Nhận viết luận văn Đại học , thạc sĩ - Zalo: 0917.193.864 Tham khảo bảng giá dịch vụ viết bài tại: vietbaocaothuctap.net Nên em chọn nội dung “một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tường Nam” cho đề tài khóa luận.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TƯỜNG NAM
GVHD : ThS. Ngô Diễm Hoàng
SVTH : Nguyễn Anh Sơn
MSSV : 33141020717
LỚP : VB2K17AQT
TP. Hồ Chí Minh, 2016

2. LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô trường Đại học Kinh Tế
TP.HCM đã truyền đạt cho em nhiều kiến thức quý báu. Đặc biệt em rất cảm ơn ThS.
Ngô Diễm Hoàng người hướng dẫn góp ý để em hoàn thành bài báo cáo thực tập này.
Đồng thời em cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ
công nhân viên của công ty đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp em hoàn
thành tốt bài báo cáo này. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn các anh chị ở phòng
nhân sự đã tận tình chỉ giúp em tìm hiểu thực tế về công tác nhân sự tại công ty cũng
như hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Qua thời gian học tập tại trường cùng với thời gian tìm hiểu thực tế tại công ty
em đã từng bước trang bị kiến thức và học hỏi kinh nghiệm cho bản thân để làm việc
vững vàng hơn trong chuyên môn nghề nghiệp sau này.
Cuối cùng, với lòng quý trọng và biết ơn sâu sắc em xin kính chúc Cô dồi dào
sức khỏe và thành đạt hơn nữa trong sự nghiệp, chúc quý công ty ngày càng phát triển
lớn mạnh trong lĩnh vực kinh doanh.

3. NHẬN XÉT THỰC TẬP
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Đơn vị thực tập

4. NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

5. MỤC LỤC
MỤC LỤC..................................................................................................................................i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................. viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ...............................................................................ix
MỞ ĐẦU...................................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.......................4
1.1.Một số vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực.........................................................4
1.1.1.Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.............................................................4
1.1.2.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.............................................................................4
1.1.3.Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực..........................................................5
1.2Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực...........................................................6
1.2.1.Hoạch định nguồn nhân lực...........................................................................................6
1.2.1.1.Khái niệm .....................................................................................................................6
1.2.1.2.Vai trò của công tác hoạch định nguồn nhân lực ....................................................6
1.2.1.3.Quy trình hoạch định nguồn nhân lực ......................................................................7
1.2.2.Hoạt động tuyển dụng....................................................................................................8
1.2.2.1.Khái niệm .....................................................................................................................8
1.2.2.2.Nguồn ứng viên ...........................................................................................................8
1.2.2.3.Nội dungquy trình tuyển dụng................................................................................ 10
1.2.3.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................................................................... 12
1.2.3.1.Khái niệm .................................................................................................................. 12
1.2.3.2.Vai trò của đào tạo và phát triển............................................................................. 12
1.2.3.3.Quá trình đào tạo ...................................................................................................... 12
1.2.4.Duy trì nguồn nhân lực ............................................................................................... 13
1.2.4.1.Đánh giá kết quả thực hiện công việc.................................................................... 14
1.2.4.2.Trả công lao động..................................................................................................... 15
1.2.4.3.Quan hệ lao động...................................................................................................... 16
1.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực................................. 17
1.3.1.Yếu tố bên trong .......................................................................................................... 17
1.3.2.Yếu tố bên ngoài.......................................................................................................... 18
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN TƯỜNG NAM.............................. 20

6. 2.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần Tường Nam ............................ 20
2.1.1. Quá trình hình thànhcông ty cổ phần Tường Nam................................................. 20
2.1.2. Quá trình phát triểncông ty cổ phần Tường Nam................................................... 20
2.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty cổ phần Tường Nam .................. 21
2.2.1. Chức năng.................................................................................................................... 21
2.2.2 Nhiệm vụ ..................................................................................................................... 22
2.2.3 Quyền hạn..................................................................................................................... 22
2.3. Cơ cấu tổ chức nhân sự tại công ty cổ phần Tường Nam......................................... 22
2.3.1. Sơ đồ tổ chức tại công ty ........................................................................................... 23
2.3.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban ........................................................................ 24
2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty trong 3 năm (2014 - 3 quý đầu năm
2016)....................................................................................................................................... 26
2.4.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật tại công ty ........................................................................... 26
2.4.2. Sản phẩm dịch vụ chủ yếu của công ty.................................................................... 26
2.4.3. Kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.......................................................... 27
2.4.4. Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm (2014 - 3 quý đầu năm 2016) ........ 27
2.5. Những thuận lợi và khó khăn về hoạt động kinh doanh của công ty ...................... 29
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯỜNG NAM............................................................................... 30
3.1. Tình hình nhân sự của công ty cổ phần Tường Nam ................................................ 30
3.1.1. Theo giới tính.............................................................................................................. 30
3.1.2. Theo độ tuổi ................................................................................................................ 31
3.1.3. Theo trình độ chuyên môn......................................................................................... 32
3.1.4. Theo thâm niên: .......................................................................................................... 33
3.2. Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tường Nam........................ 34
3.2.1. Nội quy, quy chế công ty cổ phần Tường Nam...................................................... 35
3.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tường Nam .............................. 36
3.2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần Tường Nam giai đoạn năm
2014-3 quý đầu năm 2016.................................................................................................... 36
3.2.4. Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty.......................................................... 42
3.2.5. Duy trì nguồn nhân lực .............................................................................................. 45

7. 3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty............... 49
3.3.1. Các nhân tố chủ quan................................................................................................. 49
3.3.2. Các nhân tố khách quan............................................................................................. 50
3.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tường
Nam......................................................................................................................................... 51
3.4.1. Ưu điểm ....................................................................................................................... 51
3.4.2. Nhược điểm................................................................................................................. 52
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC .......................................................................................................... 54
4.1. Mục tiêu và định hướng phát triển công ty cổ phần Tường Nam giai đoạn 2017-
2020......................................................................................................................................... 54
4.1.1. Mục tiêu phát triển công ty cổ phần Tường Nam................................................... 54
4.1.2. Mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực giai đoạn 2017-2020........................ 54
4.1.2.1. Mục tiêu công tác tuyển dụng giai đoạn 2017-2020........................................... 55
4.1.2.2. Mục tiêu công tác đào tạo và đánh giá giai đoạn 2017-2020 ............................ 56
4.1.2.3. Mục tiêu chính sách lương giai đoạn 2017-2020................................................ 57
4.1.3. Định hướng phát triển công ty cổ phần Tường Nam ............................................. 57
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty............ 58
4.2.1. Giải pháp 1: nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ................ 59
4.2.2. Giải pháp 2: Đào tạo nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của nguồn nhân lực
................................................................................................................................................. 62
4.2.3. Giải pháp 3: nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, đánh giá năng lực thực hiện
của nguồn nhân lực tại công ty............................................................................................ 64
4.3. Một số kiến nghị góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực.............. 66
4.3.1. Kiến nghị đối với công ty.......................................................................................... 66
4.3.2. Kiến nghị đối với Nhà nước...................................................................................... 66
KẾT LUẬN............................................................................................................................ 68
PHỤ LỤC

8. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Th.S Thạc sỹ
CP Cổ phần
GĐ Giám đốc
BGĐ Ban giám đốc
QLBH Quản lý bán hàng
NVBH Nhân viên bán hàng
NVPP Nhân viên phân phối
CBCNV Cán bộ công nhân viên
BHXH Bảo hiểm xã hội

9. DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
BẢNG, HÌNH TÊN BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ TRANG
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 27
Bảng 3.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 30
Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 31
Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 32
Bảng 3.4 Thống kê thâm niên lao động 33
Bảng 3.5 Số lượng lao động tuyển dụng qua các năm 36
Bảng 3.6 So sánh nhu cầu tuyển dụng và thực tế tuyển dụng 37
Bảng 3.7 Kết quả công tác đào tạo nguồn nhân lực 44
Bảng 4.1 Dự kiến cơ cấu lao động của Công ty năm 2017 55
Bảng 4.2 Dự kiến cơ cấu tuyển dụng lao động của Công ty
từ năm 2017-2020
56
Bảng 4.3 Kế hoạch dự kiến tuyển dụng năm 2017 61
Bảng 4.4
dự kiến kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017
61
Bảng 4.5
dự kiến số lượng người đào tạo và kinh phí đào tạo
năm 2017
63
Hình 1.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 7
Hình 1.2 Nội dung, trình tự của quy trình tuyển dụng 11
Hình 1.3 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 16
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức nhân sự tại công ty 24
Hình 2.2 Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp 27
Hình 2.3 Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp 27
Hình 2.4 Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 28

