Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Chuyên đề công tác tuyển dụng nhân sự công ty Viglacera, ĐIỂM 8, HAY. Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh, các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VIGLACERA VÂN HẢI
SINH VIÊN THỰC HIỆN : PHẠM VƯƠNG MINH
MÃ SINH VIÊN : A19212
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2015

2. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VIGLACERA VÂN HẢI
Giáo viên hướng dẫn : ThS. Lê Huyền Trang
Sinh viên thực hiện : Phạm Vương Minh
Mã sinh viên : A19212
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
HÀ NỘI – 2015
Thang Long University Library

3. LỜI CẢM ƠN
Đề tài này là sự đúc kết giữa lý luận và thực tiễn, giữa những kiến thức khoa học
mà em đã được tiếp thu trong những năm học tập tại trường Đại học Thăng Long,
cùng với vốn kiến thức thu thập được từ thực tiễn. Với sự giúp đỡ quý báu của các
thầy cô giáo và bạn bè, các anh chị khóa trên, em đã hoàn thành đề tài “Hoàn thiện
công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải”. Hoàn thành đề
tài này, cho phép em được bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới toàn thể thầy cô giáo khoa
Kinh tế – Quản lý, những người thầy đã giúp em có được nhiều kiến thức về Quản trị
kinh doanh nói chung, Quản trị nhân sự nói riêng.
Đồng thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các bác, các cô, chú, anh chị đang
công tác tại Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ
em trong thời gian thực tập tại đơn vị.
Em cũng xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô giáo, thạc sĩ Lê Huyền
Trang, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em vạch ra mục tiêu cụ thể, hoàn chỉnh
hơn về cách thức trình bày, chỉ bảo cho em phương pháp và cách làm một đề tài tốt
trong thời gian em thực hiện bài khóa luận của mình.
Với thời gian học tập và tích lũy kinh nghiệm chưa đủ lâu, cũng như vốn kiến
thức bản thân có hạn, nên đề tài không thể tránh khỏi những sai sót. Em rất mong được
sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của cô để em có điều kiện nâng cao, bổ sung kiến thức của
mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này.
Cuối cùng, em xin chúc cô thật nhiều sức khỏe, nhiệt huyết tràn đầy để truyền đạt
những kiến thức, những kinh nghiệm bổ ích giúp bản thân em cũng như các bạn sinh
viên khác vươn xa hơn trong học tập cũng như trong cuộc sống.
Sinh viên
Phạm Vương Minh

4. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được
trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
Phạm Vương Minh
Thang Long University Library

5. MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
SỰ TRONG DOANH NGHIỆP.............................................................................1
1.1. Các khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp............1
1.1.1. Khái niệm nhân sự....................................................................................... 1
1.1.2. Khái niệm về tuyển dụng nhân sự ............................................................... 1
1.1.3. Vai trò của tuyển dụng nhân sự .................................................................. 3
1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân sự với các hoạt động, chức năng
của quản trị nguồn nhân lực.........................................................................................5
1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự với bố trí sử dụng lao động............ 6
1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự với công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ..................................................................................................... 6
1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự với các quan hệ lao động............... 7
1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự với công tác thù lao cho người lao động..... 7
1.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp............................................8
1.3.1. Quy trình tuyển mộ nhân sự........................................................................ 8
1.3.2. Quy trình tuyển chọn nhân sự................................................................... 17
1.3.3. Công tác định hướng nhân viên mới ......................................................... 20
1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh
nghiệp............................................................................................................................21
1.4.1. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp .................................................... 21
1.4.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp..................................................... 22
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA VÂN HẢI ..............................................25
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải..........................................25
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải. 25
2.1.2. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty Cổ Phần Viglacera Vân
Hải ....................................................................................................................... 26

6. 2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban............... 27
2.1.4. Đặc điểm nhân sự tại Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải ...................... 29
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera
Vân Hải trong những năm gần đây (2012 – 2014).............................................. 33
2.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của Công ty Cổ phần
Viglacera Vân Hải .......................................................................................................34
2.2.1. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp .................................................... 35
2.2.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp..................................................... 36
2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty Cổ phần Viglacera Vân
Hải .................................................................................................................................38
2.3.1. Trình độ, năng lực của đội ngũ làm công tác tuyển dụng nhân sự tại Công
ty Cổ phần Viglacera Vân Hải............................................................................. 39
2.3.2. Một số tiêu chuẩn tuyển dụng của Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải.. 41
2.3.3. Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự VHV ....................................... 43
2.3.4. Thực trạng công tác định hướng nhân viên mới....................................... 54
2.4. Đánh giá về công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Viglacera Vân
Hải .................................................................................................................................54
2.4.1. Các kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng nhân sự giai đoạn 2012 -
2014 ..................................................................................................................... 55
2.4.2. Đánh giá công tác tuyển dụng ................................................................... 58
2.4.3. Đánh giá kết quả công tác định hướng nhân viên mới ............................. 60
2.4.4. Nguyên nhân của những hạn chế.............................................................. 61
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA VÂN
HẢI .......................................................................................................63
3.1. Chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới.......................................63
3.1.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của VHV trong gian đoạn 2015-2020 ...... 63
3.1.2. Kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực giai đoạn 2015-2016.......................... 64
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty ..........65
3.2.1. Giải pháp cho quy trình tuyển mộ ............................................................. 65
Thang Long University Library

7. 3.2.2. Giải pháp cho quy trình tuyển chọn .......................................................... 67
3.2.3. Giải pháp cho công tác định hướng nhân viên mới .................................. 69
3.2.4. Một số giải pháp khác................................................................................ 70
KẾT LUẬN

8. DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ
TCLĐTL Tổ chức lao động tiền lương
VHV Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải
Thang Long University Library

9. DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Trang
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của VHV giai đoạn 2012 -
2014...............................................................................................................................30
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động của VHV giai đoạn 2012-2014 ...31
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính của VHV giai đoạn 2012-2014 ...................31
Bảng 2.4. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh...........................................33
Bảng 2.5. Kết quả kinh doanh của VHV giai đoạn 2012-2014.....................................37
Bảng 2.6. Cơ cấu nhân sự phòng Tổ chức lao động tiền lương VHV năm 2014..........39
Bảng 2.7. Thống kê nhu cầu tuyển dụng của VHV giai đoạn 2012 - 2014 ..................44
Bảng 2.8. Mẫu kết quả phỏng vấn của Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải...............52
Bảng 2.9. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty trong giai đoạn 2012 - 2014............55
Bảng 2.10. Thống kê số lượng lao động trong 3 năm 2012-2014 của các đơn vị trực
thuộc Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải...................................................................56
Bảng 2.11. Tỷ lệ lao động được tuyển dụng và nhân viên rời bỏ công việc tại VHV
giai đoạn 2012 - 2014....................................................................................................57
Bảng 2.12. Tỷ lệ số nhân viên mới bỏ việc so với tổng số nhân viên mới của VHV giai
đoạn 2012 – 2014 ..........................................................................................................60
Bảng 3.1. Phân cấp phỏng vấn đối với các vị trí tuyển dụng........................................68
Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực ......................5
Sơ đồ 1.2. Quy trình tuyển mộ nhân sự...........................................................................8
Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển chọn nhân sự ......................................................................17
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải .....................27
Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng của Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải .................43

10. LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong các giai đoạn lịch sử thế giới, yếu tố bất biến duy nhất chi phối tất cả các
hoạt động nói chung, các hoạt động kinh tế nói riêng, chính là con người. Sự tồn tại và
phát triển của các tổ chức, các nền kinh tế trong tất cả các giai đoạn đều phải phụ
thuộc vào nhân lực. Một doanh nghiệp, một tổ chức cho dù có các nguồn lực tài chính
dồi dào, quy mô lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người. Máy
móc kỹ thuật công nghệ phát huy tốt hiệu quả hoạt động của nó nếu như được sử dụng
bởi những cá nhân được đào tạo và có trình độ. Nói rộng hơn, con người tham gia trực
tiếp hay gián tiếp vào tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp. Nếu nhà quản trị có
những phương pháp để tạo lập, điều phối, tận dụng tốt nguồn lực đến từ con người
này, thì sẽ tạo nên một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Để có được lợi thế trên, các doanh nghiệp cần phải hoàn thiện tất cả các bước,
các giai đoạn trong công tác quản trị nhân lực, mà quan trọng hàng đầu, chính là giai
đoạn “đầu vào” – giai đoạn tuyển dụng nhân sự. Một công trình chắc chắn cần phải có
một nền móng chắc chắn, đối với một doanh nghiệp, bộ máy nhân sự muốn phát triển
tốt, vững bền, cần một công tác tuyển dụng hợp lý, khoa học từ những ngày đầu tiên.
Ngay từ công tác tuyển dụng, nhà quản trị đã có thể chọn lọc, so sánh để tìm ra những
cá nhân phù hợp với từng vị trí trong doanh nghiệp. Từ đó phân bổ, bố trí hợp lý để tận
dụng tối đa năng lực của các cá nhân, đồng thời sẽ rất thuận lợi cho các nhà quản trị
muốn thực hiện công tác đào tạo năng lực từng cá nhân sau này. Những cá nhân đó sẽ
có cơ hội phát triển khả năng của bản thân lên một tầm cao mới, phát huy toàn bộ năng
lực một cách hiệu quả nhất. Tất cả vì mục đích chung là phát triển doanh nghiệp, tạo
lợi thế cạnh tranh, gia tăng lợi nhuận thuần.
Thực tế tại Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải, công tác tuyển dụng nhân sự là
công tác đã và đang được ban lãnh đạo công ty coi trọng và quan tâm hàng đầu. Tuy
nhiên qua quá trình tìm hiểu, tác giả nhận thấy hoạt động tuyển dụng của công ty vẫn
còn nhiều tồn tại cần khắc phục và hoàn thiện hơn nữa.
Bằng những phân tích lý thuyết và tìm hiểu thực tiễn trên, tác giả chọn đề tài:
“Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải”
làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1 Mục đích nghiên cứu
Đưa ra những giải pháp cụ thể, có tính thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải
Thang Long University Library

