Chuyên đề nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, phát triển nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị cơ giới miền nam. Có nhiệm vụ thực hiện các công việc có liên quan đến nhân sự, công tác văn phòng. Xây dựng các định mức lao động, tiền lương, trợ cấp, phụ cấp và quyền lợi của cán bộ công nhân viên, tổ chức ký kết hợp đồng lao động, thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, đại diện cho công ty liên lạc với các tổ chức, cơ quan tham gia công tác văn hóa, văn nghệ, thể thao…

1. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU
QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ CƠ GIỚI
MIỀN NAM
Giảng viên hướng dẫn: ThS. ,..............
Sinh viên thực hiện: Châu Thế Phước
Mã SSV: .................
Lớp: .................
Thành phố Hồ Chí Minh

2. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

3. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

4. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
MỞ ĐẦU
Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển...............................................................3
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức.......................................................................................... 19
Bảng 2.1 Phân tích biến động tài sản và nguồn vốn .................................................... 21
Bảng 2.3 Phân tích biến động doanh thu, chi phí và lợi nhuận ................................... 24
Bảng 2.4: Phân tích tình hình lợi nhuân cuả doanh nghiệp................................................25
Bảng 2.5.Cơ cấu lao động của công ty....................................................................... 27
Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ...................................................................... 30
Bảng 2.7. Lao động trong các phòng ban (năm 2016) ................................................ 31
Bảng 2.8. Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty ....................................... 34
Bảng 2.9. Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng, ban............................ 35
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ quy trình đào tạo của Công ty cổ phần Thiết Bị Cơ Giới Miền
Nam .......................................................................................................................... 37
Bảng 2.10. Kế hoạch đào tạo cán bộ CNV năm 2016................................................. 39
Bảng 2.11. Thống kê chi phí đào tạo năm 2016 ......................................................... 42
Bảng 2.12. Chi phí đào tạo của công ty qua các năm ................................................. 43

5. 1
CHƯƠNG1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Theo giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - Xã hội do
Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 20011 thì: "Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư
có khả năng lao động" (Nguyễn Tiệp, 2011). Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tư
cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội.
"Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong
độ tuổi lao động có khả năng lao động" (Nguyễn Tiệp, 2011). Khái niệm này chỉ
khả năng đảm đương lao động chính của xã hội.
Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế do
Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh chủ biên xuất bản năm 2008 thì: "Nguồn
nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh
thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một
thời điểm nhất định" (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008).
"Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân
cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần
cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được
thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất
lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất (Trần Xuân Cầu và
Mai Quốc Chánh, 2008).
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một
sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù
hợp.
1.1.2. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo là một hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian
nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của con
người.

6. 2
Đào tạo là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể chuyển
đến công việc mới trong một thời gian thích hợp. Đào tạo là quá trình học tập nhằm
mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ
chức. Theo quan niệm hiện nay, khi nói đến đào tạo nguồn nhân lực là nói đến việc
trang bị cho người lao động: kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức
quản lý...
Như vậy, đào tạo nguồn nhân lực (NNL) là việc huấn luyện, giảng dạy,
tập huấn cho một nhóm người, một tổ chức nhằm trang bị kiến thức lý thuyết tổng
hợp và kỹ năng thực hành về một vấn đề để có thể thực hiện được công việc
hoặc thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
1.1.3. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Theo Bùi Văn Nhơn trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã
hội xuất bản năm 2012:
"Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính
sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí
tuệ, thể chất, và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực
cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển" (Bùi Văn Nhơn,
2012). Trong khái niệm này chất lượng nguồn nhân lực được giải thích như sau:
"Thể lực của nguồn nhân lực: sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần" (Bùi Văn
Nhơn, 2012). "Trí lực của nguồn nhân lực: trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ
thuật và kỹ năng lao động thực hành của người lao động" (Bùi Văn Nhơn, 2012).
"Phẩm chất tâm lý xã hội: kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phong công
nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao.vv.." (Bùi Văn Nhơn, 2012).
"Chỉ tiêu tổng hợp: tổ chức phát triển liên hợp quốc đã khuyến nghị và đưa ra chỉ số
để đánh giá sự phát triển con người HDI (HDI được tính từ 0,1- 1). Theo phương
pháp này thì sự phát triển con người được xác định theo ba yếu tố cơ bản và tổng
hợp nhất:
+ Sức khỏe: tuổi thọ bình quân của dân số;
+ Trình độ học vấn: Tỷ lệ dân số biết chữ, số năm đi học của một người;
+ Thu nhập: tổng sản phẩm trong nước GDP/người” (Bùi Văn Nhơn, 2006)

7. 3
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, trường đại học Kinh tế do Trần Xuân Cầu
chủ biên năm 2008:
"Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả
năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức
sáng tạo của con người; nền văn hoá; truyền thống lịch sử.... Với cách tiếp cận
phát triển từ góc độ xã hội, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về
mặt số lượng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn
nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý. Với cách tiếp cận
phát triển từ góc độ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực là quá trình làm cho
con người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính
năng động xã hội cao" (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008).
Như vậy, hoạt động giáo dục, đào tạo và phát triển đều được hiểu là các hoạt
động học tập với những mục tiêu khác nhau. Sự giải thích này nhấn mạnh đến vai
trò của người học mà chưa nhắc đến vai trò của người dạy.
Tổng hợp các khái niệm trên có thể hiểu phát triển nguồn nhân lực như sau:
“Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm
nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện
các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục
đích phát triển tổ chức và phát triển cá nhân”.
1.1.4. So sánh giữa đào tạo và phát triển
Giữa đào tạo và phát triển có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và đều tập trung
vào nhu cầu hiện tại và tương lai của cá nhân và của doanh nghiệp. Tuy nhiên giữa
đào tạo và phát triển có sự khác biệt, bảng 1.1 sau đây nêu rõ sự khác biệt này.
Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển
Đào tạo Phát triển
Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
Sử dụng kinh nghiệm làm việc Thấp Cao
Mục tiêu Chuẩn bị cho công việc Chuẩn bị cho sự thay đổi
hiện tại
Sự tham gia Yêu cầu Tự nguyện
(Nguồn: Quản lý nguồn nhân lực - Đạt được một lợi thế cạnh tranh. McGraw. (bản

8. 4
dịch quốc tế). (Tr. 401)
1.2. Nội dung công tác đào và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Về hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì có nhiều cách phân
loại khác nhau. Có những tài liệu không phân biệt các hình thức đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực và liệt kê các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực nói chung như giáo trình quản trị nhân lực của Đại học kinh tế quốc dân. Thực
tế thì khó phân biệt rạch ròi các hình thức đào tạo và phát triển, vì đào tạo cũng là
biện pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Phần dưới đây sẽ trình bày cách
phân loại các hình thức đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực.
1.2.1.1. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực
Có nhiều cách phân loại hình thức đào tạo nguồn nhân lực. Có thể phân loại
theo sự gắn liền, hay tách rời công việc trong đào tạo: hình thức đào tạo trong công
việc và hình thức đào tạo ngoài công việc; hoặc có thể phân theo các hình thức đào
tạo truyền thống và đào tạo trực tuyến - với việc sử dụng công nghệ trong đào tạo.
Cũng có cách phân loại theo phương pháp đào tạo của giáo viên và sự tham gia của
học viên như: phương pháp trình bày qua bài giảng, kỹ thuật nghe nhìn, trò chơi mô
phỏng, tình huống, đóng vai, dùng thẻ thảo luận linh hoạt, thảo luận nhóm. Sau
đây là một cách phân loại các phương pháp đào tạo đó là phân loại theo sự gắn
liền hay tách rời công việc trong đào tạo:
a. Đào tạo trong công việc: “Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi
làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn
của những người lao động lành nghề hơn" (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc
Quân, 2007). Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và
giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về
cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn
và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết
trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công

9. 5
nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần
học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để
dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản
lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua kèm cặp, chỉ bảo của
những người quản lý giỏi hơn. (Nguyễn Xuân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân,
2007). "Người kèm cặp là người lao động có kinh nghiệm và năng suất lao động cao
hơn giúp kèm cặp người lao động ít kinh nghiệm hơn" (Nguyễn Xuân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng
dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cho công nhân kỹ thuật,
cán bộ quản lý. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình diễn ra như sau:
- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc
- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc
- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân
cách thức thực hiện tốt hơn
- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi
họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc. Khi đào tạo
các nhà quản lý tương lai, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay
thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức
giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp cho nhà
quản lý giảm bớt được một số trách nhiệm. Các nhà quản lý sẽ yên tâm khi cần đi
công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế
cương vị của mình. Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo các nhà quản lý
cao cấp trong công ty. Ở Việt Nam cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là
trong các doanh nghiệp nhỏ và đối với các nghề thủ công phổ biến như mộc, cơ khí,
may, dệt .
b. Đào tạo ngoài công việc: "Là phương pháp đào tạo trong đó người học
được tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế" (Nguyễn Xuân Điềm và

10. 6
Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Các phương pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm:
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Các doanh nghiệp có thể tổ chức các
lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Phần lý thuyết
được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành
thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề
hướng dẫn.
Cử đi học ở các trường chính qui: doanh nghiệp cử người lao động đến
học tập ở các trường dạy nghề, quản lý do các bộ, ngành, trung ương tổ chức.
Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị có
thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ
chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác.
Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người dạy
và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông
qua phương tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng,
đĩa CD, VCD, internet)" (Nguyễn Xuân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Đào tạo trực tuyến: là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua internet
hoặc trang web. Hình thức đào tạo này ngày càng phổ biến. Do áp dụng công nghệ
mà người học có thể tương tác với máy và được đánh giá chất lượng bài tập trực
tiếp. Nhiều chương trình học đã thiết kế có giờ giảng và trả lời trực tuyến của giáo
viên.
Trong các hình thức đào tạo nêu trên hình thức đào tạo trong công việc là phù
hợp với doanh nghiệp do ít tốn kém. Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn
một số cán bộ, nhân viên tại những vị trí chủ chốt gửi đi đào tạo ngắn hạn để nâng
cao các kỹ năng quản lý, chuyên môn. Doanh nghiệp cũng nên khuyến khích nhân
viên tham dự các khóa học trực tuyến để nâng cao trình độ vì internet đã ngày càng
phổ biến.
1.2.1.2. Các hình thức phát triển nguồn nhân lực
Có bốn cách tiếp cận để phát triển nguồn nhân lực:"Giáo dục chính thức, đánh
giá, kinh nghiệm công việc và các mối quan hệ cá nhân" (Raymon và ctg, 2008).
Nhiều DN sử dụng kết hợp các cách trên để phát triển nguồn nhân lực của mình.

