Sự thỏa mãn công việc của công nhân tại các công ty giày da xuất khẩu thành phố Hải Phòng.pdf

1. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
---------------------
TH O N
SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG NHÂN
TẠI CÁC CÔNG TY GIẦY DA XUẤT KHẨU
THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ TÂM Ý HỌC
HÀ NỘI – 2015

2. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
---------------------
TH O N
SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG NHÂN
TẠI CÁC CÔNG TY GIẦY DA XUẤT KHẨU
THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG
Chuyên ngành: Tâm lý học
Mã số: 60 31 04 01
LUẬN VĂN THẠC SĨ TÂM Ý HỌC
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS TS L Th Minh Lo n
HÀ NỘI – 2015

3. ỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khó luận này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến
PGS TS L Th Minh Lo n đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình thực
hi n Luận v n
Em chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong kho Tâm lý học, Trường
Đại học Kho học xã hội và Nhân v n đã tận tình truyền đạt kiến thức trong
những n m em học tập Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học là
nền tảng cho quá trình nghi n cứu khó luận
c vi n

4. ỜI C M ĐO N
Tôi xin c m đo n luận v n này là do tôi thực hi n. Các trích dẫn và tài
li u sử dụng trong luận v n đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao trong
độ hiểu biết của tôi. Các số li u, kết quả nêu trong luận v n là trung thực và
chư từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Hà Nội, ngày 30 tháng 6 năm 2015
c vi n

5. MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ........................................................Error! Bookmark not defined.
Chƣơng 1: CƠ SỞ Ý UẬN ......................Error! Bookmark not defined.
1 1 L ch sử nghi n cứu vấn đề .......................Error! Bookmark not defined.
1.1.1. Những nghi n cứu ở nước ngoài...........Error! Bookmark not defined.
1.1.2. Những nghi n cứu trong nước ..............Error! Bookmark not defined.
1 2 Các khái ni m có li n qu n đến đề tài .....Error! Bookmark not defined.
1.2.1. Khái niệm nhu cầu ................................Error! Bookmark not defined.
1.2.2. Khái niệm Động cơ ...............................Error! Bookmark not defined.
1.2.3. Khái niệm về Sự thỏa mãn ....................Error! Bookmark not defined.
1.2.4. Khái niệm Người công nhân .................Error! Bookmark not defined.
1.2.5. Khái niệm sự thỏa mãn trong công việc của công nhân................Error!
Bookmark not defined.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏ mãn trong công vi c củ công nhân
.........................................................................Error! Bookmark not defined.
1.4. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết ....Error! Bookmark not defined.
Chƣơn T CHỨC VÀ PHƢƠNG PH P NGHI N CỨU.................. 50
2 1 Đ c điểm đ bàn khảo sát ....................................................................... 50
2.1.1. ông t da già i h ng................................................................... 50
2.1.2. ông t phần hu n ch .................................................................. 51
2 2 Đ c điểm mẫu khảo sát ............................................................................ 52
2.3. Phương pháp nghi n cứu.......................................................................... 53
2.3.1. Phương pháp nghi n cứu tài liệu.......................................................... 53
2.3.2. Phương pháp chuyên gia ..................................................................... 54
2.3.3. Phương pháp điều tra bằng b ng hỏi ................................................... 55
Chƣơn T QUẢ NGHI N CỨU........................................................ 60
3.1. Sự thỏ mãn củ công nhân với lương và ph c lợi củ công ty .............. 60

6. 3.2. Sự thỏ mãn củ công nhân với cơ hội đào tạo và th ng tiến củ công ty
......................................................................................................................... 65
3.3. Sự thỏ mãn củ công nhân với sự lãnh đạo củ đội ng quản lý công ty
......................................................................................................................... 68
3.4. Sự thỏ mãn củ công nhân về mối qu n h với đồng nghi p ................ 71
3.5. Sự thỏ mãn củ công nhân với t nh chất công vi c đ ng làm................ 73
3.6. Sự thỏ mãn củ công nhân với môi trường làm vi c ............................. 75
3.7. Sự thỏ mãn củ công nhân với cách thức động vi n và đánh giá nhân
vi n củ đội ng lãnh đạo công ty................................................................... 78
3.8. Sự gắn bó củ công nhân với công ty ...................................................... 81
3.9. Những khó kh n trong công vi c củ công nhân..................................... 84
3 1 Mong muốn trong công vi c củ công nhân.......................................... 86
3.11. Kiểm đ nh sự khác bi t về mức độ thỏ mãn củ công nhân theo các đ c
điểm cá nhân.................................................................................................... 89
3.11.1. Giới t nh .............................................................................................. 89
3.11.2. Độ tu i................................................................................................. 90
3.11.3. r nh độ h c v n ................................................................................. 90
3.11.4. o i nhà ở ........................................................................................... 91
3.11.5. S năm làm việc .................................................................................. 92
T UẬN VÀ HU N NGH ............................................................... 94
NH MỤC TÀI IỆU TH M HẢO..................................................... 96

7. DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Tổng hợp về các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công
vi c..................................................................Error! Bookmark not defined.
ảng 3 5 Sự thỏ mãn củ công nhân với t nh chất công vi c ...................... 74
ảng 3 6 Đánh giá củ nhân vi n về môi trường làm vi c tại công ty.......... 76
ảng 3 7 kiến củ nhân vi n về cách thức đánh giá và động vi n nhân vi n
củ người lãnh đạo, quản lý ở công ty (%) ..................................................... 80
ảng 3 11 1 So sánh mức độ thỏ mãn công vi c củ công nhân theo
giới t nh .......................................................................................................... 89
ảng 3 11 2 So sánh mức độ thỏ mãn công vi c củ công nhân theo độ tuổi... 90
ảng 3 11 3 So sánh mức độ thỏ mãn công vi c củ công nhân theo trình độ
học vấn ............................................................................................................ 91
ảng 3 11 4 So sánh mức độ thỏ mãn công vi c củ công nhân theo loại
hình nhà ở........................................................................................................ 92
ảng 3 11 5 So sánh mức độ thỏ mãn công vi c củ công nhân theo thời
gi n làm vi c ................................................................................................... 93

8. DANH MỤC BIỂU
iểu 3 1 Sự thỏ mãn củ công nhân về chế độ Lương và ph c lợi củ công
ty (%)............................................................................................................... 64
iểu 3 2 kiến củ công nhân về cơ hội đề bạt và th ng tiến tại công
ty (%).............................................................................................................. 67
iểu 3 3 Sự thỏ mãn củ công nhân với sự lãnh đạo củ đội ng quản lý
công ty............................................................................................................. 70
iểu 3 4 Sự thỏ mãn củ công nhân về mối qu n h với đồng nghi p........ 72
iểu 3 8 Mong muốn gắn bó lâu dài củ nhân vi n với công ty (%)........... 81
iểu 3 8b Đánh giá củ nhân vi n về công ty họ đ ng làm vi c (%)............ 83
iểu 3 9 Những khó kh n nhân vi n g p phải trong quá trình làm vi c tại
công ty (%)...................................................................................................... 85
iểu 3 1 Mong muốn củ công nhân trong công vi c hi n tại (%) ............. 88

9. 9
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
L o động là hoạt động đ c thù và quan trọng trong vi c hình thành và
phát triển tâm lý - nhân cách con người Đối với một người trưởng thành thì
l o động là hoạt động không thể thiếu trong đời sống hằng ngày. Trong tác
phẩm kinh điển “V i trò củ l o động trong quá trình chuyển hóa từ vượn
thành người”, Ph Ăngghen đã chỉ ra rằng: “lao động là điều kiện cơ b n đầu
tiên của toàn bộ đời s ng loài người… lao động đã sáng t o ra b n thân con
người”.
Trong sự nghi p CNH, HĐH đất nước, hội nhập kinh tế quốc tế, giai
cấp công nhân đã có đóng góp to lớn vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội
củ đất nước. Về m t sản xuất, công nhân là lực lượng cơ bản, chủ yếu, có vai
trò to lớn trong nền kinh tế quốc dân. M c dù về số lượng công nhân ở nước ta
chiếm tỷ l không lớn trong tổng số dân cư (khoảng 13%) nhưng nắm giữ
những cơ sở vật chất và các phương ti n sản xuất hi n đại nhất của xã hội,
quyết đ nh phương hướng phát triển chủ yếu của nền kinh tế. Công nhân là
lực lượng l o động đóng góp nhiều nhất vào ngân sách nhà nước. Sự lớn
mạnh của giai cấp công nhân là nhân tố quan trọng để đư công cuộc đổi mới
đi vào chiều sâu, đẩy mạnh CNH, HĐH đất nước. Ngh quyết Hội ngh Trung
ương 6 (khó X) khẳng đ nh: “Giai c p công nhân nước ta có sứ mệnh lịch
sử to lớn: Là giai c p lãnh đ o cách m ng thông qua đội tiền phong là Đ ng
Cộng s n Việt Nam; giai c p đ i diện cho phương thức s n xu t tiên tiến; giai
c p tiên phong trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, lực lượng đi đầu
trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đ i hóa đ t nước vì mục tiêu dân giàu,
nước m nh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh; lực lượng nòng c t trong
liên minh giai c p công nhân với giai c p nông dân và đội ngũ tr thức dưới
sự lãnh đ o của Đ ng”. Để thực hi n được vai trò và sứ m nh l ch sử to lớn

10. 10
của mình, cần qu n tâm hơn nữ đến đời sống vật chất và tinh thần củ người
công nhân, góp phần nâng c o n ng suất l o động của tổ chức nói ri ng, đất
nước nói chung Trong đó, th c đẩy sự thỏa mãn trong l o động cho công
nhân là nhi m vụ cơ bản của các tổ chức, doanh nghi p.
Theo một kết quả khảo sát tại 60 doanh nghi p tr n đ a bàn cả nước
cho thấy: Có 28,5% số công nhân trả lời không hài lòng với công vi c và mức
thu nhập hi n tại, 57% trả lời tạm hài lòng. Riêng công nhân làm nghề giầy da
có tỷ l trả lời không hài lòng cao nhất, chiếm 52,2%. Thực tế trong thời gian
gần đây cho thấy: có nhiều cuộc đình công củ người l o động diễn ra ở nhiều
nơi trong cả nước Điều này gây ra nhiều hậu quả cho người làm công và đem
đến sự bất an cho toàn xã hội. Có nhiều lý do dẫn đến vi c người l o động
đình công h y khiếu ki n Trong đó là người l o động chư thỏa mãn hay hài
lòng trong công vi c của mình.
Các Do nh nghi p D t m y và Giầy d củ Hải Phòng có hơn 8
nghìn l o động, chiếm gần 5 % tổng số l o động toàn ngành công nghi p củ
Thành phố Ri ng ngành Giầy d có khả n ng sản xuất 65 tri u đôi giầy với tỷ
l nội đ hoá tương tự Xét về tổng thể, đây được coi là ngành kinh tế m i
nhọn củ Thành phố Hải Phòng bởi nó vừ giải quyết được vấn đề l o động,
vừ kéo theo sự phát triển củ các ngành khác như sản xuất b o bì, nguy n
phụ li u, đi n, nước Sản phẩm củ ngành giầy d xuất khẩu có đóng góp
không nhỏ trong quá trình phát triển kinh tế công nghi p củ Hải phòng nói
ri ng và nước t nói chung
Tuy nhi n, hi n n y các do nh nghi p sản xuất giầy d Hải Phòng
đ ng g p không t những khó kh n như: nhiều công ty đã luân phi n cho công
nhân nghỉ nhỡ vi c n cạnh vi c t ng c li n tục khi đi làm thì vi c cho
nhân vi n nghỉ nhớ vi c đã g p rất nhiều bất bình cho công nhân, dẫn đến
nhiều bất ổn cho th trường l o động giầy d xuất khẩu củ thành phố (thiếu