11. 2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu trên thì nhiệm vụ nghiên cứu của bài khóa luận
là giải quyết các vấn đề sau:
 Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản trị nhân sự nói chung, công tác tuyển
dụng nhân sự nói riêng.
 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác tuyển dụng nhân sự tại Công
ty Cổ phần Viglacera Vân Hải.
 Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự
tại Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ
phần Viglacera Vân Hải.
4. Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi không gian: Khóa luận nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân sự
tại Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải
 Địa chỉ: Phường Hồng Hải - Thành Phố Hạ Long - Tỉnh Quảng Ninh.
 Phạm vi thời gian: Số liệu được thu thập tổng hợp từ năm 2012 đến năm 2014.
5. Phương pháp nghiên cứu
Bài khóa luận sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: suy luận logic,
phương pháp phân tích tổng hợp, khái quát hóa, thống kê, tổng hợp số liệu, so sánh,...
đi từ cơ sở lý thuyết đến thực tiễn nhằm giải quyết và làm sáng tỏ mục tiêu nghiên
cứu.
6. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tham khảo, khóa luận bao gồm 3 phần
chính:
Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh
nghiệp.
Chương 2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần
Viglacera Vân Hải.
Chương 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự
tại Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải.

12. 1
CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nhân sự
Nguồn nhân lực (hay nhân sự) là khái niệm được đề cập đến đầu tiên trong tất cả
các lĩnh vực về kinh tế, giáo dục, nông nghiệp, công nghiệp… Hiện nay, có rất nhiều
các định nghĩa về khái niệm này như:
Theo thuật ngữ trong lĩnh vực lao động của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội:
“Nguồn nhân lực hay nhân sự là tiềm năng về lao động trong một thời kỳ xác định của
một quốc gia, suy rộng ra có thể được xác định trên một địa phương, một ngành hay
một vùng. Đây là nguồn nhân lực quan trọng nhất để phát triển kinh tế xã hội.”
Theo Liên hợp quốc, “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng
lực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người.”
Quan niệm này tiếp cận theo hướng thiên về chất lượng nguồn nhân lực, đánh giá cao
về tiềm năng con người và cho đó là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích
hợp trong quản lý và sử dụng.
Còn theo PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân: “Bất
cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân
lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những
người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của
mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”
Từ những khái niệm trên, có thể rút ra được khái niệm tổng quát về nhân sự:
Nhân sự hay nhân lực, là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một
tổ chức hay một xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp), tức
là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng sức lực, kiến thức, khả năng, hành
vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp
1.1.2. Khái niệm về tuyển dụng nhân sự
1.1.2.1. Khái niệm về tuyển dụng
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, sàng lọc và lựa chọn những cá nhân
có đủ năng lực đáp ứng được nhu cầu của một công việc trong một tổ chức, đồng thời
giúp bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Nói
cách khác, tuyển dụng là quá trình cung cấp một yếu tố đầu vào và đặc biệt cho tổ

13. 2
chức, doanh nghiệp, chính là yếu tố con người. Công tác tuyển dụng có những vai trò
quan trọng và rất cần thiết để tổ chức thực hiện được mục tiêu đã đề ra.
Tuyển dụng nhân sự bao gồm ba nội dung chính:
 Tuyển mộ nhân sự
 Tuyển chọn nhân sự
 Định hướng nhân viên mới
1.1.2.2. Tuyển mộ nhân sự
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu
của mình. Công tác tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của tuyển chọn tiếp
theo. Trong thực tế, sẽ tồn tại những người lao động có trình độ cao hoặc phù hợp với
vị trí tuyển dụng, nhưng họ lại không biết đến các thông báo tuyển mộ, hoặc họ không
có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt như các
yêu cầu mong muốn nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu
cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân
lực trong tổ chức cũng như các chức năng khác của quản trị nhân lực như đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, tình hình thực hiện công việc…
1.1.2.3. Tuyển chọn nhân sự
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu
đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển
chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu
cầu đối với người thực hiện công việc. Công tác tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm
giúp các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng
đắn nhất, quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh
doanh của tổ chức. Tuyển chọn là một quy trình với nhiều bước thực hiện, mỗi bước
được xem là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều
kiện đi tiếp vào các bước sau. Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước, nhà
quản trị cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin
cậy, để từ đó làm căn cứ ra quyết định cho việc tuyển dụng hay không tuyển dụng các
ứng viên đó.
Thang Long University Library

14. 3
1.1.2.4. Định hướng nhân viên mới
Định hướng nhân viên mới là công tác cuối dùng trong tuyển dụng của nhà quản
trị, lãnh đạo, nhằm giúp những ứng viên đã được nhận vào vị trí tuyển dụng của tổ
chức bắt đầu làm quen với môi trường, công việc được giao, đồng thời tạo động lực và
tinh thần làm việc cho nhân viên ngay từ những ngày đầu tiên. Định hướng nhân viên
mới được coi là một quá trình và có phần quan trọng không kém trong công tác tuyển
dụng.
1.1.3. Vai trò của tuyển dụng nhân sự
Công tác tuyển dụng là một hoạt động của quản trị nhân lực, có ý nghĩa vô cùng
to lớn đối với chất lượng và số lượng người lao động của một doanh nghiệp hay một tổ
chức. Trong sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, công tác tuyển dụng sẽ đảm bảo tính cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường
1.1.3.1. Đối với doanh nghiệp
Thứ nhất, tuyển dụng nhân sự giúp bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu
của hoạt động sản xuất kinh doanh. Hoạt động tuyển dụng được thực hiện tốt thì trong
tương lai tổ chức sẽ có một đội ngũ lao động có chuyên môn cao, đáp ứng được yêu
cầu công việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Thứ hai, tuyển dụng tốt sẽ giúp doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên với chất
lượng cao, tạo ra một nguồn lực bên trong cho doanh nghiệp, tạo nên lợi thế cạnh tranh
so với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực, ngành nghề.
Thứ ba, tuyển dụng được những ứng viên phù hợp sẽ giúp tổ chức tránh được
những thiệt hại và rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh như không mất chi phí
cho đào tạo lại, tuyển dụng lại, tránh được những rủi ro hay tai nạn lao động trong quá
trình thực hiện công việc…
Cuối cùng, tuyển dụng tạo tiền đề cho công tác bố trí sử dụng lao động, đánh giá
thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao động. Đồng thời
giúp doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã đề ra.
Như vậy, có thể kết luận, công tác tuyển dụng nhân sự có tầm quan trọng rất cao
đối với doanh nghiệp, là một công tác không thể thiếu đối với nguồn nhân lực của
doanh nghiệp nói riêng, đối với mục tiêu, kế hoạch kinh doanh nói chung.
1.1.3.2. Đối với người lao động
Thứ nhất, công tác tuyển dụng giúp cho người lao động có được việc làm và tạo
thu nhập giúp nuôi sống bản thân và gia đình. Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện

15. 4
tốt thì những người lao động có cơ hội được vào làm việc ở những vị trí công việc phù
hợp với khả năng, trình độ, sở trường và tính cách của mình.
Thứ hai, công tác tuyển dụng tốt sẽ góp phần tạo ra sự thoả mãn trong lao động,
tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao năng suất lao động. Từ đó,
người lao động có thể hoàn thành tốt công việc được giao, đảm bảo được mọi hoạt
động diễn ra đều hướng đến mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp
Như vậy, có thể nói tuyển dụng là dấu hiệu đầu tiên cho sự thành công quản trị
nhân lực cũng như việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
1.1.3.3. Đối với xã hội
Thứ nhất, công tác tuyển dụng nhân sự của các doanh nghiệp, các tổ chức có vai
trò cực kỳ quan trọng trong việc giải quyết được bài toán về vấn đề việc làm, vấn đề
thất nghiệp hiện nay của xã hội. Tuyển dụng tốt giúp xã hội gia tăng số lượng lao động
có việc làm, kìm hãm và giảm thiểu tỷ lệ thất nghiệp đang ngày một tăng cao.
Thứ hai, tuyển dụng cũng là đầu ra của đào tạo nguồn nhân lực, giúp xã hội sử
dụng hiệu quả, hợp lý tối đa nguồn nhân lực được cung cấp. Ngoài ra, tuyển dụng
nhân sự hướng người lao động đến những hành vi tốt đẹp, sử dụng sức lao động của
bản thân để làm ra của cải, giảm bớt đi những tệ nạn xã hội đang tràn lan.
Tóm lại, công tác tuyển dụng nhân sự luôn có một vai trò quan trọng không chỉ
đối với doanh nghiệp, đối với người lao động mà còn cả với xã hội. Các nhà quản trị
cần coi công tác tuyển dụng như một nền tảng và nền tảng đó cần có sự vững chắc cao
để những bước tiếp theo trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức được đảm bảo,
bất kể quy mô tổ chức lớn hay nhỏ.
Thang Long University Library

