Nhận viết luận văn Đại học , thạc sĩ - Zalo: 0917.193.864 Tham khảo bảng giá dịch vụ viết bài tại: vietbaocaothuctap.net Nhận thức được vai trò trọng yếu của hoạt động bán hàng đối với sự phát triển của công ty, tôi đã chọn đề tài “PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT” làm chuyên đề tốt nghiệp.

1. UBND TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG
TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT
NGÀNH:QUẢN TRỊ KINH DOANH
BẬC: ĐẠI HỌC
HÌNH THỨC: CHÍNH QUY
GVHD: Ths. ĐINH THỊ KIỀU CHINH
SINH VIÊN THỰC HIỆN: NGUYỄN MINH TUẤN
LỚP: DQK1136
MSSV:3113330394
TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 4 NĂM 2017

2. i
LỜI CẢM ƠN
Để có được những kết quả như ngày hôm nay, em xin gửi lời cảm ơn chân
thành đến quý thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh của trường Đại học Sài Gòn
những người đã dìu dắt và truyền đạt kiến thức quý báu trong suốt thời gian em học
tập tại trường. Và trên hết em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới:
Ths.Đinh Thị Kiều Chinh đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình
nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.
Ban lãnh đạo và toàn thể anh chị em trong công ty TNHH SXTM Nhựa Nam
Việt em có cơ hội thực tập và thực hiện đề tài.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, với vốn kiến thức cònhạn hẹp
cho nên không thể tránh khỏi những thiếu xót cần phải bổ sung và hoàn thiện tốt
hơn. Rất mong được sự đóng góp của thầy cô cùng ban lãnh đạo Công ty.
Trân trọng !

3. ii
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
Tên đơn vị thực tập: Công Ty TNHH SXTM Nhựa Nam Việt
Họ và tên cán bộ hướng dẫn:Nguyễn Thị Aí Nguyệt
Chức vụ/ Vị trí công tác: Trưởng phòng kinh doanh
Điện thoại liên hệ: 0948822506
Họ và tên sinh viên thực tập: Nguyễn Minh Tuấn
Hiện là sinh viên:
Trường: Đại học Sài Gòn
Khoa: Quản trị Kinh doanh
Ngành: Quản trị Kinh doanh
Lớp:
ĐÁNH GIÁ CỦA CƠ QUAN HOẶCCÁN BỘ HƯỚNG DẪN SINH VIÊN THỰCTẬP
1/ Tinh thần trách nhiệm thái độ
Giỏi  Khá  TB – Khá  Trung bình 
2/ Ý thức tổ chức kỷ luật và chấp hành yêu cầu đơn vị, giờ giấc, thời gian thực tập:
Giỏi  Khá  TB – Khá  Trung bình 
3/ Giao tiếp và ứng xử với các mối quan hệ trong thời gian thực tập:
Giỏi  Khá  TB – Khá  Trung bình 
4/ Kết quả thực hiện công việc được đơn vị thực tập phân công :
Giỏi  Khá  TB – Khá  Trung bình 
5/ Các ý kiến nhận xét khác (nếu có)
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
ĐÁNH GIÁ CHUNG
Giỏi  Khá  TB – Khá  Trung bình 
…….., ngày ….. tháng …… năm 2017
(Đóng dấu tròn của đơn vị thực tập)

4. iii
NHẬN XÉT VÀ PHIẾU CHẤM ĐIỂM BÁO CÁO CHUYÊN
ĐỀ TỐT NGHIỆP CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Tên chuyên đề : PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT
Sinh viên: NGUYỄN MINH TUẤN
MSSV:3113330394
Lớp: DQK1136
1.NHẬN XÉT
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..

