Đề tài: Công tác quản trị nhân lực tại công ty xây dựng số 2 Hà Nội

Học viện Tài chính Luận văn Tốt nghiệp
Sv: Phạm Tuấn Nguyên Lớp: CQ49/31.011
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1............................................................................................... 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC...... 3
1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực ................................................................ 3
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực đốivới doanh nghiệp và quá trình phát triển
của nền kinh tế ........................................................................................... 4
1.2 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp...... 5
1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực...................................................... 5
1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực..................................................... 6
1.2.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .............................. 7
1.2.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.......................................... 7
1.2.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...................... 7
1.2.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ......................................... 8
1.3. Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.............................................................................................. 9
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc............................ 10
1.3.2. Tuyển dụng lao động....................................................................... 13
1.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................ 16
1.3.4 Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động................. 20
CHƯƠNG 2............................................................................................. 25
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SỐ 2 HÀ NỘI................................................. 25
2.1 Thông tin chung về công ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội.................... 25
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ..................................................... 25
2.1.2. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CHUNG CỦA CÔNG TY.................................. 26
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban........................................ 26
2.1.4 NGÀNH NGHỀ LĨNH VỰC KINH DOANH................................ 32
2.1.5 Tình hình sản xuất của công ty 3 năm gần đây................................ 37
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Đầu tư Xây dựng
số 2 Hà Nội. ............................................................................................. 40

2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực tại công ty ................................................ 40
2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. ............................... 42
2.2.2.1 Quá trình tuyển dụng. .................................................................... 42
2.2.2.2 Đánh giá chung công tác tuyển dụng tại công ty Đầu tư Xây dựng số
2 Hà Nội................................................................................................... 46
2.2.3.1. Quy trình đào tạo tại công ty......................................................... 48
2.2.3.2 Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty....... 50
2.2.4 Thực trạng công tác đãi ngộ tại công ty ............................................. 51
2.2.4.1 Công tác thù lao ............................................................................ 51
2.2.4.2 Công tác thù lao phi vật chất ......................................................... 55
2.2.4.3 Đánh giá chung công tác đãi ngộ lao động tại công ty ..................... 56
2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn lao động tại công ty Đầu tư
Xây dựng số 2 Hà Nội............................................................................... 57
2.3.1 Ưu điêm........................................................................................... 57
2.3.2 Hạn chế............................................................................................ 60
2.3.3 Nguyên nhân của sự hạn chế trong công tác quản trị nhân lực ............ 61
2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan............................................................... 61
CHƯƠNG 3............................................................................................. 62
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SỐ 2 HÀ NỘI.............................. 62
3.1 Định hướng phát triển của Công ty ...................................................... 62
3.1.1 Sứ mệnh tầm nhìn ............................................................................ 62
3.1.2 Mục tiêu trong tương lai ................................................................... 62
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị ngun nhân lực tại Công ty Đầu tư
Xây dựng số 2 Hà Nội............................................................................... 64
3.2.1 Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực............................. 64
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng ....................................................... 65
KẾT LUẬN.............................................................................................. 71

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
"Nguồnlực conngười" hay"nguồnnhân lực” là khái niệm được hình thành
trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là
độnglực củasựpháttriển. Các côngtrình nghiên cứu trên thế giới và trong nước
gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: "Nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực
tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng"
Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà
con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập
trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết
quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”.
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng
lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn
bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào
đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng
con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ
cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa”.
Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một
địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể
lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các
nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn

con người đáp ứng yêu cầu phát triển. Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận
mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu tố cấu thành về số lượng, tri thức,
khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo,
truyền thống lịch sử và văn hoá.
Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất
lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm
chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội
đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và
tiến bộ xã hội.
1.1.2. Vaitrò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp và quá trình phát
triển của nền kinh tế
 Vaitrò của nguồn nhân lực đối với quá trình pháttriển nền kinh tế- xã hội.
Nguồn nhân lực từ trước tới nay luôn được xem là một yếu tố giữ yếu tố
quyết định trong mọi quá trình sản xuất ra vật chất, của cải cho xã hội. Mặc
dù xã hội ngày nay có nhiều sự phát triển mạnh mẽ về khoa học kỹ thuật, tuy
nhiên yếu tố con người cũng không bao giờ có thể thay thế hoàn toàn được.
Cùng với xu hướng chung của kinh tế thế giới đang chuyển từ nền kinh tế
phát triển dựa trên cơ sở tài nguyên sang phát triển kinh tế dựa trên cơ sở tri
thức nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng và là yếu tố nền tảng, là
động lực chủ yếu cho sự phát triển.
 Vaitrò của nguồn nhân lực đối với sự pháttriển của mỗi doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của một doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế hiện nay, cạnh tranh thông qua yếu tố con người ngày
càng trở nên phổ biến, con người ngày càng có vai trò quan trọng, giữ yếu tố

chủ đạo trong quá trình tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Con người
luôn luôn là yếu tố duy nhất có khả năng phát minh, sáng chế, đổi mới công
nghệ, kỹ thuật và nâng cao trình độ quản lý để không ngừng tăng năng suất
lao động, tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt, giá thành hạ nhằm thỏa
mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
Có thể khẳng định nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi tạo nên sự khác biệt,
giúp nâng cao uy tín, xây dựng hình ảnh tốt đẹp của công ty trong tâm trí
khách hàng, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty trong hiện tại và
tương lai.
1.2 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn lực lượng lao động
phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong
phạm vi nội bộ một tổ chức, là đối xử của tổ chức, doanh nghiệp đối với
người lao động trong tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực được xem là một
bộ phận của quản trị doanh nghiệp. Các mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp:
-Thu hút, lôi cuốn người có năng lực về với doanh nghiệp.
-Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp.
- Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển
và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn kết, tận tâm và trung
thành với doanh nghiệp.

1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn
nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần
thiết cho doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị nguồn nhân lực
giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để
người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu
của doanh nghiệp, đồng thời tạo ra cơ hội để phát triển không ngừng chính
bản thân người lao động. Quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành không
thể thiếu của quản trị kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên
nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển
trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu
thành nên tổ chức, doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự
thành bạo của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể
thiếu của doanh nghiệp cho nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan
trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp. Mặt khác, quản lý nguồn
nhân lực tạo điều kiện cho việc quản lý tốt các nguồn lực khác.
Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng nhằm nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực cũng như các nguồn lực khác. Còn
về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú
trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và
người lao động.

1.2.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.3.1Nhóm chức năng thu hútnguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển
được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp
nhằm xác định công việc nào cần tuyển thêm lao động và tuyển thêm nhiêu.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu lao động và yêu cầu với họ ra sao.
Nhómchức năngnày thườngcó các hoạt động: hoạch định và dự báo nguồn
nhân lực;phântích, thiếtkế côngviệc;tuyểnmộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực; thu
thập, lưu giữ và xử lý các thông in về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.3.2Nhóm chức năng đàotạo và pháttriển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình
độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân
viên phát triển được tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng
chương trình hướng nghiệp và đạo tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng
lực thực tế của nhân viên, giúp nhân viên làm quen với công việc và hội nhập
vào doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp lập các kế hoạch, thực hiện đào
tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay
quy trình công nghệ xã hội.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt đông như:
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi
dưỡng, nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật
công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ.

1.2.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm các chức năng
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích động viên nhân viên liên quan đến các chính sách,
các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên người lao động trong doanh
nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức, trách nhiệm và hoàn thành
công việc với trách nhiệm cao. Chức năng khuyến khích, động viên có các
hoạt động quan trọng như: xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động;
thiết lập và áp dụng các chính sách phúc lợi, phụ cấp, thăng tiến, khen
thưởng, kỷ luật; đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và
các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao
động; giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động; cải tiến môi trường,
điều kiện làm việc; chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Thực hiện
tốt chức năng quan hệ lao động vừa giúp cho doanh nghiệp tạo ra bầu không
khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho người lao
động được thỏa mãn với công việc tại doanh nghiệp.
Chức năngduytrì, pháttriểnsựgắn bó chặtchẽ, tìnhcảmtốtđẹp trong doanh
nghiệp liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường và những mối
quan hệ trong công việc, như: ký kết hợp đồng, thỏa ước lao động tập thể; giải
quyếtcác tranhchấp;cảithiệnmôi trường, điềukiện làm việc;chămsóc y tế, bảo
hiểm và an toàn lao động. Để có thể duy trì và phát huy tài năng của người lao
động, các nhà quản trị phải thực hiện đồng bộ nhiều chính sách, sử dụng nhiều
công cụ, như: thù lao lao động, những yếu tố phi tài chính…

1.3. Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là
quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng
nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công
việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành
tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá lao động thông qua việc thực hiện.
HÌNH 1.1 : SƠ ĐỒ KHÁI QUÁT NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
Hoạch định và phân tích công việc: xác định
nội dung đặc điểm của từng công việc, đánh
giá tầm quan trọng của nó, và đưa ra các
yêu cầu cần thiết đối với người thực hiện.
Tuyển dụng lao động: chiêu mộ và chọn ra
những người có khả năng thực hiện công
việc.
Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: nhằm kích
thích người lao động nâng cao hiệu quả kinh
doanh, thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp.
Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp người
lao động xác định được mục tiêu hướng đi
của mình, tạo môi trường thuận lợi để người
lao động làm việc tốt.

