Mẫu báo cáo thực tập quản trị nguồn nhân lực hay nhất (9 điểm)

SVTH: NGUYỄN THÙY DƯƠNG – LỚP: 09HQT1
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài..............................................................................................................1
2.Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................................1
3.Phạm vi nghiên cứu..........................................................................................................2
4.Phương pháp nghiên cứu……………………………………………………… 2
5.Kết cấu đề tài ....................................................................................................................2
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.......................................3
1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ....................................3
1.1.1 Khái niệm....................................................................................................................3
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân sự..........................................................................3
1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ...............................................................4
1.2.1 Phân tích công việc....................................................................................................4
1.2.1.1 Khái niệm ................................................................................................................4
1.2.1.2 Tiến trình phân tích công việc ..............................................................................5
1.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực……………………………………………..6
1.2.3 Tuyển mộ nhân viên ..................................................................................................7
1.2.3.1 Khái niệm ................................................................................................................7
1.2.3.2 Nguồn tuyển mộ nhân viên ...................................................................................7
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................................................................7
1.2.4.1 Khái niệm ................................................................................................................7
1.2.4.2 Nhu cầu đào tạo ......................................................................................................8

1.2.4.3 Phương pháp đào tạo và phát triển.......................................................................8
1.2.5. Đánh giá thành tích công việc.................................................................................9
1.2.6 Lương bổng và đãi ngộ ............................................................................................9
1.2.6.1 Khái niệm ...............................................................................................................9
1.2.6.2 Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ ................. 10
1.2.6.3 Lương bổng và phúc lợi...................................................................................... 10
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH TM-
DV- SX LÝ THÙY .......................................................................................................... 11
2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CÔNG TY TNHH TM-DV-SX LÝ THÙY .......... 11
2.1.1 Thông tin về công ty............................................................................................... 11
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh ....................................................................................... 11
2.1.4 Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty........ 11
2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY …………...16
2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty ……………………………………………………….16
2.2.2 Thu nhập bình quân đầu người của người lao động........................................... 18
2.2.3 Đặc điểm lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn............................. 21
2.2.4. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty Lý Thùy .............................. 24
2.2.4.1 Thực trạng công tác hoạch định nhân sự .......................................................... 24
2.2.4.2. Thực trạng phân tích công việc......................................................................... 24
2.2.4.3 Thực trạng công tác tuyển dụng ........................................................................ 25
2.2.5 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực............................................ 29
2.2.5.1 Thực trạng công tác đánh giá thành tích, lương bổng, đãi ngộ...................... 30
2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ……33

2.3.1 Môi trường bên trong ............................................................................................. 34
2.3.2 Môi trường bên ngoài............................................................................................. 36
2.4 NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TẠI CÔNG TY ................................ 39
2.4.1 Những thuận lợi ...................................................................................................... 39
2.4.2 Những khó khăn...................................................Error! Bookmark not defined.
2.4.3 Giải pháp ………………………………………………………………………….41
CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY LÝ THÙY ............................................................................................. 43
.3.1 MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI................................. 43
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY ......................................................................................................................... 44
3.2.1 Giải pháp cho công tác phân tích công việc........................................................ 44
3.2.2 Giải pháp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực........................................... 44
3.2.3 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự........................................................ 45
3.2.4 Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................... 46
3.2.5 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ổn định........................................................... 47
3.2.6 Giải pháp đánh giá thành tích công tác ................................................................ 47
3.2.7 Giải pháp cải tiến chế độ tiền lương, tiền thưởng............................................... 48
3.3 KIẾN NGHỊ................................................................................................................ 49
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 52
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 53

DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG
B2.1 Bảng chi tiết nhân sự công ty Lý Thùy
B2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm
B2.2 So sánh kết quả kinh doanh qua các năm

DANH MỤC BIỂU ĐỒ,SƠ ĐỒ
S2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Lý Thùy
B2.2 Biểu đồ nhân sự công ty Lý Thùy
B2.3 Biểu đồ lao động theo giới tính
B2.4 Biểu đồ lao động theo độ tuổi
B2.5 Biểu đồ lao động theo trình độ
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty Lý Thùy
Sơ đồ 2.3 -Các yếu tố môi trường bên trong và ngoài tác động đến
doanh nghiệp.

LỜI MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ
thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân lực.
Chúng ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản
trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán… nhưng rõ ràng quản trị nhân lực đóng vai
trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết
quản trị nhân viên của mình.
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều
vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ
thuật - nghệ thuật quản trị con người. Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến
cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị
giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp
hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân lực.
Công ty TNHH TM-DV-SX Lý Thùy là công ty trong ngành nghề dệt may,
việc sử dụng các nguồn nhân lực để thực hiện tốt các chiến lược mục tiêu công ty đề
ra là công việc phức tạp, đòi hỏi nhiều kiến thức chuyên môn. Bản thân nhận thấy
để có thể làm tốt công việc hiện tại và phát triển trong tương lai thì công tác quản trị
nhân lực là một điều không thể thiếu, vì thế tôi đã chọn đề tài:
“HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH TM-DV-SX LÝ THÙY”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu, tìm hiểu cơ cấu tổ chức, tình hình nhân lực và nắm bắt
được những nguyên tắc, trình tự trong việc quản trị nhân lực tại công ty Lý Thùy.
Dựa trên cơ sở thực tế công tác quản lý đưa ra những nhận xét, đánh giá và kiến
nghị nhằm hoàn thiện việc quản trị nhân lực tại công ty.

3.Phạm vi nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu tại phòng Tổ chức hành chính lao động tiền lương, phòng
hành chính tại các xí nghiệp thành viên.
4.Phương pháp nghiên cứu
Quan sát tình hình thực tế kết hợp việc thảo luận trực tiếp với người làm
công tác quản trị, cũng như đúc kết phần việc cụ thể mà mình được tham gia, từ đó
phân tích và nêu lên những nhận xét của bản thân.
Thu thập số liệu, báo cáo của phòng Tổ chức hành chính lao động tiền lương,
phòng kế toán, phòng kế hoạch xuất nhập khẩu.
Tham khảo tài liệu
5. Kết cấu đề tài
Đề tài được kết cấu gồm 03 chương
Chương I: Tóm tắt cơ sở lý luận về quản trị nhân sự.
Chương II: Thực trạng nguồn nhân sự công ty TNHH TM-DV-SX Lý Thùy
Chương III: Giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển và
đãi ngộ tại công ty TNHH TM-DV-SX Lý Thùy.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1.1 Khái niệm
Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào
của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Tài nguyên nhân sự gắn liền với mọi tổ chức
có thể là một hãng sản xuất, công ty bảo hiểm, cơ quan nhà nước, bệnh viện, viện
đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không… tổ chức đó dù lớn hay nhỏ,
đơn giản hay phức tạp. Tài nguyên nhân sự hiện diện khắp mọi phòng ban và bất kỳ
một cấp quản trị nào cũng phải được tiến hành theo các bước sau: họach định, tổ
chức, lãnh đạo, kiểm tra lực lượng nhân sự của mình. Do đó đòi hỏi các cấp lãnh
đạo phải biết cách quản trị tài nguyên nhân sự của mình. Trên cơ sở đó, có thể đưa
ra khái niệm quản trị nhân sự như sau:
Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động họach định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho tài nguyên nhân sự hoạt động thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến
lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân sự
Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt
động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó-
những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như:
máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi
được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng
quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp .
Trong doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực thuộc chức năng chính của nhà
quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các
nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định

hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là người biết
nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối
chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn
thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên
có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung
đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành
quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của
chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.
Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có
nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân
lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong
những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của
một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại
quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.2.1 Phân tích công việc
1.2.1.1 Khái niệm
Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ
và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Qua đó, nhà
quản trị tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá
đúng yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng
năng lực thực hiện công việc, để trả lương kích thích kịp thời chính xác (trích trong
Quản Trị Nhân Sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB thống kê 2008)
1.2.1.2 Tiến trình phân tích công việc

a. Mô tả công việc
Mô tả công việc là liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong
công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu
chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc (Trích trong Quản Trị Nhân Sự
của tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB thống kê 2008).
b. Lập bảng mô tả công việc
Sau khi mô tả công việc, thì nhà quản trị nhân sự cần phải lập bảng mô tả
công việc. Bảng mô tả bao gồm các công việc sau :
- Nhận diện công việc: là các thông tin về công việc như tên công việc, mã số
công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh
đạo, thù lao công việc.
- Mô tả thực chất công việc
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc
- Chức năng, trách nhiệm công việc
- Quyền hạn của người thực hiện công việc
- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc
- Điều kiện làm việc
c. Mô tả tiêu chuẩn công việc
Mô tả tiêu chuẩn công việc là các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp
nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định
nào đó (Trích trong Quản Trị Nhân Sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB
thống kê 2008).
Đối với các công việc khác nhau thì số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác
nhau. Những yêu cầu sau được đề cập đến trong mô tả tiêu chuẩn công việc
như:
- Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ
- Kỹ năng ngoại ngữ, vi tính
- Kỹ năng giao tiếp
- Sức khỏe (thể lực và trí lực)

- Trình độ học vấn
- Tuổi tác kinh nghiệm
- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình
1.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ
thống những yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng
số người có đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu.
Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo bốn bước sau:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu, sau đó ước tính lượng lao động cần thiết
đáp ứng nhu cầu sản xuất. Đồng thời phải quan tâm tới các yếu tố sau:
- Số lượng lao động biến động.
- Chất lượng và nhân cách của nhân viên.
- Quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ xâm nhập thị
trường.
- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và mở rộng sản xuất.
- Nguồn tài chính sẵn có.
- Những quyết định nâng cấp chất lựơng sản phẩm và dịch vụ.
Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của
công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự đề xuất một số chính sách, thủ
tục và kế hoạch cụ thể. Trong trường hợp dư thừa hoặc thiếu nhân viên trưởng bộ
phận nhân sự phải cân nhắc, tính toán lại cho phù hợp với nhu cầu thực tại của
Công ty và trình giám đốc phê duyệt.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Thực hiện các kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên
hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch theo nhu cầu.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Cần phải tiến hành
đánh giá các kế hoạch rút ra kinh nghiệm.
1.2.3 Tuyển mộ nhân viên
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Nhà quản trị nhận ra
rằng cần thêm nguồn nhân lực và từng bước tiến hành tuyển mộ nhân viên. Việc
tuyển mộ rất tốn kém thời gian và tiền bạc, cho nên cấp quản trị phải đảm bảo rằng
họ đang sử dụng các phương pháp và các nguồn nhân tuyển dụng nhân viên hữu
hiệu nhất. Từ đặc điểm trên có thể đưa ra khái niệm tuyển mộ nhân viên như sau.
Tuyển mộ nhân viên là tiến trình chọn lựa ra các ứng viên phù hợp và bố trí
người thích hợp vào công việc đó và ứng viên sẽ phát huy được khả năng làm việc
của mình.
1.2.3.2 Nguồn tuyển mộ nhân viên
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ như quảng cáo, đến các trường tuyển chọn, đến
các cơ quan lao động hay thuê chuyên gia tuyển mộ, sinh viên thực tập, nhờ nhân
viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và các phương pháp khác.
Tiêu chuẩn tuyển chọn: Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên cần phải dựa
trên chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng viễn cảnh của Công ty, việc tuyển
chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau:
- Khả năng ngân sách.
- Khả năng chuyên môn.
- Khả năng giao tế.
- Khả năng lãnh đạo.
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo nhân lực: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề
hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
- Phát triển nhân lực: bao gồm các hoạt động chuẩn bị cho công nhân viên
theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.