5. iv
2. PHIẾU CHẤM ĐIỂM:
STT Nội dung Thang điểm Điểm
1 Hình thức và cấu trúc 1,5đ
- Ngôn ngữ trong sáng, mạch lạc, không có lỗi chính
tả, lỗi in ấn.
0,5 đ
- Cấu trúc của chuyên đề hợp lí, bố cục chặt chẽ, rõ
ràng; trình bày đúng quy định.
0,5 đ
- Trích dẫn và trình bày tài liệu tham khảo, hình vẽ,
bảng, biểu rõ ràng và đúng quy định.
0,5 đ
2 Nội dung 6,5 đ
Phần 1: Tìm hiểu tổng quan về tổ chức 2 đ
Phần 2: Nội dung
Chương 1: Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Thực trạng về vấn đề nghiên cứu
+ Số liệu:
+ Phân tích/ Đánh giá vấn đề nghiên cứu
Chương 3: Giải pháp
0,5 đ
1,0 đ
2,0 đ
1,0 đ
3. Thái độ và sự chuyên cần của sinh viên
(Mỗi sinh viên gặp giảng viên ít nhất 4 lần:
-Lần 1:Nghe hướng dẫn về cách thức thực hiện
-Lần 2:Thống nhất đề cương
-Lần 3:Trao đổi nội dung trong quá trình viết
-Lần 4: Thống nhất kết quả của chuyên đề)
1,0đ
4. Tính mới, tính sáng tạo 0,5đ
5. Mức độ thực hiện nhiệm vụ và kếtquả đạt được trong
quá trình thực tập 0,5đ
Tổng cộng điểm 10 đ
Lưu ý:+ Tên chuyên đề phải chính xác với chuyên đề đã đăng ký với Khoa và sinh viên
phải viết theo tên chuyên đề đã đăng ký.
+ Giảng viên được phép chấm mức tối thiểu 0,25 điểm cho từng phần.
+ Điểm số là tổng cộng điểm sau khi đã được làm tròn.
+ Sinh viên sao chép CĐTN sẽ bị nhận điểm 0 (không). Trường hợp tham khảo
tài liệu không rõ nguồn gốc, không trích nguồn sẽ bị trừ 40-60% tổng số điểm. Khoa
sẽ tổ chức chấm chéo để kiểm tra việc gian lận và sinh viên sẽ gởi bảng cứng và file
mềm.
+ Sinh viên nộp chậm CĐTN so với thời hạn qui định trong vòng 3 ngày sẽ bị trừ
15% điểm. Nếu sinh viên nộp chậm CĐTN sau 3 đến 7 ngày sẽ bị trừ 30% điểm.
Trường hợp sinh viên nộp chậm sau 7 ngày, Khoa sẽ không nhận và sinh viên sẽ phải
thực tập tốt nghiệp lại và nộp báo cáo cùng với khóa sau. Các trường hợp đặc biệt khác
do Trưởng Khoa quyết định.
Điểm số: Điểm chữ:
Xếp hạng:
Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017
Giảng viên hướng

6. v
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................................i
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ........................................................................ ii
NHẬN XÉT VÀ PHIẾU CHẤM ĐIỂM BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN...............................................................................iii
MỤC LỤC...........................................................................................................................iv
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU.................................................................................. viii
DANH MỤC HÌNH ẢNH.................................................................................................ix
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................1
PHẦN 1. TÌM HIỂU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH SX-TM NHỰA NAM
VIỆT......................................................................................................................................3
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty TNHH SX - TM Nhựa Nam
Việt ....................................................................................................................................3
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển. .....................................................................3
1.1.2. Tầm nhìn, triết lý kinh doanh...........................................................................3
1.2. Chức năng, nhiệm vụ và định hướng phát triển của Công Ty TNHH SX - TM
Nhựa Nam Việt ................................................................................................................4
1.2.1. Chức năng...........................................................................................................4
1.2.2. Nhiệm vụ ............................................................................................................4
1.2.3. Định hướng phát triển.......................................................................................4
1.3. Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự......................................................................5
1.3.1. Cơ cấu tổ chức ...................................................................................................5
1.4. Tình hình nhân sự.....................................................................................................6
1.5. Tình hình tài sản và cơ sở vật chất của Công Ty TNHH SX - TM Nhựa Nam
Việt ....................................................................................................................................7
1.5.1. Tình hình tài sản: ...............................................................................................7
1.5.2. Tình hình cơ sở vật chất: ..................................................................................8
1.6.Kết quả sản xuất kinh doanh (3 năm gần nhất)(2014-2016)...................................9

7. vi
1.7. Giới thiệu về phòng kinh doanh .............................................................................9
PHẦN 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
SXTM NHỰA NAM VIỆT............................................................................................. 11
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH
NGHIỆP............................................................................................................................. 11
1.1. Bán hàng và quản trị bán hàng ............................................................................ 11
1.1.1. Bán hàng .......................................................................................................... 11
1.1.2. Quản trị bán hàng ........................................................................................... 11
1.1.2.1. Khái niệm ................................................................................................. 11
1.1.2.2. Vai trò ....................................................................................................... 11
1.2. Các nội dung của quản trị bán hàng.................................................................... 12
1.2.1. Lập kế hoạch bán hàng .................................................................................. 12
1.2.2. Tổ chức bộ máy bán hàng ............................................................................. 13
1.2.3. Tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân viên bán hàng .............................. 13
1.2.4. Động viên nhân viên và tổ chức mạng lưới phân phối.............................. 14
1.2.5. Kiểm soát hoạt động bán hàng...................................................................... 16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG
TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT......................................................................... 17
2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng tại Công ty................. 17
2.1.1. Các môi trường bán hàng của Công ty ........................................................ 17
2.1.1.1. Môi trường vĩ mô..................................................................................... 17
2.2.1.2. Môi trường vi mô..................................................................................... 19
2.2. Tổ chức và quản trị bán hàng tại Công ty .......................................................... 22
2.2.1. Công tác lập kế hoạch bán hàng ................................................................... 22
2.2.2. Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại ................................................ 22
2.2.3. Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng................... 26
2.2.4. Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng ................................ 29
2.2.5. Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng ...................................................... 33
2.3.Marketing mix ........................................................................................................ 34