11. 7
a. Giáo dục chính thức: "Các chương trình giáo dục chính thức là
chương trình phát triển người lao động, bao gồm cả các khóa đào tạo ngắn hạn do
tư vấn hay trường đại học thực hiện, các chương trình của trường đại học" (Raymon
và ctg, 2008). Các chương trình học này có thể bao gồm bài giảng của các chuyên
gia kinh doanh, các trò chơi kinh doanh, học tập qua kinh nghiệm mạo hiểm, qua
gặp gỡ với khách hàng. Hình thức đào tạo từ xa cũng được áp dụng ngày càng phổ
biến. Các chương trình cao học quản trị kinh doanh và các chương trình cấp bằng
ngày càng được các công ty lớn trả tiền cho nhân viên có tiềm năng phát triển đi học.
Họ thường chọn hình thức này trong phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản lý, điều hành.
b. Đánh giá: "Là việc thu thập thông tin và cung cấp thông tin phản hồi
cho người lao động về hành vi, cách giao tiếp, hay các kỹ năng của họ" (Raymon
và ctg, 2008). Việc đánh giá thường được sử dụng để phát hiện người lao động
có tiềm năng quản lý và xác định điểm mạnh, điểm yếu của người quản lý hiện tại.
Việc đánh giá cũng được sử dụng để phát hiện những người quản lý với tiềm năng
phát triển lên vị trí quản lý cao hơn.
Có nhiều cách khác nhau để đánh giá phát triển. Đánh giá kết quả thực hiện
công việc của người lao động cũng là một cách phổ biến để tìm ra những tiềm năng
phát triển. Thực tế thì đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng được sử dụng để
đánh giá nhu cầu đào tạo. Qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên,
doanh nghiệp có thể phát hiện nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc
và phân tích nguyên nhân để tìm biện pháp khắc phục nhằm giúp người lao động
đạt được kết quả công việc như mong muốn. Nếu nguyên nhân là do người lao động
thiếu kiến thức và kỹ năng thì cần tiến hành đào tạo. Trong trường hợp này đào tạo sẽ
gắn với việc nâng cao kết quả thực hiện công việc.
Để đánh giá người ta có thể dùng nhiều cách kiểm tra tâm lý để đo lường
kỹ năng, đặc điểm cá nhân, cách giao tiếp của người lao động. Những cách kiểm tra
này để xem người lao động có những tính cách cần thiết để có thể thành công trong
vị trí quản lý hay không. Thông tin đánh giá có thể thu được từ nhiều nguồn: tự
đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, người quản lý trực tiếp đánh giá. Cách thu thập
thông tin có thể từ phỏng vấn, hoặc qua phiếu khảo sát về công việc của họ, về
kinh nghiệm cá nhân, kỹ năng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp.

12. 8
c. Các kinh nghiệm công việc: "là các mối quan hệ, các vấn đề, các
nhu cầu, nhiệm vụ và các đặc điểm khác mà người lao động gặp trong công việc
của họ" (Raymon và ctg, 2008). Phần lớn người lao động phát triển thông qua
kinh nghiệm công việc. Để thành công trong công việc của mình, người lao động
cần mở rộng các kỹ năng của họ. Phân công công việc mới giúp họ không chỉ sử
dụng những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại mà còn phát triển thêm
những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ mới.
Những nhu cầu của công việc như thực hiện các trách nhiệm mới, tạo sự thay
đổi, có trách nhiệm cao hơn, thực hiện những công việc liên quan đến nhiều mối quan
hệ mà mình không có quyền lực, đương đầu với những khó khăn..., giúp người lao
động rút được nhiều kinh nghiệm. Có nhiều cách khác nhau mà kinh nghiệm công việc
có thể giúp phát triển người lao động. Nó bao gồm “mở rộng công việc, luân chuyển,
thuyên chuyển công việc, bổ nhiệm, chuyển xuống vị trí thấp hơn, và những công việc
tạm thời" (Raymon và ctg, 2008).
Mở rộng công việc. Là việc tăng thêm các thách thức hoặc trách nhiệm mới cho
công việc hiện tại của người lao động" (Raymon và ctg, 2008).
Mở rộng công việc có thể thực hiện thông qua các dự án đặc biệt, thay đổi vai trò
trong một nhóm làm việc, tìm cách mới để phục vụ khách hàng.
Luân chuyển công việc. Là quá trình chuyển một cách có hệ thống một cá
nhân từ công việc này sang công việc khác. Công việc luân chuyển có thể ở các bộ
phận khác nhau của công ty hoặc giữa các công việc trong một phòng, ban" (Raymon
và ctg, 2008). Luân chuyển công việc giúp người lao động có được nhìn nhận tổng
thể về các mục tiêu của công ty, hiểu rõ hơn về các chức năng của công ty, phát triển
hệ thống các mối liên hệ và nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng ra quyết
định. Người được luân chuyển sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc
khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác
nhau trong doanh nghiệp.
Thuyên chuyển, bổ nhiệm và chuyển xuống vị trí thấp hơn
"Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động tới công việc khác ở bộ phận khác
của công ty" (Raymon và ctg, 2008).
Thường việc thuyên chuyển không tăng trách nhiệm công việc và tiềnlương.

13. 9
"Bổ nhiệm là việc chuyển người lao động tới vị trí với thách thức lớn hơn, trách
nhiệm nhiều hơn, và quyền lực lớn hơn so với công việc trước đây" (Raymon và ctg,
2008). Bổ nhiệm thường gắn với việc tăng tiền lương.
"Chuyển xuống vị trí thấp hơn: là việc thay đổi công việc với sự giảm xuống về
trách nhiệm và quyền lực của người lao động" (Raymon và ctg, 2008).
Chuyển xuống vị trí thấp hơn có thể liên quan đến việc chuyển tới vị trí khác cùng
mức độ quản lý, chuyển tạm thời xuống vị trí nhiều chức năng, hoặc giáng chức
do kết quả công việc kém.
Do phần thưởng tâm lý và hữu hình của bổ nhiệm (cảm nhận về giá trị bản
thân cao lên, tiền lương và vị trí trong công ty tăng lên), nên người lao động mong
muốn và dễ chấp nhận bổ nhiệm hơn là chuyển xuống vị trí thấp hơn. Tuy nhiên bổ
nhiệm thường có nhiều ở những doanh nghiệp đang trên đà phát triển, còn những
doanh nghiệp đang đi xuống hoặc thay đổi cơ cấu thì ít cơ hội bổ nhiệm. Nhiều
người lao động khó chấp nhận hoạt động thuyên chuyển hoặc chuyển xuống vị trí
thấp hơn như là cơ hội phát triển.
Những công việc tạm thời, những dự án, công việc tình nguyện cũng được sử dụng
cho sự phát triển.
d. Các mối quan hệ cá nhân. Người lao động còn có thể phát triển các kỹ
năng và kiến thức của họ về DN và khách hàng bằng việc có mối quan hệ tương tác
với những thành viên có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức. Kèm cặp/ chỉ bảo và huấn
luyện/ hướng dẫn là hai loại mối quan hệ cá nhân được dùng trong phát triển người
lao động" (Raymon và ctg, 2008).
Người kèm cặp thực hiện cả hỗ trợ nghề nghiệp và hỗ trợ tâm lý. Hỗ trợ nghề
nghiệp bao gồm hướng dẫn, bảo vệ, có trách nhiệm, đưa ra các công việc thách thức.
Hỗ trợ tâm lý thể hiện qua quan hệ bạn bè, đưa ra những lời khen ngợi, chấp nhận
tích cực, tạo cơ hội cho người được hướng dẫn tâm sự về những lo lắng. Các mối
quan hệ kèm cặp cũng tạo cơ hội cho người kèm cặp phát triển các kỹ năng giao
tiếp, truyền đạt và tăng cảm giác tự hào và có giá trị đối với tổ chức. Như vậy hình
thức này được sử dụng trong cả đào tạo và phát triển nhân viên.
"Huấn luyện, hướng dẫn: là người đồng nghiệp hay người quản lý làm việc cùng với
người lao động để động viên, giúp đỡ nhân viên phát triển các kỹ năng, đưa ra những

14. 10
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựachọnđốitượngđàotạo
Xác định chƣơng trình và lựa chọn
phƣơng pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Xác định nhu cầu đào tạo
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
Đánh
giá
lại
nếu
cần
thiết
Các
quy
trình
đánh
giá
được
xác
định
phần
nào
bởi
sự
có
thể
đo
lƣờng
được
các
mục
tiêu
hướng dẫn và góp ý" (Raymon và ctg, 2008).
Qua phân tích các hình thức đào tạo và các hình thức phát triển ta thấy một
số hình thức được sử dụng cho cả mục đích đào tạo và phát triển: như hình thức
kèm cặp, chỉ bảo; hình thức luân chuyển công việc.
DN với những đặc điểm nhỏ về qui mô và hạn chế về kinh phí thì cần lựa
chọn những hình thức phát triển NNL phù hợp, ít tốn kém, dễ thực hiện. Những
hình thức sau phù hợp hơn với DN: Thực hiện đánh giá người lao động để phát
hiện những tiềm năng quản lý, thực hiện việc tăng thêm các kinhnnghiệm công việc
cho người lao động như mở rộng công việc, luân chuyển công việc, thuyên chuyển,
bổ nhiệm, thực hiện việc phát triển các kỹ năng thông qua kèm cặp và huấn luyện
nhân viên.
1.2.2. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hình 1.1. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
( Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân "Giáo trình quản trị nhân lực" NXB
Lao động - Xã hội 2007)
1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo

15. 11
Đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất ảnh hưởng quyết định tới hiệu quả
của toàn bộ công tác đào tạo, phát triển. Thực chất của việc xác định nhu
cầu đào tạo là việc xác định xem khi nào? bộ phận, phòng ban nào? Cần
phải phải đào tạo, đào tạo kĩ năng nào, cho loại lao động nào, lao động quản
lý hay công nhân và số lượng là bao nhiêu.
* Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên các cơ sở
Phân tích doanh nghiệp: Khi xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp cần
phải xác định được mục tiêu, phương hướng và chiến lược phát triển trong tương
lai của doanh nghiệp để từ đó xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên của mình.
Ngoài ra, năng suất lao động, chất lượng thực hiện công việc cũng là căn cứ để
phân tích và đưa ra quyết định có thực hiện đào tạo hay không.
Bên cạnh đó, ý kiến, của của lãnh đạo các bộ phận hay quy hoạch về phát
triển cán bộ đều là những cơ sở hết sức quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo.
Phân tích công việc và con người: Xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, kiến
thức, kĩ năng và các tiêu chuẩn mà người lao động cần có rồi so sánh với người lao
động để phát hiện ra những điểm còn thiếu, còn yếu rồi xác định nhu cầu đào tạo
phát triển thêm cho người lao động. Đánh giá hiệu quả thực hiện thực hiện công việc
của người lao động sẽ cho thấy được người lao động đang ở mức độ nào, cần phải đào
tạo cho họ những kiến thức, kĩ năng nào? ở mức độ nào
1.2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển
Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển là việc xác định xem kết quả sau đào tạo
phát triển đạt được là gì? Bao gồm:
- Những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kĩ năng có được sau
đào tạo.
- Số lượng cơ cấu học viên
- Thời gian đào tạo
- Mục tiêu của đào tạo, phát triển phải rõ ràng, cụ thể, sát với nhu cầu
đào tạo và phù hợp với khả năng của người lao động.
1.2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển
Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển là lựa chọn người cụ thể để đào tạo. Lựa
chọn đối tượng đào tạo dựa trên các cơ sở:

16. 12
- Mục tiêu, nội dung, phương pháp của khoá đào tạo
- Trình độ và khả năng học tập của người lao động
- Nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động
- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện
công việc.
- Quy chế chính sách đào tạo ở từng doanh nghiệp
1.2.2.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy.
Xây dựng một chương trình là xây dựng hệ thống các môn học và bài học cho
khoá đào tạo. Cụ thể là việc xác định xem những nội dung nào, kiến thức kĩ năng
nào với số lượng môn học là bao nhiêu, lượng thời gian cho môn học đó, thời gian
cho từng bài học và thứ tự các môn ra sao Việc thiết kế chương trình đào tạo phải
phụ thuộc vào nhu cầu và mục tiêu đào tạo đã xác định trước. Trên cơ sở chương
trình đào tạo đã được xây dựng, doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương pháp đào tạo thích
hợp nhất.
1.2.2.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Vì người dạy có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của khoá đào tạo nên lựa chọn
giáo viên cần phải cẩn thận và xem xét kỹ lưỡng, phải là những người có đủ trình độ
và khả năng truyền đạt kiến thức cho học viên. Có thể căn cứ vào chương trình và
phương pháp đào tạo để lựa chọn giáo viên từ nhiều nguồn khác nhau cho phù hợp.
Các nguồn để lựa chọn giáo viên có thể là:
- Nguồn trong tổ chức: Bao gồm những người có trình độ lành nghề, các
chuyên gia hoặc người quản lý trực tiếp. Nguồn này có ưu điểm là tiết kiệm chi
phí, người dạy và người học đã hiểu nhau, chương trình dạy cũng sát với thực tế hơn.
Hạn chế là khả năng truyền đạt không cao, gián đoạn công việc của ngườidạy.
- Nguồn ngoài tổ chức: Gồm những giáo viên ở các trung tâm, tổ chức đào
tạo, các trường đại học, cao đẳng Ưu điểm của nguồn này là tính chuyên môn cao, khả
năng truyền đạt kiến thức tốt, nhiều phương án để lựa chọn. Nhược điểm là chi phí cao,
người dạy và người học nhiều khi không thực sự hiểu nhau trong các vấn đề, kiến thức
người dạy đôi khi không sát thực tế.
Do vậy sau khi lựa chọn được giáo viên, việc đào tạo, tập huấn, hướng dẫn cho họ

17. 13
hiểu đối tượng và mục tiêu đào tạo là vô cùng cần thiết, đảm bảo cho họ thực hiện
nhiệm vụ tốt hơn.
1.2.2.6. Dự tính kinh phí và tổ chức thực hiện đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định lựa chọn các phương án đào tạo. Chi phí đào tạo bao
gồm toàn bộ chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy.
Chi phí cho việc học bao gồm: Tiền lương cho người học (trong quá trình học họ
không làm việc), học phí, học bổng, chi phí đi lại, ăn uống, sinh hoạt cho người
được đào tạo.
Chi phí cho việc dạy bao gồm: Tiền trả cho người dạy, thuê địa điểm, mua
sắm trang thiết bị, phương tiện phục vụ cho việc học, các chi phí quản lý và phục vụ
khác...
Việc xây dựng và quyết toán ngân sách cho đào tạo phải phù hợp với tình
hình thực tế của doanh nghiệp. Một dự án đào tạo phải có khả thi về mặt tài chính,
tức là doanh nghiệp có khả năng thực hiện và có sự tương xứng giữa chi phí bỏ ra và
kết quả thu được. Kinh phí đào tạo có tác động không nhỏ tới hiệu quả của đào tạo,
phát triển. Khi dự tính kinh phí đào tạo cần căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh
thực tế của doanh nghiệp rồi sử dụng hợp lý quỹ đào tạo đồng thời quản lý và điều
chỉnh quỹ một cách chính xác để doanh nghiệp không bị vượt quá khả năng chi trả.
Sau khi hoàn thành các bước trên thì chúng ta tổ chức thực hiện đào tạo, phát triển cho
người lao động.
1.2.2.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Khi tổ chức đào tạo xong, tiến hành đánh giá hiệu quả của chương trình và kết
quả đào tạo. Đánh giá những gì đã đạt được và những gì chưa đạt được để tìm ra
nguyên nhân để sửa chữa, khắc phục và rút kinh nghiệm cho lần sau xây dựng và tổ
chức thực hiện có hiệu quả hơn.
Đánh giá chương trình đào tạo theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt
được hay không? Những gì điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và tính
hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả chương trình.
Từ đó, so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình
đào tạo bao gồm: Kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học với chương trình
đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và khả năng lĩnh hội được từ chương

18. 14
trình đào tạo, sự thay đổi hành vi của người lao động theo hướng tích cực Các
phương pháp để đánh giá:
- Phương pháp phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, hoặc phỏng vấn
trực tiếp.
- Sử dụng các bài thu hoạch, bài kiểm tra, bài thi
- Tiến hành quan sát trực tiếp người được đào tạo làm việc sau khi đào tạo
so với trước khi được đào tạo.
- So sánh tình hình thực hiện công việc của người được đào tạo với
những người không được đào tạo ở cùng một vị trí.
- Thăm dò ý kiến của người quản lý, người được đào tạo, đồng nghiệp
khách hàng và các cán bộ nhân sự.
Công tác đánh giá chương trình và kết quả đào tạo là rất quan trọng. Nhờ
đó có thể biết được chương trình đào tạo có hiệu quả và đạt được mục tiêu đặt ra
hay không. Phòng, tổ quản trị nhân lực có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và
tổ chức thực hiện chương trình đào tạo với sự phối hợp, giúp đỡ và ủng hộ của
lãnh đạo và các phòng ban khác.
1.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Những yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp
1.3.1.1. Chính sách, chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Chính sách phát triển nguồn nhân lực cần nêu rõ tại sao lại cần phát triển
nguồn nhân lực, nội dung của phát triển nguồn nhân lực là gì, quyền lợi, nghĩa vụ
của người lao động, người chủ doanh nghiệp trong phát triển nguồn nhân lực. Chính
sách phát triển nguồn nhân lực rõ ràng sẽ khuyến khích người lao động học tập
để làm việc tốt hơn, và nó cũng chỉ rõ cam kết cần thực hiện để phát triển nguồn
nhân lực của người chủ doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển
nguồn nhân lực gắn với chiến lược và kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh
nghiệp. Các hoạt động đào tạo cần phản ánh tầm nhìn, chiến lược của tổ chức.
Doanh nghiệp cần có khả năng phân tích quan hệ rõ ràng giữa đào tạo và phát
triển với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, sự phát triển của tổ chức.

19. 15
1.3.1.2. Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp
Những doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hoặc có mục tiêu phát triển đều
cần đào tạo và tuyển dụng nhân viên. Doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới đòi
hỏi phải đào tạo nhân viên nắm bắt được các kỹ năng mới. Doanh nghiệp luôn đổi
mới thực hiện nhiều biện pháp đổi mới trong quản lý và cần đào tạo nhân viên.
1.3.1.3. Quan điểm, nhận thức tích cực của chủ doanh nghiệp về phát triển
nguồn nhân lực
Chủ doanh nghiệp nhận biết tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp và mối quan hệ của nó với sự phát triển của doanh nghiệp. Họ
có kinh nghiệm tích cực về đào tạo và phát triển: đào tạo được nhìn nhận là đã cải
thiện tình hình kinh doanh và chi phí đào tạo sẽ được bù đắp. Họ hiểu biết kỹ năng
phân tích nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo. Họ mong muốn thực hiện hoạt
động đào tạo và không sợ nhân viên được đào tạo sẽ rời bỏ doanh nghiệp mình.
1.3.1.4. Khả năng tài chính
Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến thực hiện
hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp dù biết mình cần đào tạo
nhân viên, nhưng khả năng tài chính không cho phép họ gửi người đi đào tạo tại
các cơ sở đào tạo có uy tín.
Bên cạnh những nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển nguồn nhân
lực trong DN, còn có thêm những nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến phát
triển nguồn nhân lực.
1.3.1.5. Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực
Việc tổ chức bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực là rất khác nhau tuy theo qui
mô công ty. Đối với doanh nghiệp nhỏ dưới 10 lao động thường người chủ doanh
nghiệp kiêm nhiệm công tác nguồn nhân lực, những trường hợp này nhận thức của
chủ doanh nghiệp về công tác PTNNL là rất quan trọng trong việc thực hiện các
hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp có qui mô lao động lớn
hơn thì tùy theo qui mô mà có một người hoặc bộ phận chuyên trách tổ chức nhân
sự và nguồn nhân lực.
1.3.1.6. Cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực
Việc lưu trữ, cập nhật thông tin quản lý nguồn nhân lực một cách khoa học sẽ