16. 5
1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân sự với các hoạt động, chức năng
của quản trị nguồn nhân lực
Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân – ThS.
Nguyễn Vân Điềm, nxb Đại học Kinh Tế Quốc Dân, năm 2011)
Công tác tuyển dụng có một vai trò quan trọng với doanh nghiệp, người lao
động, xã hội, và đồng thời nó cũng có một tầm ảnh hướng không nhỏ đến các hoạt
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao
động có khả năng lựa chọn nhiều hơn
Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến
số người cần thiết phải tuyển mộ
Những người xin việc trình độ cao thì
thực hiện công việc tốt hơn
Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự
cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có
trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn
Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút
người có trình độ cao
Người lao động có tay nghề giỏi đòi hỏi ít phải đào tạo hơn
người không có tay nghề
Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể
được đào tạo phù hợp với thời gian và kinh phí hơn
Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích
hợp có tỷ lệ công việc thay đổi ít hơn, sự thỏa mãn cao hơn
Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định
nộp đơn tuyển vào một vị trí
TUYỂNMỘ
Tuyển
chọn
Đánh
giá tình
hình
thực
hiện
công
việc
Thù lao
Đào tạo
phát
triển
Các
mối
quan hệ
lao
động

17. 6
động, các chức năng, hoạt động của quản trị nguồn nhân lực nói riêng, của toàn bộ
doanh nghiệp nói chung. Dưới đây là các mối quan hệ rõ ràng và có mức độ ảnh
hướng lớn , bao gồm:
1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự với bố trí sử dụng lao động
Đối với một doanh nghiệp, việc bố trí sử dụng lao động hoàn toàn có thể ảnh
hưởng đến công tác tuyển dụng, và ngược lại. Mỗi khi nhà quản trị đưa ra những chính
sách về nhân lực, bố trí và sử dụng lao động, sẽ nảy sinh các vấn đề về sự phù hợp,
tính năng suất của các cá nhân. Nếu sự bố trí đó là hợp lý, công việc sẽ được thực hiện
trôi chảy, đạt năng suất cũng như hoàn thành được mục tiêu của tổ chức. Điều này thể
hiện rằng, ngay từ bước đầu tiên là tuyển dụng, nhà tuyển dụng đã tìm được các ứng
viên phù hợp với các vị trí công việc. Việc tuyển dụng được những cá nhân đáp ứng
được yêu cầu công việc sẽ tiết kiệm cho nhà quản trị thời gian và chi phí trong việc
suy nghĩ về chính sách nhân sự, bố trí công việc, sử dụng lao động, hơn thế nữa, là
phát huy được hết khả năng của nhân viên. Nếu như công tác bố trí sử dụng lao động
chưa đạt được hiệu quả như mong muốn, nhà quản trị cần xem lại chính sách nhân sự
của mình, và cần thiết hơn là đánh giá lại quá trình tuyển dụng của mình, phát hiện
những sai sót và khắc phục sớm nhất có thể, nhằm phòng tránh những thiệt hại không
đáng có.
1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự với công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
Mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp sau khi tuyển dụng đều có chương trình hay
chính sách đào tạo nhân viên của mình, để giúp họ có thể phát huy tối đa năng lực bản
thân góp phần vào việc nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp. Những nhân
viên chưa có tay nghề, trình độ cao, chưa trải qua việc học tập và được giảng dạy sẽ
được cung cấp những khóa học, những chương trình đào tạo của doanh nghiệp. Bên
cạnh đó, những nhân viên đã có trình độ nhất định, sẽ được đào tạo chuyên môn hơn
nữa để nâng cao năng lực bản thân lên mức độ cao nhất. Tuy nhiên, so sánh hai trường
hợp trên, việc đào tạo những nhân viên chưa có tay nghề cao thể hiện sự tốn kém kinh
phí và thời gian hơn nhiều so với những người đã có trình độ tương đối. Chính vì vậy,
ngay từ công tác tuyển dụng, tổ chức đã phải đánh giá chính xác trình độ chuyên môn,
tay nghề của người lao động. Để làm được điều đó thì tổ chức phải có những bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu công việc phù hợp, có tính chuyên môn,
sàng lọc cao.
Nói cách khác, công tác tuyển dụng tốt, sẽ giảm thiểu chi phi đào tạo cho tổ
chức, giúp tổ chức có nhiều thời gian hơn trong việc phát triển nguồn nhân lực của
Thang Long University Library

18. 7
mình. Người lao động khi mới vào tổ chức thì đều cần có thời gian để làm quen với
dây chuyền sản xuất, kỹ thuật công nghệ của tổ chức. Đối với những người có tay
nghề cao, lâu năm, việc định hướng cho họ không tốn quá nhiều thời gian và kinh phí,
cũng như chi phí đào tạo. Người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu cầu công
việc mà không phải tiến hành đào tạo thêm là minh chứng cho việc tổ chức đã thực
hiện công tác tuyển dụng cực kỳ thành công và có hiệu quả.
1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự với các quan hệ lao động
Sau khi thực hiện xong công tác tuyển dụng lao động, tổ chức và người lao động
sẽ thực hiện ký kết hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể. Tuyển dụng
những người lao động đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu của công việc thì việc thực
hiện hợp đồng lao động sẽ rất thuận lợi. Một trong những thiệt hại của tổ chức về nhân
lực chính là việc người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng bởi những lý do như
không đáp ứng được các yêu cầu công việc, làm những công việc không đúng như hợp
đồng đã ký…
Người lao động được tuyển dụng nếu thực hiện hợp đồng đã ký với sự nhất trí
cao thì kết quả thực hiện hợp đồng sẽ tốt hơn, từ đó, những mối quan hệ lao động tốt
đẹp sẽ được gây dựng giữa người lao động và tổ chức. Dựa trên mối quan hệ tốt đẹp
đó, người lao động sẽ được tạo động lực, giúp gắn bó hơn với công việc, khích lệ phát
triển năng lực cá nhân. Bên cạnh đó, sự quan tâm đúng mức của tổ chức sẽ làm cho
người lao động trung thành hơn và càng vun đắp cho mối quan hệ lao động tốt, nâng
cao được danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng được hình ảnh đẹp, từ đó sẽ có
những thuận lợi cho các đợt tuyển dụng sau. Vì vậy, có thể nói, tuyển dụng lao động
có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành nên những quan hệ lao động tốt đẹp và
duy trì lâu dài những quan hệ đó trong tổ chức.
1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự với công tác thù lao cho người lao động
Người lao động đến với doanh nghiệp, tổ chức là vì nhu cầu về một mức thu
nhập ổn định. Tình hình cung, cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà tổ chức
quyết định trả cho người lao động. Thông thường, những người lao động mới được
tuyển dụng sẽ có một mức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã
có một khoảng thời gian làm việc tại tổ chức. Việc quyết định mức lương của người
lao động phụ thuộc vào kết quả tuyển dụng. Tổ chức sẽ biết được số lượng lao động đã
được tuyển, cơ cấu, chất lượng của lao động, rồi từ đó đưa ra những mức lương phù
hợp với những lao động đó.
Là một người lao động có trình độ tương đối, nếu được tuyển dụng, người đó sẽ
mong muốn có được một mức thù lao cao hơn so với những gì tổ chức đưa ra. Người

19. 8
lao động luôn có những lý do để lo lắng về mức thù lao của mình, đây là một bài toán
đối với tổ chức, cần phải cân nhắc hợp lý và đưa ra một mức lương tương ứng để làm
yên tâm người lao động. Nếu tổ chức có những chính sách thu hút nhân tài và tuyển
dụng được những nhân tài thì một chương trình thù lao hợp lý cho các nhân tài đó là
điều cần thiết. Thù lao hợp lý là điều kiện cần và đủ để người lao động có trình độ cao
hay nhân tài đến ký kết hợp đồng với doanh nghiệp. Người lao động được trả một mức
lương phù hợp sẽ có động lực hơn trong công việc, gia tăng năng suất lao động và sẽ
gắn bó hơn với tổ chức.
Tóm lại, tuyển dụng luôn có những ảnh hướng không nhỏ đến các chức năng,
hoạt động của quản trị nhân lực, nhà quản trị thực hiện tốt ngay từ bước đầu tiên -
công tác tuyển dụng nhân sự - sẽ đảm bảo được các hoạt động khác của công tác quản
trị nhân lực không đi sai hướng, quản trị được những rủi ro gặp phải, phát triển được
nguồn lực của mình, tạo nền tảng và đi tới mục tiêu cuối cùng của tổ chức.
1.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Đối với một doanh nghiệp có quy mô tầm trung trở lên, nhà quản trị cần phải có
một quy trình tuyển dụng nhân sự đầy đủ và chi tiết. Việc này đảm bảo tính thống
nhất, tính chuyên môn cao, giúp cho nhà quản trị có thể nắm rõ được các giai đoạn
trong công tác tuyển dụng. Theo giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực của PGS. TS
Nguyễn Ngọc Quân, một quy trình tuyển dụng có thể bao gồm nhiều bước nhưng cơ
bản cần có hai bước sau:
 Tuyển mộ nhân sự
 Tuyển chọn nhân sự
1.3.1. Quy trình tuyển mộ nhân sự
Quy trình tuyển mộ bao gồm các bước như sau:
Sơ đồ 1.2. Quy trình tuyển mộ nhân sự
(Nguồn: Tổng hợp)
1.3.1.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ
 Lập kế hoạch tuyển mộ
Xây dựng chiến
lược tuyển mộ
Tìm kiếm người
xin việc
Đánh giá quá trình
tuyển mộ
Thang Long University Library