8. vii
2.3.1. Sản phẩm ......................................................................................................... 34
2.3.1.1 Kí hiệu (mã sản phẩm):............................................................................ 34
2.3.1.2 Màu sắc sản phẩm: ................................................................................... 34
2.3.1.3 Kích thước tập hợp................................................................................... 35
2.3.2. Giá .................................................................................................................... 35
2.3.3. Phân phối......................................................................................................... 35
2.3.4. Chiêu thị........................................................................................................... 36
2.4. Đánh giá công tác quản trị bán hàng tại Công ty .............................................. 38
2.4.1. Điểm mạnh...................................................................................................... 38
2.4.2. Điểm yếu.......................................................................................................... 39
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
TẠI CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT................................................... 40
3.1. Định hướng phát triển của Công ty..................................................................... 40
3.2. Nội dung các giải pháp ......................................................................................... 41
3.2.1. Đề xuất hoàn thiện qui trình bán hàng......................................................... 41
3.2.2 Đề xuất hoàn thiện qui trình bán lẻ:.............................................................. 42
3.2.2.1. Quy trình bán hàng truyền thống:.......................................................... 42
3.2.2.2. Bán hàng theo đơn đặt và giao hàng tại nhà ........................................ 44
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng bán hàng cho các nhân
viên bán hàng ............................................................................................................. 44
PHẦN KẾT LUẬN .......................................................................................................... 47
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 48
PHỤ LỤC .......................................................................................................................... 49

9. viii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Nhân viên của công ty trong năm 2015 ..........................................................6
Bảng 1.2: Nhân viên của công ty tính đến tháng 12/2016 .............................................7
Bảng 2.1: Bảng kết cấu lực lượng bán hàng năm 2015-2016..................................... 25
Bảng 2.2: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng ở công ty TNHH Nhựa Nam...... 29
Bảng 2.3: Doanh thu bán hàng........................................................................................ 31
Bảng 2.4: Lợi nhuận bán hàng ........................................................................................ 32
Bảng 2.5: Tổng kết doanh thu và năng suất lao động năm 2016................................ 33
Bảng 2.6: Tần suất quảng cáo của công ty năm 2016.................................................. 37

10. ix
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của công ty...............................................................................5
Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của công ty............................................................................ 10
Hình 2.1: Sơ đồ mạng lưới kênh phân phối tại Công ty Nhựa Nam Việt ................. 23
Hình 2.2: Sơ đồ mạng lưới kênh phân phối tại Công ty Nhựa Nam Việt ................. 26
Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng thành viên trong kênh............................................... 27
Hình 3.1: Quy trình kỹ thuật chào hàng tìm khách mua.............................................. 41
Hình 3.2: Quy trình kỹ thuật bán buôn qua đơn đặt hàng thương mại ...................... 42
Hình 3.3: Đề xuất quy trình hình thức bán hàng truyền thống tại Công ty............... 43
Hình 3.4: Đề xuất quy trình công nghệ giao hàng tại nhà.......................................... 44