20. 16
giúp nhân viên chuyên trách nguồn nhân lực tìm kiếm nhanh chóng thông tin cần
thiết cho quản lý nhân lực nói chung và cho phát triển nguồn nhân lực nói riêng.
Cần đảm bảo thông tin quản lý nguồn nhân lực được giữ bí mật.
1.3.2. Những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong DN
1.3.2.1. Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của nhà nước và các tổ chức quốc tế
trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho DN
Do tầm quan trọng của DN trong nền kinh tế và những khó khăn của bản
thân DN, Chính phủ các nước cũng như Chính phủ Việt Nam đều đưa ra những chính
sách vĩ mô, qui định luật pháp để khuyến khích phát triển DN trong đó có phát triển
nguồn nhân lực. Đối với các nước đang phát triển như nước ta, bên cạnh hỗ trợ của
Chính phủ DN còn nhận hỗ trợ phát triển của các Tổ chức Quốc tế. Các hỗ trợ này rất
đa dạng, từ hỗ trợ về vốn, phát triển thị trường, nâng cao trình độ công nghệ, đến hỗ
trợ phát triển nguồn nhân lực.
1.3.2.2. Sự phát triển của hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh
Khi hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh phát triển và các tổ chức
cung cấp dịch vụ đào tạo sẵn sàng thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với nhu
cầu của doanh nghiệp nhỏ thì DN sẽ dễ dàng tìm kiếm được các tổ chức cung cấp
dịch vụ đào tạo tốt trên thị trường để tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ
quản lý hay người lao động họ. Nếu trên thị trường có nhiều tổ chức cung cấp dịch
vụ đào tạo, tư vấn cho DN thì sẽ thuận lợi cho DN trong phát triển NNL và ngược lại.
1.3.2.3. Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề
Hệ thống trường dạy nghề, cơ sở dạy nghề phát triển đáp ứng nhu cầu xã hội:
cung cấp được nghề nghiệp mà thị trường lao động có nhu cầu, đáp ứng được nhu
cầu học tập và người học tốt nghiệp các chương trình dạy nghề có kiến thức, kỹ năng
nghề nghiệp tốt đáp ứng được yêu cầu sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.2.4. Thị trường lao động
Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm
được người lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, người lao động cũng dễ dàng tìm kiếm việc làm phù hợp
với năng lực và sở trường của mình. Sự phát triển của hệ thống thông tin thị trường

21. 17
lao động, của trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối tốt giữa người sử dụng lao
động và người lao động. Mối quan hệ giữa cung và cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức
tiền công trả cho người lao động

22. 18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ CƠ
GIỚI MIỀN NAM
2.1. Tổng quan chung về công ty cổ phần Thiết Bị Cơ Giới Miền Nam
2.1.1. Lịch sử hình thành
 CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ CƠ GIỚI MIỀN NAM
 Mã số thuế: 0310592839
 Địa chỉ: 319 Quốc Lộ 13, Phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, TP Hồ
Chí Minh
 Đã đóng mã số thuế ngày 21/07/2015. Nguồn http://tracuunnt.gdt.gov.vn
 Tên giao dịch: SOUTHERN MACHANICAL EQUIPMENT JSC
 Giấy phép kinh doanh: 0310592839 - ngày cấp: 19/01/2011
 Ngày hoạt động: 02/01/2011
 Website: http://cogioimiennam.com/cogioimiennam@gmail.co - Email:
cogioimiennam@gmail.com
 Điện thoại: 0836013782 - Fax: 0837271939
 Giám đốc: VŨ VĂN THỂ / VŨ VĂN THỂ
 Điện thoại: 0836013782
 Hoạt động chính: Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
2.1.2.1.Chức năng
Công ty cổ phần cơ giới Miền Nam là một trong những công ty ngành máy móc
thiết bị cơ giới tiên phong trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu
cầu cho người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Chức năng của công ty là chuyên
bán buôn máy móc xe cơ giới, thiết bị và phụ tùng máy khác nhằm phục vụ cho nhu
cầu trong nước và xuất khẩu.
Nhập khẩu: vật tư, nguyên liệu, hóa chất, nhựa, máy móc, thiết bị, linh kiện phụ
tùng xe cơ giới… phục vụ cho sản xuất

23. 19
2.1.2.2.Nhiệm vụ
Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là giải quyết công ăn việc làm cho người lao động,
chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên về vật chất cũng như tinh thần. Đồng thời,
công ty phải thực hiện đầy đủ các khoản thuế và nghĩa vụ đóng góp khác theo quy
định của nhà nước hiện hành. Bảo vệ môi trường xung quanh và giữ gìn an ninh trật tự
nơi công ty kinh doanh.
2.1.3.Bộ máy tổ chức của công ty
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức
(Nguồn: phòng kế hoạch)
Chức năng và nhiệm vụ từng phòng ban
Giám đốc: là người lãnh đạo, quản lý và giám sát mọi hoạt động chung của công ty,
trực tiếp điều hành sản xuất của công ty theo kế hoạch, chính sách, pháp luật của Nhà
nước đề ra
Phó giám đốc:
Là người trực tiếp điều hành sau tổng giám đốc, là người dưới quyền tổng giám
đốc, trực tiếp chỉ đạo các phòng.
Phòng Kế toán- Tài vụ:
Làm nhiệm vụ trực tiếp quản lý tình hình tài chính của công ty. Phòng chịu sự
giám sát của tổng giám đốc có chức năng tổ chức công tác tài chính kế toán quản lý tài
sản, vốn của Công ty. Đồng thời trích lập, sử dụng các quỹ tiền lương, tiền thưởng cho
công nhân viên.
Phòng kỹ
thuật
Phòng
KH- KD
Phòng Vật
tư-XNK
Phòng
Tổng Hợp
Phòng KT
Tài Vụ
GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

24. 20
Phòng Kỹ Thuật:
Phụ trách kỹ thuật sản xuất, ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất. Phòng kỹ
thuật cũng thực hiện nhiệm vụ quản lý chất lượng sản phẩm (độ bám dính, độ co giãn,
lực đàn hồi …), kiểm tra quy cách mẫu hàng, đồng thời có nhiệm vụ kết hợp với các
phòng chức năng khác để sửa chữa sản phẩm bị hỏng và lỗi, thiết kế mẫu dòng sản
phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng.
Phòng Tổng Hợp
Có nhiệm vụ thực hiện các công việc có liên quan đến nhân sự, công tác văn
phòng. Xây dựng các định mức lao động, tiền lương, trợ cấp, phụ cấp và quyền lợi của
cán bộ công nhân viên, tổ chức ký kết hợp đồng lao động, thực hiện công tác thi đua,
khen thưởng, đại diện cho công ty liên lạc với các tổ chức, cơ quan tham gia công tác
văn hóa, văn nghệ, thể thao…
Phòng Vật tư- Xuất nhập khẩu: thực hiện các nhiệm vụ như sau:
Liên hệ với các nhà cung cấp để thực hiện đặt vật tư theo đúng yêu cầu của
khách hàng.
Làm các chứng từ thanh tóan quốc tế và theo dõi tiến độ thanh tóan.
Làm việc trực tiếp với các hãng tàu về việc xuất- nhập khẩu các sản phẩm của
công ty
Lên lịch xuất nhập cụ thể hàng tuần đồng thời làm các chứng từ đăng ký xuất
nhập hàng.
Phòng Kế hoạch – Kinh doanh
Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, liên hệ với các khách hàng trong nước và
quốc tế nhận đơn đặt hàng, báo giá cho khách hàng, ký hợp đồng với khách hàng, đảm
nhận trách nhiệm giao hàng cho khách hàng theo hợp đồng đã ký kết đồng thời tìm
kiếm các đơn hàng mới cho công ty
Nhận xét:
Nhìn chung cách bố trí tổ chức của công ty là tương đối gọn nhẹ và các bộ phận
phục vụ trực tiếp sản xuất đều gắn liền trong biên chế các phòng chức năng. Các
phòng chức năng được phân chia rõ ràng, đầy đủ và được cấp trên phân chia nhiệm vụ
một cách cụ thể nên tránh được tình trạng chồng chéo công việc đồng thời tạo được
mối quan hệ rất tốt giữa các phòng chức năng nên công việc của các bộ phận được

25. 21
thực hiện nhanh chóng, hiệu quả. Nhờ thế mà việc sản xuất của công ty tương đối ổn
định, nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc hơn.
2.1.4. Tình hình tài chính công ty cổ phần Thiết Bị Cơ Giới Miền Nam
2.1.4.1. Phân tích bảng cân đối kế toán.
Bảng 2.1 Phân tích biến động tài sản và nguồn vốn
TÀI SẢN 2015 2016 2016/2015 tăng/giảm
A – TÀI SẢN NGẮN
HẠN
(100=110+120+130+1
40+150)
55,892,618,815 72,090,547,719 128.98% 16,197,928,904
I. Tiền và các khoản
tương đương tiền
4,883,114,283 3,608,339,409 73.89% -1,274,774,874
1.Tiền 4,883,114,283 3,608,339,409 73.89% -1,274,774,874
III. Các khoản phải
thu ngắn hạn
22,203,592,081 23,482,502,274 105.76% 1,278,910,193
1. Phải thu khách
hàng
14,435,403,952 15,801,685,826 109.46% 1,366,281,874
2. Trả trước cho
người bán
7,768,188,129 7,680,816,448 98.88% -87,371,681
IV. Hàng tồn kho 26,244,974,720 43,853,327,121 167.09% 17,608,352,401
1. Hàng tồn kho 26,244,974,720 43,853,327,121 167.09% 17,608,352,401
V. Tài sản ngắn hạn
khác
2,560,154,600 1,146,378,915 44.78% -1,413,775,685
Thuế GTGT được
khấu trừ
1,128,798,914 2,505,660,962 221.98% 1,376,862,048
B - TÀI SẢN DÀI
HẠN (200 = 210 +
220 + 240 + 250 +
260)
23,894,660,967 32,708,382,335 136.89% 8,813,721,368
1.TS cố định 23,342,452,010 32,106,676,288 137.55% 8,764,224,278
2. Tài sản dài hạn 552,208,957 601,706,047 108.96% 49,497,090

