đem lại lợi ích cho nhiều phía trong đó có cấp nhân viên,
phòng ban trong doanh nghiệp và tổng thể doanh nghiệp. Đối với nhân viên, việc đánh
giá thành tích sẽ giúp họ biết được kết quả công việc họ đã thực hiện, hiểu được về kỹ
năng, kiến thức và năng lực của bản thân, mặt khác còn giúp họ nhận thức được họ
phải làm như thế nào để có thể làm việc tốt hơn trong công ty, định hướng cho sự phát
triển và phấn đấu của họ. Đối với các bộ phận, phòng ban chức năng, việc đánh giá
hiệu quả quản trị nguồn lực con người giúp bộ phận nhận thấy được những tồn tại
trong nguồn nhân lực của bộ phận, có phương hướng đề xuất, đào tạo hoặc thay đổi
nhân sự nhằm đạt mục tiêu của bộ phận và không làm ảnh hưởng tới những thành viên
khác trong trong phòng ban. Còn đối với doanh nghiệp, việc đánh giá thành tích giúp
nhà quản trị đảm bảo được rằng mình đang sử dụng đúng người vào đúng vị trí nhằm
thuận lợi cho sự phát triển của công việc, đồng thời qua đó cũng biết được năng lực,
tâm lý,.. của nhân viên, từ đó có phương pháp cải thiện thái độ làm việc, để họ cống
hiến nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp.
1.1.5.3. Tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Hiện nay có 3 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn
nhân lực theo quan điểm hiện đại đó là:
- Năng suất lao động.
- Chi phí nhân công.
- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Trong quản lý, ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn
với nhau ở mức độ nào đó. Ví dụ: năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hài

32. lòng của nhân viên tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm.
Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần
tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp
và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất. Do đó, trong quản lý cần làm thế nào để 3
mặt đó được giải quyết hài hòa và cân đối với nhau.
* Để nâng cao mức độ hài lòng, cần xem xét các điều kiện sau:
- Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân.
- Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người.
- Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên.
- Duy trì quan hệ lao động hòa thuận.
* Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý:
- Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp
tác hữu hiệu giữa các bộ phận.
- Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ.
- Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn.
- Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả.
* Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý:
- Thiết kế công việc một cách hợp lý.
- Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu.
- Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày.
- Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh.
- Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu.
1.1.5.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Để có thể đạt được hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi doanh
nghiệp phải quan tâm tới các yếu tố ảnh hưởng. Những yếu tố này xuất phát từ cả
trong lẫn ngoài doanh nghiệp với các mức độ ảnh hưởng khác nhau, nếu doanh nghiệp
không biết cách chủ động trong việc phòng tránh hoặc xử lý nó thì chính sách quản trị
nguồn nhân lực khó có thể đạt được tính hiệu quả.

33.  Nhân tố bên trong doanh nghiệp
- Văn hóa doanh nghiệp: Quan điểm, ý thức và thái độ của đội ngũ nhân viên trong
doanh nghiệp sẽ quyết định môi trường làm việc và tất cả các yếu tố liên quan đến
chính sách đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên. Hiện nay, các doanh nghiệp đang rất
chú trọng tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp là một trong
những yếu tố giúp doanh nghiệp có được lòng trung thành và sự cống hiến tận tụy của
nhân viên.
- Khả năng tài chính và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Liên quan mật thiết tới
việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả
cũng góp phần đem lại kết quả kinh doanh khả quan cho doanh nghiệp. Khả năng tài
chính cũng là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng chính sách lương thưởng cho nhân viên và
thực hiện các chính sách thu hút nguồn nhân lực mới cho công tác tuyển dụng.
- Trình độ trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật của doanh nghiệp: Yếu tố này ảnh
hưởng tới yêu cầu về trình độ nhân viên đặc biệt là khả năng ứng dụng công nghệ hiện
đại vào hoạt động sản xuất. Doanh nghiệp căn cứ vào yếu tố này để có chính sách
tuyển dụng và đào tạo hợp lý.
- Tính chất đặc điểm của từng bộ phận, từng công việc: Ngoài những yêu cầu
chung của toàn bộ doanh nghiệp thì mỗi bộ phận trong doanh nghiệp lại có những yêu
cầu riêng đòi hỏi đội ngũ nguồn nhân lực phải đáp ứng được.
Ngoài ra còn có nhiều nhân tố khác bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến tính
hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên trên đây là bốn yếu tố cơ bản nhất mà
doanh nghiệp cần phải ưu tiên quan tâm tới.
 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
- Thị trường lao động: Xu hướng phát triển của thị trường lao động, chất lượng của thị
trường lao động cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới chất lượng đầu vào tính ổn định
của cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Thị trường lao động có thể tạo ra rất nhiều
cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Nhà nước và các chính sách pháp luật: Việc xây dựng chính sách nguồn nhân lực
luôn phải cân nhắc các quy định của luật pháp và nhà nước về tiêu chuẩn nguồn nhân
lực hay bộ luật nguồn nhân lực hiện hành.