11. 11
l o động khi Công ty có nhiều đơn hàng, công nhân nhảy vi c li n tục…)
Đây là một vấn đề đ ng đ t r đối với hầu hết các Công ty giầy d tr n đ bàn
thành phố Vậy các do nh nghi p cần làm gì trong vi c quản lý người l o
động h y n n làm thế nào để th c đẩy sự thỏ mãn trong công vi c củ công
nhân?
Ở nước ta hi n nay, Ngành Tâm lý học với các nghiên cứu lý luận và
thực tiễn của mình về sự thỏa mãn trong công vi c củ người công nhân chư
có nhiều. Nhận thấy được đây là một hướng nghiên cứu khá mới cần được
quan tâm, nhất là trong lĩnh vực giầy da xuất khẩu. Vì vậy, chúng tôi chọn đề
tài: “ Sự thỏa mãn trong công việc của công nhân tại các Công ty giầy da
xuất khẩu Thành phố Hải P ò g”.
2. Mục đích n hiên cứu:
Đề tài tìm hiểu thực trạng sự thỏa mãn trong công vi c của công nhân
tại các Công ty giầy da xuất khẩu tại thành phố Hải Phòng; tr n cơ sở đó đề tài
đề xuất một số kiến ngh nhằm góp phần làm t ng mức độ thỏa mãn công vi c
củ người công nhân từ đó tạo động lực th c đẩy t ng n ng suất l o động.
. Đối tƣợng nghiên cứu:
Sự thỏa mãn trong công vi c của công nhân trong các công ty giầy da
xuất khẩu tại thành phố Hải Phòng.
4. Khách thể nghiên cứu:
Nghiên cứu tr n công nhân đ ng trực tiếp làm vi c các công ty giầy
da xuất khẩu tại thành phố Hải Phòng bao gồm:
150 công nhân thuộc Công ty Cổ phần Thuận Ích (Huy n Tiên Lãng –
TP.Hải Phòng)

12. 12
150 công nhân thuộc Công ty Da giầy Hải Phòng (Quận Lê Chân –
TP.Hải Phòng).
5. Giả thuyết nghiên cứu:
Mức độ thỏa mãn công vi c của công nhân tại các công ty giầy da
xuất khẩu tại thành phố Hải Phòng còn thấp Trong đó, trình độ học vấn, giới
tính, nội dung công vi c, tính chất công vi c, cơ chế quản lý, chế độ chính
sách củ công ty đối với công nhân và cơ hội th ng tiến của công nhân là
những yếu tố quan trọng góp phần vào vi c quyết đ nh sự thỏa mãn trong
công vi c của công nhân.
6. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về sự thỏ mãn và xác đ nh cơ sở khoa học
nghiên cứu củ đề tài
- Tìm hiểu thực trạng mức độ thỏa mãn trong công vi c của công nhân
làm vi c trong các công ty giầy da xuất khẩu tại Hải Phòng.
- Tìm hiểu những nguyên nhân của thực trạng mức độ thỏa mãn công vi c.
- Tìm hiểu những yếu tố tác động đến mức độ thỏa mãn công vi c của
công nhân
- Đề xuất một số khuyến ngh nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong
công vi c củ công nhân để th c đẩy sản xuất kinh doanh của doanh nghi p.
7. Phƣơn pháp n hiên cứu:
- Phương pháp nghi n cứu tài li u
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi
- Phương pháp xử lý số li u bằng thống kê toán học.
- Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia.

13. 13
Chƣơn 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề
Nghiên cứu về Sự thỏa mãn trong công vi c của công nhân nói riêng,
người l o động nói chung là một nhi m vụ quan trọng của Tâm lý học lao
động. Theo Tâm lý học l o động thì sự thỏa mãn trong công vi c thực chất là
sự thỏ mãn trong l o động. Chuyên ngành Tâm lý học l o động thuộc lĩnh
vực Tâm lý học, xuất hi n vào đầu thế kỷ XX, với cái t n b n đầu là “Kỹ
thuật Tâm lý học” Nó r đời gắn liền trực tiếp với thực tiễn, với nhu cầu giải
quyết một số vấn đề củ con người và xã hội.
1.1.1. Những nghiên cứu ở nước ngoài
Các học thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công vi c n u tr n đã được
các nhà nghiên cứu sau này xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để xác
đ nh và kiểm đ nh các nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công
vi c củ người l o động S u đây ch ng t hãy điểm qua một số nghiên cứu
này.
Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin [6] củ trường Đại học
Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công vi c (JDI) để đánh giá mức độ thỏa
mãn công vi c của một người thông qua các nhân tố là bản chất công vi c,
tiền lương, th ng tiến, đồng nghi p, và sự giám sát của cấp trên.
Weiss và cộng sự [6] củ trường Đại học Minnesot thì đư r các
ti u ch đo lường sự thỏa mãn công vi c thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn
Minnesot (MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả n ng sử dụng n ng lực bản
thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, ch nh sách công ty, đãi ngộ, đồng
nghi p, sáng tạo, sự độc lập, giá tr đạo đức, sự thừa nhận, trách nhi m, sự
đảm bảo, đ a v xã hội, sự giám sát của cấp tr n, điều ki n làm vi c,... Có thể

14. 14
thấy JDI và MSQ là các chỉ số và ti u ch đánh giá sự thỏa mãn công vi c của
nhân vi n được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn công vi c.
oeve [6] đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công vi c của
các giảng vi n kho đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử
dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công vi c của Smith,
Kend ll & Hulin Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công vi c được chia làm hai
nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công vi c và cơ hội phát triển th ng
tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối
quan h với đồng nghi p. Mục đ ch của nghiên cứu này là kiểm đ nh tính
đ ng đắn của cả hai lý thuyết trên. Trong nghiên cứu này của Boeve, các
thống k m ng t nh đ nh lượng đã được áp dụng như h số alpha của
Cronbach, h số tương qu n Spe rm n và hồi quy tuyến tính. Kết quả phân
t ch tương qu n củ n m nhân tố trong JDI đối với sự thỏa mãn công vi c nói
chung đã cho thấy nhân tố bản chất công vi c, mối quan h với đồng nghi p
và cơ hội phát triển là có tương qu n mạnh nhất với sự thỏa mãn công vi c
trong khi sự hỗ trợ của cấp tr n và lương bổng có tương qu n yếu đối với sự
thỏa mãn công vi c của các giảng viên. Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài
bốn nhân tố là bản chất công vi c, mối quan h với đồng nghi p, cơ hội phát
triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại kho c ng ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa
mãn công vi c) Điều này c ng lý giải sự thỏa mãn công vi c trong nghiên
cứu này lại lớn hơn sự thỏa mãn của từng nhân tố của JDI. Rõ ràng ngoài các
nhân tố được đề cập trong JDI còn có các nhân tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn trong công vi c và thời gian công tác là một trong các nhân tố đó Thời
gian công tác có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công vi c trong trường hợp này
là do t nh đ c thù của công vi c tại khoa giảng dạy này. Trong các nhân tố ảnh
hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công vi c là nhân tố ảnh

15. 15
hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công vi c nói chung. Qua nghiên cứu của
mình, oeve c ng đã kiểm đ nh t nh đ ng đắn của lý thuyết của Herzberg và
chỉ số mô tả công vi c JDI.
Luddy [6] đã sử dụng chỉ số mô tả công vi c JDI để tìm hiểu sự thỏa
mãn công vi c củ người l o động ở Vi n y tế công cộng ở Western Cape,
Nam Phi. Luddy đã khảo sát sự thỏa mãn ở n m kh cạnh thỏa mãn trong
công vi c, đó là thu nhập, th ng tiến, sự giám sát của cấp tr n, đồng nghi p và
bản chất công vi c. Kết quả cho thấy rằng người l o động ở Vi n y tế công
cộng ở Western Cape hài lòng với đồng nghi p của họ hơn hết, kế đến là bản
chất công vi c và sự giám sát của cấp tr n Cơ hội th ng tiến và tiền lương là
hai nhân tố mà người l o động ở đây cảm thấy bất mãn. Ngoài ra, chủng loại
nghề nghi p, chủng tộc, giới t nh, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ
tuổi, thu nhập và v trí công vi c c ng có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn
công vi c. M c dù kết quả nghiên cứu này của Luddy cho rằng cả n m nhân
tố bản chất công vi c, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp tr n, th ng tiến và đồng
nghi p đều có liên qu n đến sự thỏa mãn công vi c của nhân viên (với số
lượng mẫu là 203), ông cho rằng các nghiên cứu tương l i cần được thực hi n
x hơn nhằm khẳng đ nh mối quan h này. Một đ c điểm đáng lưu ý trong
nghiên cứu này củ Luddy là ông đã cố gắng chia các nhân tố ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn công vi c thành hai nhóm nhân tố. Nhóm thứ nhất là các nhân tố
cá nhân gồm chủng tộc, giới t nh, trình độ học vấn, thâm niên công tác, tuổi
tác và tình trạng hôn nhân. Nhóm nhân tố thứ hai ông gọi là nhân tố tổ chức
gồm bản chất công vi c, sự đãi ngộ/ tiền lương, sự giám sát của cấp tr n, cơ
hội th ng tiến và v trí công vi c.
Cheng-Ku ng Hsu (1977) đã sử dụng chỉ số mô tả công vi c JDI của
Smith và đồng nghi p để tiến hành nghiên cứu sự thỏa mãn công vi c của
công nhân nhà máy d t ở Đài Lo n Kết quả cho thấy rằng các chỉ số JDI đã

16. 16
phản ánh được sự thỏa mãn công vi c của công nhân tại đây Trong ch n nhân
tố cá nhân thì có bốn nhân tố (giới tính, tuổi, trình độ học vấn và ý kiến của
gi đình về công vi c) có mối quan h nhất đ nh với sự thỏa mãn công vi c.
Trong tám nhân tố tổ chức thì có đến sáu nhân tố (bản chất công vi c, v trí
công tác, chính sách công ty, sự công nhận của tổ chức, cảm giác về thời gian
rãnh vi c và ý đ nh muốn bỏ vi c) ảnh hưởng nhiều đến sự thỏa mãn công
vi c. Nghiên cứu củ Hsu c ng đư r một số kết quả có ch đối với các nhà
quản lý nhânsự đối với ngành d t ở Đài Lo n Đối với các nhân tố cá nhân
như giới tính thì nữ hài lòng nhất đối với lương của mình trong khi nam lại
hài lòng nhất về đ c điểm công vi c và mối quan h với các đồng nghi p Độ
tuổi 21-25 là độ tuổi có độ thỏa mãn công vi c cao nhất Người chư kết hôn
thỏa mãn về lương, th ng tiến và mối quan h với cấp trên nhiều hơn trong
khi người đã kết hôn thì hài lòng với công vi c và đồng nghi p nhiều hơn
Công nhân đến từ nông thôn thì hài lòng nhiều hơn so với công nhân đến từ
thành th Đối với nhân tố tổ chức như bản chất công vi c thì kết quả nghiên
cứu này cho thấy công nhân có mức thỏ mãn khác nh u đối với các đ c tính
công vi c khác nhau. V tr công tác c ng ảnh hưởng đến mức thỏa mãn, công
nhân ở v trí càng cao thì sự thỏa mãn càng cao,...
Worrell [6] đã sử dụng phiên bản MSQ đã được điều chỉnh n m 1977
(bảng câu hỏi ngắn - 20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu của mình về sự thỏa
mãn công vi c của chuyên viên tâm lý ở trường học. Kết quả nghiên cứu của
ông chỉ ra rằng 9 % các bác sĩ tâm lý trường học ở Mỹ thỏa mãn ho c rất thỏa
mãn với công vi c của họ. Nghiên cứu c ng cho thấy rằng sự thỏa mãn nói
chung này đã t ng dần theo thời gian so với n m 1982 và 1992 Người trả lời
bảng câu hỏi nghiên cứu c ng có ý đ nh tiếp tục gắn bó với v trí công tác của
họ ít nhất n m n m Cơ hội th ng tiến tiếp tục là nhân tố tạo ra sự bất mãn
nhưng nó lại không phải là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự bất mãn của