20. 9
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem số lượng ứng viên cần
thiết cho từng ví trí muốn tuyển dụng. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện
hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần
tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người doanh nghiệp cần thuê mướn.
Các tỷ lệ sàng lọc sẽ giúp cho nhà tuyển dụng quyết định được bao nhiêu người cần
tuyển mộ cho từng vị trí. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng
viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận
vào bước tiếp theo. Để xác định tỷ lệ sàng lọc, nhà tuyển dụng nên căn cứ vào các yếu
tố:
 Căn cứ vào thị trường lao động
 Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động
 Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc
 Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động
 Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ
 Lập bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Sau khi định danh công việc phải chuẩn bị các điều kiện cần thiết để tiến hành
tuyển dụng tùy thuộc vào mục đích, phương thức khác nhau. Kết quả này được thể
hiện bằng hai tài liệu quan trọng là: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc: Là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công
tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc bao gồm
các nội dung chính sau:
 Nhận diện công việc: Bao gồm các thông tin về công việc như tên công
việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ
lãnh đạo, thù lao công việc…
 Mô tả thực chất công việc
 Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Mối quan hệ của người thực
hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp.
 Chức năng, trách nhiệm trong công việc: Liệt kê từng chức năng, nhiệm vụ
chính, giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ chính đó.
 Quyền hạn của người thực hiện công việc: Xác định rõ quyền hạn hay phạm
vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự.

21. 10
 Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: Chỉ rõ người
thực hiện công việc cần đạt rõ các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay khối
lượng công việc cần thực hiện trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyên
vật liệu, chất lượng sản phẩm…
 Điều kiện làm việc: Liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như là ca ba,
thêm giờ, mức độ ô nhiểm, tiếng ồn, sựu may rủi trong công việc…
Bản tiêu chuẩn công việc: Là bảng trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu
có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất
định nào đó. Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với
nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng. Những yếu tố chính thường đề cập
đến trong bản tiêu chuẩn công việc là:
 Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có
liên quan đến các công việc như ghi tốc ký, đánh máy đối với nhân viên thư ký, văn
phòng, biết đọc báo cáo, phân tích đánh giá thực tế và đề xuất ý kiến.
 Kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, tùy theo
chức danh mà có yêu cầu cụ thể.
 Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc như tính trung
thực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sở thích, nguyện vọng cá nhân…
Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là kết quả của quá trình phân
tích công việc của nhà quản trị. Trên cơ sở kết quả phân tích, nhà quản trị tiến hành
tuyển dụng các ứng viên phù hợp cho từng công việc của doanh nghiệp, đồng thời có
kế hoạch sử dụng, đánh giá, phát triển nhân sự nhằm sử dụng đúng người, đúng việc,
kích thích được người lao động phát huy được tối đa khả năng lao động sáng tạo, đóng
góp cho doanh nghiệp và bản thân người lao động cũng vì thế mà không ngừng phát
triển về mọi mặt.
 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc
làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy
người từ bên trong nội bộ tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức, và
đi kèm với sự lựa chọn đó là phương pháp tuyển dụng phù hợp. Các phương pháp
nhằm thu hút tuyển dụng có thể áp dụng được bao gồm:
 Phương pháp tuyển mộ thông qua bản thông báo tuyển mộ trong tổ chức
 Phương pháp tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cán bộ trong tổ chức
Thang Long University Library

22. 11
 Phương pháp tuyển mộ căn cứ vào các thông tin trong danh mục kỹ năng
 Phương pháp tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông
 Phương pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm
 Phương pháp tuyển mộ thông qua các hội chợ việc làm
 Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố
quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Hầu hết thị trường lao động nông nghiệp
là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động
phổ thông với số lượng lớn thì nhà quản trị nên chú ý vào thị trường này. Đối với các
loại lao động cần chất lượng cao thì có thể tập trung vào các địa chỉ như:
 Thị trường lao động đô thị nơi tập trung
 Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề
 Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư
ngước ngoài
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của tổ chức là
xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong
chiến lược tuyển mộ, nhà tuyển dụng cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu
dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu
của tổ chức đã xây dựng từ trước đó.
1.3.1.2. Tìm kiếm người xin việc
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các
hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan
trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Trong quá
trình tuyển mộ, tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những lao động có trình độ cao
trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như vậy, tổ chức cần
đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những cá nhân phù hợp
với yêu cầu của công việc, với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ gắn
bó lâu dài với tổ chức.
Để có thể có được các ứng viên phù hợp ngay từ đầu, nhà quản trị cần phải tìm
kiếm từ các nguồn tuyển dụng khác nhau. Các nhà quản trị học đã chỉ ra rằng có nhiều
nguồn cung cấp nhân lực cho công tác tuyển dụng của doanh nghiệp, tổ chức. Có thể
tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho tổ chức, tuyển theo hình thức
quảng cáo rộng rãi, tuyển thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, trung tâm môi

23. 12
giới việc làm…Đối với các nguồn tuyển mộ nhân sự của doanh nghiệp, có thể chia ra
thành hai nguồn chính đó là nguồn tuyển dụng từ bên trong doanh nghiệp và nguồn
tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp:
 Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp
Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp là nguồn nhân sự được tuyển dụng từ
chính nội bộ doanh nghiệp, công tác tuyển dụng được thực hiện công khai với các tiêu
chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên đang làm việc trong doanh nghiệp. Hình thức
này khác hoàn toàn với đề bạt hay bổ nhiệm nội bộ. Tất cả các ứng viên đều có cơ hội
bình đẳng như nhau trong đợt tuyển dụng.
Mỗi khi có một vị trí trống trong doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ ra quyết định
tuyển dụng, và lựa chọn đầu tiên chính là từ nội bộ doanh nghiệp đó. Những cá nhân
có những đặc điểm phù hợp với vị trí tuyển dụng và có mong muốn ứng tuyển, sẽ
được ban lãnh đạo xem xét, cân nhắc và tuyển dụng. Việc lựa chọn nguồn tuyển dụng
bên trong doanh nghiệp như vậy sẽ có một số ưu điểm nhất định hỗ trợ cho nhà quản
trị, nhưng đồng thời cũng đem lại không ít nhược điểm cần phải giải quyết.
 Ưu điểm
Hình thức tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên trong doanh nghiệp là một trong
những ưu tiên hàng đầu do có những ưu điểm so với các nguồn tuyển dụng khác như
sau:
Thứ nhất, nhân viên của doanh nghiệp đã trải qua những thử thách về lòng trung
thành, thái độ nghiêm túc trong công việc, sự trung thực đối với lãnh đạo cũng như các
đồng nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao và hạn chế tối đa bỏ việc.
Thứ hai, nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực
hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã có thời
gian làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp khi còn ở vị trí cũ. Do đó, họ sẽ
mau chóng thích nghi được với các điều kiện mà công việc ở vị trí mới đưa ra, cũng
như đủ năng lực để tìm ra các phương pháp, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu
của doanh nghiệp.
Thứ ba, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, kích thích khả năng sáng
tạo, làm việc tích cực, và tạo ra hiệu suất cao hơn. Ngoài ra, tuyển từ bên trong nội bộ
giúp giảm chi phí tuyển dụng cũng như chi phí cho công tác đào tạo nhân viên sau
tuyển dụng. Chi phí phải bỏ ra sẽ thấp hơn nhiều so với hình thức tuyển dụng từ các
nguồn khác.
Thang Long University Library