1.3.1 Hoạchđịnh nguồn nhân lực và phân tích công việc
 Hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu về
nhân lực, đưa ra các chính sách, thực hiện những chương trình hoạt động
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng
phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị thấy rõ hơn
phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và ứng
phó linh hoạt với những thay đổi trên thị trường.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động dự báo nhu cầu về
nhân lực của doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng
nhu cầu đó. Nó bao gồm sự triển khai, thực hiện các kế hoạch và chương trình
nhằm đảm bảo cung ứng đủ số lượng và chủng loại lao động vào đúng thời
điểm, đúng nơi cần người để đáp ứng đầy đủ nhu cầu cho doanh nghiệp.
Nhìn chung, quá trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các bước cơ
bản sau:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực và đánh giá khả năng nguồn nhân lực
hiện có. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực theo một cơ cấu lao động tối ưu
trên các phương diện: Số lượng, chất lượng, đặc điểm của từng loại lao động,
từng công việc, từng bộ phận và tổng hợp chung cho toàn doanh nghiệp.
Bước 2: Tính toán, cân đối giữa nhu cầu với khả năng đáp ứng nhu cầu
nguồn nhân lực. Sau khi có những số liệu dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
trong tương lai và phân tích khả năng của nguồn nhân lực sẵn có; các nhà
quản trị sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu lao động với khả năng đáp ứng.

Bước 3: Thực hiện các chương trình và kế hoạch. Bên cạnh khâu tuyển
dụng, các nhà quản trị phảI thực hiện sự phối hợp một cách tốt nhất các chính
sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực với những lĩnh vực, đào
tạo, phát triển, đãi ngộ….
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
Phân tích đánh giá tình hình nguồn nhân lực nhằm thiết lập một hệ thống
dữ liệu về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp, xác định được các điểm
mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Hoạch định
nhân sự yêu cầu phải phân tích kĩ lực lượng lao động hiện có của doanh
nghiệp về số lượng, chất lượng và cơ cấu lực lượng lao động.
 Phân tích công việc.
Phân tích công việc là quá trình thu thập những tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến những công việc cụ
thể, nhằm làm rõ bản chất của từng công việc trong doanh nghiệp.
Thông qua phân tích công việc sẽ cho phép nhà quản trị xác định được các
nhiệm vụ và những phẩm chất, kỹ năng cụ thể cần có để hoàn thành công việc
đó; đồng thời làm rõ nhiều vấn đề như: trách nhiệm, nhiệm vụ của người lao
động đối với từng công việc nhất định; các thao tác hoặc hoạt động cần thực
hiện; lý do phải hoàn thành những hoạt động này và phương pháp thực hiện;
loại máy móc, thiết bị, công cụ được sử dụng; những mối quan hệ công tác;
các điều kiện làm việc, những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cũng như các
khả năng khác mà người lao động cần phải có để hoàn thành tốt công việc.
Quá trình thực hiện phân tích công việc chia thành 6 bước:
+ Bước 1: Xác định mục đíchsử dụng các thông tin phân tích công việc, từ
đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lí nhất.

+ Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ
chức; các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp
phòng ban, phân xưởng; sơ đồ quy trình công nghệ; bản mô tả công việc.
+ Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then
chốt để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm
hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương tự
nhau.
+ Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin
cần thu thập, tùy theo từng loại công việc và khả năng tài chính của doanh
nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin
phân tích công việc như: phỏng vấn, bản câu hỏi…
+ Bước 5: Kiểm tra xác minh lại thông tin.
+ Bước 6: xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
- Để có những thông tin cần thiết phục vụ quá trình phân tích công việc,
các nhà quản trị thường sử dụng một số biện pháp tìm kiếm khác nhau như:
+ Quan sát
+ Phỏng vấn
+ Bản câu hỏi
+ Nhờ nhân viên ghi chép mọi hoạt động hàng ngày vào nhật ký
- Bản mô tả công việc
Là một văn bản giải thích những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện hoạt
động và những vấn đề liên quan đến từng công việc cụ thể. Bản mô tả công
việc giúp người lao động và các nhà quản trị hiểu được nội dung, yêu cầu của

công việc ; nắm rõ quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Mặt khác,
nó còn là căn cứ để áp dụng các chế độ đãi ngộ, phục vụ thiết thực cho hệ
thống đánh giá thành tích. Nội dung của bản mô tả công việc gồm những đặc
điểm: xác định công việc; tóm tắt công việc; các nhiệm vụ, trách nhiệm và
mục tiêu công việc, những mối quan hệ trong công việc, tiêu chuẩn đánh giá
quá trình hoàn thành công việc; điều kiện làm việc.
- Bản tiêu chuẩn công việc
Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê những đòi hỏi của công việc đối với người
thực hiện trên các mặt: kiến thức; kỹ năng; kinh nghiệm; trình độ giáo dục
đào tạo cần thiết ; những đặc trưng về tinh thần, thể lực và các yêu cầu cụ thể
khác. Nó giúp nhà quản trị nhận định rõ: doanh nghiệp cần những loại lao
động nào để thực hiện tốt nhất các công việc đó và là nguồn tài liệu quan
trọng sử dụng trong hệ thống đánh giá quá trình thực hiện công việc. Những
yếu tố chính thường đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là : Trình độ văn
hóa; kỹ năng, kinh nghiệm công tác; tuổi đời, sức khỏe; các đặc điểm các
nhân liên quan tới quá trình thực hiện công việc.
1.3.2. Tuyểndụng lao động
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những ứng viên có
đủ tiêu chuẩn thích hợp với các công việc và những chức danh cần người
Tuyển dụng lao động luôn được xem như nhiệm vụ then chốt trong quản
trị nguồn nhân lực và ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng hoạt động sau này của
mọi tổ chức. Thực hiện tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp doanh nghiệp thu nạp
được những con người có đủ các phẩm chất kinh doanh; tránh gặp phải những
thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.

- Nguồn tuyển dụng
Có thể tuyển dụng nhân lực từ các nguồn bên trong và thị trường lao động
bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp (nguồn nội
bộ) thường được ưu tiên hơn; nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mô
rộng lớn, nên được tuyển dụng nhiều hơn.
Nguồn nhân lực bên trong bao gồm những người đang làm việc cho doanh
nghiệp, họ được lựa chọn để đảm nhận vị trí làm việc cao hơn. Với nguồn lao
động này, các nhà quản trị hiểu biết khá rõ khả năng, tính cách của mỗi ứng
viên nên quá trình tuyển chọn diễn ra tương đối dễ dàng và chính xác. Bên
cạnh đó, doanh nghiệp vừa tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, thời gian đào
tạo mà vẫn duy trì công việc như cũ; vừa động viên, vừa kích thích kịp thời
tinh thần và khả năng làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, sử dụng lao động
tuyển chọn từ nguồn bên trong doanh nghiệp sẽ rất khó làm thay đổi chất
lượng nguồn nhân lực một cách triệt để.
Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp rất phong phú, đa dạng; đó là:
học sinh, sinh viên tốt nghiệp các trườn đại học, cao đẳng, trung học chuyên
nghiệp và dạy nghề; những người lao động tự do hoặc đang làm việc cho các
tổ chức khác. Với nguồn lực này, các nhà quản trị sẽ có nhiều sự lựa chọn,
nhưng cũng gặp nhiều khó khăn hơn trong quá trình lựa chọn. Khi thực hiện
tuyển dụng từ thị trường lao động, doanh nghiệp phải bỏ ra một lượng chi phí
đáng kể cho công tác tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn…. Tuy nhiên, nguồn
nhân lực này sẽ là nhân tố tích cực, làm thay đổi chất lượng lao động trong
doanh nghiệp.
- Các hình thức tuyển dụng:
+ Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại
chúng.

+ Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của người quen hoặc của nhân viên
+ Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới hoặc giới thiệu việc làm
+ Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm
+ Tuyển dụng trực tiếp từ các cơ sở đào tạo
Tùy theo nhu cầu tuyển dụng, doanh nghiệp cử người đến các cơ sở đào
tạo để tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Do
tính chất mùa vụ của quá trình đào tạo tại các trường có thể khác nhau, nên
cần thiết phải căn cứ vào thời gian của học viên để đưa ra hình thức tuyển
dụng thích hợp.
- Quy trình tuyển dụng nhân lực: bao gồm sáu bước cơ bản:
+ Thứ nhất: Lập kế hoạch tuyển dụng
Khi lập kế hoạch tuyển dụng, các nhà quản trị phải xác định được số lượng
nhân viên cần tuyển, những vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với
ứng viên.
+ Thứ hai: Xácđịnh nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng
Xác định rõ những công việc nào nên tuyển người từ nguồn nội bộ, và
những vị trí nào cần tuyển lao động từ bên ngoài. Đồng thời, còn phải tìm
kiếm hình thức tuyển dụng phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp
trong từng thời kỳ.
+ Thứ ba: Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng
Các nhà quản trị cần xác định cụ thể những địa điểm cung cấp nguồn nhân
lực cho doanh nghiệp. Mặt khác, kế hoạch về thời gian tuyển dụng (dài hạn,

trung hạn và ngắn hạn) cũng phải được xây dựng một cách thích hợp với nhu
cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Thứ tư: tìm kiếm, lựa chọn ứng viên
Có thể sử dụng nhiều hình thức khác nhau để thu hút ứng viên. Tổ chức
các vòng tuyển dụng và những buổi gặp gỡ, phỏng vấn ứng viên một cách
chân tình cởi mở.
+ Thứ năm: Đánh giá quá trình tuyển dụng
Phải đánh giá lại quá trình tuyển dụng xem có sai sót gì không, kết quả
tuyển dụng đáp ứng tới đâu nhu cầu của doanh nghiệp về nhân sự. Đồng thời
cần tiến hành phân tích sự hợp lý đối với những tiêu chuẩn, phương pháp,
nguồn tuyển dụng và các chi phí cho quá trình tuyển dụng.
+ Thứ sáu: Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường làm việc
của doanh nghiệp.
Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt công việc, hòa nhập vào môi
trường của doanh nghiệp; các nhà quản trị cần tiến hành nghiên cứu, xây
dựng và áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện một cách thiết thực
đối với lức lượng lao động này.
Tuyển dụng lao động là quá trình phức tạp, đòi hỏi phải đầu tư khá tốn
kém về thời gian và chi phí. Vì thế, khi cần tăng thêm lao động, các nhà quản
trị không nên tuyển ngay mà phải xem xét, tìm kiếm giải pháp thay thế tuyển
dụng để đáp ứng nhu cầu đó.
1.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động do doanh
nghiệp thực hiện hoặc được cung cấp nhằm tạo lập, duy trì và phát triển năng
lực của từng cá nhân thuộc doanh nghiệp đó. Đào tạo và phát triển còn trở

thành giải pháp mang tính chiến lược nhằm nâng cao vị thế của doanh nghiệp
trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Mục đích đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Thực hiện tốt công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp là để nhằm mục đích :
- Giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao; đáp ứng kịp thời
những yêu cầu của công việc mới.
- Cập nhật các kiến thức, kỹ năng tiên tiến cho ngườilao độngđể họ có thể
ứng dụng những côngnghệ hiện đại vào phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh.
- Tránh tình trạng duy trì quá lâu trình độ quản trị lỗi thời
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Giúp nhà quản trị giải quyết các xung
đột, mâu thuẫn giữa các cá nhân và công đoàn với doanh nghiệp ; đề ra những
kế hoạch, chính sách quản trị nguồn nhân lực hợp lý, đạt hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường phải
trải qua những khó khăn, bỡ ngỡ trong thời gian đầu tiên làm việc cho doanh
nghiệp ; các chương trình định hướng công việc sẽ giúp họ mau chóng thích
ứng với môi trường hoạt động của doanh nghiệp.
- Xây dựng đội ngũ các bộ quản lý, cán bộ chuyên môn kế cận.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, kích thích họ tự nguyện
nhận những nhiệm vụ mang tính thách thức và có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Các hình thức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Xác định hình thức, chương trình, nội dung đào tạo thích hợp là yêu cầu
quan trọng bậc nhất đối với công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc là hai hình thức cơ bản,
được các doanh nghiệp áp dụng.

- Đào tạo tại nơi làm việc
Là hình thức đào tạo nhân viên ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi
thành viên dù ở bất cứ chức vụ nào, trong quá trình hoạt động đều có thể rút
ra những kinh nghiệm để thực hiện công việc hiệu quả hơn. Nội dung đào tạo
thường phân công theo kế hoạch giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên
lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ tay nghề thấp. Một
số dạng đào tạo tại nơi làm việc mang tính phổ biến.
+ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ
+ Luân phiên thay đổi công việc
+ Kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc ở một doanh nghiệp, công ty khác
- Đào tạo ngoài nơi làm việc
Là hình thức đào tạo nhân viên ngoài nơi làm việc, có thể là tại trường
trực thuộc doanh nghiệp (trường lớp cạnh doanh nghiệp); tại các cơ sở đào
tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề và nâng cao năng lực quản lý của quản trị
gia và tại các cơ sở giáo dục chuyên nghiệp thuộc hệ thống giáo dục quốc dân
(các trường trung học chuyên nghiệp, đại học, cao đẳng).
Hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc được các doanh nghiệp áp dụng
thông qua một số phương pháp
+ Phương pháp nghiên cứu tình huống
+ Phương pháp hội thảo
+ Phương pháp nhập vai
+ Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu
+ Phương pháp liên hệ với các trường đại học.
Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với sự
phát triển của doanh nghiệp. Do đó cần phải đánh giá hiệu quả của các hình
thức đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp.
Có hai hình thức đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực: Đánh giá định tính và đánh giá định lượng.
- Đánh giá định tính.
Đánh giá định tính là sự đánh giá những thay đổi của học viên về các
mặt như học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu.
+ Học thuộc kiểm tra các nhân viên tham dự khoá đào tạo xem học đã
nắm vững các nguyên tắc kĩ năng của khoá học chưa.
+ Hành vi thay đổi là việc nghiên cứu xem hành vi của nhân viên có thay
đổi khi thực hiện công việc sau khoá đào tạo không.
+ Mục tiêu là vấn đề quan trọng nhất của khoá đào tạo, xem xét học viên
có đạt được các mục tiêu của khoá đào tạo không, dù cho học viên đó có học
thuộc các kĩ năng cần thiết, hành vi thay đổi tích cực nhưng cuối cùng vẫn
không đạt được các mục tiêu của khoá đào tạo, năng suất làm việc không tăng
thì vẫn không đạt hiệu quả.
- Đánh giá định lượng
Đánh giá định lượng hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực là việc doanh nghiệp tiến hành so sánh, phân tích chi phí và lợi ích
do hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển mang lại.
Chi phí của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
+ Chi phí cho các phương tiện kỹ thuật cơ bản như trang bị kỹ thuật, tài
liệu hướng dẫn giảng dạy....
+ Chi phí cho đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý.

+ Tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học.
+ Một số các khoản chi khác.
Lợi ích của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
+ Năng suất lao động tăng.
+ Thời gian giải quyết công việc giảm.
+ Số người lao động làm công việc đó giảm nên tiền lương tăng lên.
+ Số tiền hay giá trị của những khoản lợi ích khi có đào tạo và phát triển
là tất cả các khoản tiết kiệm được khi so sánh với trước và sau khi có đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực.
1.3.4 Đánhgiá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động
Đánh giá năng lực thực hiện công việc
Đánh giá năng lực thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so
sánh với các chỉ tiêu đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người
lao động.
Đánh giá năng lực thực hiện của người lao động là quá trình phức tạp,
chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ
quan của người đánh giá. Vì vậy, để có thể giảm bớt sự ảnh hưởng đó, doanh
nghiệp cần xây dựng một hệ thống đánh giá năng lực thực hiện của người lao
động một cách cụ thể. Một hệ thống đánh giá năng lực thực hiện cần có 6 yêu
cầu sau:
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá.

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng, vì nó phục
vụ được nhiều mục tiêu quản lý, nó có tác động trực tiếp tới cả người lao
động và doanh nghiệp. Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh
nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực. Vì
vậy, công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động trong
doanh nghiệp luôn luôn phải được xây dựng một cách có hệ thống.
Thù lao lao động
Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động
nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với doanh nghiệp. Thù
lao ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công
việc cũng như chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp.
Mục tiêu cơ bản của thù lao lao động là thu hút những người giỏi, phù hợp
với yêu cầu công việc; động viên họ thực hiện tốt nhất nhiệm vụ được giao và
gắn bó, tận tâm với doanh nghiệp. Cơ cấu thù lao lao động bao gồm các thành
phần: thù lao cơ bản, khuyến khích tài chính và phúc lợi.
- Thù lao cơ bản là phần cố định mà người lao động nhận được một cách
thường kỳ dưới dạng tiền lương( theo tuần, theo tháng) hoặc tiền công (theo
giờ). Khi xác định thù lao cơ bản thì phải căn cứ vào loại công việc, mức độ
thực hiện công việc; trình độ, thâm niên của người lao động.
Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc lượng thời gian làm
việc thực tế (giờ, ngày), số lượng sản phẩm sản xuất ra, hay khối lượng công

việc đã hoàn thành, và được dùng để thanh toán cho công nhân sản xuất và
nhân viên hoạt động ở những vị trí không ổn định.
Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian ( tuần, tháng, năm), những người nhận khoản
tiền này là các cán bộ quản lý và nhân viên chuyên môn kỹ thuật.
- Khuyến khích tài chính là những khoản thù lao (ngoài tiền công hay
tiền lương) mà người lao động nhận được khi họ thực hiện tốt nhiệm vụ của
mình. Hình thức này gồm có các loại tiền thưởng và phân chia lợi nhuận.
Mục đích của khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi con người
nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc; nâng cao năng suất và chất
lượng lao động. Thiết kế và sử dụng chính sách khuyến khích có hiệu quả
luôn là vấn đề mang tính chiến lược đối với lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.
Nhà quản trị có thể áp dụng các chương trình khuyến khích cá nhân, tổ,
nhóm, bộ phận hoặc trên phạm vi toàn doanh nghiệp.
- Phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng, phụ thuộc vào
nhiều yếu tố như: quy định của Chính phủ, mức độ phát triển kinh tế, khả
năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Bao gồm: Bảo hiểm y tế,
bảo hiểm xã hội; tiền trả những ngày nghỉ phép, lễ, tết; tiền trợ cấp khó
khăn… Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người
lao động; có tác dụng kích thích họ nỗ lực làm việc, thu hút người tài, củng cố
lòng trung thành, giảm bớt số lượng nhân viên rời bỏ doanh nghiệp.
- Thù lao lao động còn bao gồm cả những yếu tố phi tài chính : Bản thân
công việc, sự cân bằng giữa cuộc sống với công việc, môi trường và văn hóa
doanh nghiệp.
Bản thân công việc luôn được xem như một yêu cầu quan trọng của vấn
đề động viên nhân viên. Người lao động sẽ tự giác, hăng hái trong công việc