17. 17
chuy n vi n tâm lý trường học. Họ vẫn còn bất mãn với các chính sách và qui
trình thực hi n công vi c đ nh tiếp tục gắn bó với công vi c và giấy chứng
nhận nghề nghi p là hai nhân tố thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công
vi c.
Sweeney [6] đã nghiên cứu và tìm hiểu sư thỏa mãn công vi c của các
chuy n vi n chương trình hỗ trợ nhân viên của Hi p hội các chuyên gia hỗ trợ
nhân viên Mỹ. Nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi MSQ củ Weiss để thu
thập thông tin và khảo sát sự thỏa mãn của các chuyên viên này. Nhìn chung
các chuy n vi n đều hài lòng với công vi c của mình. Các chuyên viên làm
vi c bên ngoài tức ở các tổ chức họ cung cấp d ch vụ thì thỏa mãn với công
vi c nhiều hơn so với các chuyên viên làm vi c tại hi p hội. Các nhân tố như
tuổi tác, giới tính, chủng tộc, công vi c có li n qu n đến nông nghi p hay
không, sự chứng nhận củ nhà nước đều không có ảnh hưởng đáng kể đến sự
thỏa mãn công vi c của họ Sweeney c ng đư r một số kiến ngh như mở
thêm các kênh thông tin phục vụ cho vấn đề th ng tiến nghề nghi p và chính
sách của tổ chức, sự mất công bằng giới tính là rào cản của sự thỏa mãn công
vi c và bằng thạc sỹ là học v cần thiết cho những chuyên viên này.
Schjoedt [6] đã thực hi n nghiên cứu các nhân tố gây nên sự thỏa mãn
công vi c của các chủ doanh nghi p nhỏ tr n cơ sở các nghiên cứu trước đó
cho thấy các chủ doanh nghi p đều rất hài lòng với công vi c của họ. Nhà
nghiên cứu này đã sử dụng cùng lúc ba mô hình: Job Characteristics Model
(JCM) của Hackman & Oldman (1980), Big Five của Goldberg, và Person-
Environment Fit (P-E fit) củ Ch tm n và Spok n Trong đó, mô hình JCM
cho rằng sự thỏa mãn công vi c phụ thuộc và vi c thiết kê công vi c, mô hình
Big Five cho rằng mức độ thỏa mãn công vi c phụ thuộc rất nhiều vào bản
tính của chính con người, còn mô hình P-E fit thì cho rằng người l o động chỉ
đạt được sự thỏa mãn khi họ thực sự hòa hợp với môi trường mình đ ng công

18. 18
tác. Kết quả nghiên cứu của Schjoedt cho thấy mô hình P-E fit là phù hợp
nhất trong vi c giải sự thỏa mãn công vi c của các chủ doanh nghi p nhỏ ở
Mỹ.
1.1.2. Những nghiên cứu trong nước
Ở Vi t Nam, Trần Kim Dung [12] đã thực hi n nghiên cứu đo lường
mức độ thỏa mãn công vi c trong điều ki n của Vi t Nam bằng cách sử dụng
Chỉ số mô tả công vi c (JDI) củ Smith và đồng nghi p. Tuy nhiên, ngoài
n m nhân tố được đề ngh trong JDI, tác giả đã đư th m h i nhân tố nữa là
phúc lợi công ty và điều ki n làm vi c để phù hợp với tình hình cụ thể của
Vi t Nam. Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm đ nh giá tr các
th ng đo JDI c ng như là xác đ nh các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến
mức thỏa mãn công vi c của nhân viên ở Vi t N m Th ng đo Likert bảy mức
độ, phân tích nhân tố (EFA) và phân tích nhân tố khẳng đ nh (CFA) đã được
sử dụng. Một nhược điểm của nghiên cứu này là đ c điểm của mẫu nghiên
cứu, đối tượng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là nhân vi n đ ng thực hi n
các khóa học buổi tối tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Họ được đánh giá
là những người có đ nh hướng học hành lẫn đ nh hướng về tương lại nhiều
hơn, họ c ng được đánh giá là người có nhu cầu phi vật chất c o hơn nhu cầu
vật chất. Kết quả c ng cho thấy nhân tố bản chất công vi c và cơ hội được
đào tạo th ng tiến được đánh giá là qu n trọng nhất đối với sự thỏa mãn công
vi c củ đối tượng khảo sát.
Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về sự thỏa mãn công vi c ở các
lĩnh vực c ng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy Chỉ số mô tả công
vi c JDI đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong vi c tìm
hiểu mức độ thỏa mãn công vi c của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác
nhau. Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm đ nh được rằng các nhân tố trong JDI
đã phản ánh được sự thỏa mãn công vi c của nhân viên, ho c ở nước này ho c

19. 19
ở nước khác, ho c ở lĩnh vực này ho c ở lĩnh vực khác Điều này c ng nói
lên rằng, sự thỏa mãn công vi c của nhân viên có thể sẽ phụ thuộc vào n m
nhân tố chính là sự thỏ mãn đối với thu nhập, th ng tiến, cấp tr n, đồng
nghi p và bản chất công vi c Đây c ng là nền tảng cho vi c xây dựng mô
hình nghiên cứu cho đề tài này.
- “Kh o sát sự hài lòng của Điều dưỡng viên về nghề nghiệp t i 14 cơ
sở y tế ở thành ph Hồ h Minh” của Trần Th Châu và cộng sự (2005): Tác
giả đã khảo sát tại 10 b nh vi n và 4 trung tâm y tế quận của Thành phố Hồ
Chí Minh. Nhận đ nh của tác giả là: Sự hài lòng về nghề nghi p củ điều
dưỡng viên có thể đánh giá được dựa vào các chỉ số về sự hấp dẫn nghề
nghi p như: điều ki n làm vi c, thu nhập, trách nhi m, cơ hội th ng tiến, v
thế nghề nghi p trong xã hội, các mối quan h với đồng nghi p và người
b nh. Theo kết quả nghiên cứu, các yếu tố có li n qu n đến sự hài lòng của
Điều dưỡng viên là: Các công cụ và phương ti n làm vi c; V thế nghề nghi p
và tương l i của nghề nghi p; Sự hợp tác tốt với đồng nghi p và bác sĩ; Sự hỗ
trợ và chia sẻ của bạn bè và người thân; Sự hài lòng với người b nh khi ch m
sóc; Cơ hội học tập nâng c o trình độ chuyên môn. Kết quả nghiên cứu đã cho
thấy: đ số Điều dưỡng vi n đã hài lòng với nghề nghi p của mình. Tuy
nhiên, mức độ của sự hài lòng này là chư c o Cụ thể là: 55,83% cho rằng b
áp lực tâm lý khi làm vi c; 44,38% cho rằng công vi c là n ng nhọc vì mỗi ca
trực phải ch m sóc từ 10-2 người b nh; 62,11% cho rằng thu nhập của họ
chư tương xứng với công vi c và trách nhi m của họ. Tác giả c ng xem xét
mối quan h giữa sự hài lòng với các yếu tố như: giới t nh, độ tuổi, trình độ
học vấn. Và tác giả thấy, các yếu tố này không có mối quan h đáng kể với sự
hài lòng về nghề nghi p điều dưỡng.
- “ hực tr ng về sự thỏa mãn nghề nghiệp của cán bộ công nhân viên
trường trung h c Kinh tế - Du lịch Hoa Sữa” của Trần Th Vi t Hà (2009):

20. 20
Nghiên cứu đã tiếp cận từ phương di n Tâm lý học L o Động, tác giả đã tập
trung vào khái ni m chất lượng cuộc sống và nhấn mạnh mối tương qu n giữa
chất lượng cuộc sống với sự thỏ mãn l o động Tr n cơ sở khách thể nghiên
cứu thuộc lĩnh vực Giáo dục – Đào tạo, tác giả xem xét sự thỏa mãn nghề
nghi p trên 3 khía cạnh:
+ Các điều ki n vật chất củ môi trường làm vi c
+ Mối quan h với đồng nghi p và lãnh đạo
+ Bản thân công vi c
Kết quả nghiên cứu c ng cho rằng: yếu tố giới tính, độ tuổi và trình
độ học vấn có quan h đến sự thỏa mãn. Kết quả nghiên cứu chỉ ra: Nam giới
có sự thỏ mãn c o hơn Nữ giới, người có độ tuổi dưới 30 thỏ mãn c o hơn
lứa tuổi tr n 3 , người có trình độ thấp thỏ mãn c o hơn người có trình độ
cao.
- “Sự thỏa mãn với công việc của người lao động t i Doanh nghiệp tư
nhân Tân Việt” củ Lương V n Nguy n (2 8): Tác giả đã khảo sát trên 129
người l o động tại Doanh nghi p tư nhân Tân Vi t đ ng trực tiếp làm vi c
trong lĩnh vực sản xuất chế tạo máy đập lúa liên hoàn. Tác giả cho rằng: Sự
thỏa mãn với công vi c được biểu hi n qu các ti u ch như s u:
+ Sự thỏa mãn với môi trường làm vi c, bao gồm: Môi trường vật
chất và Môi trường xã hội.
+ Sự thỏa mãn với quá trình làm vi c, gồm: Thời gian làm vi c, Nội
dung công vi c mà người l o động đảm nhi m, Yêu cầu mà tính chất công
vi c đòi hỏi
+ Sự thỏa mãn với kết quả của quá trình làm vi c: Sản phẩm l o động
làm ra, Chế độ chính sách của Doanh nghi p, Cơ hội được khẳng đ nh và
th ng tiến của bản thân người l o động.

21. 21
Qua nghiên cứu khảo sát, tác giả chỉ ra rằng: Thực trạng sự thỏa mãn
với công vi c củ người l o động tại doanh nghi p tư nhân Tân Vi t đạt mức
trung bình. Sự thỏ mãn này có tương qu n với một số yếu tố cá nhân của
người l o động đó là: giới t nh; độ tuổi; thâm niên làm vi c tại doanh nghi p;
chức vụ hi n nay củ người l o động và mức lương nhận được Trong đó, mối
tương qu n giữa sự thỏa mãn củ người l o động với mức lương mà họ nhận
được là ch t chẽ nhất.
1.2. Các khái niệm có liên quan đến đề tài
1.2.1. Khái niệm nhu cầu
1.2.1.1. Định nghĩa
Nhu cầu là sự đòi hỏi tất yếu khách quan của mỗi con người trong
những điều ki n nhất đ nh cảm thấy cần được thoả mãn để tồn tại và phát
triển. Nhu cầu th c đẩy con người tích cực hoạt động nhằm tạo nên những
điều ki n, những phương ti n tương ứng để thoả mãn những đòi hỏi của mình.
Nếu nhu cầu củ con người được thoả mãn đầy đủ sẽ tạo r điều ki n cần thiết
để làm cho nhân cách phát triển toàn di n và làm phát triển toàn bộ xã hội.
Nói một cách cụ thể, nhu cầu là thuộc t nh cơ bản của cá nhân. Nó có tác dụng
xác đ nh xu hướng củ cá nhân, xác đ nh thái độ củ người đó đối với hi n
thực và đối với trách nhi m của bản thân, xét đến cùng, nó xác đ nh lối sống
và hoạt động của cá nhân.
Theo từ điển Tâm lý học: “Nhu cầu là một tr ng thái của cá nhân
được t o ra do cá nhân đó thiếu những đ i tượng cần cho sự tồn t i và phát
triển và là nguồn g c ho t động của cá nhân đó” [3].
Theo A. G. Covaliop: “Nhu cầu là sự cần thiết mà con người c m
th y cần ph i tho mãn của những điều kiện nh t định của cuộc s ng và sự
phát triển” [2].