24. 13
 Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm trên, nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp cũng
có những hạn chế, nhược điểm nhất định như sau:
Thứ nhất, đối với các doanh nghiệp, tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, việc tuyển
dụng từ bên trong nội bộ gây ra vấn đề không nâng cao hay thay đổi được chất lượng
lao động. Việc tuyển dụng từ bên trong chỉ đơn thuần là thay đổi vị trí của các nhân
viên đối với công việc của họ. Điều này không đảm bảo được chất lượng nguồn nhân
lực sẽ tăng cao so với các hình thức tuyển dụng từ các nguồn khác. Có thể hiệu suất
công việc được gia tăng nếu những ứng viên đó là người phù hợp với vị trí mới, nhưng
chất lượng lao động muốn được đối mới hay gia tăng, các ứng viên đó cần được đào
tạo, cần được tiếp xúc với những chương trình nhằm nâng cao năng lực của họ. Từ đó,
chất lượng nguồn nhân lực mới được thay đổi.
Thứ hai, có thể trong quá trình tuyển dụng, các ứng viên sẽ cố gắng hoàn thiện
và nâng cao hiệu suất làm việc hơn đối với công việc hiện tại của họ nhằm gây sự chú
ý và đề cao bản thân đối với nhà tuyển dụng. Nhưng sẽ rất nguy hiểm nếu như một
nhân viên được tuyển dụng và họ cho rằng không cần cố gắng như trước kia nữa vì đã
được ngồi vào vị trí mới. Họ rất có thể sẽ trở nên lười biếng, không chịu cố gắng, hoặc
do đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, người đó sẽ rập khuôn lại theo
cách làm việc cũ, thiếu đi sự sáng tạo, không mang lại bầu không khí thi đua mới.
Điều này sẽ càng nguy hiểm hơn nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt
động kém hiệu quả.
Thứ ba, khi một ứng viên được tuyển dụng vào vị trí mới, những ứng viên khác
sẽ rất dễ nảy sinh tâm lý không phục lãnh đạo bởi họ không được tuyển chọn, họ cho
rằng lãnh đạo đã thiên vị, hoặc lãnh đạo không coi trọng năng lực của họ. Những ứng
viên này được gọi là những “ứng viên không thành công”. Hệ quả của sự tiêu cực khi
không được chọn sẽ gây ra tâm lý ức chế, những nhân viên đó có khả năng sẽ bất hòa
với lãnh đạo, không hợp tác trong công việc. Không những với lãnh đạo mà còn dễ
gây ra xáo động giữa các nhân viên, từ đó hình thành nên bè phái trong tổ chức, gây
mất đoàn kết nội bộ, dẫn đến không tập trung vào làm việc, làm giảm năng suất lao
động của doanh nghiệp.
 Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp
Ngoài nguồn tuyển dụng từ bên trong doanh nghiệp, còn một nguồn tuyển dụng
được ưu tiên khác, chính là nguồn nhân sự đến từ bên ngoài doanh nghiệp, thành phần
chính bao gồm các sinh viên, học viên đã tốt nghiệp những trường cao đẳng, đại học,
trung cấp và dạy nghề (gồm cả những cá nhân được đào tạo trong nước hay ở nước

25. 14
ngoài), những người lao động đã qua đào tạo hay chưa qua đào tạo đang trong thời
gian thất nghiệp, vừa rời bỏ công việc cũ, và bao gồm cả những nhân viên đang làm
việc tại các tổ chức khác.
Những nguồn nhân sự trên là những nguồn có khả năng cung cấp một lượng lớn
ứng viên cho vị trí tuyển dụng, hơn rất nhiều so với nguồn tuyển dụng bên trong doanh
nghiệp. Không những thế, nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp là nguồn được
đảm bảo về vấn đề thay đổi chất lượng lao động trong tổ chức. Tuy nhiên, nguồn tuyển
dụng này cũng có những ưu điểm và nhược điểm mà nhà quản trị hay nhà tuyển dụng
cần phải cân nhắc và nắm bắt để có những chính sách tuyển dụng phù hợp.
 Ưu điểm
Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp có một số những ưu điểm sau:
Thứ nhất, số lượng những ứng viên từ nguồn tuyển dụng bên ngoài thường là rất
lớn, rất đa dạng. Doanh nghiệp có thể có được nhiều sự lựa chọn hơn đối với ví trí
tuyển dụng. Bên cạnh đó, chất lượng từ nguồn tuyển mới từ bên ngoài cũng rất đa
dạng và phong phú tương tự như số lượng, điều này giúp cho các doanh nghiệp lớn có
cơ hội thay đổi hoặc làm mới chất lượng lao động của tổ chức mình, giải quyết được
hạn chế còn tồn đọng khi tuyển dụng từ nguồn bên trong doanh nghiệp.
Thứ hai, đối với những sinh viên, học viên được đào tạo bài bản, họ đã được
trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống từ các môi trường đào tạo. Giúp
doanh nghiệp giảm bớt được khối lượng công việc trong công tác đào tạo sau tuyển
dụng. Những cá nhân này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức, doanh nghiệp. Họ
sẽ đề đạt những chiến lược mới, chính sách mới hoặc đơn giản là cách thực hiện công
việc mới từ những chương trình đào tạo họ đã trải qua, cho nhà lãnh đạo, từ đó nhà
lãnh đạo có thể cân nhắc áp dụng hay không áp dụng nhằm nâng cao hiệu suất làm
việc, năng lực nhân viên, hoàn thành tốt mục tiêu kinh doanh.
Thứ ba, việc tuyển dụng từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp cũng mang lại những
ưu điểm không chỉ là cho doanh nghiệp tuyển dụng mà còn cả cho ứng viên được
tuyển dụng. Vị trí tuyển dụng đem đến cho ứng viên một môi trường làm việc mới,
một công việc mới, tạo cho ứng viên đó các cơ hội để phát triển bản thân, nâng cao
khả năng sáng tạo, tinh thần làm việc, trau dồi năng lực và kinh nghiệm. Từ đó, người
ứng viên sẽ làm việc tốt hơn, hoàn thành tốt công việc được giao, hướng đến hoàn
thành mục tiêu của tổ chức.
Cuối cùng, một nhân viên mới là một cơ hội cho doanh nghiệp phát triển thêm
các mối quan hệ của mình, điều này bắt nguồn từ chính những mối quan hệ của nhân
viên đó với xã hội, với các tổ chức trước đây họ từng làm việc, với các khách hàng cũ
Thang Long University Library

26. 15
của họ… Từ những mối quan hệ này, các nguồn khách hàng mới sẽ đến với doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp có thêm những đầu ra cho sản phẩm, dịch vụ của mình…
Tận dụng tốt những ưu điểm này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra được nhiều lợi thế để
phát triển hơn nữa.
 Nhược điểm
Ngoài những ưu điểm kể trên, nguồn tuyển dụng từ bên ngoài cũng có những
nhược điểm khiến cho công tác tuyển dụng gặp rủi ro hạn chế cần phải khắc phục như:
Thứ nhất, việc tuyển dụng từ nguồn nhân lực bên ngoài, trước hết sẽ khiến cho
tổ chức tốn chi phí và thời gian để đào tạo nhân viên mới cũng như hướng dẫn họ làm
quen với công việc được tuyển dụng. Nhất là đối với các nguồn tuyển dụng từ sinh
viên, học viên chưa có kinh nghiệm thực tế hoặc những người chưa qua đào tạo bài
bản, hệ thống.
Thứ hai, trong trường hợp nếu doanh nghiệp thường xuyên tuyển dụng từ bên
ngoài, thì điều đó rất dễ gây tâm lý thất vọng cho những người đang làm việc trong
doanh nghiệp bởi họ dễ nảy sinh ý nghĩ về việc không có cơ hội thăng tiến, đồng thời
sẽ phát sinh ra nhiều vấn đề phức tạp khác khi những người trong nội bộ không thể tập
trung vào công việc, ảnh hưởng đến quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Thứ ba, việc tuyển dụng những ứng viên đã từng có thời gian làm việc ở tổ chức
của các đối thủ cạnh tranh rất dễ gây ra xung đột giữa các doanh nghiệp với nhau. Bởi
các doanh nghiệp đều tồn tại những bí mật kinh doanh, những nhân viên được tuyển
dụng đó có thể sẽ tự ý tiết lộ hoặc bị ép tiết lộ những bí mật đó, làm ảnh hưởng đến sự
cạnh tranh công bằng giữa các doanh nghiệp trên thị trường, cũng như làm ảnh hưởng
đến quá trình lao động sản xuất của các doanh nghiệp có liên quan đến sự việc.
Tóm lại: Nhà quản trị có nhiều nguồn nhân sự để tuyển dụng, từ bên trong doanh
nghiệp hoặc từ bên ngoài doanh nghiệp. Cần phải cân nhắc kỹ lưỡng những ưu điểm
nhược điểm của các nguồn để có thể đưa ra được những chính sách tuyển dụng phù
hợp, quản trị được rủi ro trong công tác tuyển dụng, tránh những lãng phí về nhân lực
vật lực không đáng có.
1.3.1.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một đợt tuyển mộ, nhà quản trị cần phải đánh giá lại quá trình tuyển mộ của
mình để hoàn thiện công tác này ngày một tốt hơn. Trong công tác đánh giá, cần chú ý tới
nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này nên chú ý tới các vấn đề sau:
 Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý hay không, đây là tỷ lệ giữa số người đến nộp hồ sơ,
phỏng vấn lần đầu và số người được thông báo cho đợt phỏng vấn kế tiếp…Tỷ lệ này