nếu doanh nghiệp hội tụ các yếu tố : mức độ hấp dẫn, tính thách thức của
công việc ; yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc ; tính ổn định của
công việc….
Cân bằng giữa cuộc sống với công việc là yếu tố cốt lõi tạo nên sự thỏa
mãn, lòng trung thành và năng suất lao động của nhân viên.
Môi trường làm việc và văn hóa công ty cũng là yếu tố quan trọng của
thù lao phi tài chính. Người lao động sẽ tự nguyện gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp nếu có chính sách hợp lý và công bằn ; điều kiện làm việc thoải mái;
lịch làm việc linh hoạt; đồng nghiệp thân ái, đoàn kết; giám sát viên ân cần,
chu đáo. Môi trường văn hóa của doanh nghiệp cần xây dựng theo hướng hòa
đồng, giải tỏa được những mâu thuẫn nội bộ vốn ảnh hưởng tiêu cực tới
những người có thiện chí và làm việc tích cực.
 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự :
« Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người ». Thật vậy, quản
trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có
mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là
vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các
biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả
các trường hợp xảy liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân
sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó
khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng
biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo
ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh
nghiệp .
Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò
của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên

môn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công
tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái
độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người
trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh
nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ
bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra
năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách
nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người
phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải
có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới
quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách
nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách
nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao
động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp
với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc
đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn
thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.
Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị
nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các
doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp phải thật sự chú trọng đến việc nâng cao
hơn nữa chất lượng quản trị nguồn nhân lực của mình từ đó nâng cao hơn nữa
hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SỐ 2 HÀ NỘI
2.1 Thông tin chung về công ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
- Công ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước
thuộc Tổng công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội.
- Công ty trước đây mang tên Công ty xây dựng Nhà ở số 2 Hà Nội được
thành lập ngày 15/6/1976 theo quyết định số 736/QĐ-UB của UBND Thành
phố Hà Nội. Ngày 17/11/993 UBND Thành Phố Hà Nội ra quyết định sáp
nhập Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị Hà Nội vào Công ty Xây dựng số 2 Hà
Nội và đổi tên thành Công ty Đầu tư Xây Dựng Số 2 Hà Nội cho tới nay:
*Hiện nay, đại chỉ của Công ty như sau:
- Tên công ty: Công ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà nội
- Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Construction Invesment Company No2
- Tên viết tắt : HACINCO
- Địa chỉ: 324 Tây Sơn –Phường Ngã Tư Sở- Đống Đa –Hà Nội.
- Địa chỉ giao dịch: Nhà điều hành Làng sinh viên Hacinco , Nhân
Chính, Thanh Xuân, Hà Nội.
-Điện thoại: 3.5584167-3.5584168
- Fax: 0435584201
- Website: http://www.hacinco.com.vn

2.1.2. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CHUNG CỦA CÔNG TY.
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
*Phòng Hành chính quản trị.
Chức năng:
Tham mưu giúp việc cho Lãnh đạo Công ty trong các lĩnh vực công tác:
văn thư lưu trữ, hành chính quản trị, quản lý đất đai, quản lý tài sản, thông tin
tuyên truyền, công nghệ thông tin, an ninh bảo vệ, phòng chống cháy nổ,
phòng chống thiên tai và vệ sinh môi trường trụ sở làm việc Công ty, phục vụ
hoạt động của Ban lãnh đạo Công ty và các công tác khác được giao.

*Phòng Kế hoạch Kỹ thuật
Chức năng:
- Tham mưu giúp việc cho lãnh đạo công ty trông công tác xây dựng kế
hoạch sản xuất kinh doanh, điều độ hoạt động sản xuất kinh doanh, điều độ
hoạt động sản xuất kinh doanh; công tác quản lý kinh tế, chuẩn bị và ký kết
hợp đồng kinh tế, công tác dự thầu , đấu thầu, tổ chức đấu thầu; thực hiện
kiểm tra, kiểm soát, hướng dẫn mọi người hoạt động của các đơn vị trực
thuộc Công ty trong việc tổ chức thực hiện nhiệm vụ được giao
- Hoạch định chiến lược phát triển, kế hoạch tài chính công ty trong ngắn
hạn và dài hạn
- Tham mưu cho lãnh đạo về công tác quản lý xây lắp, đầu tư máy móc,
trang thiết bị phục vụ xây lắp; quản lý thiết kế, quản lý kĩ thuật thi công và
chất lượng công trình, an toàn lao động.
*Phòng Tài chính Kế toán
Chức năng
- Thực hiện chắc năng quản lý về công tác tài chính phù hợp với hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty theo luật kế toán hiện hành và quy định
khác của nhà nước. Thực hiện hoạch toán kế toán hoạt động sản xuất kinh
doanh. Tổ chức chỉ đạo toàn diện công tác tài chính kế toán toàn công ty theo
đúng các quy trình hiện hành của Nhà nước, quy chế quản lý tài chính nội bộ
Công ty.
*Phòng Kinh doanh
- Tham mưu giúp việc cho Lãnh đạo công ty trong quản lý, chỉ đạo, điều
hành công việc thuộc lĩnh vực kinh doanh, thị trường, liên doanh, liên kết,
hợp tác đầu tư trong lĩnh vực kinh doanh, bất động sản phù hợp với quy định
của Nhà Nước

- Xây dựng chiến lược marketing, quảng bá thương hiệu, quảng cáo dự
án, sản phẩm hàng hóa của công ty
- Thu thập thông tin về sản phẩm, dịch vụ, giá cả, điểm mạnh, điểm yếu
của các đối thủ cạnh tranh để kịp thời điều chỉnh chính sách kinh doanh nhằm
nâng cao khả năng cạnh tranh mang lại lợi nhuận cho công ty
*Phòng Tổ chức Lao động Tiền lương
- Tham mưu xây dựng kế hoạch công tác tổ chức, lao động, tiền lương
theo tháng,quý, năm của Công ty và thực hiện chế độ chính sách đối vơi cán
bộ, công nhân việc Công ty.
- Thực hiện công tác sắp xếp, đổi mới và phát triển doanh nghiệp
- Tham mưu công tác thi đua khen thưởng thanh tra kỷ luật của công ty
- Xây dựng mô hình tổ chức bộ máy điều hành sản xuất kinh doanh Công
ty. Giúp giám đốc chuẩn bị hoặc thẩm định các đề án về tổ chức bộ máy của
đơn vị, phòng ban trực thuộc trước khi trình lên cấp trên
*Ban trợ lý+ thư ký
- Tham mưu giúp việc cho ban giám đốc công ty trong các mặt công tác
quản lý, chỉ đạo, điều hành sản xuất kinh doanh; những vấn đề pháp lý liên
quan đến hoạt động sản xuất đảm bảo thực hiện đúng pháp luật phòng tránh
rủi ro trong kinh doanh
- Chuẩn bị và tham dự các cuộc họp, đôn đốc các bộ phận có liên quan
chuẩn bị tài liệu cho các cuộc họp và buổi làm việc của ban giám đốc công ty
- Tổng hợp đánh giá tình hình hoạt động của các phòng banm đơn vị
thông qua báo cáo.
- Tiếp nhận công văn đến từ các bộ phận văn thư trực thuộc phòng
HCQT, phân loại trình lãnh đạo.

*Ban quản lý dự án 1,2
Là đơn vị được thành lập để trực tiếp triển khai mốt số dự án do công ty
làm chủ đầu tư
- Xây dựng kế hoạch và tổ chức triển khai thực hiện các công trình, thực
hiện các thủ tục cần thiết trong giai đoạn lập dự án đầu tư xây dựng công trình
trên cơ sở tuân theo các quy định của pháp luật hiện hành.
- Thực hiện các thủ tục về bồi thường giải phóng mặt bằng, giao nhận
đất, xin giấy phép xây dựng chuẩn bị xây dựng và công việc khác phục vụ
việc xây dựng.
- Chuẩn bị hồ sơ thiết kế , dự toán hồ sơ thiết kế bản vẻ thi công để trình
cấp thẩm quyền phân định, phê duyệt theo quy định.
- Đàm phán thương thảo hợp đồng( bao gồm các hợp đồng khảo sát. Tư
vấn thiết kế thi công xây lắp, mua sắm) để trình giám đốc công ty phê duyệt.
- Nghiệm thu, lập hồ sơ thanh toán, quyết toán theo hợp đồng đã ký kết
- Quản lý chất lượng tiến độ, chi phí xây dựng an toàn và vệ sinh môi
trường của công trình/ dự án xây dựng.
- Quản lý, sử dụng có hiệu quả chi phí để tổ chức thực hiện dự án.
*Ban điều hành dự án Thành ủy
- Tiếp nhận, kế thừa các công việc chuẩn bị đầu tư Dự án đã thực hiện;
liên hệ phối hợp với các cơ quan liên quan để sớm hoàn thành thủ tục đầu tư
dự án
- Có nghĩa vụ thực hiện đầy đủ các trách nhiệm của chủ đầu tư dự án
theo đúng các ý kiến kết luận của Hội đồng chỉ đạo Thông báo số 04-
TB/HDDCDDDANO ngày 21/6/2013 và các quy định của pháp luật, đảm
bảo kế hoạch tiến độ thi công và chất lượng công trình theo tiêu chuẩn VN.