22. 22
Theo tác giả Nguyễn Quang Uẩn, khái ni m “Nhu cầu” được hiểu “là
sự đ i hỏi t t yếu mà con người th y cần được tho mãn để tồn t i và phát
triển” [7].
Trong đề tài này, chúng tôi chọn đ nh nghĩ s u về nhu cầu làm cơ sở
cho vi c nghiên cứu: “Nhu cầu là sự đ i hỏi t t yếu mà con người th y cần
được tho mãn để tồn t i và phát triển”.
1.2.1.2. ác đặc điểm cơ b n và hình thức biểu hiện của nhu cầu
▪ Đặc điểm
Nhu cầu củ con người có các đ c điểm cơ bản sau:
+ Nhu cầu bao giờ cũng có đ i tượng: Khi nào nhu cầu g p đối tượng
có khả n ng đáp ứng sự thoả mãn thì l c đó nhu cầu trở thành động cơ th c
đẩy con người hoạt động nhằm tới đối tượng.
+ Nội dung của nhu cầu do những điều kiện và phương thức tho
mãn nó qu định: Tuỳ theo phương thức thoả mãn nào nó có thể phát triển lên
ho c thoái hoá đi ho c thậm chí biến mất đi ề rộng của nhu cầu phụ thuộc
vào mức độ phát triển củ con người và những điều ki n vật chất của cuộc
sống .
+ Nhu cầu có tính chu kỳ, có nghĩ là nhu cầu được nảy sinh trong
điều ki n nó được l p đi l p lại một cách có h thống, do đó sẽ hình thành thói
quen sử dụng một phương ti n và phương thức nhất đ nh để thoả mãn nhu
cầu.
+ on người điều chỉnh các nhu cầu của mình một cách có ý thức, vì
vậy nhu cầu củ con người khác xa về chất so với nhu cầu của con vật. Khi
điều chỉnh các nhu cầu củ mình, con người không chỉ xem xét các điều ki n
bên ngoài, mà còn xem xét các chuẩn mực hành vi trong xã hội. Và sự điều

23. 23
chỉnh này phụ thuộc vào cấu trúc tâm lý trọn vẹn của nhân cách, vào sự được
giáo dục của nhân cách.
+ Nhu cầu của con người r t đa d ng so với nhu cầu của con vật
(nhu cầu vật chất gắn liền với sự tồn tại củ cơ thể, nhu cầu tinh thần gồm có
nhu cầu nhận thức, nhu cầu l o động, nhu cầu thẩm mỹ…)[7]
▪ Hình thức biểu hiện của nhu cầu
Có hai hình thức biểu hi n của nhu cầu:
+ Hình thức thứ nh t: Nhu cầu được phản ánh vào các bán cầu đại
não, được ý thức và biểu hi n r dưới dạng một hành động có lý trí (hành
động có ý ch ) Đây là trường hợp tiêu biểu nhất cho con người và có đ c
điểm là quá trình thoả mãn nhu cầu tiến hành thông qua các hiểu biết và kinh
nghi m sống Nói cách khác, trong trường hợp này, nhu cầu củ con người đã
đi qu đầu óc của nó, tức là được ý thức và biểu hi n ra trong ý chí của con
người.
+ Hình thức thứ hai: biểu hi n của nhu cầu chỉ thấy có ở người trong
trường hợp ngoại l Nó có đ c điểm là hành động để thực hi n ý hướng mang
tính chất bồng bột h y nói đ ng hơn là bột phát, t được ý thức.
▪ Phân lo i nhu cầu và đặc điểm của chúng
Theo A.G. Covaliop [1] có các dạng nhu cầu sau:
- Nhu cầu v t ch t là những nhu cầu có trước nhất, là cơ sở cho hoạt
động sinh sống củ con người. Nhu cầu này hình thành trong quá trình phát
triển giống loài và phát triển xã hội l ch sử củ loài người.
- Nhu cầu tinh thần là những cấu thành đ c bi t, là các nhu cầu đ c
trưng cho con người và chỉ con người mới có, và nó chứng tỏ một trình độ
phát triển cao của nhân cách. Nhu cầu tinh thần gồm có nhu cầu nhận thức,

24. 24
khoái cảm thẩm mỹ. Nhu cầu nhận thức vừa là một nhu cầu đ nh hướng chung
(con người cần hiểu biết cái thế giới trong đó mình sống) vừa là một nhu cầu
riêng hay là một niềm say mê hiểu biết các hi n tượng đ c bi t của hi n thức
như hi n tượng vật lý, hoá học,… Tr n cơ sở nhu cầu nhận thức sẽ hình thành
nhu cầu sáng tạo khoa học với tính cách là một nhu cầu độc lập. Trong cuộc
sống con người, nhu cầu khoái cảm thẩm mỹ chiếm v trí to lớn. Nhờ nó con
người hướng đến vi c làm cho cuộc sống củ mình đẹp lên.
- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu xã hội thể hi n bản chất xã hội của con
người. Một trong những nhu cầu xã hội là nhu cầu giao tiếp, nhu cầu này tạo
điều ki n để hình thành những mối liên h muôn màu muôn vẻ giữ người với
người, đồng thời kích thích sự phát triển của nhân cách. Bên cạnh đó, nhu cầu
xã hội chủ đạo củ nhân cách con người chính là nhu cầu l o động. Nhu cầu
l o động làm con người biết được niềm vui, niềm hạnh ph c khi nào người đó
làm vi c vì lợi ch chung Người nào có những nhu cầu xã hội đ c bi t và
những nhu cầu tinh thần phát triển thì người đó sẽ thoả mãn những nhu cầu
vật chất một cách hợp lý Người đó sẽ tìm thấy ý nghĩ cuộc sống trong hoạt
động sáng tạo, làm cho con người cảm thấy hạnh phúc của cuộc sống và cảm
thấy mình có ích cho tất cả mọi người.
Một cách phân loại nhu cầu khác là theo A. Maslow. A. Maslow chia
nhu cầu củ con người thành 7 nhóm nhu cầu, chúng xuất hi n từ lúc sinh và
trong quá trình phát triển nhân cách gồm có: nhu cầu sinh lý; nhu cầu được an
toàn; nhu cầu được công nhận và chấp nhận; nhu cầu được tôn trọng; nhu cầu
nhận thức; nhu cầu thẩm mỹ; nhu cầu tự bộc lộ (n ng lực, tài n ng, các tiềm
n ng sáng tạo, thể hi n bản thân).
▪ Sự phát triển của nhu cầu [1]
- Nhu cầu chỉ có thể được hình thành và củng cố trong điều ki n
được thoả mãn một cách có h thống h y là được thực hi n một hoạt động

25. 25
nhất đ nh Điều đó làm cho cơ thể nói riêng và toàn bộ nhân cách nói chung
trở nên quen thuộc với một kiểu hoạt động nhất đ nh. Tất cả mọi nhu cầu mới
đều được hình thành theo kiểu thói quen; cơ chế hoạt động củ nó c ng vậy.
- Nhu cầu phát triển trong điều ki n được “tái sản xuất mở rộng”
Điều đó tạo điều ki n để những phương ti n thoả mãn nhu cầu được trở nên
phong ph hơn và phát triển hơn Nhu cầu xuất hi n và phát triển trong quá
trình hoạt động.
- Sự tiến triển của nhu cầu sẽ dễ dàng hơn nếu hoạt động không làm
trẻ ki t qu đi, đ c bi t là thoạt đầu, mà trái lại tương đối dễ thực hi n vì điều
đó làm cho con người có thái độ tích cực đối với hoạt động ấy.
- Một điều rất quan trọng để phát triển nhu cầu là sự chuyển tiếp từ
hoạt động tái tạo sang hoạt động sáng tạo Điều đó không những làm cho con
người có thái độ xúc cảm tích cực đối với hoạt động mà hơn nữa, còn thấy
rằng nó là thi n hướng cơ bản của mình.
- Nhu cầu sẽ được củng cố khi ta có ý thức về ý nghĩ xã hội của nó
và ý nghĩ củ nó đối với bản thân ta.
1.2.2. Khái niệm Độ g cơ
Trong tâm lý học, khái ni m động cơ có một v trí quan trọng trong
các công trình nghiên cứu. Không có một hoạt động nào lại không có động cơ
th c đẩy, soi sáng và hướng dẫn Đối với mỗi chủ thể thì động cơ nổi l n như
một lực lượng kích thích trực tiếp, như một nguyên nhân trực tiếp dẫn đến
hành vi của mỗi người.
Theo Từ điển Tâm lý h c [16], động cơ có thể được hiểu như s u:
1 Cái th c đẩy hành động, gắn liền với vi c thỏa mãn những nhu cầu
của chủ thể, là toàn bộ những điều ki n bên trong và bên ngoài có khả n ng
khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác đ nh xu hướng của nó;

26. 26
2 Đối tượng (vật chất hay tinh thần) th c đẩy và xác đ nh sự lựa chọn
xu hướng của hoạt động mà vì nó hành động được thực hi n;
3 Nguy n nhân, cơ sở của sự lựa chọn các hành động và hành vi.
Tâm lý học phương Tây đã chỉ ra hàng loạt các chức n ng củ động
cơ trong điều chỉnh hành vi của chủ thể: chức n ng th c đẩy và đ nh hướng
củ động cơ (Phân tâm học, thuyết hành vi, lý thuyết “trường” của K.Lewin),
sự quy đ nh hóa hành vi của những động cơ vô thức (Phân tâm học), cấu trúc
thứ bậc củ động cơ…
Tâm lý học Xôviết xem xét cơ chế hình thành động cơ thông qu quá
trình chuyển hóa các khách thể của nhu cầu thành động cơ, “các đ i tượng
của nhu cầu” [14] . Sự phát triển củ động cơ diễn ra thông qua những thay
đổi phạm vi của hoạt động đối tượng. Ở con người, khả n ng phát triển động
cơ vô cùng phong ph bởi hoạt động sáng tạo củ loài người không có giới
hạn.
Sự hình thành động cơ hoạt động có thể được con người ý thức ngày
từ đầu trong quá trình hoạt động nhưng có khi lại không được chủ thể ý thức.
Tuy t đại bộ phận hoạt động củ con người là hoạt động có ý thức, do những
động cơ được ý thức thúc đẩy, đ nh hướng Các động cơ không được ý thức sẽ
th c đẩy, đ nh hướng những hành vi vô thức ho c b những động cơ được ý
thức lôi kéo, chi phối.
Các động cơ không chỉ đ nh hướng, th c đẩy hoạt động củ con người
mà còn làm cho các hành vi, hoạt động của con người c ng m ng một ý nghĩ
chủ quan, cá nhân. Nhìn bề ngoài, c ng một hành vi, hoạt động giống nhau
nhưng lại mang những động cơ khác nh u, thậm ch đối lập nhau và tất nhiên
phải được đánh giá khác nh u
Một động cơ có thể chi phối nhiều hoạt động và ngược lại, một hoạt