11. 1
LỜI MỞ ĐẦU
Trong kinh doanh, công tác bán hàng là công tác trọng yếu nhất được đặt ở vị
trí trọng tâm, quyết định đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ
có bán được hàng mới có thể thu hồi được vốn và đảm bảo cho quá trình kinh doanh
được liên tục. Trong điều kiện hiện nay của nền kinh tế thị trường hiện đại, bán
hàng ngày càng trở nên khó khăn hơn do mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt,
khốc liệt.
Với doanh nghiệp nhỏ chuyên mua và bán các sản phẩm nhựa ra thị trường
như Công Ty TNHH SX - TM Nhựa Nam Việt thì mong muốn đáp ứng nhu cầu
khách hàng nhằm tăng doanh số bán hàng là vấn đề cấp thiết, quyết định sự hoạt
động và phát triển của công ty. Mỗi doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh
doanh luôn tìm tòi mọi cách để tăng sản lượng bán ra, tăng doanh thu và tối thiểu
hoá chi phí một cách hợp lý nhất. Khách hàng ngày càng khó tính, họ đòi hỏi những
sản phẩm có mẫu mã đẹp, lạ, chất lượng cao mà giá cả phải hợp lý và được phục vụ
tận tình chu đáo.
Nhận thức được vai trò trọng yếu của hoạt động bán hàng đối với sự phát triển
của công ty, tôi đã chọn đề tài “PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT” làm chuyên đề tốt
nghiệp.
 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
- Hệ thống những cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng, quản trị bán hàng
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động bán hàng, quản trị bán hàng của
Công Ty TNHH SX - TM Nhựa Nam Việt
- Đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng, quản
trị bán hàng tại Công Ty TNHH SX - TM Nhựa Nam Việt.
 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động quản trị bán hàng của Công Ty TNHH SX
- TM Nhựa Nam Việt
- Phạm vi nghiên cứu là tại TP. Hồ Chí Minh.

12. 2
 Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài được thực hiện dựa trên các phương pháp nghiên cứu sau: phương
pháp tiếp xúc và trao đổi, phương pháp phân tích tổng hợp từ nguồn tài liệu, thông
tin của công ty).
 Kết cấu của nội dung đề tài gồm:
PHẦN 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM
VIỆT
PHẦN 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
SXTM NHỰA NAM VIỆT
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH
NGHIỆP
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG
TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
TẠI CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT
PHẦN KẾT LUẬN

13. 3
PHẦN 1. TÌM HIỂU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH SX-TM
NHỰA NAM VIỆT
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty TNHH SX - TM Nhựa Nam
Việt
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
Công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt. được thành lập từ năm 2006, hoạt động
trong lĩnh vực nhựa composite F.R.P (Fiber Reinforced Polymer), nhựa gia cường với
sợi thủy tinh.
Tên gọi: Công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt..
Tên tiếng Anh: Nam Viet Plastic Co.,LTD.
Địa chỉ: Số 1- Đường 2D – KDC Nam Hùng Vương- Phường An Lạc - Quận Bình
Tân, tp. HCM .
Điện thoại: (08) 37527088 – (04) 36816066
Fax: (08) 37523084 – (04) 36816082
Email: info@tolelight.com.vn
Website: www.tolelight.com.vn.
Thời gian thành lập công ty: Tháng 3 năm 2006.
Hình thức công ty: Trách nhiệm hữu hạn
Loại hình kinh doanh: Sản xuất – Thương mại
Mã số thuế: 0310522341
Logo biểu tượng của công ty:
1.1.2. Tầm nhìn, triết lý kinh doanh.
Tầm nhìn:
Công ty mong muốn trở thành đơn vị hàng đầu trong nghành nhựa composite
F.R.P. sự phát triển luôn gắn liền với lợi ích của việc ứng dụng vật liệu F.R.P vào
ngành xây dựng.
Công ty cam kết sử dụng nguyên liệu và phương pháp sản xuất tốt nhất để sản
phẩm tấm lợp ổn định về chất lượng và giá cả phù hợp.
 Triết lý kinh doanh:
“Công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt làm ra sản phẩm nhưng bán sự hài lòng”.
Công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt mong muốn đem lại sự hài lòng cho khách
hàng bằng chất lượng sản phẩm, bằng sự ân cần. Vì thế sự sáng tạo và trung thực là
người bạn đồng hành cùng chúng tôi. Mọi hoạt động của công ty TNHH SX-TM Nhựa