- Xem xét, nghiên cứu điều chỉnh phương án kiến trúc, quy hoạch đối
với chung cư cao tầng; nghiên cứu điều chỉnh phương án thi công, tạo điều
kiện thuận lơi để phù hợp với nhu cầu sử dụng.
*Xí nghiệp dịch vụ Hacinco
- Quản lý toàn bộ mặt bằng khối nhà B3.7 Láng Hạ- Thanh xuân và toàn
bộ hệ thống hạ tầng kỹ bao gồm: quản lý điện nước, giao thông công cộng ,
thông tin liên lạc, vườn cây hoa cảnh, tiêu cảnh, vệ sinh môi trường, an ninh
trật tự, phòng cháy chữa cháy…
- Quản lý mặt bằng tầng hầm , tầng 1, tầng 2 khối nhà 17&21 trong tòa
nhà tại dự án Làng Sinh viên Hacinco .
- Toàn bộ mặt bằng dự án Khu đô thị mới Đại kim , Quận Hoàng Mai,
Hà Nội
*Xí nghiệp Dịch vụ và Kinh doanh nhà
- Tổ chức quản lý quỹ nhà của Công ty giao để khai tác cho thuê.
- Cho thuê nhà làm văn phong hoặc nơi cư trú với tổ chức, cá nhân, sinh
viên trong và ngoài nước.
- Tổ chức các dịch vụ thể thao, văn hóa phục vụ nhu cầu của khách hàng.
- Tổ chức du lịch lữ hành trong nước.
*Khách sạn Thể thao
- Kinh doanh Khách sạn và tổ chức dịch vụ du lịch lữ hành trong nước
- Tổ chức kinh doanh và các dịch vụ như: thể thao, vũ trường, karaoke,
vật lý trị liệu.
- Kinh doanh nhà hàng ăn uống , cắt tóc, làm đầu, tắm nóng lạnh…
- Kinh doanh các loại rượu.
*Xí nghiệp xây lắp số 1
- Thi công xây dựng , cải tao, sửa chữa , làm nội ngoại thất các công
trình dân dụng và công nghiệp.

- Xây dựng các công trình hạ tầng và xây dựng khác.
- Thi công các công trình về đào đắp nền.
- Thi công các công trình giao thông thủy lợi nhỏ ít phức tạp.
*Xí nghiệp vật tư xe máy
- Quản lý trang thiết bị và kinh doanh thi nghiệm vật liệu xây dựng.
- Sản xuất và kinh doanh bê tong thương phẩm.
- Quản lý, cho thuê các thiết bị thi công xây dựng, hệ thống giản giáo,
cốp pha.
*Xí nghiệp điện nước
- Thi công và tổ chức thi công các hạng mục công việc lắp đặt hệ thống
điện nước, điều hòa thông gió, hệ thống phòng cháy chưa cháy, hệ thống điện
nhẹ trong các dự án của công ty và ngoài công ty.
- Quản lý vận hành toàn bộ hệ thống điện, hệ thống nước ngoài nhà Làng
sinh viên Hacinco bao gồm cả trạm điện, máy phát điện, trạm cấp nước, hệ
thống chiếu sang công cộng , bể nước ngầm, bể nước mái…
- Quản lý vận hành toàn bộ hệ thông thang máy các tòa nhà Làng Sinh
viên Hacinco
- Quản lý vận hành hệ thống PCCC Làng sinh viên đến các tòa nhà.
- Quản lý vận hành điện nước đến hộ tiệu thụ, riêng đối với khu vực kinh
doanh phòng nghỉ khách sạn quản lý đến đồng hồ tổng tầng.
- Quản lý khai thác vận hành khai thác kinh doanh nước sạch tại trạm
cấp nước Làng Sinh viên Hacinco
*Xí nghiệp xây lắp số 2
- Thi công xây dựng , cải tạo, sửa chữa, làm nội ngoại thất cho các công
trình xây dựng dân dụng và công nghiệp.
- Xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật và xây dựng khác.
- Thi công công trình về đào đắp nền.
- Thi công các công trình giao thông thủy lợi.

2.1.4 NGÀNH NGHỀ LĨNH VỰC KINH DOANH
 ĐẦU TƯ XÂY DỰNG DỰ ÁN VÀ NHẬN THẦU XÂY LẮP
+ Làng sinh viên Hacinco
Làng sinh viên Hacinco từ khi xây dựng cho đến nay đã trở thành mái
nhà thân thuộc ấm cúng của các bạn sinh viên khắp mọi miền tổ quốc về học
tập tại các tr. Hàng năm Làng sinh viên Hacinco đón tiếp hàng vạn lượt sinh
viên trong nước cũng như sinh viên nước ngoài tới ăn ở và học tập tại các
trường Đai học trên địa bàn TP Hà Nội. Ngoài cơ sở vật chất đầy đủ tiện nghi,
cùng các dịch vụ tiện ích. Làng sinh viên còn là nơi giao lưu văn hoá thể thao
góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của các bạn sinh viên.
* Dự án Văn phòng và Nhà ở cho thuê 3.7No
Là công ty đi đầu cho thị trường Nhà ở cho thuê, sản phẩm Nhà ở cho
thuê 3.7No đã thu hút được sự quan tâm của đông đảo khách hàng. Với hình
thức cho thuê mới và hấp dẫn này, Hacinco đã đem đến cho quý Khách hàng
nhiều sự lựa chọn và có cơ hội đuợc sống trong các căn hộ tiện nghi và các
dịch vụ phong phú. Hình thức nhà ở cho thuê được áp dụng phổ biến tại các
nước phát triển và với tiến trình hội nhập như hiện nay, hình thức này đang và
sẽ chiếm lĩnh thị trường.
* Dự án xây dựng nhà cho người có thu nhập thấp tại địa điểm Cầu
Diễn với 02 khối nhà B3&B4. Định hướng phát triển lâu dài của Hacinco là
tăng trưởng sản lượng đi đôi với cải thiện các vấn đề xã hội, hướng tới phát
triển bền vững. Dự án Nhà ở cho người có thu nhập thấp mang ý nghĩa chính
trị, xã hội sâu sắc, đồng thời gia tăng quỹ nhà ở cho người thu nhập thập trên
địa bàn thành phố Hà Nội.
* Dự án đầu tư xây dựng khu đô thị mới Đại Kim được xây dựng trên
lô đất rộng 27 ha, gồm các lô đất CT3, CT2, TT3, TT4. Đây là một khu đô thị
mới được xây dựng đồng bộ với các khu nhà chung cư đảm bảo tối ưu môi

trường an cư cho người dân. Trong đó các căn hộ chung cư được đầu tư xây
dựng với đầy đủ các tiện ích phục vụ cho một cuộc sống khép kín, hiện đại về
nội thất, phòng cháy chữa cháy tự động, hệ thống thang máy tốc độ cao, hệ
thống thoát hiểm, bảo vệ an ninh 24/24, bãi đỗ xe, hồ bơi, các dịch vụ công
cộng…Đặc biệt là hạ tầng kỹ thuật và xã hội được quy hoạch và xây dựng
hoàn chỉnh với các khu trung tâm thương mại, khu vui chơi giải trí, phát triển
dịch vụ, cao ốc văn phòng, câu lạc bộ thể thao, công viên cây xanh, trường
học, cơ sở y tế…
* Cùng nhiều dự án khác.
 KINH DOANH KHÁCH SẠN, NHÀ HÀNG VÀ DU LỊCH LỮ HÀNH
Nền kinh tế Việt Nam đang chuyển dịch cơ cấu theo hướng công nghiệp
hoá - hiện đại hoá, tăng tỷ trọng đóng góp của ngành thương mại - dịch vụ
trong GPD cả nước. Lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nhà hàng và du lịch lữ
hành của Hacinco đang phát huy được thế mạnh và hiệu quả. Để đáp ứng
được nhu cầu ngày càng cao của khách trong nước và quốc tế, Hacinco không
ngừng hoàn thiện cơ sở vật chất, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ. Năm 2009,
Hacinco cung cấp thêm hai sản phẩm mới là Trung tâm Hội nghị Hacinco và
Du lịch xã hội, mang đến nhiều sự lựa chọn cho khách hàng.
* Khách sạn Thể Thao
Khách sạn Thể thao vinh dự là nơi đón tiếp hàng nghìn các vận động
viên, huấn luyện viên, trọng tài đến từ 11 quốc gia Asean tham dự Đại hội
Thể thao Đông Nam Á - Seagame lần thứ 22 tại Hà Nội. Hiện nay, Khách
sạn Thể thao luôn là nơi dừng chân lý tưởng cho các du khách quốc tế tới
thăm quan và làm việc tại Việt Nam.
Khách sạn Thể thao cung cấp các dịch vụ buồng phòng, ăn uống, cho
thuê Hội trường cưới hỏi,…Với tác phong làm việc chuyên nghiệp, nhiệt tình,