27. 27
động có thể do nhiều động cơ th c đẩy, đ nh hướng Trong đó thường có một
động cơ giữ vai trò chủ đạo Động cơ chủ đạo của hoạt động có thể th y đổi
tùy theo điều ki n, hoàn cảnh cụ thể của yếu tố khách quan và chủ quan. Hình
thành động cơ hoạt động là quá trình đấu tranh giữ động cơ đ ng và s i, hợp
lý và không hợp lý nhằm sắp xếp cấu trúc thứ bậc động cơ trong cấu trúc nhân
cách. Thực chất đó là quá trình giải quyết các mâu thuẫn diễn ra trong con
người, giải quyết các mối quan h giữa cá nhân với hoàn cảnh bên ngoài.
Như vậy, dưới góc độ tâm lý học, động cơ được hiểu là những cái
được con người phản ánh và trở thành lực th c đẩy b n trong, đ nh hướng
hoạt động củ con người vào những đối tượng nhất đ nh, nhằm thỏa mãn
những nhu cầu đó Động cơ có h i t nh chất cơ bản sau:
- Có hình thức phản ánh tâm lý.
- Đ nh hướng cho hoạt động của chủ thể.
1.2.3. Khái niệm về Sự thỏa mãn
1.2.3.1. Định nghĩa
Có khá nhiều các đ nh nghĩ về sự thỏa mãn công vi c.
Từ điển bách kho toàn thư wikipedi .com thì cho rằng sự thỏa mãn
công vi c là “sự hài lòng của một cá nhân đ i với công việc của h ”. Trong
khi đó, Từ điển Oxford Adv nce Le rner’s Diction ry thì đ nh nghĩ sự thỏa
mãn “là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong mu n nào đó và v v y có thể
hiểu sự thỏa mãn công việc là việc nhân vi n được đáp ứng nhu cầu hay
mong mu n của h khi làm việc” [6].
Một trong các đ nh nghĩ đầu tiên về sự thỏa mãn công vi c và được
trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là đ nh nghĩ của Robert Hoppock [6]. Tác
giả cho rằng, vi c đo lường sự thỏa mãn công vi c bằng h i cách: ( ) đo lường
sự thỏa mãn công vi c nói chung và (b) đo lường sự thỏ mãn Ông c ng cho

28. 28
rằng sự thỏa mãn công vi c nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng
sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công vi c nói
chung có thể được xem như một biến riêng.
Theo Spector [6] sự thỏa mãn công vi c đơn giản là “việc người ta
c m th y thích công việc của h và các khía c nh công việc của h như thế
nào”. Vì nó là sự đánh giá chung, n n nó là một biến về thái độ.
Ellickson và Logsdon [6] thì cho rằng sự thỏa mãn công vi c được
đ nh nghĩ chung là mức độ người nhân viên yêu thích công vi c của họ, đó là
thái độ dựa trên sự nhận thức củ người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về
công vi c ho c môi trường làm vi c của họ Nói đơn giản hơn, môi trường
làm vi c càng đáp ứng được các nhu cầu, giá tr và tính cách củ người lao
động thì độ thỏa mãn công vi c càng cao.
Schemerhon [6] đ nh nghĩ sự thỏa mãn công vi c như là sự phản ứng
về m t tình cảm và cảm x c đối với các khía cạnh khác nhau của công vi c
của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn công
vi c bao gồm v trí công vi c, sự giám sát của cấp trên, mối quan h với đồng
nghi p, nội dung công vi c, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm th ng tiến,
điều ki n vật chất củ môi trường làm vi c, c ng như cơ cấu của tổ chức.
Theo Kreitner và Kinicki [6], sự thỏa mãn công vi c chủ yếu phản
ánh mức độ một cá nhân yêu thích công vi c củ mình Đó ch nh là tình cảm
hay cảm xúc của người nhân vi n đó đối với công vi c của mình.
1.2.3.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
Nghiên cứu sự thỏa mãn công vi c thường được các nhà nghiên cứu
gắn liền với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công vi c S u đây là
tóm tắt một số lý thuyết đáng lưu ý
▪ Thuyết nhu cầu c p b c của Maslow (1943)

29. 29
Theo ông, nhu cầu củ con người được chi làm n m cấp bậc t ng
dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hi n. Sau khi một nhu cầu nào
đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc c o hơn kế tiếp sẽ xuất hi n. Từ lý
thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình
đ ng ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách
đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ [6] Đây là lý thuyết về nhu cầu của
con người và nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi
nào các nhu cầu củ nhân vi n được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn
trong công vi c. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đề cập dưới dạng
các biến khác nhau. Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn có
thể được thể hi n ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi
công ty Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hi n ở
các biến thể hi n sự thỏa mãn về mối quan h với cấp trên và với đồng nghi p
c ng như biến thể hi n quyền tự chủ nhất đ nh trong thực hi n công vi c.
▪ Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của
Maslow, tuy nhiên có một số khác bi t như s u: thứ nhất, số lượng nhu cầu
được rút gọn còn b th y vì n m, đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu li n đới và
nhu cầu phát triển; thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có
nhiều nhu cầu xuất hi n trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có
một nhu cầu xuất hi n ở một thời điểm nhất đ nh); thứ ba, là yếu tố bù đắp
giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi
nhu cầu khác [6]. Ví dụ: một nhân vi n không được đáp ứng nhu cầu về thu
nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm vi c tốt, công vi c phù
hợp, cơ hội được đào tạo th ng tiến,…) trong khi M slow thì không thừa nhận
điều đó Vi c mô hình hồi quy tuyến đ biến trong nghiên cứu này được xây
dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công vi c) và nhiều biến độc lập

30. 30
khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nh u) đã chứng tỏ con người
cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một.
▪ Thuyết thành tựu của McClelland (1988)
Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con
người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh.
Ch ng được đ nh nghĩ như s u:
- Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành
tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công.
- Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách
họ mong muốn.
- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan h thân
thi n và gần g i với người khác [6].
Nhu cầu thành tựu củ McClell nd được thể hi n trong nghiên cứu
này dưới dạng đ c điểm công vi c. Công vi c cần được thiết kế sao cho nhân
vi n đạt được “thành tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu li n minh được thể
hi n ở mối quan h với cấp tr n và đồng nghi p. Cuối cùng, nhu cầu quyền
lực được thể hi n ở cơ hội được th ng tiến.
▪ Thuyết hai nhân t của Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và
các nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của
người khác, bản chất công vi c, trách nhi m công vi c, sự th ng tiến và sự
tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển. Nếu nhân vi n được đáp ứng sẽ mang
lại sự thỏa mãn trong công vi c cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự
thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp
tr n, lương bổng, mối quan h với cấp tr n và đồng nghi p, điều ki n làm
vi c, đời sống cá nhân, v trí công vi c và sự đảm bảo của công vi c. Nếu

31. 31
được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công vi c, ngược lại sẽ dẫn đến
sự bất mãn [6] Như vậy, Herzberg đã tách bi t tương đối hai nhóm nhân tố
này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa
mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất
mãn của nhân viên. Nhiều nghiên cứu đã đư r kết quả không ủng hộ sự phân
chia hai nhóm nhân tố như tr n củ Herberg c ng như bác bỏ vi c cho rằng
các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công vi c [6].
Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc h i nhóm tr n đều có ảnh
hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong vi c. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của
Hezberg t c ng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong
vi c mang lại sự thỏa mãn trong công vi c c ng như tác động của các nhân tố
duy trì trong vi c dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
▪ Thuyết công bằng của Adam (1963)
J. Stacey Adams [6] cho rằng nhân vi n có xu hướng đánh giá sự
công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận
được c ng như so sánh tỷ l đó của họ với tỷ l đó của những đồng nghi p
trong công ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công
bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hi u suất làm vi c của mình. Nếu thù
lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gi t ng công
sức của họ trong công vi c, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so
với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực ho c tìm các giải
pháp khác như vắng m t trong giờ làm vi c ho c thôi vi c. Lý thuyết này
c ng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận v n này Một nhân viên
không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhân ra rằng mình b đối xử không
bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo th ng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.
▪Thuyết kỳ v ng của Vroom (1964)

32. 32
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm vi c củ con người không
nhất thiết được quyết đ nh bởi hi n thực mà nó được quyết đ nh bởi nhận thức
củ con người về những kỳ vọng của họ trong tương l i Khác với Maslow và
Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu củ con người mà tập trung
vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái ni m cơ bản [6] hay ba mối
quan h [6]:
- Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái ni m
này được thể hi n thông qua mối quan h giữa nỗ lực và kết quả.
- Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng Khái ni m này được thể hi n qua mối quan h giữa kết
quả và phần thưởng.
- Hóa tr : là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hi n công vi c. Khái ni m này được thể hi n thông qua mối quan h giữa
phần thưởng và mục tiêu cá nhân.
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức
của họ về cả ba khái ni m hay ba mối quan h trên là tích cực. Nói các khác là
khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩ và phù hợp với mục
tiêu cá nhân của họ. Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức củ người
l o động nên có thể xảy r trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một
v tr như nh u nhưng một người có động lực làm vi c còn người kia thì
không do nhận thức của họ về các khái ni m trên là khác nhau. Ứng dụng lý
thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận v n này, t thấy rằng muốn người
l o động có động lực hướng tới mục ti u nào đó (dĩ nhi n mục tiêu này gắn
liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người l o động đó
rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn. Muốn
có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công vi c

33. 33
hi n tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều ki n môi trường làm vi c hi n tại,
thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, củ đồng nghi p, từ đó khiến họ tin
tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong
muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh c ng sẽ giúp họ tin rằng những
kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận c ng như sự tưởng
thưởng của công ty.
▪ Mô h nh đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)
Hackman và Oldham [6] đã xây dựng mô hình này nhằm xác đ nh cách thiết
kế công vi c s o cho người l o động có được động lực làm vi c ngay từ bên
trong họ c ng như tạo được sự thỏa mãn công vi c nói chung và tạo được
hi u quả công vi c tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công vi c như thế,
theo hai nhà nghiên cứu này, công vi c trước hết phải sử dụng nhiều kỹ n ng
khác nh u, người nhân viên phải nắm rõ công vi c từ đầu đến cuối và công
vi c phải có tầm quan trọng nhất đ nh điều này sẽ mạng lại ý nghĩ trong
công vi c cho người l o động c ng như m ng lại sự thú v cho họ. Kế đến,
công vi c phải cho phép nhân viên thực hi n một số quyền nhất đ nh nhằm
tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhi m về kết quả công vi c của mình.
Cuối cùng, công vi c phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận
thành tựu củ nhân vi n c ng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân
viên làm vi c tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự
của công vi c mình làm Mô hình này có nghĩ ứng dụng đối với đề tài nghiên
cứu này, các biến đ c điểm công vi c sẽ được đư vào đánh giá xem nhân tố
bản chất công vi c ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công vi c nói chung của
nhân vi n v n phòng như thế nào.
▪ Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc
Theo Kreitner & Kinicki và Alam & Kamal [6] có n m nguy n nhân
dẫn đến thỏa mãn công vi c. Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu. Các nhu

