Báo Cáo Thực Tập Thực Trạng Công Tác Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Ngân Hàng Mb Bank. đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và theo dõi mà các bạn không nên bỏ qua.Nhận Làm Báo Cáo Thực Tập Điểm Cao – Trọn Gói Zalo/Tele Nhắn Tin Báo Giá Cụ Thể : 0909.232.620

1. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0909.232.620
TẢI FLIE TÀI LIỆU – BAOCAOTHUCTAP.NET
NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
Trường Đại Học Ngân Hàng Tp. Hồ Chí Minh
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH THẢO
ĐIỀN
SVTH : ĐẶNG DIỆP QUYÊN
LỚP : DH33QT01
GVHD : TS. TRẦN DỤC THỨC
TP. HỒ CHÍ MINH
NĂM 2023

2. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0909.232.620
TẢI FLIE TÀI LIỆU – BAOCAOTHUCTAP.NET
ii
NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI
NHÁNH THẢO ĐIỀN
SVTH : ĐẶNG DIỆP QUYÊN
LỚP : DH33QT01
GVHD : TS. TRẦN DỤC THỨC
TP. HỒ CHÍ MINH
NĂM 2021

3. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0909.232.620
TẢI FLIE TÀI LIỆU – BAOCAOTHUCTAP.NET
iii

4. i
LỜI CAM ĐOAN
Em tên là Đặng Diệp Quyên hiện đang thuộc biên chế lớp DH33QT01,
Trường Đại học Ngân Hàng TP. Hồ Chí Minh. Em cam đoan bài Báo cáo thực tập
này của riêng em, các số liệu trong bài đã được trích dẫn một cách đầy đủ nhất.
Em sẽ chịu mọi trách nhiệm nếu có các vấn đề xấu liên quan đến bài Báo cáo
này.
Tác giả
Đặng Diệp Quyên

5. ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chuyên đề báo cáo thực tập này trước hết em xin gửi đến quý
thầy, cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại học Ngân Hàng lời cảm ơn
chân thành.
Đặc biệt, em xin gửi đến thầy Trần Dục Thức, người đã tận tình hướng dẫn,
giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề báo cáo thực tập này lời cảm ơn sâu sắc.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh Đạo, các phòng ban của Ngân hàng
TMCP Quân Đội – Chi Nhánh Thảo Điền đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được
tìm hiểu thực tiễn trong suốt quá trình thực tập tại ngân hàng.
Cuối cùng em xin cảm ơn anh Nguyễn Huy Quang – Trưởng phòng Khách
hàng cá nhân, anh Đỗ Chiến Thắng cùng với các anh chị chuyên viên Phòng Khách
hàng cá nhân của Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Thảo Điền đã giúp đỡ,
cho phép em được trải nghiệm thực tế, cung cấp những số liệu hoàn chỉnh để em có
thể hoàn thành tốt chuyên đề thực tập tốt nghiệp này.
Đồng thời nhà trường và các anh chị Phòng Khách hàng cá nhân của Ngân
hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Thảo Điền đã tạo điều kiện cho em được thực
tập nơi mà em yêu thích, cho em tiếp cận với thực tế để áp dụng những kiến thức
mà các thầy cô đã giảng dạy. Qua đợt thực tập này em nhận ra nhiều điều mới mẻ
và bổ ích, có thêm nhiều kinh nghiệm cho công việc sau này của bản thân.
Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập, hoàn thiện
chuyên đề này em không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý
kiến đóng góp từ cô cũng như quý anh chị trong ngân hàng.
Em xin chân thành cảm ơn!
Tác giả
Đặng Diệp Quyên

6. iii
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Đánh giá mức độ hoàn thành quá trình thực tập và nội dung báo cáo thực tập của
sinh viên:
 Xuất sắc
 Tốt
 Khá
 Đáp ứng yêu cầu
 Không đáp ứng yêu cầu
XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

7. PHIẾU CHẤM ĐIỂM BÁO CÁO THỰC TẬP
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.....................................................................................
Điểm:
Giảng viên chấm 1
(Ký và ghi rõ họ tên)
Giảng viên chấm 2
(Ký và ghi rõ họ tên)

8. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Ý nghĩa
CNV Công nhân viên
CNH - HĐH Công nghiệp hóa hiện đại hóa
CBCNV Cán bộ công nhân viên
DN Doanh nghiệp
GV Giảng viên
KHKT Khoa học kỹ thuật
KTQD Kinh tế quốc dân
LĐ Lao động
NNL Nguồn nhân lực
QTNL Quản trị nhân lực
SL Số lượng
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
HCNS Hành chính nhân sự
TCNS Tổ chức nhân sự
TTĐT Trung tâm đào tạo

9. DANH MỤC HÌNH ẢNH – BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Bảng phân biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................3
Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý....................................................................................6
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức chi nhánh Thảo Điền ..............................................................6
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của NH TMCP Quân đội – CN Thảo Điền
giai đoạn 2018-2020........................................................................................................9
Bảng 2.2: Quy mô đào tạo tại ngân hàng qua các năm. ................................................11
Bảng 2.3: Nhu cầu đào tạo của chi nhánh qua các năm. ...............................................15

10. 1
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người thông qua hai tiêu chí là thể
lực và trí lực. Thể lực chính là tình trạng sức khỏe của con người như chiều cao, cân
nặng, độ dẻo dai, sức bền của cơ thể....và phụ thuộc vào nhiều yếu tố như độ tuổi, giới
tính, điều kiện sống, mức thu nhập, chế độ nghỉ ngơi, ăn uống, luyện tập thể dục thể
thao. Còn trí lực là nói đến sự hiểu biết, trình độ học vấn, khả năng tiếp thu, học hỏi,
biết suy nghĩ, tư duy, vận dụng óc sáng tạo cùng với những kiến thức, kĩ năng, kinh
nghiệm, tài năng, quan điểm, lòng tin và nhân cách của mỗi con người.1
Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho
tổ chức và chịu sự quản lí của tổ chức đó nhằm đạt được những thành quả do tổ chức,
doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực chính là tài nguyên quý giá nhất vì con người
là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức doanh nghiệp.
1.1.2.Vai trò nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận: với mục tiêu là kinh doanh
phải có lời thì mỗi doanh nghiệp đều trang bị cho mình các nguồn lực tốt nhất như tài
chính, tài nguyên, tư liệu sản xuất (máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, cơ sở vật
chất....) nhưng giữ vai trò chủ chốt vẫn là lực lượng lao động. Các nguồn lực đó chỉ
tồn tại dưới dạng tiềm năng muốn phát huy tác dụng phải có sự kết hợp với nguồn lực
con người. Dưới bàn tay của con người thông qua kỹ năng, kinh nghiệm, sự sáng tạo,
sự học hỏi....thì các nguồn lực đó được khai thác một cách có hiệu quả nhất giúp cho
quá trình sản xuất thực hiện nhanh chóng và tạo ra các sản phẩm có chất lượng đáp
ứng được nhu cầu của xã hội và tạo ra lợi nhuận.2
- Nguồn nhân lực mang tính chiến lược: trong điều kiện nền kinh tế xã hội đang
chuyển sang nền kinh tế tri thức thì các các nguồn lực vốn, công nghệ, nguyên vật liệu
đang giảm dần với vai trò của nó. Khi các doanh nghiệp đều có lợi thế tương đương
nhau về nguồn vốn đó khi muốn thành công thì con người chính là yếu tố quyết định
sự thành bại. Tính chiến lược được thể hiện bằng việc phát huy các khả năng, kinh
nghiệm, sự sáng tạo, kỹ năng của mỗi con người bởi yếu tố con người luôn khác nhau,
1
Trần Kim Dung (2010). Quản trị nguồn nhân lực –NXB Giáo dục
2
Nguyễn Hữu Thân (2006) Quản trị nhân sự -– NXB Thống kê

11. 2
ai giỏi hơn, thông minh hơn biết tận dụng một cách tối đa các nguồn lực sẵn có thì
đương nhiên sự thành công sẽ cao hơn.
- Nguồn nhân lực là nguồn vô tận: khi các nguồn lực như tài chính, công nghệ
đều có mức giới hạn thì con người được xem là nguồn lực vô tận. Con người luôn
được sản sinh ra, được trau dồi các kỹ năng, kiến thức, luôn có sự sáng tạo, sự nhiệt
huyết, ham học hỏi không ngừng nghỉ. Sự ưu việt thể hiện trong chính bản chất của
mỗi con người. Vì vậy nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của
cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.3
1.2. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức trong hiện tại và tương lai.
- Đào tào nguồn nhân lực giúp cho người lao động tiếp thu được các kiến thức,
kỹ năng mới, nâng cao được hành vi, quan điểm và năng lực làm việc cho người lao
động. Để phát triển nguồn nhân lực đạt tới một trình độ nhất định thì trước hết phải
thực hiện giáo dục, đào tạo nâng cao tay nghề, phát triển trình độ chuyên môn cao
hơn đi theo sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Ba yếu tố này luôn luôn được chú
trọng:
+ Giáo dục: là các hoạt động đào tạo hình thành nên những con người mới. Qua
giáo dục sẽ hình thành và phát triển ở người học những năng lực, nhận thức, hành
động, xây dựng được các phẩm chất đạo đức của con người. Trong mỗi doanh nghiệp
giáo dục được xem là các hoạt động cần thiết để củng cố và hoàn thiện con người khi
bước vào công việc mới cũng như sẽ thích nghi được khi có sự thay đổi của môi
trường, của công việc.
+ Đào tạo là tổng hợp những hoạt động nhằm nâng cao trình độ học vấn, trình độ
nghề nghiệp, chuyên môn cho người lao động. Giúp cho người lao động có những kỹ
năng cần thiết để làm tốt công việc hiện tại.
+ Phát triển là các hoạt động nhằm nâng cao khả năng trí tuệ, trình độ chuyên môn
và trình độ quản lí cao hơn theo kịp sự thay đổi và phát triển của tổ chức.
Đào tạo và phát triển đều hướng tới mục tiêu là giúp cho người lao động tiếp thu
được các kiến thức, kỹ năng mới thay đổi hành vi nghề nghiệp nhằm nâng cao khả
năng thực hiện công việc tốt hơn. Nhưng đào tạo và phát triển vẫn khác nhau ở chỗ:4
3
Trần Kim Dung (2015), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
4
Nguyễn Ngọc Khải (2020), “Nghiên cứu hoàn thiện Quản trị nhân lực tại ngân hàng TNHH MTV Vật tư vận tải và xếp dỡ –
Vinacomin”, Luận Văn Thạc Sĩ kinh tế, Trường Đại học Mỏ – Địa Chất.