thực đơn đa dạng, phong phú luôn mang đến cho quý Khách cảm giác thân
thiện và thoải mái nhất.
(Hình ảnh: Khách sạn Thể thao)
* Trung tâm Hội nghị Hacinco
Toạ lạc trên diện tích gần 1000 m2 sàn tầng 1 và 2 của Toà nhà 17-21
tầng, nằm trên mặt phố Lê Văn Thiêm, với vị trí giao thông và diện tích mặt
bằng thuận lợi TTHN Hacinco sẽ là một sự lựa chọn mới lý tưởng mang lại
thành công trọn vẹn cho các buổi Hội nghị, hội thảo. Với các gói sản phẩm
cung cấp đa dạng, linh hoạt đáp ứng mọi nhu cầu từ Hội trường đến tiệc
Cocktail, Buffet,…
- Thuận tiện giao thông và chỗ đỗ xe
- Quy mô phục vụ từ 20 đến 500 khách
- Phục vụ nhiệt tình, chu đáo
- Âm thanh, ánh sáng chuyên nghiệp
- Giá cả cạnh tranh
“Đến với TT Hội nghị Hacincolà đến với sự lựa chọn thông minh cho
một thành công trọn vẹn”
(Toà 17-21 tầng – TT HN Hacinco)
* Du lịch xã hội
Du lịch xã hội là sản phẩm độc đáo của Hacinco hướng tới mục tiêu xã
hội với mong muốn tạo cơ hội cho các cựu chiến binh, hội viên hội nông dân,
giáo viên, thanh niên, học sinh… các vùng còn nhiều khó khăn trong cả nước
thực hiện mơ ước được một lần về thăm Thủ đô Hà Nội - về cội nguồn. Về
Hà Nội, đoàn được ăn, nghỉ tại Làng sinh viên Hacinco, giao lưu văn hóa,
thăm quan đời sống sinh viên tại đây với chi phí ưu đãi. Ngoài chương
trình thăm quan Thủ đô, Hacinco sẽ kết hợp với các Công ty du lịch tổ chức
nối tuyến thăm quan các di tích lịch sử, danh thắng các vùng quanh Hà Nội:

Hạ Long-Quảng Ninh, Đền Hùng-Phú Thọ, quê hương Bác Hồ-Nghệ An…
với chi phí hợp lý nhất.
 KINH DOANH THIẾT BỊ THI CÔNG HIỆN ĐẠI
Là một trong những DN cấp tiến trong ngành XD của Việt nam, và nhận
được nhiều giải thưởng dành cho DN áp dụng Khoa học Công nghệ vào sản
xuất kinh doanh, HACINCO luôn chú trọng ứng dụng những công nghệ thi
công tiên tiến trên thế giới và sẵn sàng hợp tác với Quý khách hàng trong lĩnh
vực cung cấp thiết bị xây dựng, mua bán, xuất nhập khẩu, bảo hành, chuyển
giao công nghệ, đào tạo vận hành và các dịch vụ hậu mãi khác.
Hacinco sẵn sàng cung cấp các dịch vụ trọn gói: Nhập khẩu uỷ thác, lắp
dựng đăng kiểm, đào tạo vận hành, bảo hành bảo dưỡng.
Hiện nay HACINCO đã đặt quan hệ và xúc tiến thương mại với nhiều
hãng, công ty nổi tiếng trên thế giới sản xuất và cung cấp, cho thuê thiết bị thi
công nhà cao tầng như cẩu tháp, vận thăng lồng, sàn nâng, tổ hợp cột chống
và cốppha định hình của các nước Đức, pháp, Nhật, Nga, Anh…
Với sự trợ giúp đặc biệt của hãng cẩu tháp Potain và các hãng cẩu tháp
nổi tiếng khác, HACINCO sẽ đáp ứng thoả mãn nhu cầu của Quý khách hàng
về các loại cẩu tĩnh và cẩu di động, vận thăng lồng, sàn nâng với nhiều cấu
hình khác nhau cùng các dịch vụ hậu mãi cần thiết khác như tư vấn thiết kế
móng cẩu, cung cấp thợ lái, hướng dẫn vận hành.
Công ty đã thực hiện được cung cấp, lắp dựng cũng như cho thuê thiết bị
đạt giá trị lớn và được đối tác đánh giá rất cao về chất lượng cũng như chất
lượng dịch vụ…
Để đáp ứng được nhu cầu của thị trường về bêtông thương phẩm,
HACINCO đã đầu tư hệ thống dây chuyền thiết bị cung cấp bêtông thương
phẩm hiện đại với trạm trộn bêtông thương phẩm công suất 30m3/h, xe

chuyên chở bê tông mới 100%, máy bơm bê tông tĩnh công suất 38m3/h, xe
bơm bê tông di động tầm với cao nhất ở Việt nam hiện nay.
THÍ NGHIỆM VẬT LIỆU XÂY DỰNG:
Nhằm nâng cao chất lượng các công trình, đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật
xây dựng, Hacinco đã thành lập 1 bộ phận Thí nghiệm Vật liệu Xây dựng trực
thuộc Phòng Công nghệ được Bộ Xây dựng quyết định công nhận LAS – 221
– BXD.
Công ty đã trang bị những thiết bị tiên tiến, đồng bộ và đội ngũ cán bộ
kỹ thuật được đào tạo đúng chuyên ngành và có nhiều năm kinh nghiệm, thực
hiện công tác giám định kỹ thuật, chất lượng và tham gia nghiên cứu khoa học
công nghệ.
Nhiệm vụ chính của Bộ phận Thí nghiệm vật liệu LAS – 221 – BXD:
- Thực hiện các phép thử về tính chất và so sánh với các tiêu chuẩn quy
định về chất lượng vật liệu đưa vào thực hiện thi công trong công trình.
- Tiến hành các thí nghiệm đánh giá chất lượng VLXD, cấu kiện xây
dựng, công trình xây dựng theo tiêu chuẩn kỹ thuật và giấy phép Bộ Xây
dựng cấp, đóng dấu theo yêu cầu của các Hợp đồng thí nghiệm của các đơn vị
trong và ngoài công ty.
- Trắc đạc các công trình
- Cung cấp dịch vụ thí nghiệm vật liệu xây dựng cho các tổ chức, cá
nhân bên ngoài.

2.1.5 Tình hình sản xuất của công ty 3 năm gần đây
Bảng 2.1 BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
3 NĂM
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số tiền Số tiền Chênh
lệch
Tỉ
lệ(%)
Số tiền Chênh
lệch
Tỉ
lệ(%)
1.Doanh thu
bán hàng và
cung cấp dịch
vụ
131908 107451 -24457 -18.5 100124 -7327 -6.8
2. Các khoản
giảm trừ doanh
thu
- -
3. Doanh thu
thuần về bán
hàng và cung
cấp dịch vụ
131908 107451 -24457 -18.5 100124 -7327 -6.8
4. Giá vốn hàng
bán
103288 87550 -15738 -15.2 81549 -6001 -6.8
5. Lợi nhuận
gộp về bán
hàng và cung
cấp dịch vụ
28620 19900 -8720 -43.8 18575 -1325 -6.6
6. Doanh thu
hoạt động tài
chính
8120 17475 9355 115 4621 -12854 -73.2
7. Chi phí tài
chính
14537 7295 -7242 -49.8 2830 -4465 -61.2
- Trong đó: Chi
phí lãi vay
14537 7295 -7242 -49.8 2830 -4465 -61.2

8. Chi phí bán
hàng
9. Chi phí quản
lý doanh
nghiệp
15704 17238 1534 9.7 14933 -2305 -13.4
10. Lợi nhuận
thuần từ hoạt
động kinh
doanh
6499 12841 6042 92.9 5433 -7408 -57.7
11. Thu nhập
khác
342 1062 720 210 404 -658 -61.9
12. Chi phí
khác
205 30 -175 -583 293 263 89.7
13. Lợi nhuận
khác
136 1031 895 658 108 -923 -89.5
14. Tổng lợi
nhuận kế toán
trước thuế
6635 13873 7238 109 5542 -8331 -60.5
15. Chi phí
thuế TNDN
hiện hành
1378 3480 2102 152 1441 -2039 -58.5
16. Chi phí
thuế TNDN
hoãn lại
17. Lợi nhuận
sau thuế thu
nhập doanh
nghiệp
5256 10392 5136 97.7 4100 -6292 -60.5