34. - Yếu tố kinh tế: Sự biến động của môi trường kinh tế có thể tạo ra cơ hội nhưng
cũng có rất nhiều thách thức cho doanh nghiệp. Thực trạng kinh tế hiện nay ở Việt
Nam đang rất khó khăn với các doanh nghiệp. Điều này cũng ảnh hưởng đến chính
sách tuyển dụng và ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Công nghệ, kỹ thuật: Sự biến động của công nghệ kỹ thuật là yếu tố ảnh hưởng
rất lớn đến các doanh nghiệp trong việc nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản
phẩm, dịch vụ. Điều này đặt ra yêu cầu cho doanh nghiệp là phải liên tục đổi mới, cải
tiến trang thiết bị đi kèm với việc nâng cao tay nghề và trình độ sử dụng công nghệ của
đội ngũ nhân viên.
1.1.6. Tìm hiểu bộ chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Theo quan điểm hiện nay ngoài ba tiêu chí cơ bản đánh giá trên thì việc đánh giá
hiệu quả quản trị nguồn nhân lực còn được đánh giá thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu
suất – KPI.
1.1.6.1. Tổng quan về các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động
1.1.6.1.1. Khái niệm
KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo
lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators),
hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây
dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh
nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình
hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.6.1.2. Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất
Một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp đang sử dụng các chỉ số đo lường không
chuẩn, trong đó nhiều chỉ số bị gọi không đúng cách là chỉ số đo lường hiệu quả cốt
yếu - KPI. Trên thực tế hiện nay, tồn tại ba loại chỉ số đo lường hiệu suất đó là:

35. Hình 1.1. Mô hình ba loại chỉ số đo lường hiệu suất
- Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 viễn cảnh (Tài
chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi&Phát triển, Môi trường & Cộng đồng,
Sự hài lòng của nhân viên...) trong Chiến lược của tổ chức.
- Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì.
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên
một cách đáng kể.
Chỉ số kết quả cốt yếu là những chỉ số bao gồm các chỉ số như: lợi nhuận ròng
trước thuế, lợi nhuận thu được từ số vốn đã sử dụng… Đặc điểm của những chỉ số này
là ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy bạn có đang đi đúng hướng
hay không. Tuy nhiên, chúng không thể cho bạn biết bạn cần phải làm gì để cải thiện
những kết quả đã đạt được. Và như vậy, các chỉ số này cũng cấp thông tin lí tưởng cho
Hội đồng quản trị – tức là chúng không liên quan gì đến hoạt động quản trị diễn ra
hàng ngày. Chúng thường được theo dõi theo tháng hay quý chứ không phải theo tuần
hay ngày như chỉ số KPI.
Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu quả cốt yếu chắc chắn tồn tại nhiều chỉ
số phản ánh hiệu suất - là các thước đo kết quả lao động dựa trên khối lượng công việc
đã làm được trong một khoảng thời gian nhất định. Những chỉ số hiệu suất này được
đo lường trên tất cả các phương diện trong doanh nghiệp, không phân biệt những chỉ
số đó cho kết quả thế nào đóng vai trò quan trọng với doanh nghiệp hay không, đó
chính là nguồn bổ sung và hình thành nên các các chỉ số KPI – chỉ số đo lường hiệu
quả của những hoạt động quan trọng và nó được biểu thị cùng với các chỉ số này trên
bảng điểm cân bằng của tổ chức, cũng như của phòng, ban, nhóm..

36. Như vậy, các chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường
có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – điều đóng
vai trò quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức trong hiện tại cũng
như trong tương lai.
1.1.6.1.3. Đặc điểm của chỉ số KPI
KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động
trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức danh,
phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng.
Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó. Mỗi chức
danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang
những đặc điểm như sau:
Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương
pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:
- S = Specific - Cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các
chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn
chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?
- M = Measureable - Có thể đo đếm được. Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác
định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không
phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so
sánh nó với doanh nghiệp khác.
- A = Achievable - Có thể đạt được. Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được
nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công. Khi chọn lựa các
KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được
mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận
thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế. Vậy các KPI đưa ra
cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được.
- R = Realistic - Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu
và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc
những KPI không đúng với thực tế công việc.
- T = Timed - Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào?