Tuy nhiên các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu
đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng
động và tiếp diễn không ngừng.
1.2.4.2 Nhu cầu đào tạo
Đối với một số công ty mới thành lập việc đào tạo nhân viên là nhiệm vụ cấp
bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà
không có người điều khiển cũng trở nên vô dụng. Doanh nghiệp hiện đang sống
trong giai đoạn bùng nổ thông tin và nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt
như hiện nay. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, đồng
thời các nhà quản trị còn phải thấy được xu hướng của phát triển trong những năm
tới, đưa và áp dụng những chương trình đào tạo và phát triển chuẩn bị đối phó với
những thay đổi trong tương lai.Tuy nhiên sự thay đổi này phải mang lại hiệu quả
thiết thực và giúp ổn định hơn trong tổ chức. Câu hỏi luôn được đặt ra đối với nhà
quản trị là: “Các nhu cầu đào tạo của công ty là nhu cầu nào” và “Công ty muốn
thực hiện mục tiêu gì qua các nổ lực đào tạo và phát triển”.
Mặc khác nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương
trình đã đáp ứng với các nhu cầu mục tiêu đề ra chưa. Tổ chức nào thích ứng với
những thay đổi, tổ chức đó sẽ dễ thành công nhất.
1.2.4.3 Phương pháp đào tạo và phát triển
Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển phổ biến như: trò chơi kinh
doanh hay trò chơi quản trị, hội nghị, thảo luận, mô hình ứng xử, huấn luyện tại bàn
giấy, thực tập và đóng kịch….. tuy nhiên nó chưa được ứng dụng phổ biến tại Việt
Nam.
Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, nhà quản trị cần phải lựa
chọn các phương pháp phù hợp. Có hai phương pháp áp dụng với từng đối tượng:
phương pháp phát triển cấp quản trị và phương pháp đào tạo – phát triển công nhân.
Phương pháp phát triển cấp quản trị bao gồm: dạy kèm, trò chơi kinh doanh, điểm
quản trị, hội nghị, mô hình ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, đóng kịch, thực tập sinh
viên, luân phiên công tác….

Sau cùng nhà quản trị phải có chiến dịch triển khai nhân sự để công ty có khả
năng tồn tại và thắng trong cạnh tranh ngày càng khóc liệt.
1.2.5. Đánh giá thành tích công việc
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một họat động quan trọng
trong quản trị nhân sự. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định
lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong
khoảng thời gian nhất định. Nó là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để họach
định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân sự. Quản trị nhân sự thành công hay
không phần lớn là do công ty biết cách đánh giá thành tích đóng góp của các nhân
viên hay không. Việc đánh giá này nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ
luật cũng như giúp nhà quản trị trả lương công bằng.
Muốn đánh giá thành tích của nhân viên nhà quản trị không thể hành động
tùy tiện theo ngẫu hứng được. Trước hết nhà quản trị phải hiểu thế nào là đánh giá
thành tích công tác, phải nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu và đề ra mục tiêu,
đồng thời nhà quản trị phải nắm vững các phương pháp đánh giá thành tích công tác
cả về lý thuyết lẫn thực hành.
Trách nhiệm trong việc đánh giá thành tích công tác thay đổi từng cơ quan
và tùy theo cấp bậc của người đánh giá, việc đánh giá này có thể thực hiện trên cơ
sở định kỳ hàng tháng, quý hay cuối năm. Có rất nhiều phương pháp đánh giá như
căn cứ vào: mức thang điểm, xếp hạng, ghi chép và các vụ việc quan trọng, đánh giá
bằng văn bản tường thuật, tiêu chuẩn công việc, đánh giá căn cứ vào hành vi.
1.2.6 Lương bổng và đãi ngộ
Lương bổng và đãi ngộ chỉ phần thưởng mà cá nhân nhận được để đổi lấy
sức lao động của mình.
1.2.6.2 Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi
ngộ

- Môi trường của công ty bao gồm: Chính sách của công ty, bầu không khí văn
hóa của công ty, cơ cấu tổ chức của công ty, khả năng chi trả hay khả năng
tài chánh của công ty và tình hình kinh doanh của công ty cũng là những yếu
tố quan trọng quyết định cơ cấu lương bổng và đãi ngộ của công ty.
- Thị trường lao động: lương bổng trên thị trường, chi phí sinh họat, công
đoàn, xã hội, nền kinh tế, luật pháp.
- Bản thân nhân viên: Mức lương bổng và phúc lợi tùy thuộc vào sự hoàn
thành công tác của nhân viên, tùy thuộc vào thâm niên, kinh nghiệm, sự
trung thành, tiềm năng và kể cả ảnh hưởng của chính trị.
- Bản thân công việc: bản thân công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng
đến lương bổng và đãi ngộ.
1.2.6.3 Lương bổng và phúc lợi
1.2.6.3.1 Lương bổng
Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích lao động và động viên nhân
viên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động làm việc lâu dài với
công ty. Vì vậy chính sách này phải linh động thay đổi theo hoàn cảnh xã hội, khả
năng của từng công ty, đối chiếu với các công ty, đơn vị cùng ngành, để có chính
sách trả lương phù hợp.
1.2.6.3.2 Phúc lợi
Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chánh. Phúc
lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các
công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc,
và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty.

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH
TM- DV- SX LÝ THÙY
2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CÔNG TY TNHH TM-DV-SX LÝ THÙY
2.1.1 Thông tin về công ty
Tên Công ty : Công ty TNHH TM-DV-SX LÝ THÙY
Tên Tiếng Anh : LY THUY Company Limited
Tên giao dịch : LYT Co., Ltd.
Địa chỉ trụ sở chính : 830 Tỉnh Lộ 43,Khu Phố 3,Phường Bình Chiểu,Quận Thủ
Đức,Tp.Hồ Chí Minh .
Điện thoại: (08) 38988565 Fax: (08) 38987266
Email: lythuy@fpt.hcm.vn
Công ty TNHH Lý Thùy được thành lập vào năm 1995.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
- Sản xuất và kinh doanh hàng may mặc cao cấp.
- Kinh doanh máy móc, thiết bị, phụ tùng, nguyên phụ liệu ngành may.
- Cho thuê nhà xưởng, văn phòng, nhà ở, phương tiện vận tải đường bộ.
2.1.3 Mục tiêu, sứ mạng của công ty
- Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, quản lý có hiệu quả.
- Giữ vững, không ngừng phát triển uy tín thương hiệu và thỏa mãn mọi cam
kết với khách hàng.
2.1.4 Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công
ty

2.1.4.1. Sơ đồ tổ chức
S2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Lý Thùy
KẾ HOẠCH XUẤT
NHẬP KHẨU
TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH
LAO ĐỘNG TIỀN
LƯƠNG
KẾ TOÁN TÀI
CHÍNH
KỸ THUẬT CÔNG
NGHỆ CƠ ĐIỆN
CUNG ỨNG
KINH DOANH
XÍ NGHIỆP 123
XÍ NGHIỆP 45
XÍ NGHIỆP 6
DỰ ÁN XÍ NGHIỆP
7
CÔNG ĐOÀN
ĐOÀN THANH NIÊN
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM
ĐỐC
HỒI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM
SOÁT

2.1.4.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty
Chức năng nhiệm vụ của Lãnh đạo và các phòng ban, xí nghiệp
Hội Đồng
Quản Trị
- Hội đồng quản trị gồm 3 thành viên, mỗi thành viên có nhiệm kỳ 5
năm và có thể được bầu lại tại Đại hội cổ đông năm tiếp theo.
- Quản lý, chỉ đạo về tất cả các hoạt động kinh doanh và công tác nội
bộ doanh nghiệp. Giám sát công tác thực hiện công việc của Tổng
giám đốc và những cán bộ quản lý khác.
- Tổng kết, nộp báo cáo và trình bày báo cáo cho đại hội cổ đông về
công tác hoạt động của mình.
Tổng Giám
Đốc
kiêm Chủ
Tịch Hội
Đồng Quản
Trị
- Chịu trách nhiệm tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh, đề ra
những chính sách, chiến lược để Hội đồng quản trị thảo luận và quyết
định.
- Có quyền quyết định chiến lược phát triển của công ty, đầu tư mở
rộng sản xuất theo điều lệ, quyết định chiến lược tài chính, chất
lượng, xây dựng văn hóa của toàn công ty.
- Quyết định nâng lương, khen thưởng, đào tạo phát triển, kỷ luật và
tổ chức nhân sự đối với các cán bộ và nhân viên quản lý từ các xí
nghiệp đến văn phòng công ty.
- Phê duyệt các kế hoạch sản xuất kinh doanh theo định kỳ tháng, quý,
năm.
- Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc
thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn được giao và phải báo cáo cho Hội
đồng quản trị khi được yêu cầu.
Ban Kiểm
Soát
- Ban kiểm soát gồm 3 thành viên trong đó có ít nhất 1 thành viên có
chuyên môn về kế toán.
- Thành viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc và các cán bộ quản lý
phải cung cấp các thông tin và tài liệu liên quan đến hoạt động của
công ty theo yêu cầu của Ban kiểm soát.
- Ban kiểm soát có nhiệm kỳ 5 năm và có thể gia hạn trong vòng 90
ngày để tiến hành bàn giao công việc cho Ban kiểm soát nhiệm kỳ