27. 16
có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính, nó có thể được tinh giảm xuống ở một mức độ
cho phép, song không làm ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận.
 Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức.
 Đảm bảo sự công bằng của tất cả các cơ hội xin việc
 Mức độ tin cậy của các thông tin thu thập được đã đủ cho việc xét tuyển hay chưa
 Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ người xin việc đã có sự hợp lý, bao quát hết
được các trường hợp phải loại bỏ hay chưa
 Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ
1.3.1.4. Một số giải pháp thay thế cho tuyển mộ
Một doanh nghiệp có thể gặp phải những khó khăn về tài chính hay các lý do
khách quan khác khiến cho công tác tuyển mộ không được diễn ra, dưới đây là một số
giải pháp thay thế cho tuyển mộ:
 Hợp đồng thầu lại: Trong trường hợp tổ chức vì khó khăn về lao động không
thể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp
đồng thuê lại. Tuy nhiên, nhà quản trị cần phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng
công việc, chi phí và lợi ích của các bên. Trong quá trình cho thầu lại cần chú ý tới các
công việc có chuyên môn cao để thầu lại từng phần. Vì những đơn vị nhận thầu các
phần việc này là đơn vị có trình độ chuyên môn hóa cao, do vậy chi phí cho các công
việc này thường thấp.
 Làm thêm giờ: Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ, nhiều khi tổ
chức phải hoàn thành ngay trong một thời gian rất eo hẹp. Do vậy tổ chức không thể
tuyển chọn ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ. Biện pháp
này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà
không cần tăng lao động. Mặt khác, nhà quản trị cũng cần nhận ra rằng các nhân viên
trẻ thường thích làm thêm giờ để gia tăng mức thu nhập của bản thân cũng như tích
lũy thêm kinh nghiệm làm việc.
 Nhờ giúp tạm thời: Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty
nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính
chất tạm thời. Ưu điểm là tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào tạo nhân viên
mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc. Nhược điểm là người thuê
mướn không có sự trung thành và tâm huyết, gắn bó với công việc như những công
nhân chính thức, khó đảm bảo được năng suất và chất lượng lao động.
Thang Long University Library

28. 17
Tiếp đón ban
đầu và phỏng
vấn sơ bộ
Sàng lọc qua
đơn xin việc
Các trắc nghiệm
nhân sự trong
tuyển chọn
Phỏng vấn
tuyển chọn
Khám sức khỏe
và đánh giá thể
lực của ứng viên
Phỏng vấn bởi
người lãnh đạo
trực tiếp
Thẩm tra các
thông tin thu
được trong quá
trình tuyển chọn
Tham quan
công việc
Ra quyết định
tuyển chọn
(tuyển dụng)
 Thuê lao động từ công ty cho thuê: Là hình thức tìm kiếm lao động từ các
công ty chuyên cung cấp và cho thuê lao động. Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ
giúp tạm thời bởi các đặc điểm như giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự hay
các lao động được thuê có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn các công nhân
nhờ giúp tạm thời. Bởi trình độ chuyên môn của các nhân viên đến từ công ty cho thuê
thường đã được chuẩn bị kỹ hơn, có tính kỷ luật cao hơn. Tuy nhiên, nhà quản trị cần
phải đưa ra các quy định nhằm hạn chế một số rủi ro không đáng có, đồng thời nâng
cao sự gắn bó của nhân viên với công việc và hạn chế tình trạng làm thua thiệt người
lao động.
Tóm lại, với một quy trình tuyển mộ bao gồm các bước cơ bản như trên, nếu nhà
quản trị có thể thực hiện tốt các bước này, thì những công tác tiếp theo trong toàn bộ
công tác tuyển dụng sẽ được diễn ra trôi chảy, có hiệu quả nhất định, đảm bảo được
các chỉ tiêu mà nhà quản trị mong muốn sẽ đạt được. Từ đó có nền tảng chắc chắn để
hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
1.3.2. Quy trình tuyển chọn nhân sự
Sau khi kết thúc công tác tuyển mộ, nhà quản trị sẽ bắt đầu đi vào một quy trình
cụ thể hơn, chi tiết hơn, là quy trình tuyển chọn nhân sự. Đây là công tác quan trọng
nhất, giúp nhà quản trị có thể lựa chọn ra những ứng viên xuất sắc nhất, phù hợp nhất
với vị trí tuyển dụng. Một quy trình tuyển chọn có thể gồm nhiều bước, nhưng cần
phải đảm bảo có các bước cơ bản sau:
Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển chọn nhân sự
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân –
ThS. Nguyễn Vân Điềm, nxb Đại học Kinh Tế Quốc Dân, năm 2011)

29. 18
1.3.2.1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các
nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin
việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân
có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không, để từ đó ra những quyết
định có tiếp tục làm việc với các ứng viên đó hay không. Các tiêu chuẩn cần được xây
dựng một cách kỹ lưỡng để đưa ra quyết định loại bỏ hay giữ lại các ứng viên.
1.3.2.2. Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là nội dung quan trọng đối với cả ứng viên và nhà tuyển dụng trong
quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được doanh nghiệp thiết kế theo mẫu,
người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà nhà tuyển dụng
đề ra. Các mẫu đơn nên được thiết kế khóa học, hợp lý với mục đích giúp công tác
tuyển chọn được chính xác. Nếu ứng viên điền đủ chính xác vào đơn xin việc, nhà
tuyển dụng sẽ được cung cấp các thông tin đáng tin cậy về ứng viên đó. Đơn xin việc
nên bao gồm các thông tin thiết yếu như họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ, hộ khẩu
thường trú, các thông tin về quá trình học tập, văn bằng chứng chỉ, trình độ học vấn,
lịch sử quá trình làm việc…Cũng có thể thêm các thông tin khác về thói quen sở thích,
đặc điểm tâm lý cá nhân, các vấn đề thuộc công dân và các vấn đề xã hội khác...
1.3.2.3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Để giúp cho nhà tuyển dụng nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ
năng của ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho biết đầy đủ và
chính xác. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các
đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân
này so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc
trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân.
Cần phải nghiên cứu kỹ về công việc cần tuyển dụng, nhất là qua các bản mô tả
công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện để có thể xây dựng được
những bài trắc nghiệm hiệu quả. Trong trắc nghiêm nhân sự, có nhiều loại trắc nghiệm
và có nhiều cách phân loại khác nhau. Có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa
vào cơ cấu hoặc kết quả đánh giá để phân loại. Thông thường có các loại trắc nghiệm
như sau:
 Trắc nghiệm thành tích
 Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
 Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
Thang Long University Library

30. 19
 Trắc nghiệm về tính trung thực
 Trắc nghiệm y học
1.3.2.4. Phỏng vấn tuyển chọn
Là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa nhà
tuyển dụng và các ứng viên. Đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin
cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp
khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm
được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Có nhiều loại phỏng vấn
có thể giúp nhà tuyển dụng thu thập được thông tin như :
 Phỏng vấn theo mẫu
 Phỏng vấn theo tình huống
 Phỏng vấn theo mục tiêu
 Phỏng vấn không có hướng dẫn
 Phỏng vấn căng thẳng
 Phỏng vấn theo nhóm
 Phỏng vấn hội đồng
1.3.2.5. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh
những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước
tiếp theo quan trọng không kém đó là tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của
các ứng viên. Bước này cần các chuyên gia về y tế đảm nhận, nhà tuyển dụng cần cung
cấp các tiêu chuẩn về sức khỏe, thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế
dựa vào đó để kiểm tra và tuyển chọn. Việc khám sức khỏe và đánh giá thể lực nên
được tiến hành cẩn thận, nhất là đối với các ngành nghề đặc thù cần yêu cầu cao về
sức khỏe người lao động, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa, không đáp ứng được
yêu cầu của công việc.
1.3.2.6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực
tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để
đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò
quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ
phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.

31. 20
1.3.2.7. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Nhằm xác định độ tin cậy của các thông tin thu được từ các bước tuyển chọn
trên, nhà tuyển dụng cần phải thực hiện công tác thẩm tra lại xem mức độ chính xác
của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức
cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các
văn bằng chứng chỉ cho người đó… Các thông tin thẩm tra trong nhiều trường hợp lại
là những căn cứ chính xác để nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
1.3.2.8. Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu ta tạo
ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều
bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó, để tạo điều kiện cho những người
xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng
viên đó tham quan hoặc nghe giản thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được
tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá
chi tiết về công việc như mức độ phức tạp mà công việc đưa đến, tình hình thu nhập,
sự thỏa mãn đối với công việc…
1.3.2.9. Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên, và các thông tin tuyển dụng đã đảm
bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển
dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định là dựa vào phương pháp
đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và
trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao
động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở
pháp lý của hợp đồng là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao
động, cả hai bên nên chú ý một số điều khoản như thời gian thử việc, tiền công, thời
gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động…
1.3.3. Công tác định hướng nhân viên mới
Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới
làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất. Một chương
trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động
mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng đạt năng suất lao động
cao, giảm chi phí nhập việc. Đồng thời, cũng giúp nhân viên đó hòa nhập vào cuộc
sống lao động tại doanh nghiệp nhanh hơn, làm quen với môi trường mới. Điều này
ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ
thực hiện mục tiêu doanh nghiệp, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa nhân viên với
Thang Long University Library