37. Là các chỉ số phi tài chính
KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla… Nó có thể là số nhân
viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ
hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng…
Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên
Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo
dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành
theo tháng, quý hay năm.
Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao
Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội
ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra
những quyết định của mình.
Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp
KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân
viên. Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân
nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên.
Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp
Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế
nào.Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác.
1.1.6.1.4. Phân loại chỉ số KPI
Có rất nhiều các chỉ số KPI đã và đang được sử dụng và phát triển trong các doanh
nghiệp, tổ chức. Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà các KPI được hình thành, đa
dạng, phong phú và phục vụ mục đích của tổ chức, doanh nghiệp. Số lượng các KPI sẽ
còn được gia tăng nhiều hơn nữa cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội. Vì vậy, khó
mà có thể nói hiện nay có bao nhiêu chỉ số KPI. Tuy nhiên, nhìn chung, có thể phân
chia KPI thành theo ba nhóm lớn như sau:
Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn
Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả, các nhà quản
trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các doanh
nghiệp với nhau. Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất trong toàn

38. ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần qua một vài chỉ số đo lường
hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt động,
phát triển ra sao. Ví dụ như trong ngành tài chính, ngân hàng, ta có thể dùng các chỉ số
như: số lượng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụ ATM giữa các
ngân hàng; hay tỷ lệ lãi suất cho vay được ngân hàng áp dụng … Trên thế giới hiện
nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có áp dụng các chỉ số KPI để đo lường
hiệu quả hoạt động, như:
Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)
Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)
Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số)
Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)
Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số)
Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)….
Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức
Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy tổ chức
với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việc đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay, trên thế giới phần lớn các hoạt động của tổ
chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lường, đánh giá. Trong đó, có không ít
những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, chẳng hạn như những chỉ số liên
quan đến khách hàng như: tỉ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng, hay tỉ lệ khách mua
hàng lần thứ ba trở lên… đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của
các tổ chức kinh tế. Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay gồm có:
hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động marketing, hoạt động tài
chính, vận tải giao nhận, hoạt động liên quan đến pháp lý… Các chỉ số KPI ứng với
các hoạt động này sẽ được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số KPI như sau:
Nhóm chỉ số KPI tài chính
Nhóm chỉ số KPI hoạt động
Nhóm chỉ số KPI khách hàng
Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực

39. Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nay
được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức, và chỉ
ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt được mục
tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp. Bên cạnh đó, KPI là chỉ
số được thường xuyên theo dõi, sẽ giúp tổ chức nhanh chóng, kịp thời, sửa chữa thay
đổi những yếu kém và cải thiện tổ chức theo hướng tích cực.
Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình
Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính trong
ngành đó. Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều được đánh giá bằng các chỉ số
KPI nhất định. Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chương trình đánh giá
mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau của nhà
quản trị. Ví dụ: Trong ngành công nghệ thông tin, có thể sử dụng các bộ khung như: Cobit
( gồm Cobit Acquire & Implement, Cobit Delivery & Support, Cobit Monitor & Evaluate,
và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL, ITIL, VRM…
1.1.6.1.5. Lợi ích của KPI
Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo
lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất.
Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong Quá khứ, Hiện tại, Tương lai
của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng
bước đi thích hợp để thực hiện thành công Chiến lược.
Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong
hiện tại, tương lai và phát triển bền vững.
Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo Sức hút lôi kéo mọi người
thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi Chiến lược,
Sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý Chiến lược hữu hiệu.
Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng
suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong
việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai).
Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công
tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng,
kịp thời.

40. Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược
đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp. Tối ưu hóa Giá trị của yếu tố quản lý
thuộc các quá trình nội bộ. Khai thác các giá trị có thể từ khách hàng. Đó là nền tảng
để có được các thành công về tài chính.
1.1.6.2. Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
1.1.6.2.1. Khái niệm
Từ các nghiên cứu về KPI, theo em, ta có thể hiểu KPI đánh giá hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực hay chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực hay nhóm KPI
nguồn nhân lực là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự phát
triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp nhà quản trị có cái nhìn cụ thể hơn về chủ thể quan
trọng trong doanh nghiệp, đó là người lao động, là đội ngũ công nhân viên và những
vấn đề liên quan chặt chẽ tới nguồn nhân lực nhằm đồng thời vừa giúp nhà quản trị
chọn đúng người cho đúng việc và đạt được mục tiêu của mình khi sử dụng lao động,
vừa giúp người lao động có thể an tâm làm việc, cống hiến trong công việc.
1.1.6.2.2. Phân loại chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực
Có rất nhiều chỉ số KPI được áp dụng trong doanh nghiệp hiện nay, với nội dung
xoay quanh tất cả những vấn đề của việc thu hút, duy trì, phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Nhìn chung, chúng được phân loại thành ba nhóm cũng lần lượt là
ba câu trả lời quan trọng cho ba câu hỏi từ chính nguồn nhân lực các cấp trong doanh
nghiệp:
- Chúng tôi phải hoàn thành cái gì?
- Chúng tôi sẽ hoàn thành như thế nào?
- Làm sao để chúng tôi làm tốt hơn?
 KPI đánh giá chuyên môn
Ra đời và tồn tại trong một doanh nghiệp, việc đầu tiên và quan trọng nhất là cần
xác định chức năng, nhiệm vụ của phòng, ban, hay nhân viên đó. Chúng tôi phải hoàn
thành cái gì? Đó là làm thế nào để thu hút nguồn nhân lực tốt, làm thế nào để quản trị
tốt nguồn lực con người trong doanh nghiệp… Và thước đo nào để đo được sự hoàn
thành tốt hay không tốt của những công việc trên? Đó là lí do hình thành nên KPI đánh