tiếp theo.
Phó Tổng
Giám Đốc
kiêm Ủy
Viên Hội
Đồng Quản
Trị
- Chịu trách nhiệm tình hình sản xuất của công ty, phân tích tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh từng khu vực.
- Xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch chi phí nhằm hạ giá thành sản
phẩm và chịu trách nhiệm quản lý các chi phí, xây dựng chức năng,
nhiệm vụ và hướng dẫn công việc cho các xí nghiệp.
- Chịu trách nhiệm tổ chức phương án an toàn lao động, tham gia xây
dựng quy chế tiền lương, tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên.
- Thay mặt Tổng giám đốc giải quyết việc kinh doanh khi được Tổng
giám đốc ủy quyền một phần hay toàn bộ công việc.
Phòng Kế
Hoạch - Xuất
Nhập Khẩu
- Chịu trách nhiệm tiếp nhận nhu cầu khách hàng, xem xét các điều
khoản, soạn thảo và ký kết các hợp đồng thương mại.
- Lập kế hoạch sản xuất, theo dõi thông tin, yêu cầu của khách hàng,
phối hợp chặt chẽ với các xí nghiệp các phòng ban xí nghiệp để đảm
bảo tiến độ kế hoạch sản xuất.
- Làm thủ tục xuất nhập khẩu, thanh lý nguyên phụ liệu phục vụ sản
xuất.
Phòng Cung
Tiêu
- Tổ chức tiếp nhận bảo quản, kiểm tra số lượng, chất lượng nguyên
vật liệu thiết bị, vật tư do khách hàng hoặc nhà thầu phụ cung cấp.
- Tiếp nhận thông tin từ phòng Kế hoạch – Xuất nhập khẩu, phòng Kỹ
thuật công nghệ - Cơ điện để mua nguyên vật liệu phục vụ theo yêu
cầu đơn hàng, quản lý toàn bộ hệ thống kho.
Phòng Kỹ
Thuật Công
Nghệ Cơ Điện
- Tiếp nhận tài liệu kỹ thuật và mẫu mã từ khách hàng. Kiểm tra lại tài
liệu, mẫu hiện vật phù hợp với hợp đồng. Tổ chức may mẫu đối với
khách hàng duyệt mẫu sản xuất.
- Chịu trách nhiệm khảo sát và thiết lập các bước công việc, thiết kế
công nghệ cho một đơn hàng, lập kế hoạch chất lượng sản phẩm.
Theo dõi kiểm tra các đơn vị thực hiện các yêu cầu về tiêu chuẩn kỹ
thuật sản phẩm do phòng ban hành.
Phòng Tổ
Chức Hành
- Nghiên cứu, xây dựng các nội quy, quy chế, thực hiện tiến trình
phân tích và mô tả công việc cho toàn bộ cán bộ công nhân viên.

Chính Lao
Động Tiền
Lương và Đào
Tạo
- Quản trị, hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại các thời điểm cụ thể theo nhu cầu của từng phòng ban, xí
nghiệp và công ty.
- Xác định trình độ chuyên môn và nhu cầu cần được đào tạo phát
triển.
- Xây dựng các chính sách phúc lợi, BHXH, y tế và an toàn lao động
cho toàn công ty.
- Tổ chức khen thưởng, kỷ luật, sa thải, quản lý hồ sơ, lý lịch của
công nhân viên, giải quyết chế độ chính sách, lao động tiền lương
theo đúng bộ luật lao động.
- Ghi nhận và giải quyết những thắc mắc khiếu nại, chế độ, chính sách
nhằm đáp ứng kịp thời những nhu cầu nguyện vọng của cán bộ công
nhân viên.
- Do số lượng công nhân tương đối lớn và yêu cầu phải giải quyết
nhanh chóng kịp thời nên phòng tổ chức nhân sự được bố trí tại
xưởng sản xuất thành viên.
Phòng Kế
Toán - Tài
Chính
- Chịu trách nhiệm theo dõi quản lý ngân sách, công nợ, đảm bảo thu
chi hợp lý cho công ty, xác định kế hoạch kinh doanh tài chính của
công ty, phân phối thu nhập, đánh giá lại vật tư hàng hóa để bảo toàn
vốn, lập báo cáo kế toán theo định kỳ quy định.
- Chịu trách nhiệm trước Giám đốc và cơ quan chuyên ngành, quyết
toán theo lệnh kế toán thống kê của nhà nước.
Xí Nghiệp
thành viên
- - Quản lý nhân sự và điều hành sản xuất theo kế hoạch và lệnh sản
xuất từ công ty. Kiểm soát bảo quản máy móc trang thiết bị được
giao.
- - Trực tiếp xử lý các khiếu nại của khách hàng về sản phẩm may
không phù hợp trong quá trình sản xuất.
- - Phối hợp các phòng chức năng trong việc kiểm soát nguyên vật liệu
dành cho sản xuất, đảm bảo tiến độ giao hàng.
- - Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về mọi hoạt động liên quan
đến chất lượng sản phẩm và tiến độ sản xuất của đơn vị.

Công Đoàn
- Công đoàn đại diện cho người lao động yêu cầu thủ trưởng cơ quan,
đơn vị, tổ chức tiếp và trả lời các vấn đề do người lao động đặt ra.
- - Khi cần thiết, công đoàn tổ chức đối thoại giữa tập thể lao động với
thủ trưởng cơ quan, đơn vị, tổ chức hữu quan để giải quyết các vấn đề
liên quan đến quyền, nghĩa vụ và lợi ích của người lao động.
- Công đoàn giúp người lao động hiểu được quyền và trách nhiệm của
mình đối với đơn vị sản xuất, phổ biến những nội qui, qui định mới
của nhà nước và công ty.
Đoàn Thanh
Niên
- - Quan tâm giúp đỡ thanh niên về mặc tinh thần, vui chơi giải trí. Tổ
chức Hội thi tay nghề, tham gia phong trào, tham gia hội trại.
- Tạo sự phấn khởi và hăng say cho thanh niên, giúp cho thanh niên
công nhân gắn bó hơn với đơn vị.
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty
Bảng 2.2- Số lượng nhân sự công ty Lý Thùy
CÔNG TY LÝ THÙY VPCT XN123 XN45 XN6 Tổng Tỷ trọng %
Giới tính Nam 47 41 382 256 726 22,61
Nữ 37 195 1384 869 2485 72,39
Tuổi
18 - 29t 21 86 1011 735 1853 57,71
30 - 39t 25 86 577 312 1000 31,14
40 - 49t 23 53 158 72 306 9,53
50 - 59t 15 10 20 7 52 1,62
Trình độ
LĐPT – Cấp 3 9 217 1702 944 2872 89,44
Trung cấp 36 17 27 97 177 5,51
CĐ – ĐH 39 2 37 84 162 5,05

Biểu đồ 2.2- Số lượng nhân sự công ty Lý Thùy
Công ty Lý Thùy là công ty kinh doanh đa ngành nghề nhưng điểm mạnh là
công ty chuyên sản xuất hàng may mặc, hàng hóa sản xuất thuộc nhóm ngành cần
nhiều nhân lực. Công ty có trên 3,300 lao động được phân bổ qua nhiều độ tuổi
khác nhau cũng như trình độ học vấn. Do công việc yêu cầu sự kiên nhẫn, chịu khó
nên nhân sự công ty đa phần là nữ.
Theo số liệu thống kê của tập đoàn dệt may Việt Nam Vinatex, hiện nay lao
động trong ngành nghề may chiếm hơn 3 triệu lao động và làm việc trên 3,700 công
ty dệt may. Công ty Lý Thùy thuộc nhóm doanh nghiệp có lực lượng lao động quy
mô lớn trên 3,300 lao động. Công ty trang bị hơn 3,000 máy móc thiết bị hiện đại để
phục vụ khách hàng yêu cầu chất lượng sản phẩm cao cấp và thời trang. Hiện công
ty đang mở rộng thêm dây chuyền sản xuất XN7 địa điểm Cần Giuộc Long An với
quy mô 20 chuyền sản xuất thu hút hơn 1000 lao động.
Hiện tại năng lưc sản xuất công ty đạt trên 1 triệu áo Jacket và 2 triệu quần
áo sơmi trên 1 năm, với năng lực sản xuất hiện tại việc duy trì và phát triển nguồn
nhân lực nhằm đáp ứng thoả mãn các nhu cầu hàng hoá về số lượng, chất lượng,
đúng thời điểm… cho đối tác là vấn đề rất nan giải của công ty. Nguồn nhân lực
ngành dệt may hiện nay chủ yếu là do doanh nghiệp tự đào tạo và huấn luyện chưa
theo một phương pháp cụ thể và thống nhất. Toàn bộ ngành công nghiệp dệt may
162
177
2872
52
306
1000
1853
726
2485
CĐ - ĐH
Trung cấp
LĐPT - Cấp 3
50 - 59t
40 - 49t
30 - 39t
18 - 29t
Nữ
Nam

hiện nay chỉ có trên 10 trường đào tạo trình độ Đại học và trung cấp mỗi năm tốt
nghiệp khoảng 3,000 cử nhân và 10,000 trung cấp nghề. Số lượng lao động này
không đủ đáp ứng so với nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Hằng năm tại Công
ty cũng tuyển dụng hàng trăm lao động phổ thông nhưng phải tự đào tạo và hướng
dẫn.
2.2.2 Thu nhập bình quân đầu người của người lao động
Kết quả hoạt động kinh doanh là chỉ tiêu phản ánh toàn bộ quá trình hoạt
động kinh doanh của công ty, lợi nhuận, chi phí nhân sự, hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực. Kết quả kinh doanh của Công ty được thể hiện qua bảng sau:
Đơn vị
tính
Năm 2009 Năm 2010
DK năm
2011
Doanh thu thuần
Triệu
đồng
275,713 374,271 439,081
Tổng quỹ thu nhập “ 85,532 94,053 119,409
Lợi nhuận “ 12,263 16,837 18,000
Thu nhập bình quân
Nghìn
đồng
2,964 3,118 3,700
Lao động đầu kỳ báo cáo Người 2425 2668 2788
- Lao động tăng trong kỳ “ 993 1192 1393
- Lao động giảm trong kỳ “ 873 1048 1057
Lao động cuối kỳ báo cáo “ 2668 2778 3211
Bảng 2.2- Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm

B2.2 So sánh kết quả kinh doanh qua các năm
Trong những năm gần đây tình hình kinh tế thế giới, chính trị bất ổn nhưng
hình hoạt động sản suất kinh doanh, lợi nhuận, quỹ thu nhập của công ty vẫn ổn
định và tăng trưởng.
Mức tăng doanh thu của công ty năm 2010 so với năm 2009 là 36% (mức
tăng trung bình của toàn ngành dệt may là 23%), năm 2011 so với năm 2010 tăng
17%. Doanh thu tăng là do mở rộng thêm dây chuyền sản xuất vào thời điểm đầu
năm 2010, thời điểm đó kinh tế Việt Nam vừa thoát khỏi khủng hoảng.
Do đầu tư mở rộng sản xuất nên lao động năm 2010 tăng so với năm 2009
11%, và năm 2011 so với năm 2010 tăng 4% kéo theo quỹ lương cũng tăng thêm
tương ứng 10% và 27%.