10. Hình 3.1 Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính 31
Hình 3.2 Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi 32
Hình 3.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 33
Hình 3.4 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty 40

11. 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất là
khi Việt Nam gia nhậptổ chức thương mại thế giới (WTO) và ký kết hiệp định đối tác
xuyên Thái Bình Dương (TPP), các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ
hội phát triển và những thách thức mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam
phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Các doanh nghiệp phải có sự thích
ứng nhạy bén với tình hình mới để nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cũng
như củng cố vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng vững và phát triển trên thị trường
đầy cạnh tranh. Nhưng bên cạnh đó cũng có không ít những doanh nghiệp còn thụ
động, phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế. Không phát huy
được những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình để kết cục là bị đào thải.
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp như sản phẩm đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng. Mà sản phẩm là kết quả kết hợp giữa các nguồn lực như
con người, tài chính, nguyên nhiên vật liệu và khoa học công nghệ. Nguồn lực nào
cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp
nhưng nguồn nhân lực là quan trọng nhất, nó có tính quyết định kết quả hoạt động
kinh doanh. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính lớn đến mấy cũng trở nên vô
nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện
đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm, con người sẽ
phân phối các sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Nói đến con người trong một tổ chức
không phải là một con người chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay
chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả
các hoạt động trong doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con
người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn lực này thì đó là một lợi thế rất lớn
so với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì
vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, thì các công ty phải
chú trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực, mỗi doanh nghiệp phải chú trọng
xây dựng cho mình một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức. Do

12. 2
ý thức được điều này mà công ty cổ phần Tường Nam ngoài công tác đảm bảo chất
lượng, mẫu mã, giá thành sản phẩm, công ty còn chú trọng đầu tư phát triển nguồn
nhân lực. Là một công ty chuyên kinh doanh mặt hàng thuốc, thực phẩm chức năng
nên nguồn nhân lực của công ty đòi hỏi phải có trình độ nhất định, đảm bảo yêu cầu
của ngành nghề kinh doanh.
Xuất phát từ sự cần thiết, tầm quan trọng của nó đối với doanh nghiệp, trong
thời gian em làm việc tìm hiểu thực tế môi trường tại công ty, nên em chọn nội dung
“một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần Tường Nam” cho đề tài khóa luận.
2. Mục tiêunghiên cứu.
Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần Tường Nam, đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản
trị nguồn nhân lực tại công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu
Tập trung chủ yếu vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
Tường Nam từ 2014 - 3 quý đầu năm 2016
4. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp được nghiên cứu trong bài báo cáo chủ yếu
là: phương pháp quan sát, phương pháp thu thập thông tin thực tế từ công ty.
 Phương pháp thu thập thông tin
Thu thập thông tin trực tiếp tại công ty, tham khảo tài liệu số liệu lao động của các
năm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của công ty. Sự hướng dẫn trực tiếp và giúp đỡ
của lãnh đạo công ty. Những kiến thức học được từ các bài giảng, sách giáo khoa, tài
liệu của các giảng viên trong và ngoài nhà trường, thông tin trên internet, các bài luận
văn, báo cáo thực tập của sinh viên các năm trước.
 Phương pháp quan sát
Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về các thành viên của tổ chức thực sự đang
làm. Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại giữa những người ra quyết định và các
thành viên khác của tổ chức.
5. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: tại công ty cổ phần Tường Nam

13. 3
Về thời gian: số liệu nghiên cứu trong 3 năm(2013 - 2015).
6. Kết cấu của đề tài khóa luận
Mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luậnvề quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Giới thiệu Công ty cổ phần Tường Nam
Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tường
Nam
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty cổ phần Tường Nam
Kết luận

14. 4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Một số vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực liên quan tới hai vấn đề cơ bản là “quản trị và nguồn nhân
lực”:
- Quản trị: là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả
cao, bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học
và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học thì quản trị gia thành công là người
nắm giữ vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phương diện nghệ thuật quản trị
gia thành công là người có năng lực bẩm sinh như thông minh, tài thuyết phục, lôi
quấn người khác làm theo, khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ
hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế…
- Nguồn nhân lực: của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn
nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con
người. Con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát
triển, có khả năng hình thành các nhóm hội…, hành vi của họ có thể thay đổi phụ
thuộc vào chính bản thân họ hay tác động của môi trường xung quanh.
- Quản trị nguồn nhân lực: là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động
thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
- Ngày nay khái niệm hiện đại về quản trị nguồn nhân lực là: những hoạt động
nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức
trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.

15. 5
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích kết
quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng
sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác… nhưng nhà quản trị
đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết
cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết
cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình.
Nhiều khi các quản trị gia có thể mạnh về lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không
được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Thực tế cho thấy một lãnh đạo
giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các
vấn đề khác.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học được cách giao dịch
với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung, biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực
hiện mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức, và
dần có thể đưa chiến lược con người trở thành bộ phận hữu trong chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trong mấy thập kỷ gần đây
khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị
trường. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị nguồn nhân lực nói riêng thực sự
là điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và
nâng cao mức sống cho nhân viên.
1.1.3 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
3. Chức năng thu hút nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo
có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc, bố trí họ vào đúng
công việc để đạt được hiệu quả cao nhất.
4. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: chú trọng việc nâng cao năng lực của
nhân viên đảm bảo các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các

16. 6
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá
nhân.
5. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng đến việc
duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng
này gồm hai chức năng nhỏ đó là kích thích động viên nhân viên và duy trì phát triển
các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
- Chức năng kích thích, động viên: liên quan đến các chính sách và hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Do đó, xây
dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương
bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện
công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích,
động viên.
- Chức năng quan hệ lao động: liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối
quan hệ trong công việc. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các
doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp,
vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.2 Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực: là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.2.1.2Vai trò của công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức
quản trị nguồn nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người cho
đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó những thay đổi trên thị

17. 7
trường.
1.2.1.3Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước:
Hình 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực- PGS.TS. Trần Kim Dung
Bước 1: phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp
Dự báo/ phân tích
công việc
Phân tích hiện trạng
quản trị nguồn nhân lực
Đánh giá tình hình
thực hiện
Phân tích môi trường,
lựa chọn mục tiêu,
lựa chọn chiến lược
Kế hoạch/ chương
trình
Chính sách
Phân tích cung cầu, khả
năng điều chỉnh
Thực hiện thu hút, đào tạo và phát triển,
trả công và kích thích, quan hệ lao động
Dự báo/xác định
nhu cầu nhân lực

18. 8
Bước 2: phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
Bước 3: dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xách định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
Bước 4:dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn
hạn).
Bước 5:phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra
các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6: thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp trong bước năm
Bước 7:kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.2 Hoạt động tuyển dụng
1.2.2.1Khái niệm
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người được coi là có đủ năng
lực để họ đăng ký dự tuyển và làm việc cho tổ chức, thỏa mãn nhu cầu lao động và bổ
sung cho lực lượng lao động hiện có.
1.2.2.2Nguồn ứng viên
 Nguồn ứng viên từ bên trong doanh nghiệp
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc trống của
doanh nghiệp như tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp,
tuyển người theo các hình thức quảng cáo, tuyển người thông qua các trung tâm dịch
vụ lao động,…. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ công
khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp. Hình
thức tuyển các nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu
do các ưu điểm:
- Nhân viên được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực,
tinh thần trách nhiệm. Dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc do hiểu