12. 3
Bảng 1.1. Bảng phân biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức
và phát triển được tiềm năng con người. Do vậy để đáp ứng được yêu cầu ngày càng
cao của nền sản xuất cũng như sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật, đảm bảo cho việc sản
xuất kinh doanh ngày càng cao thì tổ chức, doanh nghiệp phải thường xuyên xây
dựng, lập kế hoạch đào tạo và phát triển trình độ nghề nghiệp chuyên môn cho nguồn
nhân lực của mình để có được một lực lượng lao động tay nghề cao, ngày càng giỏi
hơn, hoàn thiện được mục tiêu đề ra và định hướng được sự phát triển trong tương lai.
1.2.2 Mục tiêu, vai trò đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.2.2.1.Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực
Công tác đào tạo và phát triển hướng đến mục tiêu chung là tận dụng tối đa được
nguồn lực hiện có, nâng cao được hiệu quả công việc sau khi tiến hành đào tạo giúp
cho người lao động nắm vững được kiến thức, hiểu rõ hơn về công việc, nhiệm vụ
của mình và nâng cao được khả năng thích ứng khi có sự thay đổi về môi trường làm
việc, công việc mới trong tương lai.
Công tác đào tạo phải thể hiện được sự khác biệt trong kết quả thực hiện công việc
mà các học viên đạt được sau khi tham gia đào tạo. Mục tiêu cuối cùng là làm tăng
năng suất lao động và hiệu quả làm việc, nó sẽ được đánh giá dựa trên kết quả và hiệu
quả của toàn bộ tổ chức.5
1.2.2.2.Vai trò đào tạo và phát triển nhân lực
Yếu tố con người được xem là nguồn lực quan trọng nhất giúp cho tổ chức, doanh
nghiệp hoàn thành được mục tiêu đề ra. Vì thế mà đi theo với sự phát triển của khoa
học kĩ thuật mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một đội ngũ lao động làm
việc có hiệu quả. Đầu tư vào nguồn nhân lực là công việc hết sức quan trọng giúp cho
5
Bùi Văn Danh và cộng sự (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông.

13. 4
doanh nghiệp đứng vững trên thị trường. Việc thực hiện công tác đào tạo chiếm vai
trò to lớn đới với doanh nghiệp, giúp cho bản thân người lao động làm việc và gắn bó
lâu dài với tổ chức hơn.
 Đối với các tổ chức và doanh nghiệp
+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có được một đội
ngũ lao động có trình độ kĩ thuật chuyên môn, có đội ngũ giỏi, nâng cao được các kỹ
năng chuyên môn cũng như tay nghề đáp ứng được các yêu cầu ngày càng cao của
nền sản xuất và sự thay đổi, phát triển của khoa học công nghệ, đảm bảo cho doanh
nghiệp hoàn thành được các mục tiêu đề ra.
+ Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, các tổ chức doanh nghiệp muốn
đứng vững cần phải cạnh tranh gay gắt, thích ứng một cách nhanh chóng với những
sự biến đổi của nền kinh tế để thay đổi cách thức tư duy và hành động giúp cho doanh
nghiệp phát triển. Vì vậy, việc đào tạo bồi dưỡng, phát triển kiến thức, kỹ năng là
động lực thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, hiểu rõ hơn về các mục tiêu của tổ
chức góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tăng năng suất lao động,
giảm được chi phí sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần cải thiện được mối quan hệ giữa
cấp trên với cấp dưới, giúp họ hiểu biết nhau nhiều hơn, ngăn chặn được những căng
thẳng và mâu thuẫn xảy ra, tạo ra được bầu không khí vui vẻ, thân thiện, gắn kết được
mọi người lại với nhau cùng làm việc và phấn đấu vì mục tiêu của tổ chức.
 Đối với người lao động
+ Trong điều kiện phát triển của nền kinh tế và khoa học kỹ thuật người lao động
phải luôn nâng cao trình độ tay nghề, kỹ thuật chuyên môn để bắt kịp với sự thay đổi
mà không bị tụt lại phía sau.
+ Nhờ công tác tổ chức đào tạo, huấn luyện giúp cho người lao động tự tin hơn,
thái độ làm việc tích cực hơn, thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của công nghệ,
không bị ngỡ ngàng khi tiếp nhận với một công việc mới, biết đưa ra các quyết định
tốt hơn, có suy nghĩ cân nhắc kĩ càng hơn, làm việc hiệu quả hơn, phát huy được tính
sáng tạo và giúp họ thỏa mãn được với công việc, tạo động lực thúc đẩy làm việc
cũng như tạo ra được sự gắn bó với tổ chức lâu dài hơn
+ Sự thành bại của ngân hàng được giao phó cho chính các nhà lãnh đạo, quản lí,
không chỉ là đào tạo cho tập thể người lao động mà chính các nhà lãnh đạo, quản lí
phải tự bồi đắp thêm các kỹ năng chuyên sâu cho mình, tham gia các lớp đào tạo
chuyên về quản lí hơn để đưa tổ chức đi theo một con đường đúng đắn.

14. 5
 Đối với nền kinh tế xã hội
Hiện nay thất nghiệp đang là một vấn đề được quan tâm do nhiều nguyên nhân tạo
nên. Trong đó việc người lao động không được đào tạo liên tục sẽ có nguy cơ không
bắt kịp với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật thì tất nhiên họ sẽ bị đào thải khi kiến
thức tay nghề của họ không còn phù hợp với công việc. Do đó việc đào tạo sẽ tránh
được việc người lao động bị sa thải dẫn đến thất nghiệp. Nhờ có sự giáo dục, đào tạo,
bồi dưỡng mà người lao động có thêm các kiến thức mới, nâng cao được tay nghề,
trình độ, mà còn tăng cường sự hiểu biết về pháp luật. Góp phần đẩy mạnh được mối
quan hệ phát triển và hợp tác trong xã hội làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn.
Giảm thiểu được những tai nạn lao động xảy ra tại nơi làm việc một phần là do điều
kiện trang thiết bị nơi làm việc, một phần là do sự thiếu hiểu biết, chủ quan của con
người. Vì vậy, các nhà quản lí phải nhìn xa, trông rộng chẳng những xây dựng được
chương trình đào tạo trong thời điểm hiện tại mà còn chuẩn bị trong vài năm tiếp
theo, dự báo được sự thay đổi trong tương lai thì doanh nghiệp đó sẽ thành công góp
phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế xã hội nước nhà.
Tóm tắt chương 1:
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người thông qua hai tiêu chí là thể
lực và trí lực. Thể lực chính là tình trạng sức khỏe của con người như chiều cao, cân
nặng, độ dẻo dai, sức bền của cơ thể, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi
nhuận: với mục tiêu là kinh doanh phải có lời thì mỗi doanh nghiệp đều trang bị cho
mình các nguồn lực tốt nhất như tài chính, tài nguyên, tư liệu sản xuất
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức trong hiện tại và tương lai, quan chương 1 còn nêu
một số nội dung như :mục tiêu, vai trò đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tiến trình
xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng
công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp

15. 6
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NH TMCP QUÂN ĐỘI - CHI
NHÁNH THẢO ĐIỀN
2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Thảo Điền
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
Ngân hàng TMCP Quân Đội – chi nhánh Thảo Điền trực thuộc ngân hàng TMCP
Quân Đội (Viết tắt là MB) được thành lập năm 2013 theo giấy phép hoạt động số
0100283873-105 do Thống Đốc ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp. Là một trong
những chi nhánh có trang thiết bị hiện đại và có tỷ lệ tăng trưởng nhanh và mạnh trong
hệ thống của MB.
Chi nhánh Thảo Điền được thành lập nhằm kinh doanh tất cả các hoạt động liên
quan đến ngân hàng. Cùng với sự phát triển của các ngành kinh tế, Ngân Hàng TMCP
Quân Đội – CN Thảo Điền cũng ngày càng mở rộng địa bàn hoạt động của mình. Và
luôn đạt được những thành tích nhất định trong những năm gần đây thông qua các hệ
thống chỉ tiêu quan trọng mà Chi nhánh đề ra trong năm 2019.
Tên giao dịch tiếng việt: Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Thảo Điền.
Địa chỉ: 65 Xuân Thủy, Thảo Điền, Q.2 ,Hồ Chí Minh, Việt Nam; Điện thoại :
02462777222
2.1.2. Cơ cấu tổ chức chi nhánh Thảo Điền
2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức
Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức chi nhánh Thảo Điền
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Chi nhánh Thảo Điền.