Phần trăm doanh thu qua các năm tăng cao hơn so với chi phí lao động tiền
lương là do công ty thực hiện tốt công tác quản lý nhân sự, tiết kiệm nguyên phụ
liệu, chi phí nhân sự chỉ tăng thêm 11% và 4% , doanh thu tăng đến 36% và 17%.
Từ việc quản trị tốt công tác nhân sự, gia tăng năng suất, trả lương, khen
thưởng đãi ngộ hợp lý đã giúp lợi nhuận công ty tăng 37% năm 2010 so với năm
2009. Điều đó là do ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên một lòng đoàn kết,
chung chí hướng, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Tình hình lạm phát trong nước và chỉ số giá tiêu dùng trong năm 2011 đều
tăng trên 18%. Để ổn định công tác nhân sự công ty đã tăng quỹ lương lên 27%
giúp ổn định đời sống cho công nhân viên. Nhưng thực tế giá những mặt hàng phục
vụ thiết yếu đều tăng trên 30% sẽ là gánh nặng lên người lao động.
Công tác quản trị nhân sự của công ty trong năm 2011 rất khó khăn và hoàn
toàn phụ thuộc vào thị trường lao động. Tình trạng công nhân nghỉ việc luôn biến
động, số lao động nghỉ việc dự đoán trong năm 2011 là 1057 người tương đương
gần 30% số lao động hiện có.

2.2.3 Đặc điểm lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn
Hiện tại lao động nữ tại công ty chiếm hơn 77% do
đặc thù sản xuất hàng may mặc yêu cầu người lao động
phải kiên nhẫn, khéo léo. Lực lượng lao động nữ chiếm
đa số nên hằng năm số ngày nghỉ thai sản, con ốm, việc
gia đình… tương đối nhiều làm cho số lượng lao động
luôn bị dao động.
 Ưu điểm:
- Tận dụng nguồn lao động nữ nhàn rỗi, chi phí lương
và chế độ thấp.
- Thời gian đào tạo lành nghề và nắm bắt công việc
ngắn hơn so với nam.
- Lực lượng lao động nữ kiên nhẫn, siêng năng, khéo
tay.
 Khuyết điểm:
- Tư duy nông nghiệp còn nặng ít chịu học hỏi để áp
dụng những kỹ thuật mới.
- Không chú tâm công việc, tám trong giờ làm việc ảnh
hưởng đến dây chuyền sản xuất. Dẫn đến lương bổng
thấp
- Tâm lý phức tạp, khó kiểm soát dẫn đến biến động
lao động.
23
%
77
%
B2.3 Biểu đồ lao
động theo giới tính
Nam Nữ

 Ưu điểm: Lực lượng lao động tại công ty chiếm
đa số là lao động trẻ, đầy nhiệt huyết. Công ty có các
chính sách phù hợp từng nhóm tuổi để thu hút lao động.
+ Nhóm tuổi từ 18 - 29 luôn năng động và hoài bão
trong công việc để khẳng định bản thân. Nhưng hay
thay đổi, chưa xây dựng lòng trung thành với công ty.
Công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao
động phát huy tất cả các năng lực tiềm tàng, đánh giá
đúng và bố trí công việc phù hợp, có các chính sách đãi
ngộ để xây dựng lòng trung thành.
+ Nhóm tuổi từ 30 - 39 là lực lượng lao động đã có
trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng, định
hướng rõ ràng về nghề nghiệp đang theo. Nhóm này đòi
hỏi công ty phải đánh giá đúng thành tích làm việc, cơ
hội phát triển, vị trí trong công ty, chế độ lương bổng,
khen thưởng. Ngược lại, người lao động sẽ có khuynh
hướng bất mãn không hợp tác với công ty và tìm kiếm
công việc mới ở đối thủ cạnh tranh. Công tác quản trị
nhân sự của công ty rất chú trọng đến nhóm lao động
này có các chính sách hợp lý nhằm duy trì và phát huy
tối đa nguồn nhân lực này.
+ Nhóm tuổi từ 40 - 49 là lực lượng lao động đã có một
vị trí ổn định, vững vàng trong công việc, có khả năng
đào tạo và hướng dẫn cho lớp trẻ kế cận, có tiếng nói
nhất định để lớp trẻ noi theo. Ngoài những chính sách ở
nhóm tuổi 30-39, công ty còn tạo điều kiện nâng cao
trình độ chuyên môn, kiến thức quản lý, vui chơi du
lịch để đề bạt vào các vị trí cao hơn.
+ Nhóm tuổi từ 50 - 59 là lực lượng lao động đã cao
tuổi, sức khoẻ không còn tốt, kỹ năng làm việc và tư
duy xử lý công việc không còn nhạy bén. Công ty có
chính sách hỗ trợ cho người lao động, bố trí sắp xếp lại
công việc, tăng các khoản phúc lợi, BHXH, y tế, du
lịch. Ngoài ra cũng để lớp trẻ yên tâm họ sẽ đạt được
những điều này khi gắn bó làm việc lâu dài với công ty.
 Khuyết điểm: Lao động trẻ luôn bị biến động lớn,
Phúc lợi dành cho lao động lớn tuổi chưa cao.
58%
31%
9%
2%
B2.4 Biểu đồ lao động
theo độ tuổi
18 - 29t 30 - 39t
40 - 49t 50 - 59t

Nguồn nhân lực ngành dệt may hiện nay chủ yếu là
do doanh nghiệp tự đào tạo và phát triển. Nhà nước
chưa quan tâm đầu tư mở rộng các trường Đại học,
Trung cấp dạy nghề ở các địa phương. Chương trình đào
tạo chưa đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp, sinh
viên tốt nghiệp ra trường kỹ năng làm việc còn yếu phải
đào tạo lại.
Cơ cấu lao động của công ty hiện đang bất hợp lý,
89% lao động phổ thông chưa được đào tạo nghề số lao
động này công ty phải tự đào tạo nên tăng chi phí nhân
sự dẫn đến lương và các quỹ phúc lợi thấp.
Lực lượng lao động lành nghề, đã qua đào tạo chính
quy hiện nay tại công ty chỉ chiếm 6%. Công ty đã liên
doanh liên kết với các cơ sở đào tạo có uy tín để tuyển
dụng lao động nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ số lượng, lao
động có tay nghề, có kỹ năng.
Công ty đang rất quan tâm, chú trọng phát triển
nguồn nhân sự tạo mọi điều kiện cho người lao động có
thể vừa đi học vừa đi làm, hỗ trợ tiền học phí. Cho nhân
viên tham gia các khóa học ngắn và dài hạn nhằm nâng
cao kỹ năng và nghiệp vụ.
Mục tiêu của công ty là thay đổi cơ cấu lao động phù
hợp hơn, hiệu quả hơn nhằm đáp ứng chiến lược phát
triển của công ty trong tương lai.
 Ưu điểm:
Công ty đã tuyển dụng được 5% lao động được đào tạo
từ cấp Cao đẳng, Đại học. Cấp này có nhiều kinh
nghiệm, chuyên môn sẽ hướng dẫn và đào tạo lại cho
lực lượng lao động phổ thông.
- Cơ cấu lao động chưa hợp lý.
- Nguồn nhân lực chưa qua đào tạo cao.
- Chưa có tác phong công nghiệp, tự ý làm theo ý thích
bản thân.
-Tốn nhiều chi phí tuyển mộ, đào tạo nguồn nhân sự
mới.
89%
6%
5%
B2.5 Biểu đồ lao động
theo trình độ
LĐPT - Cấp 3
Trung cấp
CĐ - ĐH

2.2.4. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty Lý Thùy
Những năm gần đây công ty đã mạnh dạn đầu tư mở rộng dây chuyền sản
xuất, nhưng điều trăn trở vẫn thiếu đội ngũ lao động lành nghề và tâm huyết. Hàng
năm căn cứ vào tình hình sản xuất của các xí nghiệp, các phòng ban, Tổng Giám
Đốc sẽ quyết định tuyển dụng nhân sự mới.
Khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các tiêu
chuẩn như trình độ chuyên môn, tay nghề lao động, kinh nghiệm, sức khỏe…cho
công tác tuyển dụng nhân sự mới.
2.2.4.1 Thực trạng công tác hoạch định nhân sự
Các trưởng bộ phận, giám đốc xí nghiệp sẽ xác định hay dự báo nhu cầu nhân
lực dựa vào kế hoạch sản xuất hay chiến lược kinh doanh do ban giám đốc đề ra.
Hằng năm công ty đều tiến hành việc đánh giá nhân lực từng bộ phận, từ đó tiến
hành việc đào tạo phát triển hay đề bạt, giáng chức, thuyên chuyển công tác.
2.2.4.2. Thực trạng phân tích công việc
Việc phân tích công việc tại công ty do các trưởng bộ phận tiến hành khi có sự
thay đổi về công nghệ sản xuất hay mở rộng qui mô kinh doanh của công ty.
Phương pháp mà công ty đang áp dụng là quan sát tại nơi làm việc.
Các trưởng bộ phận sẽ xuống tận nơi làm việc của nhân viên để tiến hành
quan sát và đo đạt các tiêu chuẩn về thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp
của công việc và hiệu quả thực hiện công việc.
Để đảm bảo mang tính khách quan, các trưởng bộ phận sẽ phỏng vấn trực tiếp
công nhân viên các câu hỏi về chức năng, nhiệm vụ chính, các yêu cầu và chức
năng của công việc, sự quan tâm của nhân viên về công việc mình đang làm và
năng lực của họ đối với công việc đó, thông qua đó để đánh giá năng lực thực hiện
công việc của nhân viên.
Sau khi đã thu thập đầy đủ các số liệu, các trưởng bộ phận sẽ tiến hành phân
tích thông qua các số liệu đó để đưa ra các tiêu chuẩn về thực hiện công việc: trình
độ chuyên môn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình,giới tính, sức khỏe…