34. 34
cầu này không chỉ dừng lại ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công vi c mà phải
bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gi đình của nhân viên. Nhân tố thứ hai
dẫn đến sự thỏa mãn công vi c đó là mức độ giữa những mong đợi của nhân
viên và những gì họ có được từ công ty Khi mong đợi vượt xa thực tế nhận
được, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn Ngược lại nếu nhân viên nhận được
nhiều thứ vượt x mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn rất cao.
Nguyên nhân thứ ba của sự thỏa mãn trong công vi c đến từ vi c nhận thức
của cá nhân về giá tr công vi c Như vậy, một nhân viên sẽ thỏa mãn khi
công vi c mang lại cho anh ta một giá tr quan trọng mang tính cá nhân nào
đó Để t ng cường sự thỏa mãn cho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môi
trường làm vi c tốt với chế độ đã ngộ và công nhận sự đóng góp của nhân
viên. Sự công bằng là nhân tố thứ tư dẫn đến sự thỏa mãn. Nhân viên sẽ so
sánh công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu
củ người khác. Nếu họ cảm thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có
được sự thỏa mãn. Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn. Nếu như ở bốn nhân tố tr n người sử dụng l o động
có thể tác động ít nhiều đến ch ng thì đối với nhân tố này, họ hầu như không
thể tác động được Do đ c điểm di truyền hay do cá tính của mỗi con người
khác nhau mà cùng một n ng lực và sự đãi ngộ như nh u nhưng h i người với
cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau.
Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có
cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công vi c. Tuy nhiên,
qua các học thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học
thuyết này. Tất cả họ đều cho rằng để mang lại sự thỏa mãn công vi c thì nhà
quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó củ người nhân viên.
Đối với Maslow và Alderfer thì nhu cầu đó là nhu cầu được sống, n no m c
ấm, được n toàn, được giao kết bạn bè, được tôn trọng và tự thể hi n mình…

35. 35
Sự phân chia nhóm và cấp bậc của các nhu cầu của hai ông là khác nhau
nhưng các loại nhu cầu là tương đồng nhau. McClelland thì nhắc nhở chúng ta
về nhu cầu về thành tựu và quyền lực củ con người, những thứ mà nhiều
người nỗ lực hết sức để đạt được nó Herzberg thì đư r h i nhóm nhân tố là
nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm m ng đến sự thỏ mãn nhưng mục tiêu cuối
cùng c ng là thỏa mãn nhu cầu củ người l o động. Vroom thì lại cho rằng
động lực củ người lao động phụ thuộc vào nhận thức của họ đối với nỗ lực,
kết quả và phần thưởng nhưng cuối cùng thì cái mà người nhân viên quan tâm
c ng là phần thưởng có phù hợp với mục tiêu (nhu cầu) của họ hay không.
Adam thì nhấn mạnh đến nhu cầu đòi hỏi về sự đối xử công bằng củ người
quản lý đối với người nhân viên cấp dưới. Còn Hackman và Oldham thì cho
rằng nhân vi n đòi hỏi công vi c của họ cần được thiết kế một cách khoa học
hợp lý mới có thể có được sự thỏa mãn trong công vi c.
1.2.5. Khái niệm Người công nhân
Theo Lênin: “Công nhân là những người lao động công nghiệp, làm
việc trong nền đ i công nghiệp: Được coi là công nhân, người nào trước đâ
đã là công nhân làm thu b nh thường, trong nền đ i công nghiệp ít ra là 10
năm và hiện na đang làm việc trong đ i công nghiệp từ 2 đến 3 năm” [6].
Hội đồng lý luận Trung ương chỉ đạo biên soạn giáo trình quốc gia bộ
môn khoa học Mác - L nin, tư tưởng Hồ Ch Minh đã đư r đ nh nghĩ gi i
cấp công nhân: Giai c p công nhân là một t p đoàn xã hội n định, hình
thành và phát triển cùng với quá trình phát triển của nền công nghiệp hiện
đ i, với nhịp độ phát triển của lực lượng s n xu t có tính ch t xã hội hóa
ngày càng cao, là lực lượng lao động cơ b n tiên tiến trong các quy trình
công nghệ, dịch vụ công nghiệp, trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá
trình s n xu t, tái s n xu t ra của c i v t ch t và c i t o các quan hệ xã hội;

36. 36
đ i biểu cho lực lượng s n xu t và phương thức s n xu t tiên tiến trong thời
đ i ngày nay.
C n cứ lý luận Mác- Lênin và thực tiễn nước ta, ngh quyết Trung
ương 6 khó X Đảng Cộng sản Vi t N m đã đư r khái ni m về giai cấp
công nhân như s u: Giai c p công nhân Việt Nam là một lực lượng xã hội to
lớn, đang phát triển, bao gồm những người lao động chân tay và trí óc, làm
công hưởng lương trong các lo i hình s n xu t kinh doanh và dịch vụ công
nghiệp, hoặc s n xu t kinh doanh và các dịch vụ có tính ch t công nghiệp.
Như vậy, giai cấp công nhân Vi t Nam có những đ c trưng:
1. Giai cấp công nhân Vi t Nam gồm những người l o động làm công
hưởng lương trong ngành công nghi p và d ch vụ công nghi p thuộc các
doanh nghi p nhà nước, doanh nghi p tư nhân, do nh nghi p có vốn đầu tư
nước ngoài, công ty cổ phần và những l o động trực tiếp làm vi c trong các
nông, lâm trường.
2. Giai cấp công nhân Vi t Nam gồm những người trực tiếp ho c gián
tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, tái sản xuất ra của cải vật chất trong lĩnh
vực công nghi p và d ch vụ công nghi p.
3. Công nhân sản xuất công nghi p hi n đại là nòng cốt của giai cấp
công nhân Vi t Nam. Không phải tất cả trí thức đều thuộc giai cấp công nhân
mà chỉ những kỹ sư, cán bộ khoa học - kỹ thuật, cán bộ quản lý, cán bộ
nghiên cứu trực tiếp áp dụng những thành tựu khoa học – công ngh vào sản
xuất công nghi p và d ch vụ công nghi p mới thuộc giai cấp công nhân.
4. V trí kinh tế - xã hội của giai cấp công nhân Vi t Nam: giai cấp
công nhân Vi t Nam hi n đ ng nắm giữ những cơ sở vật chất, kỹ thuật quan
trọng nhất củ đất nước; đại di n cho lực lượng sản xuất tiến tiến nhất trong
xã hội hi n nay. Họ là lực lượng tiên phong, thông qu Đảng Cộng sản, có vai

37. 37
trò lãnh đạo, đi đầu xây dựng nền kinh tế th trường đ nh hướng Xã hội chủ
nghĩ , trong sự nghi p công nghi p hóa, hi n đại hó đất nước, trong sự
nghi p phát triển kinh tế, v n hó , xã hội vì mục ti u dân giàu, nước mạnh, xã
hội công bằng, dân chủ, v n minh
1.2.6. Khái niệm sự thỏa mãn trong công việc của công nhân
Vroom [6] đ nh nghĩ rằng, thỏa mãn của nhân viên là trạng thái mà
người l o động có đ nh hướng hi u quả rõ ràng đối với công vi c trong tổ
chức Đồng thời, đã đư r các yếu tố tác động sự thỏ mãn: lương, phần
thưởng, điều ki n làm vi c, công vi c có nhi m vụ xác đ nh.
Ivangevich và Matteson (1999), sự thỏa mãn trong công vi c là thái
độ củ con người về công vi c của họ, nó là kết quả của sự chấp nhận trong
công vi c và mức độ phù hợp nhất giữa cá nhân và tổ chức.
Frederick Herzberg [6] chỉ ra hai nhóm nhân tố li n qu n đến sự thỏa
mãn. Hai yếu tố của thuyết này là: Những yếu tố duy trì như điều ki n làm
vi c, lương, chế độ,… Những yếu tố th c đẩy: như sự thừa nhận, sự th ng
tiến,…
Weiss và cộng sự (1967), đã đư r các ti u ch đo lường sự thỏa mãn
trong công vi c thông qua Bảng câu hỏi Minnesot (MSQ), trong đó các câu
hỏi về khả n ng sử dụng n ng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền,
chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghi p, sáng tạo, sự độc lập, giá tr đạo đức,
sự thừa nhận, trách nhi m, sự đảm bảo, đ a v xã hội, sự giám sát của cấp trên,
điều ki n làm vi c.
Các nghiên cứu của Smith, Kendal và Hulin [6] đã xây dựng các chỉ
số mô tả công vi c để đánh giá mức độ thỏa mãn công vi c của một nhân viên
với 5 nhân tố: đ c điểm công vi c, cấp trên, tiền lương, cơ hội đào tạo và
th ng tiến, đồng nghi p.

38. 38
Từ các qu n điểm tr n, ch ng t có đ nh nghĩ như s u: “Sự thỏa mãn
trong công việc của công nhân là tr ng thái tâm lý tích cực mà người công
nhân có được khi các nhu cầu về môi trường làm việc, quá trình làm việc và
kết qu làm việc đáp ứng, giúp người công nhân tồn t i và phát triển”.
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởn đến sự thỏa mãn trong công việc của
công nhân
Theo Schemerhon [6] các thành phần của sự thỏa mãn công vi c bao
gồm v trí công vi c, sự giám sát của cấp trên, mối quan h với đồng nghi p,
nội dung công vi c, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm th ng tiến, điều ki n
vật chất của môi trường làm vi c, c ng như cơ cấu của tổ chức.
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động
NewYork,1946), sự hài lòng của nhân viên bao gồm sự hài lòng về 10 yếu
tố: Kỷ lu t khéo léo, sự đồng c m với các v n đề cá nhân người lao động,
công việc thú vị, được tương tác và chia sẻ trong công việc, an toàn lao
động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã
thực hiện, t rung thành cá nhân đ i với c p trên, thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp. Mô hình 10 yếu tố này c ng được Kovach (1980,1994), Bob
Nelson, Blanchard Training & Development (1991), Silverthorne (1992),
Sheryl & Don Grimme GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D.
Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nước như
Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ [10]. Tại Vi t Nam, Nguyễn V Duy Nhất
(2009) c ng đã sử dụng thang đo 10 yếu tố này khi đo lường mức độ thỏa mãn
của nhân viên trong ngành d ch vụ Viễn thông.
Theo nghiên cứu Suminder Kaur, Rahul Sharma, Richa Talwar, Anita
Verma, Saudan Singh (2005) về sự hài lòng của công vi c và nhận thức môi
trường làm vi c giữ các bác sĩ tại một b nh vi n đại học ở Delhi, các thành
phần trong nghiên cứu bao gồm: Sự thỏa mãn về s giờ lao động mỗi ngày;