16. 7
2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong chi nhánh:
+ Ban giám đốc: Ban giám đốc có nhiệm vụ quản lý và điều hành mọi hoạt động
của chi nhánh, hướng dẫn chỉ đạo thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ và phạm vi hoạt
động của cấp trên giao. Được quyết định những vấn đề liên quan đến tổ chức, bổ
nhiệm, bãi nhiệm, khen thưởng và kỷ luật…cán bộ, công nhân viên của đơn vị. Cũng
như việc xử lý hoặc kiến nghị với các cấp có thẩm quyền, xử lý các tổ chức hoặc cá
nhân vi phạm chế độ tiền tệ, tín dụng thanh toán của chi nhánh.
Đại diện chi nhánh kí kết các hợp đồng với khách hàng. Phối hợp với các tổ chức
đoàn thể lãnh đạo trong phong trào thi đua và bảo đảm quyền lợi của cán bộ công nhân
viên trong chi nhánh theo chế độ quy định.
Quản lý và quyết định những vấn đề về cán bộ thuộc bộ máy chi nhánh theo sự
phân công ủy quyền của tổng giám đốc.
+ Phòng kế toán và dịch vụ khách hàng: Thực hiện quản lý tài chính, quản lý tài
sản chi nhánh. Tổ chức công tác hạch toán, công tác cân đối vốn. Tổ chức thực hiện
công tác huy động vốn, lãi suất huy động, thực hiện công tác công nghệ thông tin cho
chi nhánh.
+ Phòng hành chính: Thực hiện công tác tổ chức nhân sự, quản trị, hành chính và
đảm bảo an toàn vệ sinh cho cơ quan. Đề xuất soạn thảo văn bản về quản lý hành
chính. Xây dựng nội quy, quy chế hành chính của chi nhánh phù hợp với quy định của
Ngân hàng Quân Đội. Quản lý và sử dụng con dấu chi nhánh. Tiếp nhận đăng ký,
chuyển phát, sao chụp, lưu trữ, tổng hợp các văn bản đi và văn bản đến của chi nhánh.
Tham mưu cho giám đốc trong việc mua sắm, sửa chữa tài sản và thực hiện quản
lý tài sản trang thiết bị của chi nhánh và tổ chức thực hiện khi có phê duyệt của các
cấp thẩm quyền trong ngân hàng Quân Đội. Xây dựng công tác bảo vệ tài sản của chi
nhánh và khách hàng, giữ gìn an ninh, thực hiện công tác phòng cháy chữa cháy cho
chi nhánh. Thực hiện giữ gìn vệ sinh nơi làm việc, cung cấp nước uống và các phương
tiện sinh hoạt trong cơ quan. Điều động xe phục vụ hoạt động của chi nhánh.
+ Phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp: tổ chức, quản lý và thực hiện nghiệp
vụ cấp tín dụng, bảo lãnh đối với khách hàng bao gồm các nghiệp vụ cho vay, cầm cố,
chiết khấu, bảo lãnh và cam kết, thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến thanh toán LC,
nhờ thu theo quy định của Ngân hàng Quân Đội, quản lý rủi ro trong kinh doanh. Quản
lý, phát triển và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng Doanh Nghiệp. Quản

17. 8
lý tỷ giá hối đoái, biểu phí dịch vụ, tiếp thị và mở rộng thị trường. Huy động vốn, khai
thác dịch vụ khách hàng của các khách hàng doanh nghiệp. Thực hiện công tác tín
dụng bảo lãnh. Thực hiện công tác kinh doanh ngoại tệ và dịch vụ thanh toán quốc tế.
Xây dựng và trình kế hoạch về quảng cáo sản phẩm dịch vụ Ngân Hàng.
+Phòng khách hàng cá nhân: Tổ chức quản lý và thực hiện nghiệp vụ tín dụng, bảo
lãnh đối với khách hàng bao gồm các nghiệp vụ cho vay, cầm cố, chiết khấu, bảo lãnh,
cam kết, quản lí rủi ro trong kinh doanh, quản lý phát triển và cung cấp các sản phẩm
dịch vụ cho khách hàng cá nhân. Huy động vốn, khai thác các dịch vụ khách hàng của
khách hàng cá nhân. Nghiên cứu thẩm định, đề xuất và trình phê dụng ( cho vay, cầm
cố, chiết khấu, bảo lãnh và cam kết) cho khách hàng theo quy định của Ngân Hàng.
+Bộ phận hỗ trợ: Soạn thảo các giấy tờ liên quan đến hồ sơ vay của khách hàng
sau khi nhận kết quả từ Bộ phận thẩm định, như hợp đồng tín dụng, khế ước cho vay,
hợp đồng thế chấp Tài Sản Đảm Bảo, quyết định cho vay, hợp đồng giải ngân,…Thực
hiện công chứng ccác loại giấy tờ bắt buộc theo quy định của MB – Chi nhánh Thảo
Điền. Hoàn thiện thủ tục giải ngân.
+Phòng giao dịch: Phòng làm nhiệm vụ tiếp nhận, xừ lí các thanh toán của khách
hàng tới giao dịch, trực tiếp chi trả các giao dịch tiền mặt có giá trị nhỏ dưới 300 triệu
đồng, giải đáp, hỗ trợ, tư vấn khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ Ngân Hàng
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng Quân Đội – CN Thảo
Điền.
Trong nhiều năm qua, hệ thống ngân hàng đã có những đóng góp hết sức quan
trọng trong nền kinh tế Việt Nam, các ngân hàng thương mại là trung tâm tài chính
quan trọng trong quá trình huy động các nguồn vốn này cho các mục tiêu đầu tư khác
nhau trong nền kinh tế. Mặc dù nền kinh tế từ năm 2018 đến nay có nhiều biến cố, từ
sự biến động kinh tế trong năm 2018 cho đến những bước dần ổn định trong hoạt
động ngân hàng trong giai đoạn 2019-2020, dịch Covid làm ảnh hưởng hoàn toàn nền
kinh tế thế giới trong đó có Việt Nam. Vào năm 2018 kết quả hoạt động kinh doanh
của chi nhánh cũng đạt được nhiều điều đáng khích lệ và được thể hiện cụ thể thông
qua lợi nhuận thời gian qua của chi nhánh. Tuy nhiên, cơ cấu lợi nhuận của hệ thống
ngân hàng trong giai đoạn này có nhiều biến đổi, nhưng lợi nhuận từ hoạt động cấp tín
dụng vẫn chiếm một tỷ lệ rất cao trong hoạt động của ngân hàng. Sự gia tăng lợi nhuận
sẽ giúp ngân hàng có vốn để tăng vốn điều lệ và lợi nhuận để tái đầu tư.

18. 9
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của NH TMCP Quân đội – CN Thảo
Điền giai đoạn 2018-2020
Đơn vị tính: tỷ đồng
Năm Chênh lệch
2019 so với 2018 2020 so với 2019
2018 2019 2020 Số tiền Tương
đối (%)
Số tiền Tương
đối (%)
Doanh thu 52.716 39.780 34.591 12.936 32,52 5.189 15,00
Chi phí 26.245 23.153 21.048 3.092 13,35 2.105 10,00
Lợi nhuận
trước thuế
26.471 16.627 13.543 9.844 59,20 3.084 22,77
Thuế 6.618 4.656 3.792 1.962 42,13 0.864 22,78
LN ròng 19.853 11.971 9.751 7.882 65,84 2.220 22,77
Nguồn: Báo cáo tài chính ngân hàng TMCP Quân Đội – CN Thảo Điền
Năm 2020 được coi là một trong những năm kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn.
Cuộc khủng kinh tế do ảnh hưởng dịch Covid, khủng hoảng nợ công ở châu Âu tiếp
tục sa lầy mà lối thoát thì chưa thực sự rõ ràng, tăng trưởng kinh tế chậm lại, thất
nghiệp tăng cao, sức mua hạn chế, nợ công nhiều hơn. Nhiều doanh nghiệp kinh doanh
thua lổ, rất nhiều doanh nghiệp bị phá sản. Tuy nhiên với những chính sách phù hợp
cùng những định hướng phát triển ngân hàng ổn định, kết quả kinh doanh của chi
nhánh được duy trì ổn định và bền vững. Cụ thể:
Doanh thu của chi nhánh tăng đều qua các năm, doanh thu của chi nhánh được
tính từ các nguồn thu tín dụng, tài trợ thương mại, dịch vụ thanh toán, ngân quỹ và thu
từ các hoạt động khác. Trong đó chủ yếu là doanh thu từ hoạt động tín dụng. Năm
2020 doanh thu của chi nhánh là 34.591 tỷ đồng, đến năm 2019 doanh thu đạt 39.78tỷ
đồng, hơn 15% so với năm 2020, Điều này cho thấy định hướng phát triển của chi
nhánh trong giai đoạn qua luôn bám sát theo chủ trương và kế hoạch của ngân hàng.
Tuy ảnh hưởng từ tình hình dịch bệnh. Hoạt động của chi nhánh đang dần trở thành

19. 10
chi nhánh phát triển bền vững và mạnh mẽ nhất trong thời gian tới.
Chi phí của chi nhánh cũng biến động theo sự tăng trưởng của doanh thu, năm
2018 tổng chi phí mà chi nhánh năm 2018 là 26.245 tỷ đồng, đến năm 2019 con số này
là 23.153 tỷ đồng, giảm 2.105 tỷ đồng tương ứng 10% so với năm 2018 và năm
2020 là 21.048 tỷ đồng, giảm 3.092 tỷ đồng tương ứng 13.35% so với năm 2019. Giải
thích nguyên nhân có sự biến động chi phí trong thời gian dần ổn định của nền kinh tế
là do tổng chi phí huy động của chi nhánh tăng lên, các chi phí liên quan đến công tác
điều hành và quản lý cũng có chiều hướng tăng, một nguồn chi phí khác chiếm một tỷ
lệ không nhỏ trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh là chi phí hoa hồng cho các
đối tác giới thiệu khách hàng. Đó là những nguyên nhân làm chi phí của chi nhánh
tăng tịnh tiến với doanh thu.
Giai đoạn 2020 đón nhận những khó khăn trong việc phát triển kinh tế của Việt
Nam cũng như thế giới. Lãi suất huy động vốn cũng như cấp tín dụng ngất ngưỡng của
hệ thống ngân hàng, tưởng chừng lợi nhuận của chi nhánh có chiều hướng sụt giảm,
tuy nhiên lợi nhuận của chi nhánh năm 2018 đạt 19.853 tỷ đồng; năm 2019 là 11.971
tỷ đồng , tăng 2.22 tỷ đồng tương ứng 22,77% so với năm 2019. Trong giai đoạn 2019
- 2020, lợi nhuận của chi nhánh có sự giảm mạnh, cụ thể năm 2020 đạt 9.751 tỷ đồng
giảm 7.882 tỷ đồng tương ứng 65.84 % so với năm 2019, giải thích nguyên nhân có sự
sụt tăng mạnh lợi nhuận của chi nhánh là do trong năm 2020, chi nhánh đẩy mạnh hoạt
động cấp tín dụng, chi hoa hồng cho đối tác, mở rộng chính sách cho vay làm tăng lợi
nhuận của chi nhánh, ảnh hướng mạnh mẽ nhất là từ Covid lên nền kinh tế chung.
2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NH TMCP
Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền
2.2.1. Số lượng đào tạo của NH TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong toàn chi nhánh, hàng năm Ngân
hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền đã thực hiện đầy đủ và thường xuyên
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Kết quả thực hiện công tác đào tạo tại
Ngân hàng qua 3 năm qua (2018 – 2020) như sau:

20. 11
Bảng 2.2: Quy mô đào tạo tại ngân hàng qua các năm.
Nội dung đào tạo
Năm
2018
Năm
2019
Chênh
lệch
Năm
2020
Chênh
lệch
1. Đào tạo thường xuyên 207 214 +7 209 -5
Nghiệp vụ quan hệ khách hàng 12 14 +2 18 +4
Nghiệp vụ tín dụng thể nhân 15 20 +5 22 +2
Nghiệp vụ quản lý rủi ro 16 18 +2 14 -4
Nghiệp vụ quản lý nợ 11 7 -4 4 -3
Kế toán 20 10 -10 22 +12
Thanh toán quốc tế 10 12 +2 11 -1
Các nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ 100 110 +10 90 -20
Kinh doanh ngoại tệ 2 4 +2 2 -2
Thủ quỹ - Kiểm ngân 10 12 +2 15 +3
Quản trị Nhân sự 1 2 +1 4 +2
Tin học 10 5 -5 7 +2
2. Đào tạo mới 13 15 +2 27 +12
3. Đào tạo có văn bằng 9 12 +3 9 -3
- Đào tạo sau đại học 2 2 +4 3 +7
- Đào tạo tại nước ngoài 7 10 +3 6 -4
Tổng số 229 253 +24 253 0
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự.
Ta thấy hàng năm Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền hàng
năm đã tổ chức rất nhiều các khóa đào tạo, cung cấp và bổ sung, nâng cao trình độ
chuyên môn cho nhân viên trong toàn chi nhánh, số lượt người được cử đi đào tạo qua
các năm thường xuyên tăng cao. Cụ thể là năm 2019 tăng 7 lượt người so với năm
2018 chứng tỏ Ngân hàng đã thường xuyên cập nhật nhiều kiến thức mới về Ngân
hàng trên thế giới.
Nhưng năm 2020 số lượt người đi đào tạo đã giảm đi so với năm trước, cụ thể
là giảm 5 người so với năm 2019, chứng tỏ hoạt động đào tạo từ năm 2019 đã nâng
cao năng lực của cán bộ nhân viên trong chi nhánh, sự giảm bớt của số lượt người đi
đào tạo thường xuyên cũng giảm đi đáng kể lượng kinh phí đào tạo cho Ngân hàng
TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền.
Hàng năm Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền thường thực
hiện công tác tuyển dụng vào hai đợt, một đợt vào cuối mỗi năm, và một đợt vào cuối

21. 12
mỗi năm học, để tiếp nhận lượng sinh viên mới tốt nghiệp tại các trường đại học trên
cả nước, chính hoạt động tuyển dụng đó đã tạo ra cho Ngân hàng Ngoại Thương một
lượng lớn cán bộ nhân viên cần phải đào tạo mới, khi họ mới vào Ngân hàng, việc
thực hiện đào tạo mới đó là đào tạo cho họ những nội quy, quy định của Ngân hàng
TMCP Quân Đội nói chung và Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền nói
riêng. Cụ thể là năm 2020 thực hiện tuyển dụng trong toàn chi nhánh là 27 người và
tương đương với nó là việc thực hiện công tác đào tạo mới với 27 người này.
Với những đối tượng là cán bộ nhân viên của Ngân hàng có nhu cầu đi đào tạo
thêm để nâng cao trình độ của mình, Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo
Điền luôn khuyến khích họ nâng cao trình độ của mình để về phục vụ Ngân hàng, điều
này thể hiện qua những chính sách hỗ trợ của Ngân hàng cho họ, được thể hiện ở
những quyền lợi của cán bộ đi đào tạo được quy định chi tiết cụ thể ở mục 2. Mỗi năm
Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền đều có một lượng nhất định cán
bộ đi đào tạo nâng cao trình độ, đó là đào tạo sau đại học và đào tạo tại nước ngoài
diễn ra thường xuyên, năm 2018 là 9 ngươi, năm 2019 là 12 người, năm 2020 là 9
người.
2.2.2. Quy trình thực hiện công tác đào tạo tại Ngân hàng TMCP Quân Đội -
chi nhánh Thảo Điền.
Quy trình đào tạo tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền áp
dụng hoàn toàn theo quy chế và quy trình đào tạo của Ngân hàng TMCP Quân Đội,
Quy trình đào tạo của Ngân hàng TMCP Quân Đội như sau:
2.2.2.1. Định hướng về chiến lược kinh doanh và các kế hoạch kinh doanh
hàng năm, ngắn hạn dài hạn đã được phê duyệt.
Vào cuối mỗi năm Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền lại Tổng
kết lại tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của năm vừa qua và đề ra phương hướng,
mục tiêu kinh doanh năm tới trong đó có kế hoạch về nguồn nhân lực, đề ra kế hoạch
về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong năm tới. Đây là một căn cứ đầu
vào để tiến hành lập kế hoạch đào tạo. Là căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo, thông
báo chủ chương và định hướng công tác đào tạo trong năm và lập kế hoạch đào tạo.
Việc định hướng kế hoạch kinh doanh hàng năm của Ngân hàng TMCP Quân
Đội nói chung và Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền nói riêng đã
giúp cho Ngân hàng có những tổng kết để rút kinh nghiệm của năm cũ và vạch ra

22. 13
những hướng mới cần thực hiện trong năm tới, không chỉ trong hoạt động kinh doanh
mà trong cả hoạt động Quản trị nhân lực, hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong
Ngân hàng. Làm sao để đạt được kết quả cao nhất.
2.2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo
Để xác định được nhu cầu đào tạo thì Ngân hàng TMCP Quân Đội đã thực hiện
các bước sau:
Bước 1: Căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh cán bộ, viên chức và báo cáo thống
kê tình hình cán bộ tiêu chuẩn hàng năm.
Hàng năm căn cứ tiêu chuẩn chức danh cán bộ viên chức, đối chiếu với thống
kê trình độ cán bộ hàng năm để xác định nhu cầu đào tạo. Sau đó Ngân hàng tiếp tục
thực hiện các bước tiếp theo đó là thông báo chủ trương và định hướng công tác đào
tạo bồi dưỡng và lập kế hoạch đào tạo.
Hội sở chính đựa vào các kế hoạch đào tạo của Ngân hàng, những kiến thức
chuyên môn mới về lĩnh vực Ngân hàng đang được cập nhật, thực hiện việc đưa chỉ
tiêu đào tạo xuống các chi nhánh về số lượng cán bộ được đi đào tạo, chương trình đào
tạo, loại hình đào tạo.
Bước 2:. Thông cáo chủ trương, định hướng công tác đào tạo bồi dưỡng trong
năm cho các phòng ban trong toàn chi nhánh.
Dựa vào các căn cứ ở trên như: Chiến lược kinh doanh, tiêu chuẩn chức danh và
trình độ cán bộ hiện có và căn cứ vào quy hoạch cán bộ các cấp đã được duyệt, sau đó
phòng Nhân sự dự thảo và thông báo chủ trương, định hướng công tác đào tạo bồi
dưỡng cán bộ trong năm trình ban lãnh đạo chi nhánh.
Sau khi ban lãnh đạo duyệt xong thì Phòng Hành chính – Nhân sự chuyển thông
báo này tới toàn thể cán bộ Nhân viên trong toàn chi nhánh và các sở giao dịch trên
toàn thành phố biết để các cá nhân căn cứ vào đó để đăng kí nhu cầu đào tạo bồi
dưỡng.
Bước 3: Đăng kí nhu cầu đào tạo.
Mỗi năm một lần toàn thể cán bộ toàn chi nhánh căn cứ vào yêu cầu công việc
và đối chiếu khả năng, nhu cầu của bản thân và chủ trương định hướng công tác đào
tạo bồi dưỡng của hội sở chính để lập phiếu đăng kí nhu cầu đào tạo theo mẫu như
Bước 4: Trưởng phòng tập hợp nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng cán bộ hàng năm
của phòng mình.