 Ưu điểm: nhìn chung công ty có lập bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn
công việc rõ ràng, hợp lý, giúp cho nhà quản trị có cơ sở hoạch định nguồn nhân lực
tốt hơn.
 Khuyết điềm: việc phân tích công việc thực hiện chưa được chuyên sâu,
chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhận, chưa được tiến hành một cách khoa học.
Việc phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài
và ý kiến chủ quan của người phân tích, nó ảnh hưởng đến việc đánh giá chất lượng
công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng một số cán bộ trong công ty có trình
độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng
công việc.
2.2.4.3 Thực trạng công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng chủ yếu gồm 2 nguồn: nguồn nội bộ và bên ngoài công
ty.
- Nguồn bên trong nội bộ: khi tuyển dụng nhân sự mới hoặc vị trí mới cao hơn
công ty luôn ưu tiên nội bộ, do đã làm việc lâu dài, hiểu biết được công việc, mục
tiêu chính sách và văn hóa công ty. Việc đánh giá năng lực sẽ chính xác hơn do đã
thể hiện qua quá trình làm việc.
- Nguồn bên ngoài: công ty áp dụng các phương thức như thông qua quảng cáo,
sự giới thiệu của các nhân viên đang làm việc, tuyển chọn từ các trường Đại học,
Cao đẳng, Trung cấp nghề.

Xác định nhu cầu nhân sự
Tổng giám đốc phê duyệt
Thông báo tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng
Nhận và kiểm tra hồ sơ
Phỏng vấn
Đào tạo, thử việc
Đánh giá
Ký kết hợp đồng lao
động
Không
Loại
Không ký kết hợp
đồng
Qui trình tuyển dụng của công ty thực hiện theo qui trình sau:
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty Lý Thùy

Giải thích sơ đồ quy trình tuyển dụng
1. Xác nhận
nhu cầu nhân
sự
- Trưởng các bộ phận, giám đốc xí nghiệp xác định nhu cầu nhân sự.
Nhân sự hiện tại, kế hoạch sản xuất từng giai đoạn, chiến lược phát
triển trong tương lai.
- Khi có nhu cầu tuyển dụng trưởng các bộ phận, giám đốc xí nghiệp
lập tờ trình đề xuất tuyển dụng và phiếu yêu cầu tuyển dụng gửi về
phòng nhân sự.
2. Lập kế
hoạch tuyển
dụng
- Do trưởng phòng tổ chức hành chính lao động tiền lương nhân sự
chịu trách nhiệm thực hiện.
- Sau khi tờ trình tuyển dụng và phiếu yêu cầu tuyển dụng sẽ tiến hành
tổng hợp để lập kế hoạch tuyển dụng và trình lên Tổng Giám Đốc xem
xét ký duyệt.
3. Tổng giám
đốc phê duyệt
Tổng Giám Đốc xem xét bảng tổng hợp kế hoạch tuyển dụng nếu
phù hợp với nhu cầu hiện tại và kế hoạch sản xuất, chiến lược phát
triển trong tương lai sẽ chính thức phê duyệt tiến hành triển khai công
tác tuyển dụng.
4. Thông báo
tuyển dụng
- Phòng tổ chức hành chính lao động tiền lương sẽ thông báo tuyển
dụng trên bảng thông tin, website công ty, trên các website tuyển
dụng, trung tâm giới thiệu việc làm, các trường Đại học, Cao đẳng,
trường dạy nghề.
- Hồ sơ nội dung gồm: số người và vị trí cần tuyển, kinh nghiệm, trình
độ học vấn, giấy tờ, văn bằng khác… Trong bảng thông báo ghi rõ
thời gian bắt đầu kết thúc, địa điểm nhận hồ sơ.
5. Nhận và
kiểm tra hồ sơ
- Phòng tổ chức hành chính lao động tiền lương tiếp nhận hồ sơ, kiểm
tra, phân loại.
- Hồ sơ phải thể hiện họ tên, vị trí dự tuyển, các thông tin liên lạc, đơn
xin việc, sơ yếu lý lịch, bằng cấp,.. Việc tiếp nhận hồ sơ sẽ tạm dừng
khi đã đủ số hồ sơ.
- Việc xét tuyển sẽ ưu tiên đối với hồ sơ các ứng viên nội bộ.
- Hồ sơ sẽ ưu tiên theo kinh nghiệm chuyên ngành, kinh nghiệm làm
việc, năng lực…
6. Phỏng vấn - Nếu tuyển công nhân, nhân viên lao động phổ thông bỏ qua bước

này.
- Tuyển dụng cấp quản lý, thành viên tham gia phỏng vấn gồm: Ban
Giám Đốc, Trưởng phòng Hành chính, Trưởng các bộ phận, chuyên
viên.
- Trong quá trình phỏng vấn các thành viên phải đưa ra kết quả đánh
giá, trao đổi thống nhất. Nếu không thống nhất được ý kiến, Tổng
Giám Đốc là người quyết định cuối cùng.
7. Đào tạo,
thử việc
- Phòng nhân sự sẽ tiến hành ký hợp đồng thử việc với ứng viên và
đưa ra chương trình thử việc từ 1 đến 2 tháng.
- Nhân viên mới sẽ được đào tạo hướng dẫn, tạo điều kiện hòa nhập
môi trường mới, phổ biến nội quy,.. sau đó Trưởng bộ phận quản lý
trực tiếp các nhân viên mới sẽ hướng dẫn cụ thể công việc, phương
pháp làm việc.
8. Đánh giá
Phòng nhân sự có trách nhiệm theo dõi và cung cấp danh sách nhân
viên sắp hết thời hạn thử việc cho Trưởng bộ phận trước 1 tuần.
Căn cứ vào yêu cầu công việc và khả năng hoàn thành công việc,
Trưởng bộ phận sẽ xác nhận, đánh giá kết quả sau thời gian thử việc
và gửi về phòng Nhân sự.
9. Ký kết hợp
đồng lao động
Sau khi đánh giá đạt yêu cầu, phòng nhân sự sẽ ra quyết định ký kết
hợp đồng lao động và nhân sự mới sẽ phân công công việc rõ ràng,
hưởng đầy đủ các chính sách, chế độ phúc lợi theo quy định của Công
ty.
Ưu khuyết
điểm
- Ưu điểm: Đánh giá được khả năng của ứng viên qua nhiều vòng sơ
tuyển, phân công nhiệm vụ, trách nhiệm cho từng phòng ban, qui trình
tuyển dụng rõ ràng chặt chẽ, có sự phối hợp giữa các phòng ban trong
việc tuyển dụng.
- Khuyết điểm: Mất thời gian tuyển dụng, các phỏng vấn viên không
thống nhất quan điểm quyết định cuối cùng là tổng giám đốc sẽ chủ
quan và không công bằng.

2.2.5 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Tuyển dụng được một nhân sự đáp ứng những nhu cầu công ty đề ra là rất
khó khăn và tốn kém chi phí vì thế để sử dụng lao động có hiệu quả nhất, thích ứng
với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự
phát triển của khoa học kỹ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới
công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Nhận thức được vấn đề này công ty đã tổ
chức công tác đào tạo và phát triển nhân lực theo mục tiêu và phương thức cụ thể.
Thực trạng công tác đào tạo và phát triển
Nhận thức đào
tạo và phát
triền nhân sự
- Trang bị bị những kỹ năng cần thiết, nâng cao năng lực làm việc cho
người lao động.
- Đào tạo cho cán bộ quản lý, các chuyên viên, kỹ sư, đội ngũ thiết kế
kỹ thuật, đội ngũ xuất nhập khẩu, thanh toán.
- Nâng cao tay nghề, bồi dưỡng kỹ năng bậc thợ cho công nhân
Hình thức đào
tạo
- Từ những khó khăn trong công tác tuyển dụng lao động lành nghề
công ty đã lựa chọn cho mình phương pháp đào tạo riêng, đặt ra kế
hoạch đào tạo theo chỉ tiêu hàng năm, lựa chọn các phương pháp cho
phù hợp, đào tạo đúng đối tượng, có quỹ đào tạo phát triển riêng.
- Hiện tại công ty có hai hình thức đào tạo
Đào tạo nhân
viên mới
- Khi nhận công việc mới việc sẽ được Trưởng bộ phận hướng dẫn
làm quen với môi trường làm việc, nội qui phòng, đề ra những yêu
cầu của công việc và được chỉ dẫn, kèm cặp.
- Khi công việc đã thông thạovà trôi chảy, Trưởng bộ phận sẽ để nhân
viên tự điều khiển công việc, chỉ theo dõi, động viên khuyến khích để
tự tin hơn trong công việc.
Đào tạo nâng
cao kiến thức
cho nhân viên
cũ
- Với nhân viên làm việc có thâm niên, có thành tích xuất sắc, công ty
sẽ để cử tham dự các khóa học ngắn và dài hạn nhằm nâng cao năng
lực quản lý, tạo điều kiện đảm nhiệm những công việc phức tạp và vị
trí cao hơn.
- Đối với đội ngũ công nhân lành nghề công ty sẽ tiếp tục đào tạo tại xí
nghiệp hoặc đề cử tham dự các khóa học nâng cao tay nghề nhằm đưa
lên các vị trí công việc tốt hơn.
- Mời chuyên gia tư vấn, giảng dạy, tổ chức chuyên đề, hội thảo nhằm