Nhận xét :
Thông qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty Đầu tư Xây
dựng số 2 Hà Nội trong giai đoạn 2012-2014 có thể nhận thấy kết quả kinh
doanh của công ty biến đổi thất thường năm 2013 tăng đột biến nhưng đến
năm 2014 lại thụt giảm đáng kể :
Về doanh thu
- Năm 2013 đạt 107451 triệu đồng giảm so với năm 2012 (-24457 triệu
đồng) -18.5%
- Năm 2014 đạt 100124 triệu đồng giảm so với năm 2013 (- 7327 triệu
đồng)
-6.8%
Mặc dù năm 2014 những hệ lụy của khủng hoảng kinh tế đã được khắc
phục nhưng có thể thấy công ty vẫn chưa có nhưng chính sách hợp lý trong
việc tăng doanh thu vẫn đang trong giai đoạn « trụ vững trong thị trường » .
Về chi phí
Chi phí qua các năm có sự biến đổi rõ ràng cụ thể là chi phí tài chính
năm 2014 giảm 61.2% so với 2013 và năm 2013 giảm 49.8% so với năm
2012 chứng tỏ công ty đã hạn chế vay mượn thực hiện chính sách « thắt lưng
buộc bụng » tiết kiệm chi tiêu giảm chi phí để tăng lơi nhuận.
Về doanh thu
Năm 2013 có sự tăng đột biến về doanh thu so với năm 2012 và cả năm
2014 là do công ty đầu tư vào dự án kinh doanh dịch vụ đã đem lại lợi nhuận
đáng kể sơ với năm 2012. Nhưng năm 2014 không duy trì được so với năm
2013 nên doanh thu sụt giảm đáng kể. Nhưng nói chung trong giai đoạn này
ngành xây dựng nói chung đang có dấu hiệu chững lại nên việc hoạt động
cầm chừng rất phổ biến vì vậy duy trì được doanh thu ổn định công ty phải
dựa vào một số ngành đầu tư bên ngoài như : dịch vụ, khách sạn, du lịch…

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Đầu tư Xây
dựng số 2 Hà Nội.
2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực tại công ty
*Tình hình nguồn nhân lực theo chuyên môn công tác
Bảng 2.2 cơ cấu lao động trong công ty
Khối 2012 2013 2014
Khối quản lý 85 91 98
Khối sản xuất
trực tiếp
240 240 247
Tổng 325 331 345
(Nguồn : Phòng tổ chức lao động tiền lương.)
Qua số liệu cơ cấu công ty có sự biến đổi qua các năm :
- Năm 2013 là 331 và năm 2012 là 325 tăng 6 lao động trong đó 6 người ở khối
quản lý và khối sản xuất trực tiếp vẫn giữ nguyên.
- Năm 2014 là 345 và năm 2013 là 331 tăng 14 lao động trong đó khối trực tiếp
tăng 7 và khối quản lý tăng 7
 Tình hình nguồn nhân lực theo giới tính
 Bảng 2.3 Tình hình lao động theo giới tính
Giới tính
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2015
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
1. Nam 243 74.7% 242 73.1% 260 75.3%
2. Nữ 82 25.3% 89 26.9% 85 24.7%
Tổng 325 100% 331 100% 345 100%
(Nguồn : Phòng tổ chức lao động tiền lương.)

Thông qua bảng trên có thể thấy lao động nam chiếm tỉ lệ lớn hơn lao động
nữ qua các năm. Nguyên nhân là do tính chất đặc thù của công việc. Lao động
nam có thể trạng sức khỏe tốt hơn, thích hợp làm công việc nặng nhọc, đòi
hỏi thể lực tốt.
 Tình hình nguồn nhân lực phân theo trình độ lao động
 Bảng 2.4 Bảng phân loại trình độ người lao động
Chỉ tiêu
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
1. Đại học 40 12.3% 40 12.2% 45 13%
2. Cao đẳng, trung cấp 35 10.7% 30 9% 30 8.6%
3. LĐ phổ thông 250 77% 261 78.8% 270 78.4%
Tổng 325 100% 331 100% 345 100%
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương)
Thông qua bảng trên có thể thấy cơ cấu nhân lực của công ty khá đơn
giản và phù hợp. Cán bộ quản lý có trình độ Đại học chiếm tỷ lệ nhỏ trong
công ty. Lực lượng lao động này chủ yếu là cán bộ quản lý cấp cao, trưởng và
phó các phòng ban chức năng hoặc các bộ phận cần lao động có trình độ cao.
Chiếm tỷ lệ lớn nhất trong công ty là lao động phổ thông. Tuy nhiên lực
lượng lao động này đều được qua các lớp đào tạo, học nghề cơ bản.

2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.
2.2.2.1 Quá trình tuyển dụng.
Hình 2.2 quá trình tuyển dụng
Chính sách và nguyên tắc tuyển dụng: Công ty luôn nghiên cứu, xác
định nhu cầu nguồn lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình,
hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu
quả cao nhất.
Ban giám đốc phê
duyệt
Ký hợp đồng lao động
chính thức
Nhu cầu lao động
Phòng tổ chức lao động
tiền lương
Thông báo tuyển dụng,
tiếp nhận hồ sơ
Phỏng vấn, kiểm tra sức
khỏe
Thử việc và đánh giá kết
quả

Tuyển dụng của Công ty căn cứ vào khối lượng công việc trong từng giai
đoạn.
Đối với lao động là trưởng phó các phòng ban, hoặc giám đốc công trường
được tuyển dụng từ nguồn nội bộ. Các cán bộ nhân viên có trình độ và kinh
nghiệm sẽ được xem xét, đánh giá, phân công bổ nhiệm giữ những chức vụ
quan trọng. Đối với lao động phổ thông cần tuyển dụng những lao động có
sức khỏe và phẩm chất tốt, ưu tiên lao động đã qua các lớp đào tạo, có kinh
nghiệm làm việc
Thông báotuyển dụng và tiếp nhận hồ sơ: Kế hoạch nhân sự sau khi được
Ban giám đốc xem xét và ký duyệt sẽ được gửi trở lại phòng Tổ chức lao
động tiền lương để tiến hành các bước tuyển dụng. Đầu tiên là đăng tải thông
tin tuyển dụng lên các phương tiện quảng cáo nhằm thu hút người lao động.
Phòng tổ chức lao động tiền lương tiếp nhận hồ sơ của các ứng viên và tiến
hành kiểm tra phân loại hồ sơ. Mục đích của công tác này là sơ loại vòng đầu
xem hồ sơ nào hợp lệ, hồ sơ nào chưa hợp lệ.Hồ sơ hợp lệ phải đầy đủ các
giấy tờ như: Sơ yếu lý lịch, giấy khám sức khỏe, sổ hộ khẩu, CMT bản sao,
bản sao các loại văn bằng, chứng chỉ. Sau đó lên lịch hẹn phỏng vấn các ứng
viên.
Phỏng vấn và kiểm tra sức khỏe: Các đốitượng dự tuyển phải qua quy trình
phỏng vấn, lựa chọn gồm 3 bước sau:
Bước sơ tuyển: Trưởng phòng Tổ chức lao động tiền lương kiểm tra,
phỏng vấn các đối tượng dự tuyển vào những vị trí yêu cầu về trình độ, kinh
nghiệm. Hình thức phỏng vấn trực tiếp về nội dung hồ sơ và một số kiến thức
cơ bản liên quan đến vị trí ứng tuyển.
Bước phỏng vấn chính thức: Trưởng bộ phận trực tiếp tuyển dụng nhân sự
bằng hình thức phỏng vấn về kiến thức, kỹ năng giải quyết công việc trong

lĩnh vực do mình phụ trách. Trong thời gian không quá 3 ngày làm việc,
Trưởng bộ phận phải gửi kết quả phỏng vấn chính thức tới Trưởng phòng Tổ
chức hành chính.
Bước phê chuẩn: Căn cứ theo đề xuất của Trưởng phòng tổ chức lao động
tiền lương và kết quả phỏng vấn chính thức của Trưởng bộ phận trực tiếp
tuyển dụng, Phòng Tổ chức lao động tiền lương gửi kết quả trúng tuyển
phỏng vấn lên Ban giám đốc để ký hợp đồng thử việc, đồng thời thông báo
thử việc tới các ứng viên.
Thử việc và đánh giá kết quả: Nhân viên mới được tuyển dụng phải qua
giai đoạn thử việc trước khi ký Hợp đồng tuyển dụng chính thức.
Nội dung công việc, chế độ báo cáo, đánh giá, nhận xét, các quyền và
nghĩa vụ giữa nhân viên và Công ty được quy định cụ thể trong Hợp đồng thử
việc;
Tiền lương của nhân viên trong giai đoạn thử việc tối thiểu bằng 70% so
với mức lương chính thức của công việc dự tuyển (như quy định của Luật Lao
động )
Trong thời gian thử việc, trừ trường hợp có thoả thuận trước về nghĩa vụ
bảo mật, mỗi bên có quyền huỷ bỏ thoả thuận thử việc mà không cần báo
trước và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu. Thời
gian thử việc được tính như sau:
- 02 tháng đối với công việc cần trình độ đại học và trên đại học;
- 01 tháng đối với công việc cần trình độ cao đẳng và trung cấp;
- 05 ngày đối với công việc giản đơn;
Kết thúc thời gian thử việc, nếu đạt yêu cầu công việc, Nhân viên sẽ được
ký Hợp đồng lao động chính thức và hưởng các quyền lợi đầy đủ của người
lao động theo quy định của Công ty.