32. 21
doanh nghiệp. Một chương trình định hướng có hiệu quả, số người xin rời khỏi doanh
nghiệp ngay từ những tháng đầu tiên sẽ giảm, từ đó giảm các chi phí liên quan.
Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về:
 Chế độ làm việc bình thường hàng ngày
 Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc đó
 Tiền công và phương thức trả công
 Tiền thưởng và các phúc lợi, dịch vụ
 Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động
 Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế
 Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp, quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đó
 Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp
 Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp
1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh
nghiệp
1.4.1. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
 Tình trạng nền kinh tế
Tình trạng nền kinh tế luôn luôn có một sự tác động không nhỏ tới hoạt động
tuyển dụng của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế đang ở giai đoạn biến động theo chiều
hướng đi xuống, có sự suy thoái kinh tế diễn ra, doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc đến
vấn đề quy mô của mình. Việc tinh giảm nhân viên, hạn chế tuyển dụng để đảm bảo
doanh nghiệp sẽ thích nghi được với nền kinh tế sẽ được chú trọng. Ngược lại, khi nền
kinh tế phát triển đi lên, nhiều cơ hội sẽ đến với doanh nghiệp. Để nằm bắt được
những cơ hội và mở rộng sản xuất kinh doanh, nhà quản trị của tổ chức sẽ phải tuyển
thêm lao động, thu hút các nhân tài. Đồng thời cũng để có thêm nguồn lực đáp ứng
khối lượng công việc lớn cũng như hoàn thành mục tiêu trong thời kỳ kinh tế tăng trưởng.
 Thị trường lao động
Thị trường lao động cũng mang một tầm ảnh hưởng không nhỏ đến cho công tác
tuyển dụng của doanh nghiệp. Khi nguồn cung lao động lớn hơn hẳn mức cầu về lao
động, tình trạng dư thừa lao động sẽ xảy ra. Tỷ lệ thất nghiệp cũng sẽ gia tăng, số
lượng lao động không có việc làm sẽ là một con số lớn. Khi đó, một công việc sẽ có

33. 22
rất nhiều hồ sơ nộp để xin ứng tuyển. Nếu một nhà quản trị ra quyết định tuyển dụng,
người đó sẽ có nhiều cơ hội để chọn lựa những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển dụng.
Điều ngược lại cũng đúng nếu như cung lao động thấp hơn cầu lao động, nhà
tuyển dụng không có nhiều lựa chọn, sẽ khó khăn hơn trong công tác tuyển dụng một
ứng viên đáp ứng được yêu cầu mà công việc đưa ra.
 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường
Đối với một doanh nghiệp, tổ chức, tài sản giá trị hàng đầu chính là con người, là
nhân lực. Cụ thể hơn, chính là số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực. Một doanh
nghiệp có số lượng lao động lớn, và chất lượng lao động cao, sẽ có được một lợi thế
cạnh tranh cực mạnh đối với các doanh nghiệp đối thủ trong ngành cũng như trên thị
trường. Việc tuyển dụng ban đầu, và đào tạo phát sau khi tuyển dụng luôn được nhà
quản trị chú trọng ưu tiên nhất. Vì vậy có thể nói có một nguồn nhân lực tốt, ngay từ
công tác tuyển dụng, đã có tầm ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp trong nền kinh tế.
 Khoa học kỹ thuật
Khoa học kỹ thuật đang ngày càng phát triển, tuy vẫn cần bàn tay con người
tham gia vào nhưng số lượng sẽ ít đi, vì máy móc kỹ thuật đã đảm nhiệm phần lớn
khối lượng công việc. Công nghệ tiên tiến đã giúp doanh nghiệp sản xuất ra một số
lượng sản phẩm còn lớn hơn trong quá khứ, nhưng điều đó đồng nghĩa với việc số
lượng lao động tham gia vào quá trình sản xuất sẽ ít đi, dẫn đến vấn đề dư thưa lao
động nảy sinh. Điều này ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp cũng
như việc phân bổ, sắp xếp lại cơ cấu lao động trong tổ chức.
1.4.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
Có rất nhiều nhân tố bên trong doanh nghiệp gây ra ảnh hưởng đến công tác
tuyển dụng, hầu hết các nhân tố nếu doanh nghiệp quản trị tốt, vận dụng hợp lý, đưa ra
những quyết định và chính sách phù hợp, sẽ là những thế mạnh cho doanh nghiệp
trong công tác tuyển dụng, và ngược lại. Dưới đây là những nhân tố quan trọng có sự
ảnh hướng lớn đến hoạt động tuyển dụng hay sự ra quyết định tuyển dụng của nhà
quản trị:
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Khả năng tài chính của doanh nghiệp có một tầm ảnh hưởng lớn đến toàn bộ hoạt
động của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp có nguồn vốn tài chính lớn có thể đưa ra
những hoạt động tuyển dụng lớn. Việc đầu tư chi phí vào công tác tuyển dụng nhằm
mục đích tìm kiếm một số lượng lao động đầu vào tương đối, mà vẫn đảm bảo được
Thang Long University Library

34. 23
chất lượng của những lao động đó đang là chiến lược được các nhà quản trị quan tâm.
Chi phí đầu tư càng lớn, xây dựng chiến lược tuyển dụng hợp lý, sẽ giúp cho nhà tuyển
dụng có cơ hội tuyển dụng hay thu hút được những lao động chất lượng cao, hay kể cả
là những nhân tài. Bên cạnh đó, nguồn tài chính lớn hay nhỏ cũng quyết định khả năng
chi trả thù lao cho người lao động, giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động hơn
nữa. Sự yên tâm về mức thù lao và năng suất lao động của nhân viên hay mức độ ưu
tiên khi lựa chọn doanh nghiệp ứng tuyển luôn luôn có một mối quan hệ tương hỗ.
 Uy tín của tổ chức và các mối quan hệ xã hội
Một doanh nghiệp có uy tín lớn trên thị trường luôn được các ứng viên lựa chọn
đầu tiên khi nộp hồ sơ ứng tuyển. Đó là một lợi thế cạnh tranh không nhỏ, ảnh hưởng
lớn đến khả năng tuyển dụng của doanh nghiệp. Vận dụng tốt uy tín của mình và các
mối quan hệ trong xã hội luôn là những biện pháp doanh nghiệp sử dụng để đảm bảo
luôn có những ứng viên đầu vào chất lượng tốt cho các đợt tuyển dụng.
 Tính chất và đặc điểm công việc của doanh nghiệp
Với từng loại công việc mà nhân viên được tuyển sẽ cần các kĩ năng, trình độ
khác nhau. Xác định rõ được điều này sẽ giúp nhà quản trị phân vùng và hướng tới các
ứng viên phù hợp, sẽ tránh được việc phải xem xét quá nhiều những trường hợp,
những ứng viên không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng. Bên cạnh đó, những công việc
có tính chất đặc thù hoặc nguồn cung ứng lao động ít cũng có sự ảnh hưởng không nhỏ
đến công tác tuyển dụng. Nhà quản trị cần phải có những chính sách, chiến lược phù
hợp để giải quyết những thách thức trên nếu muốn đạt được mục tiêu tuyển dụng.
 Các nhà quản trị trong tuyển dụng
Các nhà tuyển dụng phải là những người có chuyên môn cao, am hiểu về công
tác tuyển dụng, phân tích tốt công việc cần tuyển dụng. Từ đó, nhà tuyển dụng mới
đưa ra được những quyết định đúng đắn. Nhà tuyển dụng phải công bằng thì mới đảm
bảo tuyển được những người thực sự có năng lực, phù hợp với công việc. Ngược lại,
những nhà tuyển dụng thiếu công bằng sẽ tuyển lựa lao động phụ thuộc vào các mối
quan hệ riêng, tuyển những người lao động không phù hợp với công việc, không đáp
ứng được các tiêu chuẩn tuyển chọn của tổ chức, làm giảm hiệu quả của hoạt động
tuyển dụng. Từ đó sẽ kéo theo một chuỗi các hệ quả không tích cực cho hoạt động
kinh doanh của tổ chức.
 Chính sách nhân sự của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có một chính sách về nhân sự phù hợp sẽ gây được sự chú ý đối
với các ứng viên, từ đó sẽ thu hút được nhiều ứng viên và trong đó sẽ xuất hiện các cá

35. 24
nhân có trình độ chuyên môn cao hoặc những ứng viên phù hợp với công việc đang
tuyển dụng. Ngoài ra, chính sách nhân sự hợp lý cũng sẽ là điều kiện tạo nên uy tín
của doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng, giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế hơn
trên thị trường.
Ngoài ra, còn nhiều các nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
như kế hoạch sản xuất, văn hóa doanh nghiệp, thời gian… Nhà quản trị cần nằm rõ
những nhân tố đó để có thể đưa ra được quyết định tuyển dụng phù hợp.
Tổng kết chương 1:
Nhân sự là một yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp
nào. Muốn có một nguồn nhân lực tốt, ngay từ bước đầu tiên, công tác tuyển dụng cần
phải đảm bảo được thực hiện tốt, đầy đủ. Công tác tuyển dụng bao gồm quy trình
tuyển mộ, tuyển chọn và công tác định hướng nhân viên mới. Một công tác tuyển dụng
muốn đạt được hiệu quả nên đảm bảo đủ các bước như trên. Đồng thời cũng cần phân
tích, lựa chọn các nguồn tuyển dụng từ bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp, và xem
xét các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Từ đó tổng hợp lại và đưa ra các
chính sách, chương trình tuyển dụng hợp lý, có hiệu quả và phù hợp với quy mô của
doanh nghiệp, tạo ra được nền tảng tốt về nhân lực để doanh nghiệp có thể phát triển
theo đúng chiến lược của nhà quản trị, nhằm hướng tới mục tiêu cuối cùng đã được đề
ra.
Thang Long University Library