nâng cao kỹ năng của cán bộ công nhân viên.
Ưu khuyết
điểm
- Ưu điểm: Quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên mới, đồng thời
cũng giúp cho nhân viên cũ nâng cao nghiệp vụ và chuyên môn.
- Khuyết diểm: Chất lượng đào tạo chưa cao, chưa phát huy được tính
sáng tạo của nhân viên. Phương pháp đào tạo đơn giản và việc đào tạo
bằng hình thức thi tay nghề, nâng bậc thợ đôi khi còn mang tính hình
thức. Bên cạnh đó cũng chưa có biện pháp để đánh giá hiệu quả của
việc đào tạo.
2.2.5.1. Thực trạng công tác đánh giá thành tích, lương bổng, đãi ngộ
tại công ty
a. Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân sự
Đánh giá thành tích công việc là một việc làm khó khăn và rất quan trọng vì
nó là cơ sở giúp nhà quản trị trả lương, khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật một
cách công bằng.
Công ty đánh giá thành tích nhân sự dựa vào các tiêu chí sau:
- Các xí nghiệp thành viên: do là công ty chuyên sản xuất nên thành tích sẽ
được tính trên phần trăm hoàn thành kế hoạch được giao, tiết kiệm chi phí sản
xuất, giảm thiểu chất lượng sản phẩm bị lỗi, giao hàng theo đúng kế hoạch được
giao.
- Cán bộ công nhân viên quản lý đánh giá theo khả năng hoàn thành công việc
nhiệm vụ, gắn bó lâu dài và ý thức trách nhiệm đối với công việc.
- Việc đánh giá này được thực hiện đều đặn hàng tháng. Tổng giám đốc sẽ
đánh giá thành tích của cán bộ quản lý, giám đốc xí nghiệp, trưởng phó phòng.
Trưởng phòng sẽ đánh giá và nhận xét nhân sự trực thuộc quản lý theo số điểm.
- Hiện công ty đánh giá nhân viên theo thang điểm: thang điểm 100 nếu hoàn
thành tốt công việc, trong tháng có đề xuất giải pháp giảm chi phí, tăng năng xuất
và chấp hành nội quy của công ty. Các thang điểm thấp hơn nếu chưa hoàn thành
tốt nhiệm vụ được giao và không chấp hành nội quy công ty. Công ty có 05 mức
đánh giá nhân viên như sau:
 A : Từ 91 đến 100 điểm

 B : Từ 81 đến 90 điểm
 C : Từ 66 đến 80 điểm
 D : Từ 50 đến 65 điểm
 E : dưới 50 điểm
Công ty dựa các chỉ tiêu trên để đánh giá, tuy nhiên công ty cũng xem xét lại
nguyên nhân khách quan dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ như do thiếu nhân sự,
máy móc, mất điện, kế hoạch vượt quá năng lực sản xuất.
 Ưu điểm:
- Xây dựng chương trình đánh giá thành tích công bằng, hiệu quả.
- Đánh giá đúng mức thành tích công tác.
- Xác định rõ nhu cầu thoả mãn của người lao động.
- Đánh giá mức độ quan tâm và lòng trung thành của người lao động.
- Phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi công nhân viên.
- Là cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, phát triển nguồn nhân lực
- Hao tốn chi phí đánh giá, tổng hợp số liệu.
- Tính chính xác còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của người thực hiện
đánh giá.
b. Thực trạng lương, thưởng và đãi ngộ nhân sự
+ Lương bổng
Hệ thống lương của Công ty được xây dựng dựa vào nguyên tắc công bằng trên cơ
sở đánh giá một cách toàn diện trình độ, năng lực, kinh nghiệm, thâm niên và chủ
yếu là dựa vào hiệu quả qua công việc. Hệ thống này cũng bảo đảm tuân thủ những
quy định về chế độ tiền lương của Nhà nước.
Do là công ty chuyên sản xuất hàng may mặc nên mặt bằng lương so với các
nghành nghề khác chưa cao, song công ty cũng xây dựng một chính sách lương
bổng có khả năng cạnh tranh với các công ty khác thuộc cùng nhóm nghành nghề.
- Luôn ưu tiên cho khối sản xuất như hỗ trợ lương, tăng các khoản phụ cấp
cho công nhân, bù lương trợ giá khi kế hoạch sản xuất không đạt.
- Đối với bộ phận cán bộ công nhân viên hỗ trợ các khoản chi phí điện thoại,
xe cộ, công tác phí, tăng lương theo định kỳ hằng năm.

+ Chế độ thưởng phạt
 Thưởng
- Công ty thường xuyên khen thưởng khi xí nghiệp hoàn thành kế hoạch ở
từng tổ sản xuất, thưởng cho cán bộ công nhân viên văn phòng khi hoàn thành
nhiệm vụ.
- Ngoài ra, công ty còn khen thưởng vào dịp ngày lễ, ngày tết công ty trích
một phần ngân quỹ dự phòng phân phối cho nhân viên để khích lệ tinh thần.
 Phạt
Công ty có chế độ phạt cho từng mức độ vi phạm cụ thể thông qua ý kiến của
Cấp Trưởng và sự xem xét của Giám đốc. Các mức kỷ luật từ nhẹ đến nặng
- Nhắc nhở, cảnh cáo.
- Tạm nghỉ hoặc thôi việc vĩnh viễn không được giải quyết trợ cấp.
- Đưa ra pháp luật phân xử nếu liên quan đến tội phạm hình sự.
- Trách nhiệm vật chất: Bồi thường một phần hoặc toàn bộ nếu gây thiệt hại
đến vật chất của Công ty.
+ Đãi ngộ
Công ty thường xuyên tổ chức chương trình du lịch dành cho toàn bộ cán bộ
công nhân viên, đặc biệt du lịch nước ngoài dành cho những cá nhân có thành tích
xuất sắc trong công việc.
Biểu dương khen ngợi ghi nhận công lao các cá nhân, phòng ban có thành
tích xuất sắc vào dịp tổng kết liên hoan cuối năm.
Tiền lương tháng 13
Tiền thưởng lễ độc lập đất nước và quốc tế lao động: 500.000 đồng
Tiền thưởng lễ quốc khánh: 500.000 đồng
Phụ cấp điện thoại hàng tháng cho nhân viên tùy theo mức độ của công việc
Công ty bảo đảm các khoản phúc lợi cho nhân viên như:
Đóng đủ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, bảo
hiểm tai nạn dựa trên mức lương thực lãnh cho lao động Việt Nam
May đồng phục cho nhân viên

Tiền mừng cho nhân viên khi đám cưới, khi sinh đẻ
Thăm hỏi nhân viên và gia đình nhân viên khi gặp chuyện rủi ro
Ưu điểm:
- Kích thích gia tăng năng suất lao động.
- Tiết giảm chi phí nguyên phụ liệu, thực hiện thưởng nếu tiết kiệm được
nguyên phụ liệu.
- Xây dựng và phát triển được đội ngũ nhân sự trung thành với công ty.
- Có chiến lược phát triển nguồn nhân lực rõ ràng, đúng đắn, hiệu quả.
- Nâng cao thương hiệu công ty.
- Xây dựng được mối quan hệ tốt với người lao động, với chính quyền và các
tổ chức địa phương.
- Lương bổng đãi ngộ cao dẫn đến khó huy động vốn để mở rộng phát triển
kinh doanh, giá trị cổ phiếu thấp.
- Nếu thực hiện không đúng hoặc chọn nhằm đối tượng sẽ tạo ra mâu thuẫn
giữa các thành viên trong công ty.
2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY

Sơ đồ 2.3 -Các yếu tố môi trường bên trong và ngoài tác động đến doanh nghiệp
Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự của công ty bao gồm hai loại
như sau: môi trường bên trong và bên ngoài công ty.
2.3.1 Môi trường bên trong
Môi trường bên trong
1. Sứ mạng
mục tiêu
- Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, quản lý hiệu
quả.
- Giữ vững, không ngừng phát triển uy tín thương hiệu và thỏa mãn
mọi cam kết với khách hàng.
- Khẳng định vị thế của công ty trên thương trường trong và ngoài
nước.
2. Chính sách
chiến lược
- Duy trì và tạo mối quan hệ thường xuyên với các khách hàng.
- Kinh doanh sản xuất trực tiếp vào thị trường trong và ngoài nước
nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận và xây dựng thương hiệu.
- Thành lập phòng Marketing thực hiện công tác nghiên cứu thị
trường, nghiên cứu sản phẩm, quảng bá thương hiệu và tiếp thị sản
phẩm.
- Chủ động tìm nguồn nguyên phụ liệu, ưu tiên nguồn cung cấp trong
nước để giảm chi phí.
- Đa dạng hóa chủng loại mặt hàng, phong phú mẫu mã nhằm đáp ứng
nhu cầu người tiêu dùng.
3. Văn hóa
doanh nghiệp
- Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng của sự phát triển, là toàn bộ những
giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh.
- Công ty đã xây dựng cho mình một nét văn hóa riêng biệt mang đậm
tính nhân văn, môi trường làm việc cởi mở, quan tâm và giúp đỡ lẫn
nhau trong công việc, mỗi phòng ban đều có sự gắn kết chặt chẽ với
nhau trong việc trao đổi thông tin.
- Ban lãnh đạo luôn luôn lắng nghe và chia sẻ, quan tâm đúng lúc và
kịp thời tới những khó khăn trong cuộc sống của nhân viên.

- Xây dựng và bảo vệ môi trường sinh thái, không làm ô nhiễm hay
hủy hoại môi trường xung quanh.
4. Thỏa ước
lao động
- Thoả ước lao động là văn bản thoả thuận giữa tập thể người lao động
và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao
động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động.
- Hằng năm công ty đều ký và bổ sung thêm những nội dung cần thiết
để bảng thỏa ước lao động đem lại nhiều quyền lợi hơn cho người
công nhân.
5. Phong cách
nhân viên
- Nhân sự là một thành tố quan trọng cho sự tồn vong và phát triển của
doanh nghiệp. Quan tâm chăm sóc cán bộ công nhân viên là quan tâm
đến sức khoẻ của doanh nghiệp.
- Công ty thường xuyên tổ chức các khoá huấn huyện, đào tạo trình độ
tay nghề nghiệp vụ cho công nhân viên
- Cập nhật các phương pháp lao động mới, hiệu quả, đạt năng suất cao,
chống lãng phí như: 5S, Six Sigma, Lean Manufacturing.
6. Đơn vị tổ
chức khác
Bao gồm Công đoàn các đoàn thể công ty
- Công đoàn tại công ty chưa thể hiện được mình trong việc bảo vệ
quyền lợi cho người lao động. Cán bộ công đoàn là những người lãnh
đạo trong công ty không phải do người lao động đại diện
- Vai trò công đoàn chỉ thể hiện khi tổ chức những dịp đi nghỉ mát,
phong trào cho công nhân viên, chia sẽ khó khăn khi có những người
lao động bị tai nạn, gia cảnh có chuyện buồn hay những phần thưởng
cho con em công nhân viên có thành tích học tập xuất sắc.
Ưu khuyết
điểm
* Ưu điểm:
- Mục tiêu chính sách là lấy con người làm nền tảng nên công tác
tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân lực.
- Lực lượng lao động đa phần là lao động trẻ, khả năng học hỏi cao.
Đây là yếu tố giúp công ty phát triển lâu về dài và bền vững.
- Văn hóa công ty tốt là điểm mạnh để thu hút thêm nhiều nhân sự.
Bên cạnh đó uy tín và thương hiệu của công ty là động lực giúp cho
doanh nghiệp tồn tại và phát triển.