26. 22
khác
Tổng cộng tài sản
(270=100+200)
79,787,279,782 104,798,930,054 131.35% 25,011,650,272
NGUỒN VỐN
A. Nợ phải trả
(300=310+330)
52,267,573,337 75,603,000,199 144.65% 23,335,426,862
I. Nợ ngắn hạn 52,267,573,337 75,603,000,199 144.65% 23,335,426,862
B. Vốn chủ sở hữu 27,519,706,445 29,195,929,855 106.09% 1,676,223,410
1. Vốn đầu tư của
chủ sở hữu
27,519,706,445 29,195,929,855
106.09% 1,676,223,410
TỔNG CỘNG
NGUỒN VỐN (440 =
300 + 400) 79,787,279,782 104,798,930,054 131.35% 25,011,650,272
Phần tài sản: Tài sản ngắn hạn năm 2016 tăng 128% tương ứng với 16,1197,928,904.
Nguyên nhân chủ yếu là do các khoản phải thu khách hàng, hàng tồn kho tăng đến
167% tương ứng với 1,366,281,874 và 17,608,352,401; còn lại tiền và các khoản
tương đường tiền giảm khoảng 17%, các loại tài sản lưu động khác giảm
1,413,775,685
Tài sản cố định tăng 137% tương đương 8,764,224,278 do đặc thù lĩnh vực kinh doanh
của công ty nên cần đầu tư về dây chuyền thiết bị
Phần nguồn vốn: Nợ phải trả tăng 144% tương ứng với 23,335,426,862. Trong đó,
hoàn toàn là nợ ngắn hạn, cho thấy để tăng quy mô kinh doanh, doanh nghiệp đã dùng
nguồn vốn ngắn hạn tài trợ.Việc tài trợ này có sự rủi ro cao, không ổn định về mặt tài
chính. Vốn chủ sở hữu tăng 1,676,223,410 chủ yếu do lợi nhuận chưa phân phối để lại,
điều này chứng tỏ kết quả kinh doanh trong năm đã đem lại hiệu quả.
Bảng 2.2. Phân tích kết cấu tài sản và nguồn vốn
2014 2015 2016
Tiền và các khoản tương đương với
tiền /TSNH 5.63% 8.74% 5.01%
phải thu KH/TSNH 25.83% 21.92% 24.36%
Chi phí trả trước/TSNH 19.78% 13.90% 10.65%

27. 23
NPT/Tổng cộng nguồn vốn 65.51% 72.14% 70%
NNH/NPT 100.00% 100.00% 100.00%
VCSH/Tổng cộng nguồn vốn 34.49% 27.86% 30.40%
Về tài sản: Do sự biến động của các loại tài sản là khác nhau nên tỷ trọng từng loại tài
sản trong tổng tài sản đều có biến động. Tiền và các khoản tương đương tiền mặt tăng
từ 5,6% lên 8,74% năm 2015 và năm 2016 giảm xuống cón 5,01% . Do doanh nghiệp
đã đầu tư vào tài sản cố định nên khoản tiền và các khoản tương đương tiền mặt chiếm
tỷ trọng ngày càng giảm (phù hợp với nhận xét theo chiều ngang). Khoản phải thu
khách hàng giảm từ 25,8% xuống còn 21,9% vào năm 2015 nhưng đến năm 2016 tăng
lên 24,3%, chi phí trả trước cũng giảm tỷ trọng từ 19,78% năm 2014 xuống còn
10,65% vào năm 2016. Điều này chứng tỏ doanh nghiệp làm ăn ngày càng có hiệu
quả.
Về nguồn vốn: Nợ phải trả có giữ nguyên tốc độ từ 2014 -2016 cho thấy độ phụ thuộc
về tài chính là không đổi, chủ yếu là do nợ ngắn hạn. Tỷ trọng của nguồn vốn chủ sở
hữu năm 2016 tuy tăng so với năm 2015 nhưng lại giảm hơn so với năm 2014 cho thấy
năng lực kinh doanh giảm, doanh nghiệp cần chú ý trả nợ ngắn hạn dần.

28. 24
2.1.4.2. Phân tích bảng kết quả kinh doanh
Bảng 2.3 Phân tích biến động doanh thu, chi phí và lợi nhuận
Chỉ tiêu
Chênh lệch So sánh(%)
2014 2015 2016
2015 -2014 2016 -2015
2015 -
2014
2016 -
2015
1.Tổng
doanh thu
88,189,552,892 84,567,678,906 97,341,753,457 -3,621,873,986 12,774,074,551 96 115
2. Các
khoản giảm
trừ
71,488,640 19,809,640 59,136,432 -51,679,000 39,326,792 28 299
3. Doanh
thu thuần
88,118,064,252 84,547,869,266 97,282,617,025 -3,570,194,986 12,734,747,759 96 115
4.Giá vốn
hàng bán
71,222,875,804 66,037,656,850 76,681,802,875 -5,185,218,954 10,644,146,025 94 114
5.Lợi nhuận
gộp
6,895,188,448 8,510,212,416 10,600,814,150 1,615,023,968 2,090,601,734 123 125
6. Chi phí
bán hàng
2,178,958,511 2,701,948,553 3,079,359,788 522,990,042 377,411,235 124 114
7. Chi phí
QLDN
512,020,287 956,724,131 3,136,659,015 444,703,844 2,179,934,884 187 328
8. Chi phí
tài chính
3,630,677,277 4,279,267,560 3,354,538,220 648,590,283 -924,729,340 118 78
9. Tổng lợi
nhuận trước
thuế
9,787,301,240 12,251,214,391 18,598,573,542 2,463,913,151 6,347,359,153 125 152
10.Thuế
TNDN
1,712,777,724 2,143,962,520 3,254,750,373 431,184,806 1,110,787,855 125 152
11. Lợi
nhuận sau
thuế
8,074,523,526 10,107,251,871 15,343,823,179 2,032,728,355 5,236,571,308 125 152
Nhìn chung, như mọi công ty sản xuất khác, thu nhập Công ty là doanh thu từ
hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ. Tỷ trọng doanh thu từ bán hàng và cùng cấp
dịch vụ luôn chiếm trên 99%. Đây là một tín hiệu tốt, cho thấy công ty đang tập trung
vào ngành nghề sản xuất kinh doanh chính, không đầu tư dàn trải.
Qua bảng số liệu cho thấy doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm vào
năm 2015 so với năm 2014, giảm -3,621,873,986 đồng, giảm 4%. Nguyên nhân là do
thị trường nguyên vật liệu năm 2015 gặp nhiều khó khăn, hoạt động sụt giảm đáng kể.
Sang năm 2016 doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng từ
84,567,678,906 vào năm 2014 lên mức 97,341,753,457 tăng 12,774,074,551tức 15%.

29. 25
- Chi phí bán hàng:
Trong giai đoạn Năm 2014 và Năm 2015 : tỉ trọng chi phí bán hàng trong tổng
doanh thu tăng liên tục. Trong Năm 2014, chi phí bán hàng là 2,178,958,511 đồng,
chiếm 2% doanh thu, Năm 2015 chiếm 3% tổng doanh thu. Năm 2016 chiếm 3%
tổng cdoanh thu. Qua những kết quả trên ta thấy chi phí bán hàng của mỗi năm đều
tăng.
- Chi phí quản lí:
Năm 2014, chi phí quản lí đạt 512,020,287đồng, chiếm 8% tổng chi phí kinh
doanh. Năm 2015 đạt 4,279,267,560đồng, chiếm 12% tổng chi phí kinh doanh, Năm
2016 chiếm 3,354,538,220, chiếm 33% tổng chi phí kinh doanh. Tương tự như chi
phí bán hàng, chi phí quản lí qua mỗi năm đều tăng.
Để lí giải điều này, phải nhìn vào thực tế là công ty đã không ngừng cải thiện để
nâng cao doanh thu, do đó lượng hàng bán ra ngày càng nhiều, nên chi phí bán hàng
tăng. Kể từ đó, công ty được nhiều người biết đến trên thị trường, doanh số bán hàng
ra tăng không ngừng với đủ các loại mẫu mã, điều này lí giải cho việc chi phí bán hàng
không ngừng tăng qua mỗi năm. Chi phí quản lí Năm 2015 tăng so với năm 2014 là
444,703,844đồng, Năm 2016so với năm 2015tăng 2,179,934,884đồng.
- Chi phí tài chính:
Năm 2014, chi phí tài chính đạt 3,630,677,277đồng, chiếm 57% tổng chi phí
kinh doanh. Năm 2015 đạt 4,279,267,560đồng, chiếm 54% tổng chi phí kinh doanh,
Năm 2016 chiếm 3,354,538,220, chiếm 35% tổng chi phí kinh doanh. Tương tự như
chi phí bán hàng, chi phí quản lí, chi phí tài chính qua mỗi năm đều tăng.
Bảng 2.4: Phân tích tình hình lợi nhuân cuả doanh nghiệp
Chỉ tiêu 2014 2015 2016
Tổng LN
trước thuế
9,787,301,240 12,251,214,391 18,598,573,542
Doanh thu
thuần 88,118,064,252 84,547,869,266 97,282,617,025
LN/DT 11% 14% 19%
Trích bảng phân tích biến động lợi nhuận theo kết cấu trong năm 2016)

30. 26
Năm 2014, tổng lợi nhuận trước thuế của công ty là 978,730,124đồng. Năm
2015, con số này có tăng lên nhưng không đáng kể và tăng 25% so với Năm 2014. Từ
Năm 2016trở đi, tổng lợi nhuận trước thuế của công ty có tốc độ tăng nhanh hơn. Tổng
lợi nhuận trước thuế của công ty trong năm 2016 là tăng lên xấp xỉ1900 triệu đồng
Nhìn chung cơ cấu lợi nhuận của doanh nghiệp trong năm 2014 và năm 2015
biến động không đáng kể. Năm 2014 lợi nhuận chiếm tỉ trọng 99,09% và lợi nhuận
khác chiếm 1,1% tổng doanh thu.Năm 2015 , lợi nhuận thuần chiếm 1,4%. Năm 2016
lợi nhuận thuần chiếm 1,9% tổng doanh thu
2.1.5.Định hướng phát triển của Công ty trong những năm tới
Để ngành công nghiệp Việt Nam có thể giữ vững nhịp độ phát triển và đáp ứng
được trình độ Khoa học-kỹ thuật của khu vực và thế giới khi Việt Nam trong quá trình
hội nhập các hiệp hội thương mại.Với việc lựa chọn một chiến lược đúng đắn, vạch ra
mục tiêu một cách cụ thể và rõ ràng, đưa công ty trở thành một trong những công ty
hàng đầu chuyên về các mặt hàng cơ giới, đảm bảo uy tín, lấy chất lượng làm tiêu
chuẩn nhằm nâng cao vị thế và danh tiếng của công ty không những trong nước. Cho
nên công ty đã đặt ra cho mình những định hướng sau:
Đầu tư dây chuyền máy móc thiết bị hiện đại và ứng dụng công nghệ mới, hệ
thống dây chuyền sản xuất khép kín và nguyên vật liệu thay thế. Mở rộng cơ sở vật
chất hiện đại hơn.
Đầu tư marketing nhằm mở rộng thị trường, chính sách hậu mãi chu đáo, tăng
cường quảng bá xây dựng thương hiệu, hình ảnh của công ty trong và ngoài nước.
Tiếp tục đầu tư phát triển “ đi tắt đón đầu”, khai thác các dự án đã đầu tư đẩy
mạnh sản xuất kinh doanh có hiệu quả, giữ vững, mở rộng thị trường Miền Bắc từ
Nam ra Bắc. Đưa sản phẩm đến các tỉnh miền Trung, Tây Nguyên và Miền Bắc. Đẩy
nhanh phương thức kinh doanh trong và ngoài nước
Tiếp tục thực hiện sắp xếp lại bộ máy công ty. Công ty tiếp tục thực hiện và
đồng thời đang đưa ra các giải pháp huy động nội lực và kêu gọi đầu tư nước ngoài
nhằm duy trì phát triển công nghiệp với nhịp độ cao, bền vững, nâng cao năng lực
cạnh tranh của sản phẩm.
Thực hiện vượt mức các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh được hội đồng thành viên
ra, phấn đấu vượt tốc độ tăng trưởng của công ty (15%/năm), và đưa ra các chính sách