23. 14
Trưởng các phòng ban cũng căn cứ vào yêu cầu công việc, khả năng thực tế của
đơn vị mình, phiếu đăng kí nhu cầu đào tạo của các cán bộ trong phòng và định hướng
công tác đào tạo và bồi dưỡng của Hội sở chính để lập danh sách đăng kí nhu cầu đào
tạo cho tập thể đơn vị mình.
Trưởng các phòng ban cần cân đối nhu cầu, sắp xếp các nhu cầu cần ưu tiên,
cân nhắc lựa chọn đối tượng ưu tiên được đi đào tạo, lập lên danh sách những ai cần
được đi đào tạo, và đào tạo về những lĩnh vực gì, những kĩ năng nào cần được nâng
cao
Sau đó nộp bảng danh sách đăng kí nhu cầu đào tạo về phòng Nhân sự.
Bước 5: Bộ phận nhân sự tổng hợp nhu cầu đào tạo.
Sau khi các nhu cầu đào tạo của các cá nhân đơn vị được gửi về phòng Nhân sự
thì nhân viên phụ trách công tác đào tạo của Ngân hàng sẽ tập hợp các nhu cầu đào tạo
của tất cả mọi người và của các đơn vị.
Từ đó lập nên danh sách số lượng người tham gia vào mỗi khóa học chuyên
môn là bao nhiêu, một cách chi tiết cụ thể hơn, đồng thời cũng lập lên danh sách
những ai được đi dự hội nghị, hội thảo.
Nếu có các nhu cầu đào tạo phát sinh đột xuất (Giấy mời dự lớp, chỉ tiêu đào
tạo phân phối đột xuất...) chuyên viên phụ trách đào tạo cũng phải tập hợp lại.
Sau khi tập hợp được nhu cầu đào tạo, Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh
Thảo Điền cũng như các chi nhánh khác, gửi danh sách đào tạo lên Hội sở chính,
Phòng Nhân sự của hội sở chính có nhiệm vụ tập hợp nhu cầu đào tạo của các chi
nhánh, sau đó làm việc với Trung tâm đào tạo tại Hội sở chính quyết đinh hình thức
đào tạo là tập trung hay phi tập trung, phương pháp cụ thể như thế nào...
Nhu cầu đào tạo của Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền qua
các năm (2018 – 2020) như sau:

24. 15
Bảng 2.3: Nhu cầu đào tạo của chi nhánh qua các năm.
Đơn vị: Người.
Phòng Năm
2018
Năm
2019
Năm
2020
Phòng tín dụng – tổng hợp 15 10 17
Phòng kế toán tài chính 12 5 9
Phòng thanh toán xuất nhập khẩu 13 15 10
Phòng hành chính nhân sự 6 10 9
Phòng Ngân quỹ 9 2 8
Phòng tin học 5 4 6
Phòng Dịch vụ ngân hàng 12 15 16
Phòng Kiển tra và kiểm toán nội bộ 5 9 4
Các phòng giao dịch 144 136 158
Tổng số 221 225 247
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Từ trong bảng trên ta nhận thấy rằng hàng năm thì nhu cầu đào tạo, nhu cầu
được nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên trong toàn chi nhánh là rất nhiều, cụ thể
là năm 2018 số người đăng kí đi đào tạo là 221 người, năm 2019 là 225 người, năm
2020 là 247 người. Điều này cho thấy sự quan tâm tới hoạt động đào tạo của toàn thể
cán bộ nhân viên trong Ngân hàng là rất cao, chứng tỏ đã có nhận thức của người lao
động về giá trị của các khóa đào tạo. Tuy nhiên đôi khi việc đăng kí nhu cầu đào tạo
của Nhân viên quá nhiều nên đã gây khó khăn cho công tác lựa chọn đối tượng đào
tạo, và cũng gây khó khăn cho cán bộ phụ trách đào tạo trong việc xét duyệt đối tượng
ưu tiên đào tạo.
Nhìn chung thì việc xác định nhu cầu đào tạo tại Ngân hàng TMCP Quân Đội -
chi nhánh Thảo Điền được thực hiện một cách rất công phu và chính xác, được thể
hiện qua 5 bước, và việc thực hiện các bước của việc xác định nhu cầu đào tạo này áp
dụng chung cho tất cả các chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân Đội trên cả nước. Ngân
hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền đã và đang thực hiện theo từng bước
như trên một cách chính xác, đây là ưu điểm nổi bật của Ngân hàng TMCP Quân Đội.
Nhờ thế mà Ngân hàng lựa chọn được chính xác hơn người được đi đào tạo là ai, nhờ
đó mà tiết kiệm được chi phí đào tạo cho Ngân hàng.

25. 16
Có một ưu điểm trong kế hoạch đào tạo tại Ngân hàng TMCP Quân Đội đó là
xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng và thực hiện phân bổ chỉ tiêu đào tạo xuống chi
nhánh, nhưng đồng thời điều này cũng tạo ra một hạn chế nhất định cho việc thực hiện
công tác đào tạo tại chi nhánh. Đó là: Nhu cầu đào tạo ở chi nhánh có nhiều nhưng
theo chỉ tiêu của trên phân xuống thì lại có hạn do đó gây sự hạn chế trong việc xác
định những ai cần đi đào tạo.
Nguyên nhân của những hạn chế trên là do cơ chế quản lý theo chế độ một thủ
trưởng tồn tại nhiều ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Ngân hàng
TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền nói riêng, do đó đôi khi tiếng nói riêng cho
việc đề xuất các ý kiến khác trong công tác đào tạo còn chưa được đáp ứng. Mọi sự
quyết định tập trung vào ban lãnh đạo Ngân hàng trên hội sở chính. Ngân hàng TMCP
Quân Đội không được tự quyết định trong một số việc liên quan tới công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh của mình.
Chính vì vậy, mặc dù việc xác định nhu cầu đào tạo của Hội sở chính được thực hiện
một cách nghiêm túc theo từng bước như trên nhưng không vì thế mà Ngân hàng
TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền áp dụng theo từng bước trên một cách máy
móc mà nên thực hiện một cách linh hoạt, gắn với nhu cầu đào tạo thực tế tại chi
nhánh, gắn với thực tế tình hình cán bộ nhân viên trong chi nhánh
Chuyên viên phụ trách công tác đào tạo năm để trình lãnh đạo phê duyệt. Trong
kế hoạch này cần phải làm rõ các vấn đề sau:
Phần mục tiêu, định hướng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng:
- Yêu cầu phải đạt được của đội ngũ cán bộ viên chức về trình độ để đáp ứng
nhiệm vụ chiến lược kinh doanh, quy hoạch cán bộ và tiêu chuẩn chức danh theo quy
định.
- Những dự kiến phát triển nguồn nhân lực trong toàn chi nhánh.
Phần kế hoạch đào tạo, cần làm rõ:
- Loại hình đào tạo: Cần nêu rõ theo từng loại hình đào tạo: đào tạo dài hạn, đào
tạo ngắn hạn, đào tạo trong nước hay đào tạo ở nước ngoài, đào tạo tập trung hay phi
tập trung...
- Nội dung đào tạo: Nêu rõ đào tạo về nội dung gì? Chuyên môn nghiệp vụ nào
cần đào tạo?
- Đơn vị tổ chức: Nêu rõ đơn vị cụ thể thực hiện công tác đào tạo của từng lớp

26. 17
- Nhân sự: Dự kiến số lượng người đi đào tạo, thuộc đơn vị nào, người cụ thể là
ai? Nếu chưa dự kiến được nhân sự thì có thể xác định nội dung đào tạo đó cần thiết
cho đơn vị nào.
- Dự kiến về thời gian: Dự kiến xem thời gian đào tạo là bao lâu? Dự kiến điểm
bắt đầu và điểm kết thúc khóa học.
- Dự kiến kinh phí đào tạo: Nêu rõ chi phí đào tạo là bao nhiêu?
Mọi chi phí có liên quan đến hoạt động đào tạo bao gồm tiền học phí, tiền thuê
giáo viên, tiền tài liệu, tiền thuê hội trường, thuê mua sắm trang bị phục vụ cho việc
đào tạo và mọi chi phí được đào tạo tuân theo chi phí hiện hành của Ngân hàng TMCP
Quân Đội.
Kế hoạch này được chuyên viên phụ trách công tác đào tạo lập, Trưởng phòng
hành chính nhân sự kiểm tra, lãnh đạo Ngân hàng phê duyệt.
Nếu các nhu cầu đào tạo phát sinh đột xuất không nằm trong kế hoạch thì
chuyên viên phụ trách công tác đào tạo cần lập một tờ trình, trình trưởng Phòng Nhân
sự kiểm tra và lãnh đạo Ngân hàng phê duyệt.
Như vậy trong công tác lập kế hoạch đào tạo đã gộp một số bước trong quy
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: Xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn
loại hình đào tạo, xác định nội dung đào tạo, xác định chương trình đào tạo và lựa
chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn giáo viên, và dự tính chi phí đào tạo. Việc gộp
các bước này vào với nhau có ưu điểm là tiết kiệm được thời gian và chi phí nhưng nó
sẽ gây ra một nhược điểm là còn chung chung, không cụ thể thành từng mảng riêng
biệt, kế hoạch đào tạo giao cho một cán bộ phụ trách đào tạo thực hiện nên không có
được sự hợp tác các ý kiến khác của nhiều người, do đó không phát huy được hết tính
sáng tạo trong đội ngũ cán bộ Nhân sự tại Ngân hàng.
Việc thực hiện công tác đào tạo tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh
Thảo Điền đã được thực hiện một các chi tiết nhưng đôi khi còn có nhiều hạn chế, vì
công tác lập kế hoạch đào tạo do bộ phận nhân sự kết hợp với Trung tâm đào tạo tại
Hội sở chính nên nhiều khi còn mang tính dập khuôn từ các khóa học trước. Như là
việc cứng nhắc theo phương pháp giảng dạy, cứng nhắc trong việc lựa chọn giáo viên,
chủ yếu sử dụng giáo viên trong trung tâm đào tạo, tạo ra một sự không linh hoạt trong
công tác đào tạo.
Việc dự tính chi phí đào tạo trong thực tế đôi khi vẫn chưa được chính xác.