14. 4
Nam Việt hướng về khách hàng nên việc lắng nghe để thấu hiểu là điều không thể
thiếu trong quá trình phát triển.
Sau 5 năm hoạt động không ngừng công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt đã đạt
được nhiều thành tích trong quá trình phát triển về sản phẩm, công ty (Xem phụ lục 1)
1.2. Chức năng, nhiệm vụ và định hướng phát triển của Công Ty TNHH SX - TM
Nhựa Nam Việt
1.2.1. Chức năng
Công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt hoạt động trong lĩnh vực Composite
F.R.P(nhựa gia cường với sợi thủy tinh). Nam Việt chuyên sản xuất tấm lợp sáng
TOLELIGHT, tấm lợp kháng hóa chất CORRE dựa trên dây chuyền tự động theo công
nghệ sản xuất tấm lợp của Newzealand. Các sản phẩm tấm lợp của Nam Việt đa dạng
về kiểu sóng nhằm đáp ứng nhu cầu của nhiều loại công trình và giúp khách hàng có
nhiều lựa chọn trong việc thi công lắp đặt sản phẩm.
1.2.2. Nhiệm vụ
Nghiên cứu thị trường, nắm vững nhu cầu thị trường từ đó tìm kiếm khách hàng
mở rộng thị trường tiêu thụ.
Tổ chức tìm kiếm khai thác, sử dụng hợp lý các nguồn hàng.
Tổ chức quá trình mua, dự trữ bảo quản, bán hàng, tổ chức thiết kế thi công, sữa
chữa các công trình theo hợp đồng.
Không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý mạng lưới kinh doanh của công ty
theo hướng gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả.
Hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực pháp luật cho phép và chịu trách nhiệm về
hoạt động kinh doanh của mình.
1.2.3. Định hướng phát triển
Trải qua những khó khăn ban đầu trong môi trường kinh doanh phức tạp của nền
kinh tế thị trường, Công ty TNHH Nhựa Nam Việt đã từng bước khẳng định mình là một
doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả. Với những thành quả đạt được, Công ty đã xây
dựng cho mình một nền móng thuận lợi và đặt những hạn chế còn tồn tại làm thử thách
trong tương lai, tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty đã nỗ lực cố gắng vượt qua
những thử thách để bước vào một thời kỳ mới đầy triển vọng.
Mục tiêu cho những năm tới được thể hiện rõ trong kế hoạch phát triển của
công ty cụ thể là:
- Về sản phẩm: Công ty tăng cường việc đầu tư về chiều sâu thông qua việc
thay thế các thiết bị, máy móc quá cũ bằng những máy móc thiết bị tiên tiến nhằm
nâng cao chất lượng sản phẩm và việc bảo vệ môi trường.

15. 5
- Về lực lượng lao động: Công ty sẽ tích cực nâng cao trình độ tay nghề, nghiệp
vụ cho công nhân viên và cán bộ quản lý thông qua hình thức đào tạo và đào tạo lại.
- Tìm kiếm nguồn hàng nhằm khai thác triệt để tiềm năng của thị trường.
- Duy trì mối quan hệ với khách hàng truyền thống, tìm kiếm thu hút các khách
hàng mới.
- Củng cố, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, tiếp tục đầu tư cho các cơ sở thủ
công nhỏ.
- Phấn đấu giảm chi phí lưu thông và tiết kiệm các khoản chi tiêu không cần
thiết.
1.3. Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự
1.3.1. Cơ cấu tổ chức
Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của công ty
Phòng ban chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuyên môn, tư vấn cho quản trị viên cao
cấp, thể hiện trình độ chuyên môn hóa cao, thể hiện nơi đào tạo tài năng trẻ, giảm áp
lực công việc cho giám đốc, tập trung cho giám đốc lo vấn đề chiến lược.
Phòng kế toán : Thực hiện mọi vấn đề liên quan đến tài chính kế toán. Tham mưu cho
Giám đốc về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo cung cấp số liệu chính
xác và kịp thời để các nhà quản trị đưa ra các chính sách kinh doanh tối ưu nhất.
Hội Đồng Thành Viên
Ban Giám Đốc
Ban Kiểm Soát Chất Lượng
P.Kế Toán P. Nhân Sự P.Kinh Doanh P.Kỹ Thuật
CN
Hà Nội
NM
Sản Xuất