- Thỏa ước lao động giúp người lao động yên tâm làm việc. Hiểu rõ
những quyền lợi phải có, nghĩa vụ trách nhiệm đối với công ty.
* Khuyết điểm:
- Hiện công ty chưa xây dựng kế hoạch nhân sự rõ ràng để hoạch định
nguồn nhân lực phù hợp với sự phát triển của công ty trong tương lai.
- Công đoàn tại công ty chưa đảm bảo được quyền lợi của người lao
động.
- Lực lượng lao động tại trẻ tuổi thiếu kinh nghiệm trong quá trình làm
việc, cần được đào tạo và nâng cao kiến thức thường xuyên.
- Việc đào tạo công nhân viên mới mang tính hình thức chưa mang lại
hiệu quả cao trong công việc.
- Quy mô doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh
nghiệp càng phức tạp.
2.3.2 Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài
1. Tình hình
kinh tế
- Tỷ lệ lạm phát giá và tiêu dùng ở Việt Nam ngày càng tăng cao làm
đời sống người lao động vô cùng khó khăn. Tình hình chính trị bất ổn
ở Châu Âu, Châu Phi làm ảnh hưởng trực tiếp đến kinh tế thế giới vốn
chưa hồi phục nên lại chịu thêm một đợt sóng lớn.
- Tình trạng tiền tệ bất ổn, lãi suất tăng cao trong nước lại càng làm gia
tăng khó khăn cho doanh nghiệp.
- Những tình hình khó khăn trên đã gây ảnh hưởng trực tiếp đến công
tác quản trị nhân sự tại công ty đặc biệt là công tác tuyển dụng lao
động phổ thông. Trong năm 2010 và 2011 bộ phận nhân sự đã cố gắng
hết sức trong công tác tuyển dụng và giữ vững ổn định nhân sự. Đưa ra
các chính sách tiền lương đãi ngộ hấp dẫn, đào tào và hướng dẫn
thường xuyên cho cán bộ công nhân viên.
2. Dân số
- Việt Nam là nước đông dân, dân số đứng thứ 13 trên thế giới, từ năm
2010 - 2030 là năm vàng cho lực lượng lao động Việt Nam.
- Tuy nhiên sự phát triển dân số quá nhanh ở nước ta làm công tác giáo

dục và đào tạo không theo kịp, làm ảnh hưởng trực tiếp đến công ty
cần nguồn lao động lành nghề, có trình độ chuyên môn. Chất lượng
nguồn nhân lực lại thấp, thiếu thực tiễn, phân bố không đều, tập trung
hầu hết ở các thành phố lớn.
- Các xí nghiệp thành viên được bố trí ở các tỉnh nơi có nguồn lao
động phổ thông dồi dào nhưng việc thu hút nguồn nhân lực có chất
lượng là việc rất khó khăn do đa phần nguồn nhân lực này không muốn
làm việc ở tỉnh.
- Công tác nhân sự phải luôn chăm lo và ưu tiên cho các đối tượng này,
như cấp công tác phí, tiền tàu xe, phụ cấp, khen thưởng nhằm làm cho
đối tượng này yên tâm làm việc. Điều này dẫn đến tăng chi phí nhân
sự, giảm sự cạnh tranh công bằng giữa cán bộ công nhân viên.
3. Văn hóa, xã
hội
- Việt Nam là quốc gia có nền văn hóa đa dạng, mỗi vùng miền có nền
văn hóa khác nhau. Sự khác nhau về văn hóa có thể tạo nên mâu thuẫn
giữa nhân viên và cấp quản lý.
- Văn hóa nước ta chịu ảnh hưởng nhiều từ nền kinh tế nông nghiệp
tuy người lao động cần cù kiên nhẫn nhưng lại thiếu năng động, sáng
tạo trong công việc và tác phong công nghiệp.
- Tinh thần làm việc nhóm, tập thể còn kém thích làm việc cá nhân,
không hợp tác.
- Công tác nhân sự phải cố gắng tìm hiểu văn hóa từng vùng miền để
tránh những hiềm khích, mẫu thuẩn trong công tác quản lý.
- Văn hóa người lao động ở tỉnh đa phần làm theo ý thích bản thân,
thường xuyên nghỉ việc không xin phép làm ảnh hưởng đến sản xuất.
Nhân sự tại các xí nghiệp thường xuyên phải làm công tác chỉ dẫn nội
quy làm việc để người lao động đi vào khuôn khổ.
4. Khoa học
công nghệ
- Khoa học công nghệ thông tin hiện nay phát triển như vũ bão. Doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải không ngừng nâng cao chất
lượng sản phẩm, cải tiến trang thiết bị để cạnh tranh trên thị trường.
- Trước sự phát triển trên công ty cũng tự trang bị cho mình những
thiết bị hiện đại, đáp ứng được những yêu cầu từ khách hàng. Tuy

nhiên điều trở ngại lớn là do người lao động phổ thông thiếu kiến thức
vận dụng máy móc thiết bị hiện đại mặc dù đã hướng dẫn đào tạo
thường xuyên nhưng lâu ngày lại làm theo ý thích bản thân dẫn đến
năng suất thấp.
5. Khách hàng
- Là người đem lại doanh thu và lợi nhuận cho công ty, là đối tượng
mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp. Công ty xuất khẩu trên hơn 40 quốc gia trên
thế giới. Thị trường Mỹ, Nhật Bản, EU là những thị trường xuất khẩu
lớn của công ty.
- Hiện nay các thị trường trên đang rơi vào khủng hoảng, cách duy
nhất để tồn tại và phát triển là nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng.
Do đó quản trị nhân sự trong doanh nghiệp cần đảm bảo nguồn nhân
lực để thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
6. Chính
quyền và đoàn
thể
- Chính quyền và đoàn thể luôn bảo vệ quyền lợi của người lao động,
tạo mọi điều kiện cho công nhân viên học tập, nâng cao trình độ, có tri
thức và kĩ năng lao động để phù hợp với thời đại mới.
- Công tác nhân sự cũng bị ảnh hưởng bởi Sở lao động, Sở thương binh
xã hội, hội phụ nữ qua các chế độ, chính sách, thỏa ước lao động,
BHXH, y tế, thất nghiệp.
Cơ hội
- Nguồn nhân lực trẻ dồi dào, năng động, được đào tạo bài bản sẽ là cơ
hội cho công ty tuyển dụng và phát triển sản xuất.
- Áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến để nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh của công ty.
- Tay nghề người lao động ngày càng tăng do các chính sách phát triển
nguồn nhân lực của nhà nước đang phát huy hiệu quả.
- Thị trường hàng hóa xuất khẩu dồi dào do chi phí nhân sự ở các nước
cạnh trang hàng may mặc tăng cao.
Thách thức
- Tình hình kinh tế chính trị thế giới diễn biến phức tạp, rất khó dự báo
làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất kinh doanh, công tác quản trị
nhân sự.
- Trình độ chuyên môn của nhân viên còn hạn chế thách thức và khó

khăn cho trong công tác đào tạo.
- Chịu tác động nhiều luồng văn hóa du nhập khác nhau gây khó khăn
cho công tác tuyển chọn và đào tạo cho phù hợp với hiện tại.
- Các rào cản thương mại và kỹ thuật của thị trường nhập khẩu ngày
càng khắc khe.
- Chi phí nhân sự, dịch vụ trong nước ngày càng tăng cao bất hợp lý.
- Sự cạnh tranh gây gắt của các đối thủ nhất là Trung Quốc, Ấn Độ,
Bangladesh…
- Sự hỗ trợ các thủ tục pháp lý từ nhà nước còn nhiều chậm trễ, quyết
toán thuế, hoàn thuế VAT còn gặp nhiều trở ngại làm ảnh hưởng đến
doanh thu lợi nhuận của công ty.
2.4 NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY HIỆN NAY
2.4.1 Những thuận lợi
- Lực lượng lao động có tay nghề được bố trí vào đúng ngành nghề có
chuyên môn cao, giúp cho công việc trong tổ chức thuận lợi, giải quyết công
việc được triệt để, tốt đẹp.
-Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ được tăng
cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi
phí.
-Ban lãnh đạo trong công ty có trình độ năng lực cao do vậy đã nhận định
đúng đắn, thấy được hết khó khăn mà công ty phải vượt qua đặc biệt là cuộc
cạnh tranh gay gắt với hàng gia công từ Trung Quốc,Ấn Độ,Sri Lanka… bên
cạnh đó còn phải cạnh tranh không kém phần quyết liệt với các sản phẩm của
nhiều đơn vị trong nước nên đã đề ra các chính sách rất hợp lý cho sự phát
triển của công ty.
-Có sự phân công phụ trách từng công việc cụ thể để nắm vững tiến độ sản
xuất kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban chức năng xử lý kịp thời
những vướng mắc trong sản xuất kinh doanh.
-Cán bộ kỹ thuật giám sát có trình độ kỹ thuật cao, tay nghề vững, chịu trách
nhiệm giám sát và giải quyết các vấn đề xảy ra một cách linh hoạt