27. 18
Nguyên nhân của những hạn chế trên là do một số nhân viên phòng hành chính
Nhân sự chủ yếu học chuyên ngành khác, mặc dù đã được đào tạo lại nhưng đôi khi
còn chưa nắm rõ được một cách chắc chắn về công tác quản trị nhân sự trong chi
nhánh.
Và cũng có thể do với đội ngũ nhân viên nhân sự còn trẻ nên kinh nghiệm về
đào tạo chưa nhiều, do đó mà mọi sai sót trong công tác đào tạo là không thể tránh
khỏi.
Do chưa có một quy trình đào tạo riêng của Chi nhánh mình nên Ngân hàng
TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền đã áp dụng hoàn toàn theo quy chế đào tạo tại
Hội sở chính, do đó Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền cần xây dựng
cho mình một quy chế đào tạo riêng trong ngắn hạn để linh hoạt hơn trong việc đào tạo
cho chi nhánh một đội ngũ nhân viên giỏi.
2.2.2.3.Lãnh đạo phê duyệt kế hoạch đào tạo của bộ phận nhân sự.
Sau khi hoàn thành xong kế hoạch đào tạo thì Phòng Nhân sự trình lại cho ban
Lãnh đạo hội sở phê duyệt.
Ban lãnh đạo hội sở đã căn cứ vào nhu cầu công việc, khả năng đáp ứng, cân
đối yêu cầu nhiệm vụ dự kiến phát triển nguồn nhân lực trong toàn chi nhánh, các
chiến lược kinh doanh, các kế hoạch công tác trong kì kinh doanh....
Ban lãnh đạo xem xét việc kế hoạch đào tạo trên đã sát với chỉ tiêu chưa, trên
cơ sở đó điều chỉnh cho phù hợp và kí duyệt kế hoạch đào tạo để bộ phận nhân sự tiến
hành công tác đào tạo.
2.2.2.4. Thực hiện công tác đào tạo.
- Căn cứ vào kế hoạch đào tạo đã được duyệt, nhân viên phụ trách công tác đào tạo
và tổ chức tiến hành đào tạo, thực hiện quá trình đào tạo.
- Nhân viên bộ phận nhân sự dự thảo quyết định cử đi học sau đó trình với ban lãnh
đạo phê duyệt.
- Bộ phận nhân sự là đầu mối trung gian phối hợp giữa đơn vị tổ chức đào tạo với
người cử đi học trong suốt quá trình đào tạo.
Mặc dù có sự chuẩn bị kĩ lưỡng về công tác đào tạo nhưng vẫn còn xảy ra tình
trạng học viên không chấp hành đúng quy định đi đào tạo của Ngân hàng, chứng tỏ
khâu quản lý lớp học còn chưa được chặt chẽ.

28. 19
Nguyên nhân của những hạn chế trên có thể do chính sách khuyến khích cho
cán bộ đào tạo còn chưa có nên họ chưa phấn đấu hết mình trong việc thực hiện công
tác đào tạo
2.2.2.5. Đánh giá và báo cáo kết quả đào tạo và bồi dưỡng.
- Kết thúc khóa học, người được cử đi đào tạo phải tiến hành báo cáo kết quả học
tập.
- Sau khi nhận được báo cáo kết quả học tập của cán bộ phụ trách đào tạo phải
tiến hành đánh giá hiệu quả của khóa đào tạo để trình bày lãnh đạo duyệt.
Công tác đánh giá sau đào tạo còn theo mô hình trên Hội sở, chưa được áp dụng
gắn với thực tế tại chi nhánh Ngoại thương Hà Nội. Đôi khi cán bộ phụ trách đào tạo
còn chưa trình lãnh đạo về bản đánh giá hiệu quả của khóa đào tạo.
Công tác đánh giá chương trình đào tạo và hiệu quả của khóa đào tạo vẫn chưa
thực sự được quan tâm. Chi nhánh chỉ đánh giá hiệu quả một cách chung chung, chủ
yếu đánh giá bằng các kì thi cuối khóa và lấy ý kiến học viên. Ban lãnh đạo chỉ dựa
vào kết quả đánh giá của phòng Nhân sự để duyệt kết quả đào tạo.
Như vậy công tác đánh giá sau đào tạo chưa có một phương pháp cụ thể mà chỉ
là những đánh giá bên ngoài, còn chất lượng như thế nào thì cả lãnh đạo và nhân viên
nhân sự không nắm được. Do đó đã làm cho người lao động và lãnh đạo không thấy
được tầm quan trong của công tác đào tạo.
Nguyên nhân của hạn chế trên có thể do ngay cả trên ban lãnh đạo còn chưa có
sự quan tâm đúng mức tới việc đánh giá sau đào tạo. Trong việc quản lý chung tại
Ngân hàng, có quá nhiều thứ mà ban lãnh đạo cần phải quan tâm giải quyết nên đôi
khi còn sao nhãng trong việc theo giõi công tác đào tạo tại chi nhánh. Chỉ đưa ra chỉ
tiêu và duyệt kế hoạch đào tạo, nên việc đánh giá đào tạo chỉ dựa trên những báo cáo
của phòng nhân sự.
Cũng có thể do sự thiếu kinh nghiệm thực tiễn của cán bộ thực hiện công tác
đào tạo tại chi nhánh, nên công tác đánh giá sau đào tạo không thể tránh khỏi những
thiếu sót.
2.2.2.6. Sắp xếp cán bộ sau đào tạo và bồi dưỡng.
Cán bộ sau đào tạo bồi dưỡng tùy theo tình hình thực tế sẽ tiến hành sắp xếp bố
trí lại công tác. Việc sắp xếp bố trí lại được tiến hành trên các cấp độ sau:
- Bố trí sắp xếp lại công việc trong phòng.

29. 20
Bố trí sắp xếp lại công việc trong phòng có hai khả năng xảy ra: Bố trí cho cán
bộ nhân viên mới tiếp nhận công việc, và bố trí cho những cán bộ chính của phòng làm
những công việc sau khi được đi đào tạo để nâng cao trình độ.
Việc thực hiện bố trí lại công việc trong phòng sẽ do trưởng mỗi phòng ban mà
có cán bộ được cử đi đào tạo thực hiện. Sau khi đào tạo thì người lao động đã nắm
được những kiến thức chuyên môn nhiệm vụ mới, do đó trưởng phòng sẽ giao việc
mới cho họ, trên cơ sở những gì đã học và trên cơ sở sự hướng dẫn của cấp trên.
- Điều động bố trí sắp xếp lại công việc trong nội bộ các phòng trong chi nhánh
Ngoại Thương Hà Nội.
Việc cử nhân viên đi đào tạo do cần thực hiện sự thuyên chuyển hay kiêm
nhiệm một số vị trí, do đó cán bộ sau khi được đi đào tạo được bố trí sắp xếp lại công
việc, mà sau khi đi đào tạo họ nhận được.
- Bổ nhiệm đề bạt cán bộ sau đào tạo và bồi dưỡng.
Mục đích của việc cử cán bộ đi đào tạo là để bổ nhiệm và đề bạt họ làm những
công việc có tính chất phức tạp hơn, ở vị trí cao hơn. Do đó sau khi đi đào tạo về thì
lãnh đạo Ngân hàng cần phải thực hiện việc này đối với đối tượng được đi đào tạo để
thực hiện thăng chức.
2.2.2.7.. Sử dụng tài liệu chuyên môn của các lớp đào tạo, bồi dưỡng.
Sau khi hoàn thành lớp đào tạo bồi dưỡng, cá nhân tham dự lớp cần phải sao
những tài liệu cần thiết của lớp học có liên quan tới các lĩnh vực kinh doanh của Ngân
hàng.
Gửi báo cáo kết quả học tập để làm tài liệu nghiên cứu, tham khảo chung cho
cán bộ toàn chi nhánh.
Tóm lại Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền đã có sự quan tâm
tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong chi nhánh, quan tâm đến việc
trau dồi những kĩ năng làm việc, cũng như năng lực của cán bộ nhân viên. Điều này
được thể hiện ở việc mọi khâu của công tác đào tạo đã được phòng nhân sự nói chung
và cán bộ phụ trách đào tạo nói riêng thực hiện một cách rất quy củ nghiêm túc, từ
việc xác định nhu cầu đào tạo đến việc đánh giá chất lượng đào tạo. Cán bộ nhân viên
trong toàn chi nhánh đang cùng nhau nỗ lực hết mình cho hoạt động của ngân hàng nói
chung và hoàn thiện công tác đào tạo nói riêng sao cho đạt được chuẩn mực cao nhất,
họ đang phấn đấu hết mình cho việc nâng cao trình độ chuyên môn của mình, đồng

30. 21
thời cũng là cho sự phát triển chung của cả hệ thống Ngân hàng TMCP Quân Đội, góp
phần trong việc đưa Ngân hàng TMCP Quân Đội luôn luôn là lá cờ đầu, đi tiên phong
trong lĩnh vực Ngân hàng, và trở thành một tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu trong
khu vực trong thời gian tới.
Tuy nhiên trong quá trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực không thể tránh khỏi những hạn chế cần phải được hoàn thiện như: hoàn toàn quy
trình đào tạo và phương pháp đào tạo còn áp dụng nguyên như của Hội sở chính Ngân
hàng TMCP Quân Đội do đó còn thiếu tính chủ động sáng tạo trong công tác đào tạo
tại Chi nhánh . Việc thực hiện đào tạo kĩ năng quản lý còn yếu, còn thiếu, kế hoạch
đào tạo còn chung chung, chưa chi tiết cụ thể trong từng hoạt động...
Do đó em hi vọng những ý kiến đề xuất, bổ sung trong chương giải pháp sẽ
phần nào hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền.
2.3.Nhận xét chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NH
TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền
2.3.1 Ưu điểm
Quy trình đào tạo tương đối cụ thể rõ ràng trong đó xác định rõ các bước, trách
nhiệm người thực hiện các bước, tài liệu biểu mẫu liên quan.
Trong việc phân tích nhu cầu đào tạo, đã xây dựng hệ thống các biểu mẫu tài
liệu liên quan như: bản mô tả công việc, phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc,
lưu trữ và cập nhật các thông tin về kiến thức,kinh nghiệm hiện tại của từng nhân viên.
Đây sẽ là tài liệu công cụ hữu ích giúp xác định nhu cầu đào tạo.
Việc dự trù và quản lý chi phí đào tạo được thực hiện khá tốt, nghiêm ngặt.
Việc phân loại đối tượng đào tạo cụ thể chi tiết gồm điều kiện, quyền lợi,
nghĩa vụ sẽ tạo điều kiện cho việc quản lý và hỗ trợ các nhóm đối tượng khác nhau.
Trong quá trình thực hiện đào tạo, chuyên viên phụ trách đào tạo có theo dõi
kiểm tra đôn đốc để điều chỉnh và hỗ trợ học viên, đảm bảo cho khóa đào tạo được
thực hiện tốt.
2.3.2 Nhược điểm và nguyên nhân
Còn tồn tại nhược điểm trong các vấn đề sau:
 Về việc phân định trách nhiệm trong công tác đào tạo