19. 9
được mục tiêu của doanh nghiệp, mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và
biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu.
- Hình thức tuyển dụng trực tiếp từ doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua, kích
thích nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn, chi phí tuyển
dụng thấp.
Tuy nhiên, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng gây ra một số khó khăn:
- Có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã
quen với cách làm việc của cấp trên trước đây nên họ rập khuôn theo cách làm việc đó,
thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm
nếu doanh nghiệp đang trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.
- Trong doanh nghiệpdễ hình thành các nhóm ứng viên không thành công, từ đó
có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất
đoàn kết, khó làm việc.
 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Đối với doanh nghiệp lớn, việc dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ thị trường lao
động thường phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị
trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp. Thị trường lao động của địa
phương cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến việc cung cấp ứng viên cho doanh nghiệp,
đặc biệt là ứng viên cho một số ngành nghề đặc biệt.
Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nguồn ứng viên từ bên ngoài thông qua các hình
thức sau:
- Thông qua trung tâm giới thiệu việc làm:giúp cho doanh nghiệp giảm thời
gian tìm kiếm, phỏng vấn và lựa chọn ứng viên. Hình thức này thường áp dụng cho
những doanh nghiệp nhỏ, đang cần tuyển gấp số lượng lao động chưa có trình độ lành
nghề hoặc doanh nghiệp muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho các doanh
nghiệp là đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
- Thông qua hội chợ việc làm:là hình thức mới được nhiều tổ chức áp dụng.
hình thức thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà
tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn vơi quy mô lớn hơn. Cùng một thời
điểm, các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra

20. 10
những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đứng nhất cho các ứng viên và
nhà tuyển dụng.
Thông qua quảng cáo: là hình thức thu hút ứng viên hiệu quả viw thông tin được
phổ biến rộng rãi nhanh chóng đến với nhiều người nhưng tốn nhiều chi phí hơn so với
các hình thức khác.
1.2.2.3Nội dungquy trình tuyển dụng
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp được tiến hành
theo các bước:
Bước 1: chuẩn bị tuyển dụng: thành lập hội đồng tuyển dụng, xác định tiêu
chuẩn tuyển chọn phù hợp với công việc cần bổ sung nhân lực.
Bước 2: thông báo tuyển dụng: các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một
hoặc kết hợp nhiều hình thức thông báo tuyển dụng.
Bước 3: thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: tất cả hồ sơ xin việc phải nghi vào sổ xin
việc, có phân loại chi tiết tiện cho việc sử dụng.
Bước 4: phỏng vấn sơ bộ: được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên
không đạt tiêu chuẩn, hay yếu kém hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ
chưa phát hiện ra.
Bước 5: kiểm tra, trắc nghiệm: nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất.
Bước 6: phỏng vấn lần hai: được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về
nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí
chất, phẩm chất cá nhân…
Bước 7: xác minh, điều tra:là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ
đối với những ứng viên có triển vọng tốt
Bước 8: khám sức khỏe: dù có đáp ứng đầy đủ yếu tố về trình độ, hiểu biết
nhưng không đảm bảo sức khỏe thì cũng không nên tuyển dụng.
Bước 9: ra quyết định tuyển dụng: hội đồng tuyển dụng sẽ thu thập, xem xét
thông tin ứng viên, xác định tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với công việc và
đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức. Tất cả các điểm đánh giá về ứng viên
trong quá trình tuyển chọn sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt đực tổng số điểm cao
nhất sẽ được tuyển chọn, hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định.

21. 11
Bộ phận liên quan Tài liệu – dữ liệu
1. Bộ phận có nhu
cầu tuyển dụng
Phiếu yêu cầu tuyển
dụng nhân sự
2. Nhân viên phụ
trách tuyển dụng
3.GĐ nhân sự
Kế hoạch nhân sự
công ty năm
4. Tổng GĐ
không
5. Nhân viên phụ
trách tuyển dụng
Đồng ý
6. GĐ đơn vị
Phiếu yêu cầu tuyển
dụng
7.Nhân viên phụ
trách tuyển dụng
Kế hoạch nhân sự quý
8.Tổng GĐ
GĐ nhân sự
Không Thông tin nội bộ
Thư mời phỏng vấn
Đơn xin dự tuyển
Bảng kê khai lý lịch
Bảng kết quả kiểm tra
Kết quả phỏng vấn
ứng viên
Phiếu chấp thuận
tuyển dụng
9. Nhân viên phụ
trách TD
GĐ các bộ phận
GĐ nhân sự
Đồng ý
10. TGĐ
Không
11.Nhân viên phụ
trách tuyển dụng
Đạt Thư xác minh tuyển
dụng nhân sự
Bảng đánh giá nhân sự
thủ việc
Hình 1.2: Nội dung, trình tự của quy trình tuyển dụng
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực- PGS.TS. Trần Kim Dung
Đề xuất nhu cầu tuyển
dụng nhân sự
Tổng hợp nhu cầu tuyển
dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng
năm
Phê duyệt kế hoạch
Thông báo kế hoạch và chỉ
tiêu nhân sự cho các đơn vị
Đề xuất nhu cầu tuyển
dụng trong quý
Lập kế hoạch thực hiện quý
Xét duyệt
Lập và lưu hồ sơ nhân sự
Thông báo
lý do
Xem xét và phê duyệt
Thực hiện tuyển dụng

22. 12
1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.1Khái niệm
Đào tạo và phát triển là một quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức
hoặc các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng
thực hiện công việc cá nhân.
1.2.3.2Vai trò của đào tạo và phát triển
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực
hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhân công
việc mới.
Cập nhập các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành
công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời:các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp
quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và
môi trường kinh doanh.
Giải quyết các vấn đề tổ chức: đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị
giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với nhà
quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu
quả.
Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới:nhân viên mới thường gặp nhiều khó
khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận:đào tạo và phát triển giúp
nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế cán bộ
quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: trang bị những kỹ năng chuyên môn
cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
1.2.3.3Quá trình đào tạo
Khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo, doanh
nghiệp cần xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo. Đây là vấn đề đòi

23. 13
hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được
hoàn vốn.
Đào tạo tại nơi làm việc: là hình thức đào tạo thực hiện công việc ngay trong quá
trình làm việc. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người
hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ thuật cao với những nhân viên có trình
độ lành nghề thấp. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo
công nhân kỹ thuật, nhân viên văn phòng, các quản trị gia.
Ưu điểm: đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc. Ít tốn
kém, trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không
cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng…
học viên nắm bắt được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có
thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
Nhược điểm: người hướng dẫn không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thể
hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ tới khó, không theo đúng quy trình công
nghệ, khiến học viên khó tiếp thu. Trong một số trường hợp, học viên còn học được cả
những thói xấu của người hướng dẫn, sau này rất khó sửa lại. Người hướng dẫn có
thểcảm thấy học viên là mối nguy hại đối với công việc của họ nên không nhiệt tình
hướng dẫn.
Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức: được thực hiện theo kế hoạch đào
tạo. Sau khi xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo cho mỗi khóa đào tạo.
Đào tạo ngoài nơi làm việc: tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các chương
trình đào tọa bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo.
1.2.4 Duy trì nguồn nhân lực
Để duy trì hiệu quả đội ngũ lao động trong doanh nghiệp thì những vấn đề duy trì
nguồn nhân lực các doanh nghiệp phải chú trọng. Vấn đề này rất đa dạng, từ việc đánh
giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động
viên đối với nhân viên đến việc áp dụng các chương trình giao tế nhân sự, khuyến
khích nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp, cải thiện môi trường làm việc.

24. 14
1.2.4.1Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú
trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau
như:
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên
điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quátrình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những
điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
- Lập kế hoạch nguồn nhân lực cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các
kế hoạch nguồnn hân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân
viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,…
- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào
cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng cá nhân và đóng góp
nhiều nhất cho doanh nghiệp.
- Truyền thông giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và
cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình phản
hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời, phát triển sự hiểu
biết về công ty thông qua đàm thoại về cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng
cấp, khen thưởng và kỷ luật.
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp thông tin
đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp
kiểm tra lại chất lượng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn,
định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công,…
Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân. Nhân
viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp, những người có kết
quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá
là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm khi làm việc

25. 15
trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất
sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như
những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ và thêm cơ hội thăng tiến trong doanh
nghiệp.
Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh
đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này
liên hệ với công việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Các tiêu chí đánh giá
kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
- Cụ thể, chi tiết: các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực
hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S).
- Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong
việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M).
- Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả
thi, hợp lý (A).
- Có thể tin cậy được: các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán,
đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhua cùng xem xét kết quả thực hiện của
một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của
nhân viên đó (R).
Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (T): tiêu chí đánh giá cần xem xét kết
quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định.
Thông thường những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao
gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
1.2.4.2Trả công lao động
- Khái niệm: theo tổ chức lao động quốc tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc
thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được
ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo
quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động được
viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã được thực hiện hoặc cho những dịch vụ
đã làm hay sẽ phải làm.
Bản chất của tiền lương cũng thay đổi tùy theo các điều kiện, trình độ phát triển
kinh tế xã hội và nhận thức của con người. Trước đây, tiền lương thường được coi là