39. 39
Nh n thức về môi trường làm việc; Nh n thức của các m i quan hệ với các
đồng nghiệp t i nơi làm việc; Sự hài lòng với mức lương; Sự hài lòng với
nghề.
Theo nghiên cứu của R. Factor (1982), về mối quan h giữa sự thỏa
mãn của nhân viên và hi u suất công vi c, sự thỏa mãn gồm có các thành
phần: Những nh hưởng tâm lý của nội dung công việc; Sự kết hợp của việc
làm với nhu cầu cá nhân; Sự thích hợp của các hệ th ng khen thưởng; Việc sử
dụng hiệu qu thẩm định và đánh giá tiền lương; ác nhu cầu của người lao
động; ác đặc tính của môi trường làm việc; Các yêu cầu của t chức.
Theo nghiên cứu của Engström M, Ljunggren B, Lindqvist R,
Carlsson M. (2006) tại Khoa Y tế cộng đồng củ Đại học Uppsala, Thụy Điển
nghiên cứu mối quan h giữa sự hài lòng của nhân viên với công vi c và chất
lượng công vi c trong vi c ch m sóc cho người cao tuổi thuộc Khoa Thần
kinh. Kết quả cho thấy các yếu tố: Sự căng thẳng trong công việc; ó được sự
hỗ trợ của các dụng cụ y tế hiện đ i; Kh i lượng công việc; Hợp tác trong
công việc; Mong đợi và nhu cầu phát triển cá nhân.
Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công vi c khá nổi
tiếng trên thế giới là Chỉ số mô tả công vi c của Smith et al (1969), nó đã
được sử dụng trong hơn 1.000 nghiên cứu ở các tổ chức trong nhiều lĩnh vực
khác nhau, 5 khía cạnh của thang đo JDI là: Bản chất công vi c, cơ hội đào
tạo và th ng tiến, lãnh đạo, đồng nghi p, tiền lương.
Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa đó là
phúc lợi, và môi trường làm việc. Hai yếu tố này c ng đã được tác giả Trần Kim
Dung [12] áp dụng khi nghiên cứu sự hài lòng của người lao động ở Vi t Nam.
Theo kết quả nghiên cứu củ tác giả (2 5,2 7) các yếu tố thỏa mãn với
công vi c được điều chỉnh gồm có: Yếu tố công vi c; Lương/thu nhập; Hỗ trợ
từ cấp trên; Mối quan h với đồng nghi p; Sự th ng tiến và phát triển nghề

40. 40
nghi p; Các phúc lợi mà công ty mang lại cho người l o động; Môi trường
làm vi c. Trong nghiên cứu này, 7 thành phần trong mô hình nghiên cứu của
Trần Kim Dung (2 5,2 7) được sử dụng vì 7 yếu tố được phát triển từ
th ng đo nổi tiếng (Job Descriptive Index - JDI) củ Smith et l (1969) được
kiểm đ nh nhiều lần ở nước ngoài đã b o hàm đươc các kh cạnh c n bản
trong của công vi c và th ng đo này đã được kiểm đ nh ở Vi t Nam.
Ngoài ra một số thành phần của thang đo c ng được một số tác giả
khác ở Vi t Nam sử dụng và bổ sung để nghiên cứu trong các doanh nghi p
như:
V Khắc Đạt [17] đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên v n
phòng khu vực miền Nam Vietnam Airlines đã sử dụng thang đo gồm các thành
phần: b n ch t công việc, đào t o phát triển, đánh giá, đãi ngộ, môi trường
tác nghiệp, lãnh đ o.
Trần Đức Duy [29] khi khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên tại
công ty Scavi đã sử dụng thang đo gồm 3 yếu tố: tiền lương, môi trường làm
việc và lãnh đ o.
Nguyễn Trần Thanh Bình [18] khi đo lường mức độ thỏa mãn của
người lao động tại công ty cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An tác giả đã sử
dụng thang đo gồm 6 thành phần: b n ch t công việc, tiền lương, môi
trường làm việc, lãnh đ o, đồng nghiệp, cơ hội đào t o thăng tiến.
Phạm Đức Thống (2006) khi đánh giá mức độ hài lòng của người
lao động trong các doanh nghi p trên đ a bàn quận 8-Thành phố Hồ Chí
Minh gồm các thành phần: Cơ hội đào t o, m i quan hệ c p trên-c p dưới,
lương & thu nh p, đồng nghiệp, lãnh đ o, niềm tin, cơ hội thăng tiến.
Như vậy trên cơ sở các thành phần trong công vi c của JDI, các tác
giả đã điều chỉnh, bổ sung thêm một số thành phần khác liên quan đến

41. 41
công vi c khi nghiên cứu để phù hợp với điều ki n, đ c điểm công vi c của
từng doanh nghi p, từng khu vực và từng nước khác nhau ở những giai đoạn
khác nhau.
Tác giả Phạm Th Kim Phượng (2 8) đã đư r mô hình nghi n cứu
điều chỉnh gồm các thành phần: uan hệ với c p tr n; iền lương và chế độ
ch nh sách; triển v ng và sự phát triển của công t ; thức trách nhiệm về
công việc; Môi trường và không kh làm việc; uan hệ với đồng nghiệp.
Trong đó yếu tố ảnh hưởng lớn nhất là: Ý thức trách nhiệm về công việc, và
Tiền lương và chế độ chính sách.
Tác giả Trương Th Tố Nga [14] đã đư r các nhân tố cơ bản ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn củ cán bộ công nhân vi n đối với Công ty Cổ phần
Hải sản Nh Tr ng trong b o gồm: Môi trường, điều kiện làm việc; m giác
làm chủ công việc; Sự tự thể hiện của cán bộ; iền lương và chế độ ch nh
sách; ơ hội thăng tiến; Đánh giá kết qu công việc; riển v ng và sự phát
triển của công t ; Đồng c m với những v n đề cá nhân; uan hệ nơi làm
việc; Sự công bằng trong đ i xử; ông tác đào t o.
Tác giả L Hồng L m [4] đã đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố
đến sự thỏa mãn củ nhân vi n đối với tổ chức bao gồm 12 yếu tố: Quan hệ
nơi làm việc; Sự đồng c m với những v n đề cá nhân; Tiền lương và chế độ
ch nh sách; Môi trường, điều kiện làm việc; Sự thể hiện b n thân. Triển v ng
và sự phát triển của t chức; C m nh n b n ph n cá nhân đ i với t chức; Sự
đánh giá đầ đủ các công việc đã làm; ơ hội thăng tiến; Thông tin; Sự công
bằng; ông tác đào t o.
Ngoài ra, một số nghiên cứu của các tác giả trên c ng đã cho thấy sự
thỏa mãn của người lao động trong công vi c có sự khác bi t do các yếu tố
thuộc về cá nhân. Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ chính bản thân người lao

42. 42
động, nó ch nh là động cơ, động lực ch nh thôi th c ngưòi l o động để đạt
được mục tiêu riêng của họ. Nhóm nhân tố này bao gồm:
Mục tiêu của cá nhân
Mục tiêu củ cá nhân ch nh là động cơ thôi th c người l o động làm
vi c, một khi cá nhân có mục ti u rõ ràng thì hành động của họ sẽ tốt hơn
Mỗi người có mục tiêu khác nhau, từ đó hành động của họ sẽ khác nh u để
đạt được mục ti u đề r Để đạt được mục tiêu của mỗi người l o động, người
quản lý phải sâu xát, tiếp cận, qu n tâm đến họ nhiều hơn bởi vì mục tiêu của
họ sẽ là động cơ thôi th c họ hành động mà động cơ củ con người rất khó
nhận biết, nó là cái xảy ra bên trong con người.
ệ th ng nhu cầu cá nhân
Nhu cầu là cơ sở để tạo động lực l o động bởi lẽ khi những nhu cầu
được thoả mãn thì con người sẽ h ng hái làm vi c và gắn bó với công vi c
hơn H thống nhu cầu củ con người bao gồm:
- Nhu cầu thiết yếu của cuộc sống bao gồm nhu cầu vật chất và nhu
cầu về tinh thần như: nhu cầu n m c, ở, đi lại, nhu cầu nghỉ ngơi giải tr …
- Nhu cầu học tập để nâng c o trình độ chuyên môn, nghi p vụ và
trình độ nhận thức. Với điều ki n khoa học kỹ thuật phát triển như v bão thì
người l o động cần phải thường xuyên bồi dưỡng, nâng c o trình độ chuyên
môn.
- Nhu cầu thẩm mỹ và xã hội: Được làm vi c trong một môi trường
đảm bảo yêu cầu về thẩm mỹ c ng như nhân chủng học sẽ khuyến khích
người l o động làm vi c h ng s y, nhi t tình và phát huy tính sáng tạo trong
công vi c. M t khác, hầu hết mọi người đều sống và làm vi c trong một môi
trường xã hội nhất đ nh vì vậy họ có nhu cầu được quan h với những người

43. 43
khác và chấp nhận tình cảm, sự ch m sóc và sự hợp tác. Hay nói cách khác là
nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
- Nhu cầu được tôn trọng: Đây là một nhu cầu cấp cao củ con người,
đó ch nh à nhu cầu có đ a v , được người khác công nhận và tôn trọng, c ng
như nhu cầu tự tôn trọng mình.
Nghiên cứu h thống củ người l o động sẽ cho biết người l o động
muốn gì, từ đó người quản lý sẽ có bi n pháp nhằm thoả mãn những nhu cầu
đó, từ đó khuyến khích họ hành động tốt hơn, t ch cực l o động, h ng s y
sáng tạo.
Sự khác biệt về các khía c nh cá nhân của người lao động
Mỗi cá nhân sẽ có tính cách khác nhau do vậy vi c tạo động lực cho
mỗi cá nhân sẽ khác nhau. Nhà quản lý cần đư r các bi n pháp tạo động lực
phù hợp với đại đ số các cá nhân trong tập thể.
Trình độ khả n ng của những người l o động khác nh u c ng rất khác
nh u Người l o động có trình độ, khả n ng c o thì động lực l o động của họ
là: cuộc sống đầy đủ hơn, đ a v xã hội c o hơn… Những người trình độ kỹ
thuật thấp thì luôn cố gắng nâng c o trình độ tay nghề phục vụ công vi c của
họ và xác lập đ a v trong xã hội.
Sự khác bi t về giới tính, tuổi sẽ dẫn đến mục đ ch sống khác nhau,
nhu cầu khác nhau: khi còn trẻ tuổi con người có nhu cầu phấn đấu trong sự
nghi p, khi về già họ lại cần sự an toàn, ồn đ nh… Vì vậy nắm rõ tâm lý của
mỗi độ tuổi, mỗi giới t nh là điểu cần thiết đối với người quản lý.
Tình trạng kinh tế c ng là một trong những khía cạnh tạo nên sự khác
bi t giữa những người l o động. Khi thu nhập và điều ki n sống còn khó kh n
thì nhu cầu vật chất luôn được đ t l n hàng đầu, nhưng khi cuộc sống sung túc
thì họ lại có nhu cầu về đ a v , quyền lực.