31. 22
Việc phân định trách nhiệm trong công tác đào tạo còn chưa cụ thể , thu hút
toàn bộ mọi người trong ngân hàng từ nhân viên, cán bộ phụ trách trực tiếp, chuyên
viên nhân sự đến CBQL cấp cao . Từ đó biến nó thành hoạt động rộng khắp.
 Về khâu xác định nhu cầu đào tạo
Theo quy định các phòng ban đầu năm phải gửi nhu cầu đàotạo lên phòng nhân sự
tổng hợp đánh giá nhưng công tác này thường bị lơ là, dẫn đến tình trạng xác định nhu
cầu chỉ hoàn toàn dựa vào ý kiến chủ quan của bộ phận nhân sự. Điều này có thể ảnh
hưởng đến chất lượng công tác xác định nhu cầu.
Tình trạng trên có thể do các nguyên nhân sau:
- Trưởng bộ phận không biết cách xác định nhu cầu đào tạo
- Trưởng bộ phận bận nhiều việc, cho đây là công việc mất thời gian , không phải phận
sự của mình.
- Đào tạo tập huấn cho trưởng bộ phận về cách thức xác định nhu cầu đào tạo và tầm
quan trọng của công tác đào tạo trong doanh nghiệp.
- Thực hiện quản lý và đánh giá nhân viên bằng mục tiêu sẽ hỗ trợ cho việc xác định
nhu cầu đào tạo gắn chặt với nhu cầu công việc.
- San sẻ trách nhiệm này cho nhân viên bằng cách nhân viên đề xuất nhu cầu đào tạo
của cá nhân mình. Thực hiện khảo sát nhu cầu đào tạo cá nhân.
 Về khâu thiết kế, thực hiện chương trình
- Giáo viên đào tạo chủ yếu là thuê ngoài. Có thể ảnh hưởng đến sự phù hợp của khiến
thức giảng dạy với thực tiễn doanh nghiệp, đồng thời chi phí cao.
- Nội dung đào tạo chủ yếu là đào tạo chuyên môn, chưa quan tâm đào tạo các kỹ năng
mềm, kiến thức tin học phục vụ cho công việc.
Khuyến khích những nhân viên có kinh nghiệm, cán bộ quản lý tham gia đào tạo
những khóa kỹ năng mềm ngắn hạn trong doanh nghiệp . Như vậy vừa tích kiệm chi
phí đào tạo, vừa làm phong phú nội dung đào tạo. Đồng thời tăng sự gắn bó và chia sẽ
giữa nhân viên và người quản lý.
- Xây dựng khung chương trình đào tạo cho từng loại đối tượng học.
 Về khâu đánh giá kết quả đào tạo
- Đối với đào tạo ngoài doanh nghiệp, tiến hành đánh giá kết quả đào tạo dựa vào kết
quả thi cuối khóa của học viên. Đối với đào tạo trong doanh nghiệp thì yêu cầu nhân

32. 23
viên viết bản báo cáo tường trình về nội dung khóa học. Ta thấy việc đánh giá này chỉ
mang tính hình thức và ở đây chủ yếu chỉ thực hiện đánh giá cấp độ 2 .
- Cấp độ 1, 3, 4 trong mô hình Kirpatrick chưa được ngân hàng thực hiện.
Tóm tắt chương 2:
Khái quát về ngân hàng TMCP Quân Đội. Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng thuận
tiện đối với khách hàng. Trở thành một trong những ngân hàng tốt nhất Việt Nam,
hướng tới vị trí Top 3, với định vị là một ngân hàng công đồng, có đội ngũ nhân viên
thân thiện và điểm giao dịch thuận lợi. Phương châm chiến lược: Tăng trưởng mạnh,
tạo sự khác biệt và bền vững bằng văn hóa kỹ luật, đội ngũ nhân sự thông minh về
nghiệp vụ, cam kết cao và được tổ chức khoa học. Giá trị cốt lõi: Gía trị của MB
không nằm ở tài sản mà là ở những giá trị tinh thần mà mỗi thành viên MB luôn coi
trọng và phát huy bao gồm 6 giá trị cơ bản: Tin cậy, Hợp tác, Chăm sóc khách hàng,
Sáng tạo, Chuyên nghiệp, Hiệu quả.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong toàn chi nhánh, hàng năm Ngân
hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền đã thực hiện đầy đủ và thường xuyên
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Qua chương 2, tác giả đã nêu ra các vấn
đề như: thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NH TMCP Quân
Đội - chi nhánh Thảo Điền , số lượng đào tạo của NH TMCP Quân Đội - chi nhánh
Thảo Điền, quy trình thực hiện công tác đào tạo tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi
nhánh Thảo Điền. Quy trình đào tạo tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo
Điền áp dụng hoàn toàn theo quy chế và quy trình đào tạo của Ngân hàng TMCP Quân
Đội, định hướng về chiến lược kinh doanh và các kế hoạch kinh doanh hàng năm,
ngắn hạn dài hạn đã được phê duyệt và sau khi phân tích về tình hình thực tiễn tác giá
nhận xét chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NH TMCP Quân
Đội - chi nhánh Thảo Điền, các ưu điểm và nhược điểm thực trạng công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại NH TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền, chương 3
tác giả sẽ trình bày một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại NH TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền.

33. 24
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NH TMCP
QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH THẢO ĐIỀN
3.1.Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Thảo Điền
3.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu là bước rất quan trọng nó ảnh hưởng đến các bước còn lại. Tại
ngân hàng việc xác định nhu cầu cần thực hiện theo tiêu chuẩn đã đề ra nghĩa là trước
tiên phải đánh gía nhu cầu của từng đơn vị sau đó gửi danh sách, lãnh đạo sẽ xem xét
cân đối và quyết định. Trong đó công tác đánh giá thực hiện được thực hiên tốt sẽ giúp
cho việc xác định nhu cầu được tốt hơn. Tù bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc
sẽ biết được đối với những công việc nào cần có kiến thức, kỹ năng ,trình độ nào và
người lao động đã đáp ứng được chưa. Từ đây các yếu tố cần đào tạo thêm sẽ được xác
định rõ ràng giúp xác định nhu cầu chính xác hơn. Muốn vậy, cần phải xây dựng và
hoàn thiện các bản phân tích công việc.
Ngoài ra đánh giá trình độ năng lực cán bộ hiện có ta có thể sử dụng bảng tự
thuật để người lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện của mình, kết hợp cùng với ý
kiến nhận xét của lãnh đạo trực tiếp để đưa ra kết luận đánh giá đối với người lao động
đó. Bảng tự thuật có thể theo mẫu sau:
1.Họ và tên:………………………………………………………………………
2.Chức danh:……………………………………………………………………
3.Đơn vị:……………………………………………………………………......
4.Những mặt làm tốt:……………………………………………………………..
5.Những mặt chưa tốt:…………………………………………………………….
6.Nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả công việc:………………………………
7.Nguyện vọng nhu cầu để thực hiện công việc tốt hơn:…………………………
Đào tạo người đánh giá: Đào tạo người đánh giá để họ hiểu được mục đích của
việc đánh giá, hiểu biết và vận hành hệ thống đánh giá cũng như các phương pháp
đánh giá thực hiện công việc và thông tin cho người lao động. Có như vậy thì kết quả
đánh giá thực hiện công việc mới chính xác, đảm bảo công bằng và đạt hiệu quả.
Xây dựng bảng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ với từng chức năng công việc cụ thể
và đánh giá chính xác bằng cách có sự phản hồi từ người lao động trực tiếp.
Đánh giá phải bằng hiệu quả công việc mang lại, tất cả phải được lượng hoá một
cách chính xác bằng các chỉ tiêu kinh tế mang lại.