26. 16
giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Giờ đây, với việc áp dụng quản trị
nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, tiền lương không phải đơn thuần chỉ là
giá cả sức lao động nữa. Quan hệ giữa người chủ sử dụng sức lao động và người lao
động đã có những thay đổi căn bản.
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn
hóa chuyên môn của người lao động nâng cao, người lao động đi làm mong muốn
không chỉ có các yếu tố vật chất như lương cơ bản, thưởng, trợ cấp, phúc lợi mà còn
muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiên những công
việc có tính chất thách thức, thú vị..
Hình 1.3: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực- PGS.TS. Trần Kim Dung
1.2.4.3Quan hệ lao động
Để hoàn thiện các môi quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện pháp
kích thích động viên nhân viên thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan
điểm, mức độ thỏa mãn nhân viên và ý thức gắn kết đối với tổ chức thông qua việc
định kỳ thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp.
Tổ chức có thể định lượng khảo sát nhận xét của cán bộ nhân viên về mức độ thỏa
mãn của họ đối với các chế độ chính sách, về cảm nhận gắn kết của cán bộ nhân viên
đối với tổ chức.
Cơ cấu hệ thống trả
lương
Thù lao vật chất
Lương cơ bản
Phụ cấp
Thưởng
Phúc lợi
Thù lao phi vật chất
Cơ hội thăng tiến
Công việc thú vị
Điều kiện làm
việc

27. 17
 Thỏa mãn công việc: thể hiện thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các
khía cạnh khác nhau trong công việc của họ. khi đi làm nhân viên thường mong muốn
được thỏa mãn về:
- Hình ảnh, uy tín của công ty trên thị trường, trong cộng đồng.
- Bản chất công việc, thể hiện những thách thức của công việc. cơ hội để sử dụng
các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
- Cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân.
- Cơ hội được thăng tiến trong tổ chức.
- Lãnh đạo, thể hiện: các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực
tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện
các chức năng quản trị trong tổ chức.
- Đồng nghiệp, thể hiện: các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
- Tiền lương thể hiện tính công bằng trong trả lương
- Phúc lợi thể hiện các yếu tố thuộc về BHXH, y tế, bữa ăn trưa…
- Điều kiện làm việc như điều kiện vệ sinh lao động, trang thiết bị, môi trường
làm việc.
 Ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên:
- Nỗ lực, cố gắng của nhân viên đối với công việc: nhân viên trong tổ chức nỗ
lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc, và sẵn
sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành
công.
- Niềm tự hào, yêu mến công ty: nhân viên yêu mến, tự hòa về công ty, coi tổ
chức, doanh nghiệp là nơi tốt nhất để làm việc.
- Trung thành với tổ chức: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/doanh
nghiệp sẽ ở lại mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Yếu tố bên trong
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động
của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác quản trị nhân lực nói riêng thì nhà
quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi

28. 18
doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều
được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục tiêu và chiến lược đó các
bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp, đủ về số
lượng nhưng phải đảm bảo chất lượng công việc. Do vậy công tác tuyển dụng cũng
phụ thuộc vào từng bộ phận, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế
hoạch tuyển dụng cho đúng người, đúng công việc.
Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp: người lao động luôn muốn được làm việc ở
một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển tài
năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một công ty có thể thu hút được nhiều ứng viên
giỏi.
Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: cung cấp cho nhân viên nơi làm việc
an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng
Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng
tiến, đề bạt nội bộ đã tự hạn chế số lượng ứng viên cho công việc, đặc biệt những chức
vụ quan trọng thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc.
Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp: trả lương cao sẽ có khả năng thu
hút được nhiều lao động giỏi nhưng nhiều doanh nghiệp không có khả năng chi trả
lương cao thì khó có thể thu hút được lao động giỏi
Bầu không khí - văn hóa của doanh nghiệp: là một hệ thống các giá trị niềm tin,
các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong tổ chức. Các tổ chức
thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
1.3.2 Yếu tố bên ngoài
Yếu tố kinh tế - chính trị: khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị ổn định
thì nền kinh tế đó sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người dân lao động
được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao cả về vật chất
lẫn tinh thần. Đây là điều kiện cho doanh nghiệp hoàn thiện công tác của mình và mở
rộng quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới.
Yếu tố văn hóa – xã hội:có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân lực
cũng như công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nó
sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao được chất
lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng

29. 19
Những chính sách quy định: hiện hành của nhà nước làm ảnh hưởng tới công tác
tuyển dụng. Các doanh nghiệp có các phương pháp tuyển dụng khác nhau nhưng áp
dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động.
Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: trong nền kinh tế thị trường nhà quản
trị không chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực. Nếu doanh
nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân lực thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để
lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân
viên không chỉ đơn thuần là vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến
doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa lạo
lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu, điều này sẽ có lợi cho công tác
tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ
dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên
còn nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động.
Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đế
quản trị nguồn nhân lực. kinh tế bất ổn ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách về nhân
lực. doanh nghiệp vừa phải duy trì lao động có tay nghề vừa phải giảm chi phí lao
động.
Khoa học – kỹ thuật: sự thay đổi của khoa học đồng nghĩa với việc cần ít người
nhưng phải có trình độ phù hợp, điều này đồng nghĩa với việc sắp xếp lao động dư
thừa, đào tạo lao động theo đà phát triển của khoa học kỹ thuật.
Khách hàng: là mục tiêu của doanh nghiệp do vậy phải đảm bảo sản phẩm doanh
nghiệp đưa ra thị trường phải phù hợp với thị hiếu của khách hàng.

30. 20
CHƯƠNG 2
GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN TƯỜNG NAM
2.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần Tường Nam
2.1.1. Quá trình hình thành công ty cổ phần Tường Nam
Công ty cổ phần Tường Nam được thành lập ngày 19/12/2011, hoạt động trong
lĩnh vực thương mại, dịch vụ, kinh doanh, phân phối dược phẩm, thực phẩm chức
năng.
• Tên giao dịch: HAI NAM QNC JOINT STOCK COMPANY
• Địa chỉ: 154 Lý Chiêu Hoàng , Phường 10, Quận 6, Thành Phố Hồ Chí Minh
• Giám đốc/Đại diện pháp luật: Nguyễn Thị Mai
• Giấy phép kinh doanh: 0310999857 | Ngày cấp: 19/07/2011
• Mã số thuế: 0310999857
• Ngày hoạt động: 20/07/2011
• Hoạt động chính: Bán buôn thực phẩm
2.1.2. Quá trình phát triểncông ty cổ phần Tường Nam
Với mong muốn xây dựng một công ty sản xuất và phân phối tốt nhất trong lĩnh
vực chăm sóc sức khỏe và làm đẹp cho người Việt, trở thành công ty hàng đầu trong
lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu, phân phối thực phẩm chức năng tại
Việt Nam. Xây dựng thành một Tập Đoàn lớn mạnh phát triển bền vững, là lựa chọn
số một đối với người tiêu dùng nhờ uy tín và khả năng cung cấp sản phẩm, dịch
vụ.Góp phần xây dựng sự phát triển ngành công nghiệp thực phẩm Việt Nam, tạo công
ăn việc làm và đóng góp trách nhiệm cho xã hội.
Hiện nay, công ty có mạng lưới phân phối các tỉnh thành trên cả nước. Với đội ngũ
nhân viên năng động, nhiệt tình, có trình độ và chuyên môn cao, được đào tạo bài bản,
công ty cam kết sẽ mang lại cho quý khách hàng những sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ
tốt nhất.
Sau 5 năm hoạt động công ty đã và đang dần xây dựng được hình ảnh, sản phẩm
của công ty tốt đối với khách hàng, cụ thể năm 2013 hai sản phẩm của công ty là Ngon
ngon kid smart và Calcium kid grow đạt “top 100 sản phẩm, dịch vụ mẹ tin dùng, con
khôn lớn” do tạp chí gia đình và trẻ em tổ chức.