36. 25
CHƯƠNG 2.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA VÂN HẢI
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải
 Tên Công ty: Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải.
 Tên viết tắt: VHV
 Tên giao dịch quốc tế: Viglacera Van Hai Joint Stock Company
 Mã số thuế: 5700101154
 Địa chỉ:
 Trụ sở chính: Xã Quan Lạn - Huyện Vân Đồn - Tỉnh Quảng Ninh.
 Văn Phòng Đại diện: Dốc ngân hàng - Phường Hồng Hải - Thành Phố Hạ
Long - Tỉnh Quảng Ninh
 Điện thoại: 033.825073 - 033.877369 Fax: 033.623603
Được thành lập ngày 20/10/1962 là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty thuỷ tinh và
gốm, qua hơn 50 năm xây dựng và trưởng thành nay là Công ty Cổ phần Viglacera
Vân Hải.
Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải là đơn vị chuyên sản xuất vật liệu xây dựng
cát trắng thủy tinh cung cấp cho các nhà máy sản xuất kính, bao bì thủy tinh, khuôn
đúc…hàng đầu trong nước và liên doanh với nước ngoài. Mỗi năm công ty cung cấp
cho thị trường miền Bắc hàng chục ngàn tấn cát thủy tinh làm nguyên vật liệu cho
công tác xây dựng và các ngành nghề liên quan khác.
Công ty đã đăng kí những lĩnh vực kinh doanh sau:
 Sản xuất vật liệu xây dựng cát trắng thủy tinh
 Hoạt động vận tải và các dịch vụ hỗ trợ liên quan đến vận tải biển
 Kinh doanh du lịch và nuôi trồng thủy hải sản
 Sản xuất vật liệu xây dựng và thăm dò khoáng sản
Trong những năm vừa qua, lĩnh vực kinh doanh mang lại doanh thu chủ yếu của
công ty là sản xuất cát thủy tinh, bên cạnh đó công ty cũng đang từng bước phát triển

37. 26
ngành nghề du lịch tại huyện đảo Quan Lạn. Trong tương lai, định hướng phát triển
của công ty cũng sẽ là đẩy mạnh các lĩnh vực hoạt động kinh doanh này hơn nữa.
2.1.2. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty Cổ Phần Viglacera Vân
Hải
Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải là một đơn vị đã đăng ký nhiều ngành nghề
kinh doanh. Nhưng với hơn 50 năm hình thành và phát triển của mình, ngành nghề chủ
yếu của Công ty là chuyên sản xuất vật liệu xây dựng cát trắng thủy tinh cung cấp cho
các nhà máy trong nước và liên doanh với nước ngoài. Từ đây vật liệu cát thủy tinh
này sẽ được sử dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm như kính, bao bì thủy tinh, khuôn
đúc… Quy trình sản xuất với ngành nghề kinh doanh chủ yếu khai thác cát trắng thủy
tinh mà Công ty áp dụng bao gồm các bước như bóc tầng phủ, ủi xúc lên ô tô, sàng
tuyển và rửa cát, vận chuyển ra kho chứa thành phẩm và vận chuyển đến cho khách
hàng. Bên cạnh nhiệm vụ chính là khai thác và kinh doanh cát trắng thủy tinh, Công ty
còn thực hiện đa dạng hóa ngành nghề trong những năm gần đây, như nuôi trồng thủy
hải sản, dịch vụ du lịch sinh thái, kinh doanh vận tải thủy. Các ngành nghề này cùng
với hoạt động sản xuất chính của VHV là khai thác cát thủy tinh, tạo cho Công ty
những khoản lợi nhuận lớn. Đặc biệt trong những năm gần đây, giai đoạn 2010-2014,
ngành nghề du lịch sinh thái của Công ty phát triển rất tốt do những ưu đãi mà thiên
nhiên tại huyện đảo Quan Lạn đem lại.
Vì sản xuất trực tiếp tại nơi khai thác là trên đảo, cách xa đất liền, ban lãnh đạo
đã bố trí sắp xếp các bộ phận sản xuất trực tiếp, phục vụ sản xuất, bộ phận phục vụ đời
sống văn hóa, cũng như các nhà máy, xí nghiệp trực thuộc, các phòng ban nghiệp vụ
hay nhà trẻ, nhà ăn, trạm y tế…một cách rất khoa học, hợp lý và nề nếp. Điều này giúp
cho công tác sản xuất, lao động của các cá nhân cũng như nhu cầu về đời sống được
đảm bảo, không thiếu thốn quá nhiều vì hoàn cảnh sống và làm việc xa đất liền.
Công ty tham gia vào nhiều lĩnh vực, trong đó hiện nay có hai lĩnh vực đem lại
doanh thu chính cho Công ty là sản xuất vật liệu xây dựng cát thủy tinh và hoạt động
du lịch sinh thái, nên ban lãnh đạo luôn luôn chú trọng vào những yếu tố có ảnh hưởng
đến quá trình lao động sản xuất cũng như cung cấp dịch vụ, trong đó có yếu tố về
nguồn nhân lực. Đối với Công ty Cổ phần Viglacera, đặc điểm về các ngành nghề kinh
doanh có ảnh hưởng không nhỏ đến nguồn nhân lực và công tác tuyển dụng của Công
ty. Điều này sẽ được làm rõ hơn ở những phần sau của bài khóa luận.
Thang Long University Library

38. 27
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
2.1.3.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức
Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải sau hơn 50 năm hình thành và phát triển,
hiện nay đã có một cơ cấu bộ máy của một công ty cổ phần với quy mô không nhỏ,
được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Viglacera Vân Hải
(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động tiền lương)
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
Với một cơ cấu bộ máy như trên, từng phòng ban trong Công ty sẽ có những
chức năng, nhiệm vụ riêng để giúp Công ty sản xuất và phát triển, cụ thể:
Hội đồng Quản trị
Công ty
Ban Tổng giám đốc
điều hành Công ty
Các phòng ban
Phòng Tổ chức lao
động và tiền lương
Phòng Tài chính kế
hoạch đầu tư
Phòng Thương mại
kỹ thuật
Các đơn vị sản xuất
kinh doanh
Nhà máy sàng tuyển
Cát Vân Hải
Xí nghiệp
Du lịch sinh thái
Vân Hải
Xí nghiệp
Vận tải thủy

39. 28
 Hội đồng Quản trị Công ty: là bộ phận quản lý cao nhất của Công ty, có
quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến quyền lợi của công
ty giữa hai kỳ đại hội, có quyền quyết định mọi hoạt động của Công ty, có quyền bổ
nhiểm, thay đổi miễn nhiệm nhân sự trong ban Tổng giám đốc…. Giúp việc cho Hội
đồng Quản trị có ban Tổng giám đốc điều hành Công ty.
 Ban Tổng giám đốc điều hành Công ty: gồm 02 thành viên, trong đó có 01
Tổng giám đốc và 01 Phó Tổng giám đốc Công ty. Tổng giám đốc là đại diện trức tiếp
chủ sở hữu do Hội đồng Quản trị bổ nhiệm. Là người đứng đầu điều hành cao nhất của
Công ty, chịu trách nhiệm toàn bộ về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như
mọi hoạt động khác của Công ty. Chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị và phát
luật về các sản phẩm, dịch vụ do Công ty thực hiện. Phó Tổng giám đốc là người trợ
giúp cho Tổng giám đốc trong các hoạt động như tiêu thụ sản phẩm, kinh doanh dịch
vụ du lịch, vận tải…của Công ty, và đồng thời là người được ủy quyền điều hành khi
Tổng giám đốc đi vắng.
 Phòng Tổ chức lao động tiền lương: có chức năng nhiệm vụ tham mưu cho
lãnh đạo Công ty thực hiện quản lý các lĩnh vực công tác về: Tổ chức, cán bộ, lao
động, tiền lương, đào tạo, tuyển dụng, bảo hộ lao động, an toàn lao động, bảo vệ chính
trị nội bộ, an ninh quốc phòng, thi đua khen thường và thực hiện các chế độ chính sách
đối với người lao động của Công ty.
 Phòng tài chính kế hoạch đầu tư: có chức năng, nhiệm vụ tổ chức hạch toán
kế toán toàn bộ quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chỉ đạo cán bộ
về chuyên môn nghiệp vụ, kiểm tra chế độ chi tiêu của đơn vị và các chế độ báo cáo
theo quy định của Nhà nước. Tham mưu cho lãnh đạo Công ty thực hiện quản lý, đầu
tư các lĩnh vực như hành chính, quản trị, y tế, nhà trẻ, phục vụ văn phòng Công ty, khu
du lịch sinh thái…
 Phòng Thương mại kỹ thuật: có nhiệm vụ ký kết hợp đồng kinh tế với khách
hàng, giao bán hàng theo sự chỉ đạo của Tổng giám đốc Công ty. Thực hiện công tác
kế hoạch, hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh, chủ trì nghiên cứu, tổng hợp và
cân đối kế hoạch kinh tế xã hội dài hạn, trung hạn và ngắn hạn hàng năm trong toàn
Công ty, đầu tư phát triển kỹ thuật công nghệ sản xuất, thiết bị nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm, bảo vệ môi trường, công tác vật tư, thiết bị… Giao kế hoạch hàng
năm cho các đơn vị trực thuộc và điểu chỉnh kế hoạch khi cần thiết. Kiểm tra, giám
sát, đôn đốc các đơn vị thực hiện chỉ tiêu kế hoạch, đảm bảo việc sản xuất kinh doanh,
dịch vụ đem lại hiệu quả.
Thang Long University Library