31. 27
thu hút khách hàng để nhằm giảm đi lượng hàng tồn kho còn đang là vấn đề cần giải
quyết của công ty.
Tăng cường sức mạnh và hiệu quả từ sự tập trung và hợp tác trong ngành, ngoài
ngành và hợp tác quốc tế.
Chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý đáp ứng được yêu cầu khoa học kỹ
thuật.
Ổn định đảm bảo thu nhập cho người lao động đồng thời tiếp tục thực hiện việc
tổ chức cơ cấu lực lượng lao động, thuyên giảm lao động quản lý, nâng cao tỷ lệ lao
động có trình độ.
 Để thực hiện chiến lược này công ty phải:
Tập trung cho đầu vào các dự án khoa học, chú trọng nâng cao chất lượng sản
phẩm.
Đa dạng hóa mẫu mã thông qua thu thập thông tin, nghiên cứu tâm lý tiêu dùng.
Áp dụng phương thức bán hàng và dịch vụ sau bán hàng.
Khi sự khác biệt hóa đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng của khách hàng thông qua các đơn
đặt hàng thì biện pháp thực hiện là cung cấp đầy đủ các thông tin về dịch vụ sau bán
hàng và các hình thức bảo hành sửa chữa
2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty cổ phần
Thiết Bị Cơ Giới Miền Nam
2.2.1. Cơ cấu lao động của công ty
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, lực lượng lao động là yếu tố cơ bản
quyết định đến sự thành bại. Nó là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận, là nguồn lực mang
tính chiến lược. Nhận thức sâu sắc về vấn đề này, Công ty cổ phần Thiết Bị Cơ Giới
Miền Nam luôn quan tâm đến lực lượng lao động, không ngừng tăng cường cả về số
và chất lượng nguồn nhân lực. Công ty thường xuyên cử cán bộ, công nhân tham gia
các khóa học, lớp học về quản lý, kỹ thuật, kiểm soát chất lượng nhằm đáp ứng nhu
cầu phát triển không ngừng của công ty; khuyến khích và tiếp nhận đội ngũ cán bộ trẻ
có tay nghề và tiếp thu khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại.
Bảng 2.5.Cơ cấu lao động của công ty
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 So sánh
2016/2015
So sánh
2015/2014

32. 28
Số
người
Cơ
cấu
(%)
Số
người
Cơ
cấu
(%)
Số
người
Cơ
cấu
(%)
Số
người
% Số
người
%
Theo tổng
lao động
56 100 70 100 90 100 20 128 14 125
Lao động
trực tiếp
48 85,71 58 83,16 72 79,55 14 124 13 128
Lao động
gián tiếp
9 14,29 12 16,84 18 20,45 6 150 3 133
Theo giới
tính
56 100 70 100 90 100 20 128 14 125
Nam 38 67,85 48 68 61 67,78 13 127 10 126
Nữ 18 32,15 22 32 29 32,22 7 131 8 157
Theo
trình độ
56 100 70 100 90 100 20 128 14 125
Đại học 49 87,5 62 88,4 79 88,4 17 127 13 126
Cao đẳng 3 5,35 3 4,3 3 3,8 0 100 0 100
Trung
cấp
2 3,57 3 4,3 4 4,3 1 133 1 150
Lao động
phổ thông
2 3,57 2 3 4 3,5 2 200 0 0
( Nguồn: Phòng tổng hợp nhân sự)

33. 29
Nhận xét:
Về tổng số lao động
Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động của công ty tăng lên đáng kể trong 3
năm từ 56 người lên tới 90 người.
Trong đó : lao động trực tiếp là 85,71% ở năm 2014 còn tới năm 2016 là 79,55%
, lao động gián tiếp năm 2014 là 16,07% còn tới năm 2016 là 20,45% , điều này cho
thấy số lượng cấp quản lý của công ty tăng nhanh hơn đây là một dấu hiệu tốt cho thấy
tình hình kinh doanh của công ty đang phát triển. Điều này khẳng định công ty
nghiêng về khía cạnh sàn kinh doanh, trung gian buôn bán, không trực tiếp tạo ra sản
phẩm chỉ có một lượng nhỏ tái chế biến hoặc sơ chế giản đơn.
Về giới tính
Nguồn nhân lực theo giới tính nam và giới tính nữ có sự chênh lệch đáng kể: năm
2014 là 20 người (35,7%), năm 2015 là 26 người (37,1%), đến năm 2016 tỉ lệ này tăng
lên là 32 người (35,6%). Điều này cho ta thấy công ty có sử dụng lao động là nam
nhiều hơn lao động nữ. Nguyên nhân do đặc thù mặt hàng kinh doanh của công ty
thiên về mặt hàng công nghệ, thiết bị, máy móc, lắp ráp, vận chuyển…đòi hỏi cần
nhiều sức khỏe hơn nữ giới nên sự chênh lệch này là hợp lý. Lao động nữ chủ yếu làm
ở bộ phận hành chính, tài chính kế toán và kinh doanh.
Về trình độ
Qua bảng trên ta cũng thấy trình độ của nhân viên cũng có sự thay đổi:
+ Trình độ đại học: năm 2014, số lượng nhân viên có trình độ đại học là 49
người, chiếm 87,5% trong tổng số 56 người. Năm 2015 , số nhân viên có trình độ đại
học là 62 người, chiếm khoảng 88,4% trong tổng số 70 người . Sang năm 2016 số
lượng này đã tăng lên con số 79 người chiếm 88,4% trong tổng số 90 người . Như vậy
cả về số lượng và tỷ trọng nhân viên đạt trình độ đại học năm 2015-2016 tăng hơn so
với năm 2014. Chứng tỏ đòi hỏi nhu cầu về trình độ của công ty ngày một cao, đó
cũng là một biểu hiên tốt trong cơ cấu lao động.
+ Trình độ cao đẳng: Số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng từ năm 2014-2016
vẫn duy trì ở mức số lượng là 3 người, nhưng tỷ trọng lại có xu hướng giảm dần.

34. 30
+ Trung cấp, lao động phổ thông : số lượng nhân viên có trình độ này chiếm tỷ
trọng nhỏ trong cơ cấu lao động của công ty, năm 2015 chiếm 7,3 %, năm 2016 chiếm
7,8 % có xu hướng tăng nhẹ nhằm phù hợp với mục đích yêu cầu của công việc.
 Điều đó chứng tỏ chất lượng nguồn lao động được nâng cao, quản lý
công ty đã quan tâm rất lớn đến trình độ của công ty.
Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Chỉ tiêu
Năm 2015 Năm 2016
Số lượng % Số lượng %
Tổng số lao động 70 100 90 100
1. Dưới 30 tuổi 60 85,7 79 87,78
2. Từ 30  40 tuổi 8 11,4 9 10
3. Từ 40  50 tuổi 2 2,9 2 2,2
4. Trên 50 tuổi 0 0
(Nguồn: Phòng tổng hợp)
Nhận xét:
Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của Công ty phần lớn là lao động trẻ, chủ
yếu là độ tuổi dưới 30. Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động tương đối dồi dào và sung
sức, phù hợp với công việc kinh doanh của Công ty. Đây chính là điều kiện góp phần
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Bên cạnh đó, số CBCNV ở độ tuổi 30-40 chỉ chiếm 10%( năm 2016) nhưng họ là
những người có trình độ, dày dặn kinh nghiệm. Họ là đội ngũ lao động chính, có năng
lực, trình độ chuyên môn cao, do vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt.
Tóm lại, sự đan xen giữa các lao động trong Công ty là cần thiết, luôn có sự bổ
sung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của nhân viên. Những người có thâm
niên làm việc lâu dài sẽ có thể hướng dẫn hay đào tạo tại chỗ cho người mới, giúp tiết
kiệm thời gian cho doanh nghiệp. Mọi người có thể trao đổi trong quá trình làm việc.
Đồng thời cũng tạo ra môi trường làm việc thoải mái hơn.