31. 21
2.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty cổ phần Tường Nam
2.2.1. Chức năng
Công ty cổ phần Tường Nam phân phối những mặt hàng thực phẩm chức năng và
dược phẩm có thương hiệu trên thị trường phục vụ cho người tiêu dùng nhằm mục
đích chăm sóc sức khỏe cộng đồng. Các loại thực phẩm chức năng chủ yếu của công
ty như:
- Calcium kid grow, Calcium nano Kids: giúp trẻ tăng chiều cao, phòng chống
còi xương và suy dinh dưỡng, tăng sức đề kháng cho cơ thể, thông minh, và cân bằng
vi sinh đường ruột.
- Vova dưỡng não (dạng viên sủi, viên nang): tăng cường tuần hoàn máu, tăng
cường trí nhớ, chống mệt mỏi, giúp tỉnh táo, minh mẫn…
- Cốm ngon ngon kid smart: giải pháp cho trẻ biếng ăn, giúp bé ăn ngon
miệng,cung cấp vitamin, acid amin và khoáng chất.
- Collagen: giúp tăng tính đàn hồi của da, hạn chế sự lão hóa, ngăn ngừa sự xuất
hiện của nếp nhăn, giúp da căng mịn, sáng đẹp tự nhiên, làm giảm sạm da, nám da,
hạn chế rụng tóc, giúp làm mượt tóc… cải thiện sự linh hoạt, vận động của khớp.
- Hồi xuân hoàn: bổ sung dưỡng chất từ các thảo dược từ thiên nhiên giúp bổ khí
huyết, nâng cao sức khỏe, giúp cải thiện các triệu chứng do thiếu hụt nội tiết tố
estrogen ở phụ nữ, hạn chế lão hóa, tăng tính đàn hồi của da, ngăn ngừa nếp nhăn,
giảm sạm, nám da, giảm rụng tóc.
- Diệp bình can: tăng cường giải độc gan, phục hồi và bảo vệ tế bào gan, hỗ trợ
rối loạn chức năng gan.
- Amcystein: giúp long đờm, nhuận phế và làm ấm đường hô hấp
Một số loại thuốc chủ yếu công ty phân phối:
- Mebendazol: được chỉ định cho trường hợp nhiễm giun đũa, giun móc, giun tóc,
giun kim.
- Viganew: điều trị rồi loạn cương dương.
- Omeprazol: dùng cho trường hợp viêm thực quản do trào ngược dịch dạ dày –
thực quản, loét dạ dày tá tràng, hội chứng Zollinger – Ellison.
- Paracetamol: Giảm đau, hạ sốt.
- Cophadroxil: điều trị nhiễm trùng đường hô hấp.

32. 22
2.2.2 Nhiệm vụ
Cung cấp hàng hóa và dịch vụ tốt bằng, tốt hơn, tốt nhất đốivới mọi khách hàng.
Phát triển mạng lưới phân phối, đưa thương hiệu Hanapharm đến với người tiêu
dùng trên khắp đất nước Việt Nam nhằm mục đích chăm sóc sức khỏe cộng đồng.
Tạo thêm nhiều cơ hội và công việc, đóng góp trách nhiệm xã hội.
2.2.3 Quyền hạn
Công ty có quyền hoạch toán độc lập và quyền chủ động sáng tạo. Được quyền sử
dụng con dấu riêng và có đầy đủ tư cách pháp nhân để ký hợp đồng kinh tế.
Được vay vốn ngân hàng, có quyền chủ động sử dụng các nguồn vốn để thực hiện
sản xuất kinh doanh có lãi, có quyền được chọn ngân hàng để mở tài khoản và giao
dịch.
Được chủ động tuyển dụng và sử dụng lao động.
Được quyền đàm phán ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế với các thành phần
kinh tế khác ở trong và ngoài nước.
2.3. Cơ cấu tổ chức nhân sự tại công ty cổ phần Tường Nam

33. 23
2.3.1. Sơ đồ tổ chức tại công ty
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức nhân sự tại công ty cổ phần Tường Nam
Nguồn: Phòng nhân sự công ty cổ phần Tường Nam
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
Trưởng phòng
kinh doanh
Kế toán
trưởng
QLBH khu
vực miền
Trung
GIÁM ĐỐC
QLBH khu
vực miền
Đông
QLBH khu
vực miền
Tây
Phòng Phân
Phối
NVBH VNBH
Phòng kế
toán
NVBH NVPP

34. 24
2.3.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban
 Hội đồng quản trị: là những người góp vốn thành lập công ty, mọi hoạt động
quan trọng trong công ty đều phải thông qua hội đồng quản trị.
 Giám đốc:là người có quyền hạn cao nhất trong việc điều hành hoạt động trong
công ty, ban hành các quyết định và là người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động, kinh
doanh của công ty. Giám đốc là đại diện cao nhất về pháp nhân cho công ty, là người
đại diện chủ sở hữu, chủ tài khoản và chịu trách nhiệm toàn bộ trước Nhà nước và toàn
bộ công ty.
 Phòng kinh doanh:chủ động tìm kiếm đối tác để phát triển, mạng lưới phân
phối, từng bước mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Nghiên cứu và tham mưu
cho BGĐ trong công tác định hướng kinh doanh.
Thực hiện công tác marketing, nghiên cứu thị trường; chọn lựa sản phẩm chủ lực
và xây dựng chiến lược phát triển, thúc đẩy hoạt động xúc tiến thương mại, tìm kiếm
đối tác, mở rộng mạng lưới kinh doanh trên thị trường. Chủ động giao dịch, đàm phán
trong và ngoài nước, ký các thư từ, đơn chào hàng, trao đổi thông tin với khách hàng
trong quá trình giao dịch khi đi đến ký kết hợp đồng kinh doanh của công ty.
Chủ động soạn thảo các hợp đồng kinh tế có liên quan đến hoạt động kinh doanh
của công ty, tổ chức thực hiện đúng quy định các hợp đồng kinh doanh đã được ký kết.
Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến hoạt động kinh doanh, giải quyết tranh chấp
khiếu nại với khách hàng có liên quan đến các hoạt động kinh doanh của công ty.
Phối hợp với phòng kế toán tổng hợp của công ty trong các nghiệp vụ thu tiền
bán hàng hóa, thanh toán tiền mua hàng hóa - dịch vụ có liên quan đến hoạt động kinh
doanh trên cơ sở các cam kết và quy định của pháp luật hiện hành.
Phối hợp với các phòng nghiệp vụ và các đơn vị kinh doanh trực thuộc quản lý
theo dõi thực hiện các hợp đồng kinh tế cho đến khi hoàn thành việc thanh lý hợp đồng
đã ký kết theo đúng quy định của pháp luật hiện hành.
Xây dựng và triển khai thực hiện phương án kinh doanh sau khi được BGĐ công
ty phê duyệt. Thống kê, báo cáo hoạt động kinh doanh theo đúng tiến độ và quy định.
Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh trước BGĐ công ty.
 Trưởng phòng kinh doanh:điều hành trực tiếp hoạt động kinh doanh của công
ty, chỉ đạo các đơn vị trực thuộc theo chức năng của đơn vị ở khâu mua bán hàng hóa.

35. 25
Tham mưu cho giám đốc để ký các hợp đồng kinh tế, nắm bắt thông tin giá cả thị
trường lập kế hoạch và tổ chức kinh doanh.
Xây dựng và triển khai thực hiện phương án kinh doanh sau khi được BGĐ công ty
phê duyệt. Thống kê, báo cáo hoạt động kinh doanh theo đúng tiến độ và quy định.
Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh trước BGĐ công ty.
 Quản lý bán hàngkhu vực:chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động bán hàng
tại khu vực quản lý, lập kế hoạch và chiến lược tiêu thụ sản phẩm, rà soát khu vực và
tìm kiếm khách hàng tiềm năng.
 Nhân viên bán hàng: là bộ phận bán hàng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,
chịu sự giám sát và quản lý trực tiếp của quản lý bán hàng khu vực, chịu trách nhiệm
bán các sản phẩm và tư vấn cho khách hàng hiểu thêm về sản phẩm.
 Phòng phân phối: lập kế hoạch phân phối sản phẩm, hoạch định phạm vi phân
phối, chịu trách nhiệm trong khâu phân phối sản phẩm cho các khu vực.
 Nhân viên phân phối:là bộ phận chịu sự giám sát và quản lý trực tiếp của
phòng phân phối, có trách nhiệm phân phối sản phẩm tới tận tay khách hàng.
 Phòng kế toán:tham mưu cho GĐ về mặt tài chính của công ty, xây dựng kế
hoạch tài chính hàng năm, phân tích, kiểm tra tình hình của công ty nhằm đề xuất các
biện pháp quản lý có hiệu quả trong kinh doanh, ghi chép, thu nhập, phân tích và xử lý
số liệu kế toán nhằm củng cố thông tin kịp thời cho nhà lãnh đạo công ty và cơ quan
liên quan.
Thường xuyên đánh giá hiệu quả kinh doanh có đề xuất và kiến nghị kịp thời
nhằm tạo nên tình hình tài chính tốt nhất cho công ty.
Định kỳ lập báo cáo theo quy định lập kế hoạch thu chi ngân sách nhằm đáp ứng
nhu cầu tố của công ty.
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty tổ chức kế hoạch
tài chính và quyết định niên độ kế toán hàng năm.
Kiểm tra, kiểm soát việc thu chi, thành toán các khoản nợ, theo dõi tình hình công
nợ với khách hàng, tình hình nộp ngân sách của nhà nước.
Kế toán tổng hợp số liệu làm báo cáo kế toán, báo cáo tài chính theo quy định của
nhà nước và tổ chức hiện nay, thanh toán các khoản tiền lương, tiền thưởng và các
khoản thu nhập khác cho nhân viên trong công ty.