16. 6
Hướng dẫn, giám sát việc thực hiện, lập sổ sách ghi chép thu chi ở các bộ phận kinh
doanh của công ty.
Phòng Vật Tư: Tìm kiếm và phát triển nhà cung cấp; Đảm bảo cung cấp nguyên vật
liệu đúng chất lượng khi nhà máy yêu cầu với giá cạnh tranh; Tham mưu và đề xuất
với ban giám đốc sử dụng vật tư có hiệu quả; Lâp báo cáo cho ban giám đốc về tình
hình cung ứng mua hàng khi có yêu cầu.
Phòng kinh doanh: Lập kế hoạch xây dựng chiến lược kinh doanh sao cho có hiệu
quả, doanh thu luôn tăng, luôn thu về lợi nhuận; Tổ chức tiếp thị, tìm kiếm khách hàng
chủ động liên hệ, thương lượng với khách hàng, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng
nhằm thỏa mãn sự hài lòng khách hàng; Đối chiếu doanh thu hàng tháng với bộ phận
kế toán, báo cáo lên Giám Đốc và chịu trách nhiệm trước Giám Đốc.
Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tham mưu trong công tác quản lý nhân sự
toàn Công ty, theo dõi tình hình nhân sự, đào tạo nhân viên, tổ chức lao động tiền
lương, thu nhập lao động. đề suất các thủ tục tuyển dụng, thử việc, xác định lương,
khen thưởng cũng như các chế độ, chính sách, quyền lợi liên quan đến cán bộ, công
nhân viên của công ty.
Nhà máy sản xuất: Có trách nhiệm chất lượng hàng hóa theo đúng quy định công ty,
báo cáo, đề xuất vật tư; Đảm bảo đáp ứng hàng hóa kịp tiến độ giao hàng cho khách
hàng
Các phòng ban có mối quan hệ phối hợp thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến hoạt
động thuộc chức năng, nhiệm vụ nêu trên.
1.4. Tình hình nhân sự
Tình hình nhân sự của công ty trong những năm gần đây luôn có sự biến
động, sau đây là bảng cơ cấu nhân sự của công ty
Bảng 1.1: Nhân viên của công ty trong năm 2015
STT TRÌNH ĐỘ
SỐ LƯỢNG
(người )
TỈ LỆ
%
1
2
3
Đại học
Cao đẳng
Phổ thông
3
4
13
15
20
65
Nguồn: P. Nhân Sự

17. 7
Bảng 1.2: Nhân viên của công ty tính đến tháng 12/2016
STT TRÌNH ĐỘ
SỐ LƯỢNG
(người)
TỈ LỆ
%
1
2
3
4
Sau đại học
Đại học
Cao đẳng
Phổ thông
1
7
12
30
2
14
24
60
Nguồn: P. Nhân Sự
Qua bảng trên ta thấy năm 2015 nhân viên có trình độ đại học chiếm ít nhất là
15%, cao đẳng chiếm 20%, phổ thông chiếm nhiều nhất là 60%. Đến năm 2016, tổng
số lượng nhân viên hiện nay là 50 người, chiếm nhiều nhất là nhân viên phổ thông
60%, nhân viên ít nhất là sau đại học chỉ có 2% .
Trong mấy năm gần đây tình hình hoạt động của công ty ngày càng phát triển.
doanh thu và lợi nhuận của năm sau luôn cao hơn năm trước, do đó đời sống công
nhân viên được nâng cao.
1.5. Tình hình tài sản và cơ sở vật chất của Công Ty TNHH SX - TM Nhựa Nam
Việt
1.5.1. Tình hình tài sản:
Có thể nói, tiềm lực tài chính của công ty mặc dù không quá dồi dào, nhưng
những khoản vốn lưu động của công ty được quay vòng rất hiệu quả. Nguồn vốn hầu
như đều tăng qua từng năm, cơ cấu tài sản - nguồn vốn của Công ty TNHH Nhựa Nam
Việt năm 2014-2016 được thể hiện qua bảng sau: Bảng 1.3: Cơ cấu tài sản- nguồn vốn
của Công ty qua các năm
Đơn vị tính: Triệu đồng
TT
Năm
Chỉ tiêu
2014 2015 2016
I Tổng tài sản 157.700 168.870 175.900
1 TSCĐ& ĐTDH 70.965 81.058 79.155
2 TSLĐ& ĐTNH 86.735 87.812 96.745
II Tổng nguồn vốn 157.700 168.870 175.900
1 Nợ phải trả 55.195 59.105 61.565
2 Vốn chủ sở hữu 102.505 109.766 114.335
(Nguồn: Phòng kế toán)

18. 8
Qua bảng trên ta thấy tình hình vốn của Công ty qua các năm là rất khả quan,
thể hiện ở tổng nguồn vốn luôn tăng. Về cơ cấu tài sản qua các năm có thể thấy vốn
lưu động của công ty chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu tài sản: Năm 2015 chiếm 52%;
năm 2016 chiếm 55%. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn của công ty đều tăng. Với
nguồn vốn tương đối ổn định như vậy, có thể đáp ứng đượng nhiều khoản chi phí cho
hoạt động mở rộng thị trường, tạo tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng được
tiến hành thuận lợi.
Công ty TNHH Nhựa Nam Việt là một công ty hoạt động trong lĩnh vực
Composite F.R.P, do đó công ty có một kho bãi lớn với diện tích 6000m2 đảm bảo
việc lưu trữ, bảo quản tốt hàng hóa và đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.
Bên cạnh đó, công ty có một tòa nhà 3 tầng làm văn phòng chính, trong đó tầng
trệt, tầng 1 là showroom trưng bày các sản phẩm của công ty, tầng 2 và 3 là văn phòng
làm việc của công ty.
Với cơ sở vật chất được chú trọng có những tiện ích mang lại cho hoạt động phân
phối của doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên kỹ thuật có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh
vực nội thất, Công ty TNHH Nhựa Nam Việt sẽ cạnh tranh tốt với các đối thủ khác
trên thị trường.
1.5.2. Tình hình cơ sở vật chất:
Trong thời gian đầu thành lập công ty chưa chính thức đi vào hoạt động cơ sở vật chất
của công ty cũng còn thiếu, không đủ cho nhân viên sử dụng . Nhưng 3 năm lại đây
công ty đã chú ý đến cơ sở vật chất cho cán bộ công nhân viên công ty tương đố đầy
đủ, cụ thể:
Máy vi tính 25 máy, một dây chuyền chạy máy sản xuất tole, 2 máy in kim, 1 máy cắt
tole, 2 xe nâng …, tất cả đều được bảo trì và nâng cấp theo định kỳ . Ngoài ra còn có
nhiều cơ sở vật chất khác.