Khi tiếp nhận hồ sơ dự tuyển vào các vị trí trong công ty thì nhân viên mới
được nhận một hồ sơ giao việc cụ thể cho nhân viên trong thời gian quy định.
Đây là hồ sơ được ghi rõ những việc cần làm có ngày hoàn thành cụ thể. Cuối
thời gian thử việc thì công tác đánh giá được diễn ra dựa trên kết quả đạt được
của nhân viên theo hồ sơ giao việc. Có nhiều hình thức đánh giá chủ yếu là
nhân viên tự đánh giá và trưởng các bộ phận trức tiếp đánh giá. Đây là cơ sở
để công ty tiếp nhận nhân viên hay không. Nếu hiệu quả công việc đạt trên
70% mức độ công việc được giao thì nhân việc được nhận và được ký hợp
đồng lao động với công ty theo các điều kiện thỏa thuận. Nếu không công ty
có thể kéo dài thời gian thử việc hoặc chấm dứt hợp đồng thử việc.
Ký hợp đồng lao động chính thức: Sau thời gian thử việc, Trưởng các bộ
phận có lao động thử việc tiến hành đánh giá kết quả thử việc của các ứng
viên trong bộ phận và gửi về phòng Tổ chức lao động tiền lương. Ứng viên
nào hoàn thành kết quả thử việc tốt sẽ được ký hợp đồng lao động chính thức
với Công ty và được hưởng các chế độ khác của Công ty.
Kết quả tuyển chọn tại công ty trong giai đoạn 2012-2014
Bảng 2.5 kết quả tuyển dụng tại công ty giai đoạn 2012-2014
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Nhu cầu tuyển dụng 21 30 38
Số ứng viên nộp hồ sơ 60 80 75
Số hồ sơ đạt yêu cầu 45 66 60
Số ứng viên đến dự tuyển 38 52 50
Số ứng viên đỗ 21 30 38
( Nguôn: Phòng tôt chức lao động tiền lương)

Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng:
Các năm công ty đều có lượng ứng viên hồ sơ cao hơn so với nhu cầu
tuyển dụng. Như năm 2012 nhu cầu tuyển dụng là 21 nhưng số ứng viên nộp
hồ sơ là 60. Năm 2013 nhu cầu là 30 và số ứng viên là 80. Năm 2014 nhu cầu
tuyển dụng là 38 và số ứng viên nộp hồ sơ là 75. Điều này cho thấy công ty
được lực lượng lao động xin việc rất quan tâm và mong muốn làm việc tại
công ty.
2.2.2.2 Đánhgiá chung công tác tuyển dụng tại công ty Đầu tư Xây dựng
số 2 Hà Nội.
*Ưu điểm
Phòng tổ chức lao động tiền lương công ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội
kịp thời có kế hoạch tuyển dụng đáp ứng nhu cầu nhân sự thực tế từng giai
đoạn. Công ty đã phát huy được nguồn lực của mình thông qua công tác tuyển
dụng dưới nhiều hình thức và bằng những phương pháp khác nhau như: đăng
báo, gửi thư tuyển dụng…hay tuyển dụng từ nội bộ công ty. Nguồn nhân lực
của công ty vì vậy luôn được ổn định, đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty.
Công tác tuyển dụng của công ty được thực hiện theo đúng quy trình đã
xây dựngtrước,tuân thủ các bước từ lập kế hoạch tuyển dụng cho đến ký hợp
đồng chính thức. Điều này giúp cho công ty có sự phân công công việc, trách
nhiệm rõ ràng trong quá trình tuyển dụng, tránh sự chồng chéo trong thực hiện
công tác tuyển dụng.
Sau một đợt tuyển dụng, công ty luôn đánh giá lại quá trình xem những
điểm làm được và chưa làm được, rút kinh nghiệm và điều chỉnh cho lần
tuyển dụng sau. Bên cạnh đó việc sử dụng kết hợp nhiều hình thức trong
thông báo tuyển dụng của công ty đã mang lại kết quả cao là lượng hồ sơ
tham gia dự tuyển luôn cao hơn so với nhu cầu tuyển dụng thực tế. Điều này

mang lại những lợi thế cho công tác tuyển chọn về sau có thể chọn được
những nhân viên ưu tú và ngày một nâng cao chất lượng đội ngũ lao động
trong công ty
Đối với công tác tuyển chọn, ngay từ khi tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ công
ty đã tiến hành kiểm tra, phân loại hồ sơ thuận tiện cho việc sử dụng sau này
và loại đi những hồ sơ không đủ tiêu chuẩn, không rõ ràng
Quá trình phỏng vấn cũng được công ty tiến hành nghiêm túc bởi những
người có chuyên môn như trưởng các bộ phận và phòng ban trực tiếp phỏng
vấn. Như vậy có thể lựa chọn được những ứng viên xuất sắc, góp phần nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực trong công ty.
 Hạn chế :
Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được thì công tác tuyển dụng của công ty
cũng còn bộc lộ những hạn chế nhất định, chưa được hoàn thiện như:
-Việc tuyển dụng được thực hiện khi phát sinh thiếu lao động. Như vậy
côngtyvẫn đangở thế bịđộngtrongcôngtác tuyểndụngchưa có nghiên cứu dự
báo, theo dõi biến động nhân sự để từ đó có kế hoạch tuyển dụng khoa học và
hiệu quảhơn. Nguyên nhân củavấn đềnày là việc quảnlý lao độngchưachặtchẽ,
đặc biệt với lao động phổ thông và lao động. Những đối tượng lao động này
thườngnghỉ việc độtxuấtkhôngbáo trước.Điềunày phần nào gây khó khăn cho
hoạt động của công ty.
- Công ty chưa đưa ra những tiêu chuẩn, cơ sở để tiến hành tuyển dụng:
Nguyên nhân là do tính chất của công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty
không phức tạp, không yêu cầu cao về trình độ lao động do sự biến động chủ
yếu ở lực lượng lao động phổ thông. Vì vậy việc nghiên cứu, dự báo và đưa ra
những cơ sở cho công tác tuyển dụng chưa được quan tâm.

- Chưa có dự trù kinh phí cho công tác tuyển dụng: Nguyên nhân của hạn
chế này là do công ty vẫn cònbị động trong công tác dự báo nhu cầu lao động
của công ty. Vì vậy chưa dự trù kinh phí một cách chủ động, làm giảm đi lợi
thế của công tác tuyển dụng trong việc nâng cao chất lượng nguồn lao động.
2.2.3 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.2.3.1. Quy trình đào tạo tại công ty
Với mục tiêu hướng tới kỹ năng chuyên môn hóa cao trong tất cả các bộ
phận công tác, Công ty luôn chú trọng đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi
dưỡng chuyên môn, tay nghề đảm bảo phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001. Khuyến
khích người lao động nâng cao năng lực nghiệp vụ, chuyên môn để hoàn
thành tốt nhất nhiệm vụ. Trong thời gian qua, Công ty đã hỗ trợ kinh phí đào
tạo cho cán bộ công nhân viên trong việc học tập nâng cao nghiệp vụ, kỹ
thuật trong lao động sản xuất, phục vụ tốt nhất cho mục tiêu phát triển lâu dài
của công ty. Việc đào tạo được Công ty thực hiện theo các hướng sau:
- Đào tạo nhân viên mới: Sau quá trình tuyển dụng, nhân viên mới sẽ
được Công ty tổ chức đào tạo để nắm rõ nội quy lao động, trách nhiệm và
quyền hạn được giao, phương pháp, kỹ năng thực hiện công việc.
- Đào tạo thường xuyên: Căn cứ vào nhu cầu phát triển của Công ty,
năng lực, trình độ cán bộ, mức độ gắn bó với Công ty, Công ty định ra kế
hoạch đào tạo dưới nhiều hình thức: cử đi đào tạo, đào tạo tại chỗ bằng khóa
huấn luyện…Sau mỗi khóa học được báo cáo đầy đủ ngay để Công ty đánh
giá hiệu quả của phương pháp và hình thức đào tạo. Số lượng cán bộ công
nhân viên được đạo tạo hàng năm đều tăng lên, nhằm đáp ứng với sự thay đổi
khoa học công nghệ, trình độ kỹ thuật, đảm bảo thực hiện tốt công việc được
Công ty giao.

Quy trình đào tạo của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau:
Xác định nhu cầu đào tạo nhân sự
Xác định mục tiêu đào tạo nhân
sự
Xác định đối tượng đào tạo
Triển khai chương trình đào tạo
Đánh giá công tác đào tạo
Hình 2.3 Quy trình đào tạo
Bảng 2.6 Công tác đào tạo giai đoạn 2012-2014
Loại hình đào tạo Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
1. Đào tạo mới 25 27 29
2. Cử đi đào tạo 5 6 8
3. Bồi dưỡng tại chỗ 17 22 121
Tổng 43 51 55

Đề tài: Công tác quản trị nhân lực tại công ty xây dựng số 2 Hà Nội

Đề tài: Công tác quản trị nhân lực tại công ty xây dựng số 2 Hà Nội

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Đề tài: Công tác quản trị nhân lực tại công ty xây dựng số 2 Hà Nội

Similar to Đề tài: Công tác quản trị nhân lực tại công ty xây dựng số 2 Hà Nội (20)

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Đề tài: Công tác quản trị nhân lực tại công ty xây dựng số 2 Hà Nội