36. 26
Phụ trách quản lý kho hàng, quản lý việc xuất nhập hàng hóa, theo dõi tồn kho.
Theo dõi nhân sự, đăng tuyển dụng, sắp xếp hồ sơ, thời gian tuyển chọn nhân viên
cho công ty, phối hợp với các bộ phận nâng cao trình độ chuyên môn cho từng cán bộ.
Tham mưu cho BGĐ trong việc phân công tổ chức đồng đều các nhân viên có năng
lực sắp xếp họ vào những vị trí thích hợp. Tổ chức cơ cấu bộ máy của công ty, quản lý
tình hình nhân sự toàn công ty và chăm lo đời sống cho toàn bộ công nhân viên theo
quy định của Nhà nước và của công ty.
2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty trong 3 năm (2014 - 3 quý đầu
năm 2016)
2.4.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật tại công ty
Quy mô và năng lực sản xuất của công ty ngày càng phát triển theo hướng đa dạng
hóa, tự chủ trong kinh doanh kết hợp đầu tư các trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho
kinh doanh.
Khả năng về vốn là yếu tố vật chất nền tảng để công ty đầu tư và nâng cao năng lực
sản xuất, đáp ứng nhu cầu thị trường. Tình hình tài chính lành mạnh cho phép công ty
đẩy mạnh kinh doanh, duy trì và mở rộng thị trường kinh doanh trong tương lai.
- Tổng diện tích mặt bằng văn phòng, nhà kho của công ty là 300 m2.
- Các loại máy móc thiết bị mà công ty dùng cho việc phục vụ kinh doanh gồm:
máy tính (6 bộ), bàn ghế (6 bộ bàn máy tính, 2 bộ lớn để phòng họp, 1 bộ sofa phòng
khách), điều hòa (7 máy vừa trang bị cho văn phòng, phòng họp, vừa trang bị cho nhà
kho để bảo quản sản phẩm hàng hóa), máy in (1 máy in, 2 máy in liên, 1 máy in màu),
trang thiết bị nhà kho như tủ, kệ…
2.4.2. Sản phẩm dịch vụ chủ yếu của công ty
Được thành lập từ cuối năm 2011 với số vốn ban đầu còn khiêm tốn (hơn 2 tỷ
đồng) bước đầu công ty định hướng về kinh doanh phân phối dược phẩm và thực
phẩm chức năng. Ngoài kinh doanh các mặt hàng thương mại, công ty còn liên kết với
nhà sản xuất nghiên cứu sản xuất các sản phẩm riêng của công ty.
Sau 5 năm thành lập, công ty đã xây dựng được một số sản phẩm chủ chốt (đính
kèm ở phần phụ lục 01)và đặc biệt sản phẩm Ngon ngon kid smart, Calcium kid grow
đạt danh hiệu “top 100 sản phẩm mẹ tin dùng, con khôn lớn” năm 2013.

37. 27
2.4.3. Kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
Do sản phẩm của công ty liên quan tới sức khỏe con người, người tiêu dùng cần tư
vấn khi dùng sản phẩm nên kênh phân phối của công ty chủ yếu tập trung vào phân
phối gián tiếp là chính, còn kênh phân phối trực tiếp chỉ chiếm một phần rất nhỏ,
người tiêu dùng tới trực tiếp văn phòng công ty mua hàng.
Kênh phân phối trực tiếp:có ưu điểm là công ty không mất chi phí cho khâu
trung gian, nhưng doanh số bán kênh này rất ít do người mua là người tiêu dùng nên
chỉ mua số lượng ít
Hình 2.2: Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp
Nguồn: phòng kinh doanh
Kênh phân phối gián tiếp:công ty sử dụng kênh này là chính với ưu điểm là thị
trường tiêu thụ rộng rãi, doanh thu của công ty chủ yếu tập trung ở kênh này. Nhưng
chi phí lại cao hơn so với phân phối trực tiếp.
Hình 2.3: Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp
Nguồn: phòng kinh doanh
2.4.4. Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm (2014 - 3 quý đầu năm 2016)
Bảng 2.1:Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm
Đơn vị: Triệu đồng
STT Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 3 quý đầu
năm 2016
1 Tổng doanh thu 6.765,35 7.264,42 6.520,76
2 Tổng chi phí 4.397,48 4.721,87 4.238,49
3 Lợi nhuận trước thuế 2.367,87 2.542,55 2.282,26
4 Thuế thu nhập doanh nghiệp 473,57 508,51 456,45
5 Lợi nhuận sau thuế 1.894,30 2.034,04 1.825,81
Nguồn: Phòng kế toán tổng hợp và tính toán của học viên
Qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh trên cho ta thấy:
Doanh nghiệp Chi nhánh,
đại lý
Nhà thuốc Người tiêu
dùng
Người tiêu dùngDoanh nghiệp

38. 28
Tổng doanh thu của công ty tăng theo thời gian và tăng mạnh vào năm 2015 và 3
quý đầu năm 2016, doanh thu năm 2014 là 6.765,35 triệu đồng, năm 2015 tổng doanh
thu tăng 1.429,918 triệu đồng so với năm 2014. 9 tháng đầu năm 2016 doanh thu tăng
1.072,44 triệu đông so với cùng kỳ năm trước. Đây là dấu hiệu tốt thể hiện khả năng
tiêu thụ và tăng lợi nhuận, từng bước chinh phục thị trường của công ty, cùng với sự
tăng lên của doanh thu thìtổng chi phí cũng tăng lên, năm 2014 là 4.397,48 triệu đồng
năm 2015 tăng 929,446 triệu đồng so với năm 2014, 9 tháng đầu năm 2016 tăng
697,09 triệu đồng so với 9 tháng đầu năm 2016.
Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng lên qua các năm và mức tăng lớn dần. Từ năm
2014 đến 2015 tăng 400,377 triệu đồng. 9 tháng đầu năm 2016 tăng 300,28 triệu đồng
so với 9 tháng đầu năm 2015. Để thấy được rõ hơn qua các năm được biểu hiện thông
qua biểu đồ sau:
Hình 2.4: Biểu đồ thể hiệnkết quả hoạt động kinh doanh
Qua đó ta có thể thấy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang trên đà
phát triển, khả năng mở rộng thị trường kinh doanh tốt trong tương lai. Lợi nhuận của
công ty tăng qua các năm thông qua việc tăng doanh thu và tiết kiệm chi phí kết hợp
với tăng đầu tư cho quá trình sản xuất kinh doanh.
Khả năng cân đối thu chi tài chính luôn được cân bằng, điều này phản ánh trình
độ an toàn trong thanh toán. Lợi nhuận hàng năm tăng, do vậy tích lũy vào quỹ của
công ty hàng năm cũng tăng theo.
Trong mấy năm gần đây, đất nước ta đang từng bước hội nhập, thị trường ngành
.000
1000.000
2000.000
3000.000
4000.000
5000.000
6000.000
7000.000
8000.000
Năm 2014 Năm 2015 3 quý đầu
năm 2016
Tổng doanh thu
Tổng chi phí
Lợi nhuận trước thuế
Thuế thu nhập doanh
nghiệp
Lợi nhuận sau thuế