35. 31
Sự phân bố lao động giữa các phòng ban
Bảng 2.7. Lao động trong các phòng ban (năm 2016)
Phòng ban Tổng CBCNV hiện có %
Tổng số lao động 90 100
Ban lãnh đạo 3 3,33
Phòng tài chính kế toán 10 11,1
Phòng kỹ thuật 17 18,9
Phòng kinh doanh 22 24,4
Phòng tổng hợp 5 5,56
Phòng vật tư thiết bị 19 21,1
Phòng phần mềm máy tính 14 15,6
( Nguồn : Phòng tổng hợp)
Nhận xét:
Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty không đồng đều nhau, có
phòng nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên như là Phòng tổng hợp thì chỉ có 5
người chiếm 5,56% nhưng ở phòng kinh doanh có 22 người chiếm 24,4% tình trạng
này là do mỗi phòng ban có nhiệm vụ khác nhau. Ban lãnh đạo chỉ có 3 người (1 Chủ
tịch Hội đồng quản trị, 1 Giám đốc). Với ban lãnh đạo gồm 2 người như vậy, việc
quản lý các phòng ban sẽ gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, Công ty nên bố trí thêm hai
người nữa trong ban lãnh đạo là Giám đốc phần mềm và Giám đốc kỹ thuật để hợp lý
hơn trong việc quản lý và điều hành các phòng ban đạt hiệu quả tốt nhất
2.2.2.Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty cổ
phần Thiết Bị Cơ Giới Miền Nam
2.2.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Công ty đã căn cứ vào việc phân tích nhiệm vụ và đánh giá công việc để xác định
nhu cầu đào tạo. Cụ thể công việc được tiến hành như sau:
- Xác định khả năng làm việc, trình độ làm việc của người lao động trong doanh
nghiệp, từ đó tìm ra những thiếu xót trong kỹ năng, trình độ chuyên môn của họ như:
+ Thiếu bằng cấp cũng như chuyên môn, tay nghề do đó họ không có khả năng
hoàn thành tốt công việc được đảm nhiệm

36. 32
+ Thiếu những kỹ năng cần thiết hay thiếu sai sót trong khi thực hiện các thao tác
trong quá trình làm việc.
- Xác định những nhu cầu của công ty về kiến thức, kĩ năng mới của cán bộ công
nhân viên trong công ty để từ đó họ có kiến thức, kĩ năng thực hiện công việc, đáp ứng
yêu cầu đòi hỏi của công việc.
- Căn cứ sự thay đổi trong khâu tổ chức, từ đó xác định nhu cầu đào tạo.
- Căn cứ và quy hoạch nhân sự, phân tích những vấn đề về tổ chức như: năng
suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động… sự phân công trách nhiệm và
nghĩa vụ từng cá nhân cán bộ công nhân viên trong công ty, từ đó xem xét việc phân
công đã hợp lý hay chưa, có thiếu xót gì cần bổ sung, để từ đó xác định nhu cầu đào
tạo.
- Xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên nguồn kinh phí hiện có của công ty sau
đó mới lập ra các chương trình đào tạo phù hợp.
Việc xác định nhu cầu đào tạo, giáo dục và nâng cao năng lực quản trị có thể
thực hiện theo trình tự sau:
+ Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo trong doanh
nghiệp ở cấc phòng ban, trên cơ sở dựa trên các bản hợp đồng kinh tế hay kế hoạch
mở rộng sản xuất kinh doanh, các chính sách, chiến lược của doanh nghiệp…
+ Các phòng ban, các cán bộ tổ chức cần xem xét lại các hồ sơ tóm tắt năng lực
của cá nhân người lao động đang làm việc tại công ty để xác định rõ hơn khả năng của
các nhân viên, bản tóm tắt dựa trên việc tổng hợp các dữ liệu về người lao động như:
trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, kết quả đánh giá thực hiện công việc…
+ Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển công tác, phiếu thăng chức: để từ đó doanh
nghiệp có thể xác định được nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực quản trị và người lao
động trong công ty cũng như tiềm năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Vào quý đầu tiên của năm, người phụ trách có liên quan nằm trong Phòng tổng
hợp - nhân sự cần xác định các nhu cầu đào tạo chung cho nhân viên rồi gửi cho nhân
viên của mình, gửi cho trường phòng của công ty. Nhu cầu đào tạo có thể được xác
định dựa trên các cơ sở khác nhau.
 Các nội dung đào tạo và phát triển nhân sự
 Đào tạo và phát triển về mặt chính trị và lý luận

37. 33
Mục đích:
Nâng cao phẩm chất chính trị, nắm vững lý luận, hoàn thiện nhân cách cho các
thành viên trong doanh nghiệp, nhằm tạo ra con người hoàn thiện.
Nội dung:
- Nghi quyết, chính sách, chủ trương, đường lối của Đảng và nhà nước.
- Pháp luật kinh doanh và lao động.
- Đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
- Các học thuyết về kinh tế, quản trị.
- Các quy luật kinh tế, tự nhiên và xã hội.
- Các phương pháp tư duy khoa học.
 Đào tạo và phát triển về mặt chuyên môn kỹ thuật.
Mục đích:
Giúp người lao động liên tục nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật
để thực hiện tốt nhất công việc hiện tại, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhu
cầu phát triển tương lai.
Nội dung:
- Đào tạo kiến thức căn bản và kiến thức chuyên sâu.
- Các kỹ năng cần đào tạo cho nhà quản trị là:
+ Kỹ năng nhân sự: khả năng làm việc với người khác, năng lực giao tiếp, khả
năng thuyết phục.
+ Kỹ năng tư duy: biết nhìn xa trong rộng, hình dung và trình bày vấn đề.
+ Kỹ năng thông tin: thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền đạt thông tin.

38. 34
Quy mô đào tạo qua các năm của công ty:
Bảng 2.8. Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty
Các chỉ tiêu 2014 2015 2016 2016/2015
Tổng CNV được đào tạo 14 25 36 44%
Đào tạo học cấp cao lý luận chính trị,
quản lý tổ chức
1 3 5 67%
Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 4 7 10 42%
Đào tạo tin học 7 11 13 18%
Đào tạo ngoại ngữ 2 4 8 100%
(Nguồn : Phòng tổng hợp)
Nhận xét:
Quy mô đào tạo qua các năm tăng đều: năm 2015 so với năm 2014 tăng 79%
tương ứng tăng 11 người, năm 2016 so với năm 2015 tăng 44% tương ứng tăng 9
người. Điều đó chứng tỏ đào tạo ngày càng được coi trọng trong công ty. Trong 2 năm
2016 và 2015, việc đào tạo ngoại ngữ có tỷ lệ tăng nhanh nhất 100% điều đó chứng tỏ,
công ty rất coi trọng vấn đề nâng cao trình độ ngoại ngữ của người lao động. Bên cạnh
đó, công ty còn chú ý trang bị cho CBCNV các kiến thức về lý luận chính trị và
chuyên môn nghiệp vụ.
Tin học là phần quan trọng được sử dụng phổ biến trong các công ty, công ty
rất coi trọng kiến thức về tin học. Theo điều tra cho thấy: những yêu cầu về tin học và
ngoại ngữ được công ty đưa vào trong tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên hàng năm.
Khách hàng của công ty không chỉ trong nước mà còn có một bộ phận nhỏ nước ngoài,
vì vậy ngoại ngữ cũng được công ty chú trọng đặc biệt là các phòng ban về kinh
doanh. Nhìn trên bảng cũng cho ta thấy công ty cũng mở các lớp đào tạo học cấp cao
lý luận chính trị nhằm phục vụ các đối tượng được thăng chức, ban lãnh đạo công ty.
Quy mô đào tạo của công ty cổ phần Thiết Bị Cơ Giới Miền Nam còn được thể
hiện qua số lượng CNV được đào tạo ở các phòng ban.
.

39. 35
Bảng 2.9. Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng, ban
Các phòng ban Năm 2015 Năm 2016 So sánh
Tuyệt
đối
Tương
đối(%)
Phòng kỹ thuật 2 4 2 100
Phòng vật tư thiết bị 5 6 1 20
Phòng phần mềm máy tính 6 8 2 33
Phòng tài chính kế toán 4 5 1 25
Phòng kinh doanh 3 6 3 100
Phòng tổng hợp-nhân sự 5 7 2 40
(Phòng tổng hợp)
Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy các phòng phần mềm máy tính, Phòng tổng hợp nhân sự
có số lượng công nhân viên được đào tạo nhiều nhất. Năm 2016, phòng phần mềm
máy tính là 8 người còn Phòng tổng hợp nhân sự là 7 người. Nhưng tỷ lệ về tỷ lệ CNV
ở phòng kỹ thuật và phòng kinh doanh tăng nhanh nhất. Từ năm 2015 tới năm 2016 thì
số lượng công nhân viên được đào tạo tăng đáng kể. Phòng kỹ thuật tăng 100% tương
ứng với 2 nhân viên. Phòng kinh doanh cũng tăng 100% tương ứng với 3 nhân viên.
Các phòng còn lại cũng tăng nhưng tỷ lệ tăng không đáng kể. Phòng vật tư thiết bị
tăng 20% so với năm 2015. Phòng phần mềm máy tính tăng 33% so với năm 2015
. 2.2.2.2.Những quy định về công tác đào tạo và phát triển nhân lực của
công ty
- Nguyên tắc:
Công ty cổ phần Thiết Bị Cơ Giới Miền Nam thực hiện công tác đào tạo và phát
triển NNL theo nguyên tắc chung toàn công ty. Công tác được lập kế hoạch, tiến hành
đào tạo bằng đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm tổ chức, có
tinh thần trách nhiệm tốt, luôn quán triết theo những chính sách mà công ty đề ra. Mặt
khác, công ty cũng có những chính sách khuyến khích bản thân người lao động tự
nâng cao, trau dồi kiến thức chuyên môn của mình, không ngừng sáng tạo trong quấ
trình làm việc nhằm giúp cho công ty phát triển không ngừng lớn mạnh.
- Điều kiện tiêu chuẩn đối với CNV được công ty cử đi đào tạo, đối tượng được
cử đi phải đảm bảo các tiêu chuẩn sau:

40. 36
+ Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp hợp với chương trình đào tạo.
+ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có năng lực bản thân, phẩm chất
tốt, có khả năng tiếp thu được những kiến thức mới.
+ Có đủ điều kiện về kinh tế, gia đình, sức khỏe.
+ Cam kết làm việc lâu dài cho công ty: đối với những trường hợp mới được
nhận vào công ty, công ty phải ký các điều khoản nhằm giữ chân họ sau khi công ty đã
đào tạo họ.
- Tổ chức thực hiện công tác đào tạo:
Căn cứ vào kế hoạch của công ty, căn cứ vào kết quả của quá trình kinh doanh,
công ty tiến hành tổng kết vào cuối năm và đưa ra kế hoạch của năm tới.
Vào quý I hàng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, chất lượng nguồn nhân lực
hiện có của công ty, các phòng ban có nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, lập danh
sách những CNV có nhu cầu hoặc phải đi đào tạo.
Trong bản kế hoạch phải ghi rõ lý do đào tạo, nhu cầu đào tạo, danh sách công
nhân viên cần đào tạo, chương trình đào tạo về chuyên môn gì…sau đó Phòng tổng
hợp - nhân sự lập kế hoạch đào tạo cụ thể, dự trù kinh phí và thời gian đào tạo rồi
thông qua giám đốc.
Đối với những trường hợp phát sinh thêm chi phí đào tạo, cần lập biên bản báo
cáo lên Phòng tổng hợp - nhân sự, phòng ghi rõ nguyên nhân rồi thông qua phòng tài
chính - kế toán để lấy thêm kinh phí đào tạo.
Đây là những nguyên tắc chung về đào tạo của công ty cổ phần Thiết Bị Cơ
Giới Miền Nam, các chương trình đào tạo qua các năm đều phải thực hiện theo đúng
nguyên tắc trên, nhằm đảm bảo thống nhất và ổn định trong toàn công ty và qua các
năm.