19. 9
1.6.Kết quả sản xuất kinh doanh (3 năm gần nhất)(2014-2016)
Nhìn chung, như mọi công ty sản xuất kinh doanh khác, thu nhập Công ty là
doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ. Tỷ trọng doanh thu từ bán hàng
và cung cấp dịch vụ luôn chiếm trên 99%. Đây là một tín hiệu tốt, cho thấy công ty
đang tập trung vào ngành nghề sản xuất kinh doanh chính, không đầu tư dàn trải.
Qua bảng số liệu ( PHỤ LỤC 2) cho thấy doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ
tăng vào năm 2015 so với năm 2014, tăng 21,7 tỷ đồng, tăng 22,6%. Sang năm 2015
doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng từ 118,1 tỷ đồng vào năm
2015 lên mức 153,3 tỷ đồng tăng 35,1 tỷ đồng tức tăng 29,8%
1.7. Giới thiệu về phòng kinh doanh
Lập kế hoạch xây dựng chiến lược kinh doanh sao cho có hiệu quả, doanh thu
luôn tăng, luôn thu về lợi nhuận.
Tổ chức tiếp thị, tìm kiếm khách hàng chủ động liên hệ, thương lượng với
khách hàng, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng nhằm thỏa mãn sự hài lòng khách
hàng
Đối chiếu doanh thu hàng tháng với bộ phận kế toán, báo cáo lên Giám Đốc và
chịu trách nhiệm trước Giám Đốc.
Hỗ trợ bộ phận kế toán thu hồi công nợ đúng hạn, kịp thời
Tìm các đối tác trong và ngoài nước nhằm mở rộng thị trường kinh doanh. Phân
phối hàng hóa cho các đơn vị trực thuộc. Linh hoạt tìm kiếm các lối ra của hàng hóa
để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Thực hiện đủ các chỉ tiêu và kế hoạch do
Ban Giám Đốc đề ra.
Bảo toàn được vốn và cơ sở vật chất do công ty cấp và thực hiện tốt các quyết
định kinh doanh để đảm bảo chất lượng kinh doanh.

20. 10
Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức của công ty
Nguồn:P. Nhân Sự
- Hàng ngày, bộ phận nghiên cứu chịu trách nhiệm theo dõi, đốc thúc điều tra nhu cầu,
cảm nhận của khách hang về sản phẩm, thu thập thông tin thị trường, dự báo các yếu
tố bất lợi có thể phát sinh, thực hiện các kế hoạch marketing đã đề ra, các chương trình
quảng cáo, tiếp thị. Lập báo cáo về kết quả thực hiện, chi phí gửi lên trưởng phòng
kinh doanh và phòng kế toán
- Bộ phận thực hiện chịu trách nhiệm theo dõi quá trình kinh doanh buôn bán sản
phẩm, chất lượng , số lượng sản phẩm dịch vụ , chịu trách nhiệm về hang hóa lưu kho
Cuối tháng ( hoặc bất kỳ vào thời điểm cần thiết nào khi có nhu cầu) thực hiện
khóa sổvà lập báo cáo gởi trưởng phòng kinh doanh và phòng kế toán. Việc đối chiếu
giữa số liệu tổng hợp với số liệu chi tiết được thưc hiện tự động và luôn được đảm bảo
chính xác, trung thực theo thông tin đã được nhập trong kỳ.
- Bộ phận kiểm tra : Theo dõi, đốc thúc quá trinh thực hiện , lập biên bản, kiểm tra đối
chiếu kết quả thực hiện. Thống kê, đánh giá chất lượng, hiệu quả bên bộ phận thực
hiện.
Hàng ngày trưởng phòng– Nguyễn Thị Aí Nguyệt tổng hợp tập hợp báo cáo
của tất cả các bộ phận, mỗi trưởng bộ phận chịu trách nhiệm làm tốt nhiệm vụ được
giao. Cuối tháng, trưởng phòng yêu cầu lập báo cáo trình lên và kiểm tra đối chiếu số
liệu đồng thời điều chỉnh. Sau đó lập các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh , các
chiến lược kế hoạch kinh doanh nộp lên cấp trên.
Bộ phận
nghiên cứu
Bộ phận thực
hiện
Bộ phận kiểm
tra
Trưởng phòng
Nghiên cứu thị trường đề ra các
chiến lược ( sản phẩm, giá...)