44. 44
uan điểm thái độ cá nhân người lao động với t chức
Đó ch nh là cách nhìn nhận củ cá nhân người l o động đối với công
vi c c ng như với lãnh đạo trong tổ chức. Qua cách nhìn nhận này, người lao
động thể hi n thái độ chủ quan củ mình như yêu, ghét, thích, không thích,
bằng lòng hay không bằng lòng… Nếu người l o động có thái độ tích cực với
công vi c, tổ chức thì họ sẽ h ng s y, gắn bó với công vi c và có n ng suất
l o động cao, ho c ngược lại họ sẽ cảm thấy chán nản và không muốn làm
vi c nữa.
Ngoài ra sự khác nhau trong nhận thức về giá tr cuộc sống c ng tạo
ra sự khác bi t về mục đ ch và động cơ của mỗi cá nhân. Nếu cá nhân nhìn
nhận giá tr một cách đ ng đắn thì thái độ và hành vi của họ sẽ mang tính tích
cực còn ngược lại sẽ tạo ra những hành vi tiêu cực.
Trong nghi n cứu này, ch ng tôi sẽ tìm hiểu sự li n h giữ các đ c
điểm cá nhân: giới tính, độ tu i, thu nh p, trình độ chuyên môn, thâm niên,
chức vụ với sự thỏ mãn đối với công vi c củ công nhân trong các công t y
giày d xuất khẩu tại Hải Phòng
Bảng 1. Tổng hợp về các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong
công vi c
Các yếu tố ảnh
hưởng
Các tác giả
Foreman
Facts
(1946)
Schem-
erhon
(1993)
Smith et
al
(1996)
Andrew
(2002)
Kim
Dung
(2005)
Khắc
Đạt
(2009)
Thanh
Bình
(2009)
Đức
Duy
(2009)
Đánh giá công vi c x x
Bản chất công vi c x x x x x
Đào tạo, th ng tiến x x x x x x x

45. 45
Lãnh đạo x x x x x
Đồng nghi p x x x x x
Tiền lương x x x x x
Phúc lợi x
Môi trường làm vi c x x x x x x
Mối quan h các cấp x
Cơ cấu tổ chức x
Đãi ngộ x x
Thu nhập x
Nơi làm vi c x
An toàn x x
Thời gian đi lại x
Giám sát x x
V trí công vi c x
Quan h công chúng x
Kỷ luật x
Sự đồng cảmcá nhân x
Công vi c thú v x
Được tương tác x
Như vậy, các yếu tố thỏa mãn trong công vi c của người lao động
của mỗi tác giả khác nhau có thể khác nhưng nhìn chung có khá nhiều thành
phần giống nhau, đó hầu hết là các yếu tố có liên quan mật thiết đến công
vi c của người lao động. Thêm vào đó một số thành phần m c dù có tên
gọi khác nhau nhưng về bản chất là tương đồng nhau ho c là một phần
nhỏ của nhau như: “đãi ngộ” và “tiền lương”; “nơi làm vi c” và “môi trường
làm vi c”; “giám sát” và “lãnh đạo”…
Trên cơ sở đó, luận v n đề ngh về sự thỏa mãn trong công vi c của
công nhân tại các nhà máy sản xuất giầy da xuất khẩu tại Hải Phòng với 8

46. 46
thành phần liên quan đến công vi c (được sử dụng nhiều trong các nghiên
cứu trước): b n ch t công việc, cơ hội đào t o và thăng tiến, lãnh đ o, đồng
nghiệp, môi trường làm việc, tiền lương, đánh giá thực hiện công việc,
phúc lợi.
1.4. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
Tr n cơ sở 5 khía cạnh củ th ng đo JDI: ản chất công vi c, cơ hội
đào tạo và th ng tiến, lãnh đạo, đồng nghi p, tiền lương và bổ sung thêm hai
thành phần nữ đó là ph c lợi, và môi trường làm vi c của Trần Kim Dung
(2005) khi nghiên cứu ở Vi t Nam. Kết quả đánh giá c ng thường được sử
dụng để xác đ nh mức lương, thưởng. Vì vậy, nghiên cứu này đã bổ sung
thêm một thành phần nữ là đánh giá thực hi n công vi c Như vậy mô hình
nghiên cứu đề ngh gồm có 8 thành phần. Bên cạnh đó, nhiều nghiên cứu cho
thấy các yếu tố cá nhân c ng ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn chung trong
công vi c của người lao động:
Theo nghiên cứu của Andrew [6] về sự thỏa mãn trong công vi c
tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác, kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ
hài lòng trong công vi c của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi
có dạng đường cong chữ U. Trong khi đó kết quả nghiên cứu của Keith và
John [6] về thỏa mãn trong công vi c của những người có trình độ cao; vai
trò của giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập đã cho kết
quả là nữ có mức độ thỏa mãn trong công vi c hơn n m và thu nhập có vai
trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn trong công vi c. Theo nghiên cứu
của Tom [6] về sự thỏa mãn trong công vi c tại Hoa Kỳ lại cho thấy nhóm
lao động không có kỹ n ng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều (chỉ có
33.6% người được khảo sát hài lòng với công vi c) trong khi nhóm lao động
có kỹ n ng cao thì mức độ hài lòng là khá cao (chiếm 55.8% số người
được khảo sát).

47. 47
Mô hình nghiên cứu đề nghị
Với cơ sở lý thuyết như tr n, c ng tôi tóm tắt mô hình nghiên cứu ban
đầu như s u:
Trong đó, các chỉ số cấu thành các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa
mãn công vi c của công nhân làm vi c trong các công ty giầy da xuất khẩu tại
thành phố Hải Phòng bao gồm:
Nhân tố Chỉ số cấu thành
Thu nhập Lương
Thu nhập
Đào tạo, th ng tiến
ạo
Cấp trên
Đồng nghi p
Đ c điểm công vi c
Điều ki n làm vi c
Phúc lợi
Sự thỏa mãn
công vi c
Đánh giá thực hi n công
vi c
Các yếu tố đặc
điểm cá nhân
- Tuổi
- Giới tính
- Trình độ
- Thu nhập
- Số n m công tác

48. 48
Thưởng
Trợ cấp
Sự phân phối thu nhập công bằng
Đà tạ t ă g tiến
Đào tạo cho nhân viên kỹ n ng cần thiết cho công vi c
Tạo điều ki n cho nhân viên học tập
Chương trình đào tạo của công ty
Cơ hội th ng tiến cho người có n ng lực
Cấp trên
Giao tiếp với cấp trên
Sự hỗ trợ động viên của cấp trên
Sự quan tâm của cấp trên
Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên
Cấp trên bảo v nhân vi n trước người khác
N ng lực của cấp trên
Sự ủy quyền của cấp trên
Cấp tr n đối xử công bằng với nhân viên
Đồng nghiệp
Sự hỗ trợ củ đồng nghi p
Sự thân thi n hò đồng củ đồng nghi p
Sự tận tâm trong công vi c củ đồng nghi p
Đồng nghi p đáng tin cậy
Đặc điểm công việc
Công vi c sử dụng nhiều kỹ n ng
Hiểu rõ công vi c
Tầm quan trọng của công vi c
Quyền quyết đ nh trong công vi c
Sự phản hồi và góp ý của cấp trên
Công vi c phù hợp với n ng lực
Điều kiện làm việc
Thời gian làm vi c
Làm thêm giờ

49. 49
Phương ti n, máy móc thiết b cho công vi c đầy đủ
Nơi làm vi c an toàn thoải mái
Thời gi n đi lại từ nhà đến cơ qu n
Áp lực công vi c
Phúc lợi
Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
Nghỉ phép, nghỉ b nh
Du l ch nghỉ dưỡng
Hỗ trợ củ công đoàn
Sự đảm bảo của công vi c
Phúc lợi khác
Đá giá cô g việc
Vi c đánh giá được thực hi n đ nh kỳ
Đánh giá khách qu n, kho học, công bằng
Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác
Kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương, thưởng, đề
bạt

50. 50
Chƣơn
T CHỨC VÀ PHƢƠNG PH P NGHI N CỨU
2.1. Đặc điểm địa n hảo sát
2.1. . ô g t già ải P ò g
Công ty Da giầy Hải Phòng là một trong nhiều doanh nghi p Nhà Nước
hoạt động trong lĩnh vực da giầy và là một hội viên của Hi p hội Da giầy Vi t
Nam. Chức n ng của công ty là sản xuất các sản phẩm giầy dép và các sản
phẩm da khác phục vụ nhu cầu nội đ a và xuất khẩu thu kim ngạch xuất khẩu.
Bên cạnh đó công ty có thể thực hi n một số các hoạt động kinh doanh hợp
pháp khác nhằm thu lợi nhuận, nâng c o đời sống của cán bộ công nhiên viên
của công ty.
Công ty TNHH MTV D giầy Hải Phòng tiền thân là một X nghi p có
quy mô sản xuất nhỏ và chủ yếu là sản xuất các sản phẩm giầy dép ti u thụ tại
th trường nội đ thành lập n m 1959 ắt đầu từ n m 1992, với sự hỗ trợ về
vốn củ Vietin nk Hải Phòng, công ty đã đầu tư chiều sâu, đổi mới công
ngh , mở rộng sản xuất kinh do nh, thu h t nhiều đối tác nước ngoài đến đ t
qu n h hợp tác kinh do nh, b n đầu chủ yếu là các đối tác th trường Đông
Âu – Li n Xô c , s u đó công ty đã từng bước tiếp cận được các th trường
đòi hỏi y u cầu ti u chuẩn khắt khe như Mỹ, EU, Nhật ản… Đây là X
nghi p sản xuất giầy d xuất khẩu đầu ti n ở miền ắc S u một thời gi n
ngắn xây dựng, cải tạo nhà xưởng và lắp đ t thiết b tr n m t bằng củ xưởng
T pis Hàng K nh với di n t ch 1 2 m2
, xí nghi p ch nh thức đi vào hoạt
động
Từ chỗ chỉ có một cơ sở li n do nh b n đầu, đến n y công ty đã phát
triển được tr n 1 cơ sở v tinh và li n do nh, thu h t tr n 11 tri u USD vốn
đầu tư nước ngoài Các m t hàng truyền thống về gi công - xuất khẩu trực
tiếp như: giầy dép, bóng đá, g ng t y, m t xốp… không những được ti u thụ
tại th trường trong nước mà còn xuất khẩu r nước ngoài với chất lượng sản

51. 51
phẩm luôn được nâng c o, đ dạng về mẫu mã và đã đáp ứng được y u cầu
ngày càng khắt khe củ khách hàng và th trường ti u thụ
Cùng với n ng lực sản xuất hi n tại với hàng tri u sản phẩm các loại mỗi
n m, công ty đã thu h t được một lực lượng l o động có t y nghề củ thành
phố, thường xuy n đảm bảo vi c làm cho 7 – 8 l o động, với thu
nhập ổn đ nh Hoạt động SXKD củ công ty đã đóng v i trò quyết đ nh trong
vi c hình thành nhóm hàng xuất khẩu m i nhọn củ thành phố, đồng thời
đóng góp t ch cực cho vi c chuyển d ch cơ cấu kinh tế nông nghi p - nông
thôn, góp phần xoá đói giảm nghèo bằng vi c xây dựng các cơ sở sản xuất ở
cả ngoại thành, giải quyết nhiều l o động tại chỗ, góp phần t ch cực ổn đ nh
n sinh xã hội, hạn chế các t nạn xã hội và nộp ngân sách đ phương
2.1.2. ô g t ầ ậ c
Tiền thân củ công ty Cổ phần Thuận ch là nhà máy giày Thuận ch
được thành lập từ n m 1976 và ch nh thức được đư vào sản xuất ngày
19/12/1978 Đến n m 2000 nhà máy giày Thuận ch được quyết đ nh thành
lập thành Công ty Cổ phần Thuận ch mà kết cấu ngành nghề kinh do nh củ
công ty Cổ phần Thuận ch hoạt động trong các lĩnh vực s u đây: Sản xuất
các m t hàng d , giầy dép, các loại sản phẩm chế biến từ d , giả d và các
nguy n phụ li u khác; Xuất nhập khẩu các nguy n li u, phụ li u, vật tư, thiết
b phụ tùng, các loại hàng hó khác phục vụ cho sản xuất kinh do nh củ
công ty; D ch vụ đào tạo, dạy nghề cho l o động ngành giầy; D ch vụ thông
tin, quảng cáo
Với những ngành nghề kinh do nh được đ ng k như vậy, nhưng công
ty Cổ phần Thuận ch chủ yếu là sản xuất giày d và giày thể th o có chất
lượng c o theo đơn đ t hàng củ nước ngoài, ngoài r công ty còn sản xuất
một số loại dép khác theo đơn đ t hàng
Ngoài ra, công ty còn sản xuất một số m t hàng khác như g ng t y d ,
g ng t y bảo hộ l o động chủ yếu xuất khẩu s ng các nước Châu Âu. Công ty