41. 37
2.2.3.Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần Thiết Bị Cơ
Giới Miền Nam
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ quy trình đào tạo của Công ty cổ phần Thiết Bị Cơ Giới Miền
Nam
(Nguồn: Phòng tổng hợp- Nhân sự)
Quy trình trên bao gồm nhiều bước, mỗi bước do từng phòng ban phụ trách riêng
biệt. Qua đó cho ta thấy rằng Công ty đã xây dựng một quy đào tạo khá đầy đủ và
chặt chẽ và thể hiện sự quan tâm của công ty đến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
2.2.3.1.Xác định nhu cầu đào tạo
Theo kế hoạch, tình hình kinh doanh và nhu cầu thực tế về chất lượng NNL CNV
hiện có mà hàng quý công ty đã xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển NNL.
Công ty đã xác định nhu cầu đào tạo cụ thể như sau:
Để xác định được nhu cầu đào tạo công ty thu thập thông tin từ ba nguồn:
Nhu cầu CBCNV Định hướng của
công ty
Kết quả đánh giá hiệu lực
đào tạo của năm trước
Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo,phát triển nguồn nhân lực
Thực hiện việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
So sánh kết quả đào tạo
Lưu hồ sơ

42. 38
 Nguồn 1: Nhu cầu của CBCNV
Từ năm 2013 – 2014 công ty tuyển dụng thêm 20 lao động bao gồm cả lao động
qua đào tạo và lao động chưa qua đào tạo. Tất cả những nhân viên chưa qua đào tạo họ
đều mong muốn có một chương trình đào tạo để nâng cao tay nghề và phù hợp với môi
trường làm việc của doanh nghiệp.
Ngoài ra, trong công ty việc đề bạt, thăng chức được diễn ra theo quý, bất kỳ cán
bộ nào cũng muốn nâng cao năng lực quản lý cũng như trình độ chuyên môn để có thể
được thăng chức.
 Nguồn 2: Theo định hướng của công ty: công ty đưa ra định hướng phát triển
trong dài hạn:
Tạo một nguồn lực vững chắc, có năng lực cạnh tranh để đáp ứng phát triển mở
rộng về quy mô cũng như chất lượng để dẫn dắt công ty thành một doanh nghiệp tiên
phong trong lĩnh vực thiết bị y tế, dịch vụ y tế. Nâng cao năng lực nhân viên thông qua
giao tiếp bán hàng và trình độ ngoại ngữ
 Nguồn 3: Kết quả kinh doanh của các năm trước
Để xác định công tác đào tạo của công ty là cần thiết hay không thì công ty đã
xem xét thông qua năng suất lao động cũng như doanh thu, lợi nhuận qua các năm.
Năng suất lao động: năm 2015 là 188,05 triệu/đồng/người tới năm 2016 là
243,14 triệu/đồng/người. Mức năng suất này đã tăng nhưng còn chậm vì vậy để cải
thiện năng suất lao động được nâng lên thì cần phải nâng cao năng lực trình độ của
người lao động thông qua hoạt động đào tạo.
 Qua quá trình tổng hợp các nguồn thì năm 2016 công ty đã đưa ra được nhu cầu
đào tạo, phát triển nhân lực như sau:
Nhu cầu cán bộ lãnh đạo: Hàng năm cử cán bộ lãnh đạo thuộc các phòng, theo
học các lớp nghiệp vụ ngắn ngày và các lớp lý luận chính trị cao cấp. Trong năm 2016
công ty đã cử 36 người được đào tao. Và có 34 người đào tạo tại trung tâm , đi học
lớp cấp cao lý luận chính trị, các lớp nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cũng như các
lớp đào tạo về tin học và ngoại ngữ, còn 2 người sẽ được đào tạo tại chỗ.
Nhu cầu cán bộ CNV: Mỗi phòng ban cử CNV đi học để nâng cao nghiệp vụ.
Tính tới năm 2016, trung bình mỗi CNV trong công ty đều được cử đi đào tạo một lần.

43. 39
Bảng 2.10. Kế hoạch đào tạo cán bộ CNV năm 2016
Nội dung chương trình đào tạo Đối tượng Số lượng
(người)
Đào tạo lý luận chính trị Cán bộ lãnh đạo 3
Học lớp quản lý, tổ chức Cán bộ tổ chức 2
Đào tạo marketing, phát triển thị trường,
nghiệp vụ khác.
Công nhân viên
10
Đào tạo tin học Công nhân viên 13
Đào tạo ngoại ngữ Công nhân viên 8
Tổng số lượng 36
(Nguồn: Phòng tổng hợp nhân sự)
2.2.3.2.Xác định mục tiêu đào tạo
 Kỹ năng
Cán bộ quản lý:
+ Có khả năng hoạch định tổ chức, điều hành công ty
+ Thiết lập các mục tiêu, xây dựng các chiến lược, kế hoạch để thực hiện mục
tiêu đó.
+ Dự kiến được khó khăn, trở ngại, biến động của môi trường kinh doanh.
+ Có khả năng ứng xử và giao tiếp tốt.
+ Tạo ra môi trường làm việc tốt (thu nhập, cơ hội thăng tiến…)
Đối với công nhân viên:
+ Có kỹ năng nghiên cứu và chuẩn bị: trang bị cho nhân viên cách nghiên cứu
khách hàng của mình để dễ dàng tiếp cận khách hàng hơn nữa.
+ Kỹ năng chuẩn đoán: trang bị cho nhân viên nắm bắt được tâm lý của khách
hàng, chuẩn đoán được rằng khách hàng đang cần những sản phẩm như thế nào.
+ Kỹ năng giao tiếp tốt: tạo mối quan hệ thân thiện với khách hàng cũng như các
đồng nghiệp.
+ Kỹ năng cộng tác: nhân viên tạo mối quan hệ với khách hàng, mở rộng khách
hàng.
 Kiến thức
Cán bộ quản lý:

44. 40
+ Có chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp, chức trách nắm giữ.
+ Có kiến thức tổng quát về doanh nghiệp, ngành, các hoạt động liên quan, môi
trường kinh doanh, pháp lý, chính trị, kinh tế vã xã hội.
+ Có kiến thức phân tích tài chính và định lượng.
+ Thành thạo tin học văn phòng
Đối với công nhân viên:
+ Có kiến thức tổng quan về công ty. Cũng như ngành nghề đang kinh doanh
+ Có chuyên môn cụ thể về ngành nghề được giao.
+ Làm tốt các công việc thường ngày.
+ Thành thạo tin học văn phòng.
2.2.3.3.Xây dựng kế hoạch đào tạo
Thứ nhất: Xác định địa điểm đào tạo
Đào tạo tại doanh ngiêp: giảng viên chính là nhân viên tại công ty. Công ty
không mời giảng viên từ bên ngoài vào để giảng dạy.
Đào tạo ở bên ngoài doanh nghiệp: công ty cử cán bộ nhân viên tới các cơ sở,
trung tâm để đào tạo.
Thứ hai, lựa chọn hình thức đào tạo
+ Doanh nghiệp tự đào tạo nhân viên mới
Công ty lựa chọn nhân viên cũ có kinh nghiệm lâu năm và có trình độ để
hướng dẫn hoặc kèm cặp những nhân viên có nhu cầu và được đào tạo. Năm 2016,
trong phòng kinh doanh của công ty có 22 nhân viên. Trong đó, có hai nhân viên
mới. Cả hai vừa mới tốt nghiệp nên kinh nghiệm làm việc chưa có, đồng thời chưa
có kiến thức vững chắc về dịch vụ y tế nên việc đào tạo là rất cần thiết.
+ Công ty tổ chức các khóa học
Công ty thường xuyên liên kết với một số trung tâm đào tạo để tổ chức khóa
học cho các nhân viên
Thứ ba, lựa chọn phương pháp đào tạo
Có rất nhiều phương pháp đào tạo như phương pháp kèm cặp, phương pháp
đào tạo nghề, phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc, cử đi học tại
các trường, đào tạo theo phương thức từ xa…nhưng công ty chủ yếu sử dụng hai

45. 41
phương pháp chủ yếu đó là phương pháp kèm cặp và phương pháp cử đi học tại các
trường.
+ Phương pháp kèm cặp, chỉ bảo: Những cán bộ quản lý giỏi tiến hành hướng
dẫn và giám sát trực tiếp các nhân viên cấp dưới.
+ Phương pháp cử người đi học: công ty cử các học viên tới trung tâm đào tạo
để học tập tiếp thu những kiến thức kĩ năng mới.
Thứ tư, lựa chọn đối tượng được đào tạo.
Trong một tổ chức thì việc xác định những đối tượng đi đào tạo là rất quan
trọng nhằm xác định đúng người cần đào tạo, đồng thời tạo sự công bằng trong việc
lựa chọn đối tượng đào tạo
- Đối tượng đào tạo là lãnh đạo, phải đảm bảo những yêu cầu sau:
+ Phải có khả năng lãnh đạo tốt.
+ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ lãnh đạo công ty đạt chỉ tiêu đề ra.
+ Được sự tín nhiệm của nhân viên trong công ty.
- Đối với CBCNV phải đảm bảo những yêu cầu về trình độ và phẩm chất:
+ Hoàn thành tốt công việc
+ Có trình độ và khả năng đáp ứng được chương trình đào tạo
+ Có sức khoẻ và điều kiện gia đình cho phép
+ Cam kết làm việc lâu dài với công ty sau khi đã được công ty cử đi đào tạo.
Thứ năm, lựa chon giáo viên.
Vì công ty sử dụng hai phương pháp đào tạo chủ yếu là kèm cặp và cử đi học
thì giáo viên của công ty có hai nguồn chính:
Tại công ty, công ty sẽ cử những nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm
trên 3 năm hiểu rõ và nắm chắc mọi tình hình hoạt động của công ty. Những người
này sẽ làm cùng để chỉ bảo cho những nhân viên mới, những nguơì yếu kém có nhu
cầu được đào tạo. Truyền cho họ những kinh nghiệm làm việc mà giáo viên đã tích
lũy được từ trước.
Tại các trung tâm thì giáo viên do trung tâm lựa chọn, những giáo viên này là
người đã có nhiều năm giảng dạy và được nhiều công ty tin tưởng. Các giảng viên có
tiếng tại Đại học Thương mại, ĐH Kinh tế…
Thứ 6, dự tính chi phí đào tạo.