39. 29
dược phẩm dần mở cửa theo vừa là cơ hội cho doanh nghiệp phát triển nhưng cũng là
thách thức cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành không chỉ trong nước mà còn
cả quốc tế.
2.5. Những thuận lợi và khó khăn về hoạt động kinh doanh của công ty
Thuận lợi: tình hình thị trường tiêu thụ các sản phẩm của công ty diễn biến theo
chiều hướng thuận lợi do hiện nay nên kinh tế nước ta đang dần hội nhập,lãi xuất ngân
hàng thấp. Doanh nghiệp tiếp xúc được với nguồn vốn dễ dàng hơn, chi phí lãi xuất
thấp nên công ty có khả năng xúc tiến mở rộng kinh doanh thêm nhiều mặt hàng.
Khó khăn:thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt, sản phẩm thay thế ngày càng
nhiều, rủi ro về nhân sự cũng rất lớn do sự lôi kéo nhân sự của các đối thủ.
Vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn, buộc công ty phải ra sản phẩm mới thay thế
dẫn đến chi phí nghiên cứu, marketing… tăng.
Chi phí đầu vào còn cao làm cho đơn giá sản phẩm cao, khả năng cạnh tranh giảm.
Nhà cung cấp chưa đáp ứng được chất lượng sản phẩm làm ảnh hưởng tới công
việc phân phối của công ty.
Chi phí vận chuyển không ổn định do giá xăng dầu không ổn định làm ảnh hưởng
tới kế hoạch kinh doanh, doanh thu doanh nghiệp.
Kỹ năng bán hàng của nhân viên chưa cao, tỷ lệ đạt số, vượt số không nhiều.
Những điều này dẫn đến tình trạng công ty hoạt động hiệu quả chưa được cao,
thiếu hàng hóa cung ứng, mất uy tín cho thị trường.

40. 30
CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯỜNG NAM
3.1. Tình hình nhân sự của công ty cổ phần Tường Nam
Hiện tại công ty đang tập trung vào mảng kinh doanh nên nguồn nhân lực đối với
công ty rất quan trọng. Nguồn nhân lực tại công ty được coi là ưu thế cạnh tranh bởi
thông qua mối quan hệ của nhân viên mà công ty cung cấp hàng hóa dịch vụ có tốt hay
không, nó quyết định rất lớn tới hiệu quả kinh doanh của công ty. Đội ngũ lao động
tương đối ổn định tạo tiền đề cho những bước tiến trong tương lai
3.1.1. Theo giới tính
Bảng 3.1. Cơ cấu lao động theo giới tính
Đơn vị: Người
Năm
Giới tính
2014 2015 9 tháng đầu năm
2016
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
Nam 13 52 13 50 12 46.15
Nữ 12 48 13 50 14 53.85
Tổng số 25 100 26 100 26 100
Nguồn: phòng nhân sự.
Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động của công ty đến năm 2015 số lượng nhân
so với năm 2014 không tăng.
Tỷ lệ cơ cấu giới tính của các năm tương đối cân bằng, không chênh lệch nhiều.
Năm 2014 chênh lệch giới tính là 1 người chiếm tỉ lệ là 4%. Năm 2015 tỷ lệ giới tính
nam và nữ cân bằng 50-50. 9 tháng đầu năm 2016 tỷ lệ giữa nam và nữ chênh nhau là
7.7%.
Dựa vào bảng trên ta thấy cơ cấu lao động của công ty khá ổn định cả về số lượng
nhân viên và tỷ lệ giới tính.
Sự thay đổi lao động theo giới được thể hiện rõ hơn qua biểu đồ dưới:

41. 31
Hình 3.1: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo giới tính
3.1.2. Theo độ tuổi
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Đơn vị: người
Năm
Tuổi
2014 2015 9 tháng đầu năm
2016
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
< 20 tuổi 0 0 0 0 0 0
20 -30 tuổi 22 88 20 77 19 73
30-40 tuổi 3 12 5 19 7 27
40-50 tuổi 0 0 1 4 2 8
>50 tuổi 0 0 0 0 0 0
Tổng số 25 100 26 100 26 100
Nguồn: phòng nhân sự.
Qua bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi ta thấy độ tuổi của công ty là lao động trẻ,
do ngành nghề của công ty đòi hỏi sức khỏe, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng giao
tiếp… đặc biệt là phản ứng linh hoạt trong công việc. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
được thể hiện rõ qua bản đồ sau:
52%
48%
Năm 2014
Lao động
nam
Lao động
nữ
50%50%
Năm 2015
Lao động
nam
Lao động
nữ
9 tháng đầu
năm 2016
Lao đông
nam
Lao đông
nữ

42. 32
Hình 3.2: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo độ tuổi
3.1.3. Theo trình độ chuyên môn
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Đơn vị: người
Năm
Trình độ
2014 2015 9 tháng đầu
năm 2016
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
Đại Học 2 8 2 7.69 4 15.38
Cao Đẳng 3 12 4 15.38 3 11.54
Trung cấp 20 80 20 76.93 19 73.08
Tổng số lao động 25 100 26 100 26 100
Nguồn: Phòng nhân sự.
Qua bảng trên có thể nhận thấy:
Đa số lao động đều có trình độ chuyên môn tốt nghiệp các trường đại học, cao
đẳng, nhân viên bán hàng trực tiếp đều có bằng trung cấp đáp ứng yêu cầu kinh doanh
của ngành, của công ty. Số liệu trên được biểu thị qua biểu đồ sau:
Năm 2014
< 20 tuổi
20-30 tuổi
30-40 tuổi
40-50 tuổi
>50 tuổi
Năm 2015
< 20 tuổi
20-30 tuổi
30-40 tuổi
40-50 tuổi
>50 tuổi
9 tháng đầu
năm 2016
<20 tuổi
20-30 tuổi
30-40 tuổi
40-50 tuổi
> 50 tuổi

43. 33
Hình 3.3: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Số lao động theo trình độ đại học, cao đẳng cũng tăng lên. Điều này chứng tỏ
công ty rất quan tâm đến việc nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên trong công
ty.
Nhìn chung tốc độ lao động trong năm vừa qua đều tăng lên, trong đó chủ yếu là
tốc độ tăng của lao động có trình độ đại học, cao đẳng. Như vậy, công ty có xu hướng
tăng cường lực lượng lao động có trình độ tay nghề, đây là chủ trương có ý nghĩa
chiến lược của công ty, vì sử dụng lao động có trình độ cao thì sẽ đem lại hiệu quả sản
xuất cao từ đó sẽ nâng cao hiệu quả kinh tế của công ty.
3.1.4. Theo thâm niên:
Bảng 3.4. Thống kê thâm niên lao động
Đơn vị: Người
Kinh
nghiệm
Năm 2014 Năm 2015
3 quý đầu năm
2016
Số
lượng
Tỷ lệ
%
Số
lượng
Tỷ lệ
%
Số
lượng
Tỷ lệ %
Dưới 3
năm
7 28,1 8 30,8 8 30,8
3 –
dưới 5
năm
13 51,7 13 50,0 12 46,2
5 năm
trở lên
5 20,2 5 19,2 6 23,1
Tổng
lao
động
25 100 26 100 26 100
Nguồn: Phòng nhân sự
Năm 2014
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
Năm 2015
Đại học
Cao Đẳng
Trung cấp
9 tháng đầu
năm 2016
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp

44. 34
Ta thấy 9 tháng đầu năm 2016 nhân sự không thay đổi về mặt số lượng nhưng
theo thâm niên có sự thay đổi nhẹ so với năm 2015. Số lao động có kinh nghiệm từ 5
năm trở lên tăng lên 1 do lao động tăng thâm niên, còn từ 3-dưới 5 năm giảm 01. Ta
thấy số lao động chiếm tỷ trọng cao nhất là lao động có từ 3-5 năm kinh nghiệm (hơn
40%). Đứng thứ hai là lao động có năm kinh nghiệm ít nhất (28%), lực lượng này có
sức trẻ năng động và sáng tạo - đây sẽ là thế mạnh của họ cuối cùng là nhóm kinh
nghiệm nhiều nhất là khoảng 20%. Vì vậy, có thể nói lực lượng lao động của công ty
chưa có nhiều kinh nghiệm và khả năng đáp ứng yêu cầu của công việc còn thấp.
3.1.5. Tương quan nhân sự
Bảng 3.5. Thống kê tương quan nhân sự
Đơn vị: Người
Năm
2014
Năm
2015
3 quý đầu năm
2016
Nghỉ hưu 1 1 0
Tự ý nghỉ việc 2 1 0
Buộc thôi việc 1 0 1
Tổng 4 2 1
Theo bảng trên, năm 2014 số lượng lao động nghỉ việc là 4 người, sang năm
2015 công ty phải tuyển dụng thêm để bù đắp sự thiếu hụt lao động. Năm 2015, số
lượng lao động nghỉ việc là 2 người, 3 quý đầu năm 2016 công ty tuyển thêm 2 lao
động, tổng số lao động năm 2016 là 26 người. Ở công ty, tình trạng nghỉ việc thấp, chủ
yếu là do công ty ngay từ đầu tuyển dụng đã chú ý lựa chọn các ứng viên có nguyện
vọng làm việc lâu dài, các lao động có thâm niên dưới 3 năm của công ty chiếm tỷ
trọng thấp, cho thấy các nhân viên công ty Hải Nam QNC đều gắn bó lâu dài với công
ty.
3.2. Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tường Nam
Quản trị nguồn nhân lực theo quy chế làm việc tại công ty cổ phần Tường Nam: tạo
điều kiện làm việc tốt, tăng cường công tác giáo dục và đào tạo, khuyến khích các