34. 25
Việc xác định nhu cầu đào tạo phải phù hợp với chiến lược phát triển của ngân
hàng, cũng như các định hướng trong tương lai. Đồng thời cũng dựa trên nguyện vọng
của người lao động.
3.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo
+ Xác định mục tiêu đào tạo phải được cụ thể tới từng yếu tố chứ không phải chung
chung như hiện nay.Việc xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể cho đào tạo có tác dụng
làm cho người học nhận thức được trách nhiệm của mình với ngân hàng và từ đó sẽ nỗ
lực cố gắng hơn trong quá trình đào tạo. Mục tiêu của ngân hàng cần đáp ứng một số
yếu cầu sau:
+ Mục tiêu đưa ra phải mang tính khả thi tức là phù hợp với đặc điểm kinh doanh và
khả năng hiện tại của ngân hàng. Mục tiêu đó phải phù hợp và cần có biện pháp cụ thể
để thực hiện mục tiêu
+ Mục tiêu phải có chỉ tiêu cụ thể để đánh giá: ngân hàng hướng tới việc tăng hiệu
quả làm việc lên 10 - 15% so với trước khi làm việc
+ Phải có giới hạn về số lượng, cơ cấu học viên, về thời gian chương trình đào tạo.
Mỗi phòng ban sẽ cử một người tham gia vào khóa đào tạo ở cấp độ quản lý. Thường
xuyên đề của nhân viên đi học.
+ Phải được thống nhất trong toàn ngân hàng từ cấp lãnh đạo đến nhân viên.
+ Đào tạo đội ngũ cán bộ có trình độ năng lực để đáp ứng quản lý có hiệu quả. Nâng
cao trình độ học vấn cho nhân viên có khả năng trong toàn ngân hàng.
+ Đào tạo đội ngũ nhân viên về các kỹ năng bổ sung cần thiết cung cấp cho thị trường
nhiều sản phẩm, mở rộng và phát triển mạng lưới khách hàng, tăng doanh thu và sức
cạnh tranh trong thị trường TP. Hồ Chí Minh
3.1.3. Xác định đối tượng đào tạo
Chương trình đào tạo cần phải thể hiện rõ là dành cho đối tượng nào?
Các đối tượng được lựa chọn tham gia đào tạo phải đáp ứng được các tiêu chí
về mong muốn đào tạo thể lực, trí lực. Trả lời được các câu hỏi:
Là những người đang thiếu hụt kỹ năng nào, họ có đủ sức khỏe và thời gian
tham gia không?
Thái độ của người đó đối với đào tạo thế nào?
Việc bố trí và sử dụng họ sau đào tạo ra sao…Cần trả lời được các câu hỏi trên
thì việc xác định nhu cầu của ngân hàng sẽ chính xác hơn. Ví dụ đối với các khóa đào
tạo dài hạn không nên chọn đối tượng trên 50 tuổi mà sẽ chọn những lao động trẻ. Vì
khả năng tiếp thu kiến thức của người già sẽ bị hạn chế , người lao động ngại việc đi

35. 26
học và đào tạo xong họ sẽ không thể cống hiến nhiều cho ngân hàng. Dẫn đến lãng phí
và thiếu hiệu quả.
3.1.4. Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp, lựa chọn giáo viên đào
tạo cho các học viên
Để đạt hiệu quả hơn nữa cán bộ phụ trách đào tạo cần phải chủ động phối hợp
với giảng viên giảng dạy và các trung tâm đào tạo để xây dựng nội dung đào tạo phù
hợp. Muốn vậy, Ban nhân sự cần cử người có khả năng đàm phán tốt và có trình độ đi
thực hiện.
Về phương pháp đào tạo
Để giảm thiểu những chi phí không cần thiết, ngân hàng cần thực hiện đa dạng
hóa các hình thức đào tạo trong nội bộ. ngoài ra cần áp dụng các biện pháp tiến tiến
hiện nay như mô phỏng, xử lý tình huống, đóng kịch để người học tiếp thu nhanh hơn
và có kinh nghiệm trong xử lý các tình huống.
Nội dung đào tạo
Trong các chương trình đào tạo, người đào tạo ngoài kiến thức đào tạo chuyên
môn, nội dung đào tạo cần phải được mở rộng cả kiến thức liên quan tạo điều kiện cho
người học dễ liên hệ và dễ tiếp thu. Giúp họ tìm hiểu văn hoá ngân hàng, làm cho họ
thấy những khó khăn gay gắt của ngành, của Ngân hàng.
Nội dung đào tạo đặc biệt quan tâm đến các môn đào tạo kỹ năng cho người lao
động nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý như kỹ năng kỹ
thuật, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng nhận thức.
Kỹ năng quan hệ con người: là khả năng làm việc được với mọi người, đó là
năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi
trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn và dễ dàng thể hiện ý kiến của mình.Ví
dụ biết tuyên truyền, động viên đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình để thực hiện
được chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gương, là
chỗ dựa tin cậy cho mọi người. Họ đưa ra những quyết định quản lý đúng đắn, thuyết
phục nhưng người thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành
mục tiêu và động cơ hành động của mọi người.
Kỹ năng nhận thức: là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu trong những sự việc
đang diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, dự đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận
được ra những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức được mối quan hệ
giữa các phần tử, hiểu được mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài.

36. 27
Tầm quan trọng tương đối của những kỹ năng này có thể thay đổi đối với các
cấp khác nhau trong hệ thống tổ chức như kỹ năng quan hệ con người giúp ích trong
quan hệ hàng ngày đối với cấp dưới. Và ngược lại, kỹ năng nhận thức lại không quan
trọng đối với những lãnh đạo cấp tác nghiệp.
3.2. Một số kiến nghị
Ban lãnh đạo là những người đứng đầu chịu mọi trách nhiệm về kết quả hoạt
động của ngân hàng đồng thời là người nắm rõ nhất mục tiêu và tình hình hoạt động
của ngân hàng. Vì vậy muốn công tác đào tạo diễn ra thuận lợi và đạt hiệu quả cao cần
phải có sự ủng hộ tuyệt đối của ban lãnh đạo. Cụ thể:
+ Ban lãnh đạo nên ban hành các quy chế chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho ban
hành chính nhân sự thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình thuận lợi nhất.
+ Xây dựng và đề ra các chiến lược phát triển kinh doanh cũng như chiến lược phát
triển nguồn nhân lực một cách bài bản, khoa học và có tầm nhìn đặc biệt là các chiến
lược trong dài hạn.
+ Hoàn thiện cơ cấu chức năng cũng như quy định rõ chức năng nhiệm vụ những
người làm trong phòng ban hành chính nhân sự nói chung và những người làm công
tác đào tạo phát triển nói riêng.
+ Tạo mọi điều kiện thuận lợi để công tác đào tạo phát triển được triển khai một cách
hiệu quả bằng các khoản kinh phí đầu tư hợp lý.
Tóm tắt chương 3:
Việc đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho nguồn nhân lực là sự cần thiết,
vì hàng năm nhiều thanh niên bước vào độ tuổi lao động nhưng chưa được đào tạo một
nghề nhất định phù hợp với bản thân mình. Chương 3, tác giả đưa ra một số giải pháp
hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội -
chi nhánh Thảo Điền như: Thực hiện đào tạo, nâng cao thêm kiến thức, kinh nghiệm
về nhân sự cho các cán bộ ở ban hành chính nhân sự và cán bộ phòng đào tạo, xây
dựng cho bộ phận đào tạo những nguyên tắc, quy định riêng, hoàn thiện chương trình
đào tạo và phát triển nhân lực, xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp, lựa
chọn giáo viên đào tạo cho các học viên

37. 28
KẾT LUẬN
Vai trò của nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của mỗi tổ chức càng ngày
càng quan trọng và trở nên cần thiết hơn trong thời đại của sự phát triển khoa học kỹ
thuật và sự bùng nổ thông tin. Nhu cầu về lao động, đặc biệt nhu cầu về lao động chất
lượng cao, có trình độ chuyên môn càng cao. Nhiều doanh nghiệp, các khu công
nghiệp ra đời, dẫn đến cầu về lao động trình độ chuyên môn cao rất lớn, ngược lại
cung thì rất hạn chế. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì quá trình đào tạo cần
phải được tiến hành thường xuyên và diễn ra không chỉ đối với nguồn nhân lực chưa
có việc làm, mà phải tiếp tục thực hiện đối với những cán bộ công nhân viên.
Qua quá trình thực tập và tìm hiểu về Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh
Thảo Điền, em nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng
thực hiện khá tốt. Bên cạnh những hạn chế và khó khăn ngân hàng gặp phải thì ngân
hàng cũng đã đạt được nhiều thành tích tốt. Đặc biệt là phòng hành chính - nhân sự đã
xây dựng ra một chương trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên ở đây khá đầy đủ và
phù hợp. Điều này đã góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao trình độ
chuyên môn và khả năng hoàn thành công việc, qua đó thể hiện sự quan tâm, đáp ứng
nguyện vọng của ban lãnh đạo đối với người lao động.
Để có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, không chỉ nâng cao chất lượng sản
phẩm, đa dạng hoá mặt hàng… mà ngân hàng cũng phải có các chiến dịch để thu hút
người lao động, tạo nên sự hấp dẫn mang bản sắc riêng, văn hóa riêng của ngân hàng.
Vì vậy, để cạnh tranh được trên thị trường, đòi hỏi Ngân hàng phải đưa ra những chính
sách về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý, những giải pháp phù
hợp, thực hiện một cách đồng bộ.
Mặc dù đã có những cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian có hạn
nên bài báo cáo sẽ không tránh khỏi những sai sót. Kính mong được sự giúp đỡ của
quý thầy cô giáo giúp em hoàn thiện hơn bài báo cáo của mình.

38. 29
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Khoa Quản lý kinh doanh Đại Học Công Ngiệp Hà Nội, tài liệu hướng dẫn thực tập
tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh: Hà Nội 12/2020
2. Nguyễn Văn Điềm – Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực,
ĐHKTQD : 2015
3. Cao Thị Thanh, Giáo trình Quản trị Marketing, ĐHCNHN : 2019
4. Thân Thanh Sơn, Giáo trình Thống kê doanh nghiệp, ĐHCNHN : 2019
5. Lưu Thị Minh Ngọc, Giáo trình Quản trị nhân lực, ĐHCNHN : 2020
6. Các website: www.kienthuckinhte.com, www.vneconomy.com,
www.tamnhin.com , https://www.mbbank.com.vn/
7. Đinh Thị Mai Hương (2016) “Đào tạo và phát triển nhân lực ở Ngân hàng CP xuất
nhập khẩu y tế Việt Nam – Thực trạng và giải pháp”. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
Đại học Kinh tế quốc dân.
8. Nguyễn Thị Vân Anh.(2010) “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại ngân hàng cổ phần bảo hiểm Petrolimex”. Chuyên đề thực tập. Đại học kinh tế
quốc dân.