-Các nhân viên trong các phòng ban phối hợp với nhau rất tốt trong việc giải
quyết các vấn đề kinh doanh của Công ty
-Đội ngũ công nhân trong công ty có tay nghề cao, có sức khoẻ tốt
-Có đủ việc làm thường xuyên cho người lao động. Chấm dứt tình trạng
người lao động phải nghỉ việc do thiếu việc làm đồng thời đáp ứng cung cấp
đủ lao động cho việc thực hiện kế hoạch của toàn công ty.
-Bộ phận lao động gián tiếp đã được bố trí phù hợp với công việc của từng
phòng ban, không còn tình trạng dư thừa lao động. Hiệu quả quản lý và chất
lượng lao động tăng lên rõ rệt.
-Người lao động trong công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc
cho người lao động được cải thiện.
-Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo
luật định, không gây ảnh hưởng gì đến việc làm, chế độ cho cán bộ công
nhân viên khi đến tuổi nghỉ hưu cũng như các chế độ khác của người lao
động.
-Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các cán bộ công nhân viên
trong toàn công ty bằng rất nhiều các hình thức khác nhau: thăm hỏi động
viên công nhân viên nhân các dịp lễ tết, ốm đau.
-Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên, tạo cho họ có
thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng
2.4.2 Những khó khăn:
-Tình trạng hay đưa người vào trong Công ty do quen biết dẫn đến tình trạng
những người có trình độ cao, có chuyên môn không có cơ hội gia nhập vào
trong Công ty, từ đó dẫn đến bô máy Công ty không có cơ hội phát triển
nguồn nhân lực cao cấp. Điều này dẫn đến không có nhân tài để phát triển
Công ty trong tương lai.
-Mặt khác, việc những người có quen biết được giới thiệu gia nhập vào đội
ngũ Công ty dễ dẫn đến tình trạng là những người lao động không có trình
độ hoặc có trình độ và chuyên môn không phù hợp, làm cho Công ty kém
phát triển.

- Do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan, đội ngũ quản lý cấp
cao ít có điều kiện tham gia các chương trình đào tạo với nội dung nâng cao
kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp.
-Chưa đồng bộ trong tuyển dụng nhâm sự, đào tạo và sử dụng sau đào tạo.
-Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình có
chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nước chưa đáp ứng
được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao,…
-Trình độ nhân viên về ngoại ngữ tiếng Anh còn yếu, chưa hiểu rõ hoặc nắm
bắt các tài liệu hoặc các giao dịch với đối tác.
-Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề cao còn lỏng lẻo
chưa khai thác hết được khả năng của họ, dẫn đến sự trì trệ và kém nhạy bén
trong công việc.
-Mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng như giữa các phòng ban chức
năng còn chưa được chặt chẽ, do đó có lúc còn xảy ra sự mất đồng bộ ảnh
hưởng tới Công ty
-Quản lý chất lượng lao động còn chưa chặt chẽ, vẫn còn tồn đọng cơ chế tư
tưởng bao cấp ở một số cán bộ công nhân viên dẫn đến hiệu suất lao động
chưa cao.
-Tính tự giác dân chủ của cán bộ công nhân viên chưa được phát huy nên
chưa đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường
hiện nay.
-Ngoài ra còn có một số cán bộ công nhân trong công ty có trình độ chuyên
môn nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu
cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao.
-Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy
được vai trò của mình vì tiền thưởng còn quá ít. Không có tác dụng kích
thích mạnh mẽ.
2.4.3 Một số giải pháp
-Tuyển chọn nhân sự một cách công bằng,thật sự có năng lực và trình độ.
-Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng
lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của

mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo tạo
ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động
-Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu
và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng
cao năng suất chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả
sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa.
Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia
đình và yên tâm công tác.
-Xoá bỏ tư tưởng ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách
nhiệm đối với công việc được giao.
-Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động.
Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỉ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh
công nghiệp và có tác phong công nghiệp cao.
-Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các đơn vị thành viên cũng như các phòng
ban chức năng với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh
doanh, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc.
-Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty
cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất: Cố gắng tăng các khoản thu nhập và
các khoản thu nhập khác. Về tinh thần: Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải
trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi
đua: Người tốt việc tốt, lao động giỏi,…
-Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện
-Mời giáo viên bồi dưỡng giảng dạy tiếng Anh cho các nhân viên để nâng
cao trình độ.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ TẠI CÔNG TY LÝ THÙY
3.1 . MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI

- Lấy nhân sự làm nền tảng, yêu cầu công ty phải hoạch định nguồn nhân lực
một cách rõ ràng chi tiết để đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu chiến
lược và mục tiêu trong tương lai.
- Tuyển mộ xây dựng đào tạo nguồn nhân lực vững chắc chuyên môn, nghiệp
vụ vững vàng, tinh thần trách nhiệm với công việc để công ty vững chắc trong
hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Lương bổng đãi ngộ phải cập nhật thường xuyên, thay đổi cách đánh giá để
phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, giảm thiểu tình trạng mất
cân đối mức thu nhập giữa khối văn phòng và lao động ở xí nghiệp.
- Năm 2011 tăng thu nhập bình quân mỗi lao động 3,188,000 đ/tháng và kế
hoạch năm 2012 tăng 3,700,000 đ/tháng để người lao động yên tâm ổn định đời
sống.
- Bộ phận kỹ thuật công nghệ phải nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng làm
việc, đưa ra nhiều ý kiến cải tiến công tác sản xuất và quản lý chất lượng nhằm
đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, giúp giảm chi phí, tăng lợi nhuận và
tăng thu nhập cho người lao động.
- Tạo sự đoàn kết gắn bó giữa các phòng ban và đơn vị sản xuất để tiến độ sản
xuất, thời gian giao hàng được chính xác và đúng thời hạn.
- Đào tạo, hướng dẫn, chăm lo và đảm bảo các điều kiện an toàn cho người lao
động
- Tổ chức khám bệnh định kỳ hằng năm để người lao động phòng ngừa bệnh
tật và yên tâm công tác.
- Phát động phòng trào đoàn thể thi đua để rèn luyện sức khỏe, xây dựng công
tác phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khoẻ.
- Duy trì và tăng các khoản phúc lợi dành cho con em là học sinh giỏi, sinh
viên học tập tốt vào các ngày lễ tết, liên hoan họp mặt cuối năm.
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY
3.2.1 Giải pháp cho công tác phân tích công việc
Phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất để các nhà quản trị làm bản mô tả
công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc. Từ đó, các nhà quản trị có cơ sở hoạch

định nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá hoàn
thành công việc, lương bỗng và phúc lợi. Nếu không phân tích công việc, công ty sẽ
lâm vào tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực.
Hiện tại công ty có thực hiện và đánh giá công tác phân tích công việc nhưng
chưa thực sự chú trọng. Công tác phân tích công việc tương đối phức tạp, đòi hòi
trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao. Do vậy, ban giám đốc, trưởng phó phòng, các
chuyên gia phải là người đảm nhiệm và phụ trách. Công tác này được tiến hành như
sau:
- Xây dựng các tiêu chuẩn nhiệm vụ phải hoàn thành, thời gian hoàn thành.
- Xây dựng và cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng cho từng cá nhân
một cách chính xác, tạo sự cạnh tranh công bằng giữa các cá nhân trong công ty.
- Xây dựng được bảng thang điểm để đánh giá hiệu quả công việc trong công
ty được tốt hơn.
- Xây dựng được các tiêu chuẩn cần thiết để công tác tuyển dụng, đào tạo phát
triển nhân sự đạt kết quả cao nhất, đáp ứng được nhu cầu công việc.
- Xây dựng kế hoạch chương trình máy móc và thiết bị để thực hiện công việc.
3.2.2 Giải pháp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống
những yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người
có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu. Công tác hoạch định có thể tiến hành
như sau:
- Kiểm tra rà xét lại lại toàn bộ hệ thống nhân sự từ khối văn phòng cho đến
các xí nghiệp để đảm bảo đáp ứng được nhu cầu phát triển sản xuất trong hiện tại
và tương lai. Tìm ra tất cả các lỗ hổng từ khâu quản lý văn phòng cho đến từng tổ
các xí nghiệp, khắc phục, điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu trên.
- Xác định năng lực sản xuất hằng năm, từng quý, tháng để công tác cân đối
chuẩn bị nhân sự phù hợp cho từng thời điểm.
- Xác định lựa chọn và huấn luyện những người làm công tác hoạch định nhân
sự một cách công khai nghiêm túc và lựa chọn thời điểm, chu kỳ đánh giá năng
lực nhân viên một cách khách quan

- Xác định nguồn nhân lực hiện tại, phân loại, sắp xếp nếu bộ phận nào chưa
vững nghiệp vụ, thiếu kỹ năng chuyên môn phải đào tạo lại và tổ chức kiểm tra
định kỳ.
3.2.3 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự
Trong những năm gần đây tuy công tác tuyển dụng nhân sự thực hiện khá tốt
nhưng thực sự công ty vẫn chưa có biện pháp tuyển dụng thu hút được đội ngũ nhân
sự lành nghề, có chuyên môn và kỹ năng cao. Để công tác tuyển dụng được tốt hơn
công ty cần mở rộng hơn nguồn tuyển dụng như:
- Đăng thông báo tuyển dụng trên các báo có nhiều độc giả, các website
vietnamworks, timviec,..
- Liên hệ các công ty chuyên cung cấp, tư vấn, giới thiệu nhân sự chuyên
nghiệp.
- Cấp học bổng, ký kết hợp đồng cam kết với các sinh viên khá giỏi sau khi tốt
nghiệp sẽ về thực tập và làm việc tại công ty.
- Tham gia các hội chợ giới thiệu việc làm, hướng nghiệp để tìm hiểu và phân
tích nhu cầu hiện tại và tương lai của lao động.
- Sử dụng nguồn lao động bán thời gian hoặc các tổ hợp địa phương để xử lý
những công việc đơn giản.
- Tiếp nhận lại các lao động đã nghỉ việc hoặc nghỉ dài hạn có thể đây là đội
ngũ không đáng tin cậy nhưng cần phải xem xét nguyên nhân nghỉ việc.

Mẫu báo cáo thực tập quản trị nguồn nhân lực hay nhất (9 điểm)

Mẫu báo cáo thực tập quản trị nguồn nhân lực hay nhất (9 điểm)

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Mẫu báo cáo thực tập quản trị nguồn nhân lực hay nhất (9 điểm)

Similar to Mẫu báo cáo thực tập quản trị nguồn nhân lực hay nhất (9 điểm) (20)

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Mẫu báo cáo thực tập quản trị nguồn nhân lực hay nhất (9 điểm)