45. 35
nhân viên trở thành những công dân tích cực, có trách nhiệm để vận dụng tốt các
nguồn lực của công ty làm tăng chất lượng dịch vụ cho khách hàng, cho chính nhân
viên và công chúng.
3.2.1. Nội quy, quy chế công ty cổ phần Tường Nam
Nội quy được áp dụng cho tất cả cho các cán bộ, nhân viên thuộc công ty cổ phần
Tường Nam.
 Nguyên tắc trong quan hệ với khách hàng:
Tất cả các cán bộ, nhân viên phải tuân theo tôn chỉ của công ty: luôn nỗ lực để thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng, bằng với hoặc tốt hơn, tốt nhất so với đối thủ cạnh tranh.
Toàn thể các cán bộ, nhân viên phải quan niệm tất cả những người làm việc với
mình là khách hàng (khách hàng bên ngoài, các đồng nghiệp trong công ty) và phải
phục vụ họ theo tôn chỉ của công ty.
 Nguyên tắc thống nhất chỉ huy:
Những việc trong phạm vi cấp trên ủy quyền cho cấp quản lý trung gian thì nhân
viên sẽ nhận lệnh và báo cáo với cấp quản lý trực tiếp của mình.Nếu cấp trên của cấp
quản lý ra lệnh thì nhân viên phải thực thi theo lệnh của cấp trên đó.Trong trường hợp
nếu hai cấp quản lý (không cùng cấp) ra lệnh thì nhân viên phải theo lệnh của cấp quản
lý cao hơn.
 Nguyên tắc phối hợp công việc trong thống nhất chỉ huy
- Phối hợp ngang cấp:
Những việc trong phạm vi đã được ủy quyền thì các nhân viên được phép tự bàn
bạc thống nhất công việc với nhau.Nếu không trong quyền hạn của bên nào thì bên đó
phải xin phép quản lý, không trong quyền hạn của cả hai, thì cả hai đều phải xin phép
quản lý.
- Phối hợp không ngang cấp:
Những việc trong phạm vi ủy quyền thì hai bên tự bàn bạc, thống nhất không nhất
thiết phải xin phép.Nếu không trong quyền hạn của bên nào thì bên đó phải xin phép
cấp quản lý, không trong quyền hạn của cả hai, thì cả hai đều phải xin phép.
Nguyên tắc này là một phần không thể tách rời nguyên tắc thống nhất chỉ huy.
- Nguyên tắc đối xử với nhân viên:

46. 36
Tất cả các cán bộ quản lý phải đối xử với nhân viên theo tôn chỉ của công ty: Đối
xử với nhân viên của mình một cách công bằng, tôn trọng, cởi mở và chân thật.
- Nguyên tắc xử lý công việc:
Tất cả các cán bộ của công ty có tráchnhiệm xử lý các kiến nghị, đề nghị của nhân
viên theo đúng thời hạn.Các cán bộ, nhân viên được quyền kiến nghị vượt cấp khi: các
đề nghị, kiến nghị của nhân viên theo đúng thời hạn.
Tất cả các cán bộ nhân viên có trách nhiệm phải báo cáo đúng hạn và kịp thời các
công việc được giao, trong quá trình thực thi công việc được giao nếu có phát sinh bất
thường bắt buộc phải báo cáo với cấp quản lý trực tiếp.
3.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tường Nam
Nguồn nhân lực của công ty luôn biến động nhất là nguồn nhân lực phục vụ cho
công tác bán hàng do tính chất công việc đòi hỏi người lao động phải có trình độ
chuyên môn, năng động, chịu khó, biết cách tạo quan hệ tốt với khách hàng, dosức
cạnh tranh chính sách thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cùng ngành. Vì
thế mà công ty luôn phải tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực.
Việc tuyển dụng nhân viên vào công ty phải theo nhu cầu lao động của công ty như
thay thế nhân viên cũ, nhu cầu khai thác độ phủ thị trường của doanh nghiệp.
Các đơn vị trực thuộc công ty có nhu cầu bổ sung nhân lực phải lên kế hoạch và
phải được GĐ công ty phê duyệt.
3.2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần Tường Nam giai đoạn
năm 2014-3 quý đầu năm 2016
Nguồn nhân lực dồi dào, có trình độ, giàu kinh nghiệm chính là nội lực quan trọng
cho công ty đứng vững và phát triển, vậy nên việc tuyển chọn và sử dụng lao động là
hết sức cần thiết đối với sự phát triển ngày càng cao của doanh nghiệp trong nền kinh
tế thị trường cạnh tranh gay gắt đòi hỏi người lao động phải có trình độ, nhanh nhạy
tiếp thu cái mới và luôn tự hoàn thiện bản thân.
Các nhân viên phải được tuyển dụng theo những tiêu chuẩn cụ thể phù hợp với từng
vị trí công việc. Những vị trí quản lý từ nhóm trưởng phải cho giám đốc công ty trực
tiếp kiểm tra đầu vào và quyết định (trừ các vị trí do hội đồng quản trị bổ nhiệm).
Chất lượng nguồn nhân lực luôn được đề cao ở công ty cổ phần Tường Nam, do vậy
công tác tuyển dụng của công ty luôn được quan tâm, đầu tư, các nội dung của công

47. 37
tác tuyển dụng luôn được thực hiện nghiêm túc, khoa học. Kết quả đó được thể hiện ở
chất lượng và số lượng đội ngũ lao động của công ty, đội ngũ lao động của công ty đủ
về số lượng với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề cao. Khi có những thay đổi
công ty đã kịp thời bổ sung và bố trí lao động một cách nhanh chóng, đáp ứng nhanh
nhu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh và biến động của thị trường.
Công tác tuyển dụng từ nguồn bên ngoài có kết quả được thể hiện qua một số năm
như sau:
Bảng 3.5: Số lượng lao động được tuyển qua 3 năm
Đơn vị: người
Năm 2014 2015 9 tháng
đầu năm
2016
Hồ sơ ứng tuyển 14 20 25
Hồ sơ trúng tuyển chức quản lý 2 2 3
Hồ sơ trúng tuyển chức nhân viên 3 6 4
Tổng hồ sơ trúng tuyển 5 8 7
Nguồn: Phòng nhân sự của công ty cổ phần Tường Nam
Qua bảng trên, ta nhận thấy số lượng lao động được tuyển dụng cả về quản lý và
nhân viên đều tăng lên. Sự gia tăng số lượng tuyển dụng lao động có thể giải thích
được nhân lực của công ty có sự biến động. Theo mục 3.1.2 tình hình nhân sự của
công ty cổ phần Tường Nam thì số lượng nhân viên chỉ biến động giữa 2 năm (2014-
2015) có 1 nhân sự mà tuyển dụng tới 8 nhân sự, năm 2015 - 9 tháng đầu năm 2016
không có sự biến động nhân sự mà tuyển dụng 7 nhân sự, điều này nói lên sự biến
động nhân sự chủ yếu do nhân sự cũ nghỉ việc buộc công ty phải tuyển dụng nhân viên
mới thay thế.
Công nhân viên rời bỏ công ty là rất không tốt với công ty, gây ảnh hưởng tới
doanh thu do người mới sẽ phải mất thời gian làm quen với mục tiêu phát triển sản
phẩm của công ty.
Nhu cầu nhân lực là vô cùng quan trọng và rất lớn, nhất là nguồn nhân lực có
tay nghề để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng mọi lúc
mọi nơi. Trong 2 năm (2015 - 3 quý đầu năm 2016) số lượng nhân viên không đổi,