21. 11
PHẦN 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG
TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Bán hàng và quản trị bán hàng
1.1.1. Bán hàng
Thuật ngữ bán hàng được sử dụng phổ biến trong kinh doanh, tuy nhiên khi
xem xét trên nhiều góc độ thì ở mỗi góc độ khác nhau sẽ có cách nhìn nhận cũng khác
nhau. Xét dưới góc độ là hoạt động thương mại: Là một móc xích trong chu kỳ kinh
doanh của DN, bán hàng là việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa cho người mua
đồng thời thu được tiền hàng hoặc được quyền thu tiền bán hàng. Hay nói cách khác,
bán hàng là một mặt của hành vi thương mại -mua bán hàng hóa- theo đó người bán có
nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận tiền, người mua có
nghĩa vụ trả tiền cho người bán và nhận hàng theo thỏa thuận của hai bên.
Bán hàng trong doanh nghiệp TM là một quá trình chuẩn bị các yếu tố của một
sản phẩm hỗn hợp, chiêu thị và thực hiện qui trình công nghệ và từ hiểu biết nhu cầu,
hành vi khách hàng qua thông đạt, hậu cần đến chào hàng, giao dịch thực hiện hàng
hóa và dịch vụ khách hàng sau bán. 1
1.1.2. Quản trị bán hàng
1.1.2.1. Khái niệm
Quản trị hoạt động bán hàng không phải là một phép cộng số học của các hành
vi, các thương vụ mà là một quá trình công nghệ được hoạch định và triển khai trước
bán (bao gồm nghiên cứu thị trường và khách hàng, dự báo bán hàng; lựa chọn hình
thái bán hàng và chiến lược thị trường mục tiêu, triển khai các yếu tố phối thức bán
hàng hỗn hợp; hậu cần kinh doanh phục vụ khách hàng, trong bán (bao gồm các hoạt
động điều hành công nghệ và thực thi các qui trình công nghệ giao dịch bán hàng và
dịch vụ khách hàng trong khi bán) và sau bán (bao gồm theo dõi, kiểm soát kết quả
bán hàng, thực hiện dịch vụ khách hàng sau bán, đánh giá hiệu quả bán hàng) nhằm
thỏa mãn nhu cầu tập khách hàng trong mối quan hệ với thị trường mục tiêu của DN. 2
1.1.2.2. Vai trò
Các mục tiêu cơ bản của quản trị hoạt động bán hàng bao gồm:
1
Bài Giảng Quản Trị Chiến Lược – Lê Chí Công-Đại Học Nha Trang.
2 Bài Giảng Quản Trị Chiến Lược – Lê Chí Công-Đại Học Nha Trang.

22. 12
+ Nâng cao mức thoả mãn nhu cầu của các khách hàng mục tiêu.
+ Tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của DN
+ Tăng khả năng cạnh tranh bán của DN trên thị trường
+ Giảm chi phí bán
+ Tăng trình độ văn minh phục vụ khách hàng
Việc quản trị hoạt động bán hàng sẽ giúp DN thực hiện tốt các mục tiêu hoạt
động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy mạnh tiêu
thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tín
của DN, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị như quản trị mua,
bán và dự trữ hàng hóa. Ngoài ra, còn giúp DN nâng cao tính chủ động trong hoạt động
kinh doanh trên cơ sở xây dựng và tổ chức các phương án bán hàng cho phù hợp với
từng tình huống, từng thương vụ.
1.2. Các nội dung của quản trị bán hàng3
1.2.1. Lập kế hoạch bán hàng
Để lập kế hoạch bán hàng đúng đắn, khoa học và thực tế doanh nghiệp cần phải dựa
vào những tiêu thức nhất định có liên quan đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Đó là việc xác định các căn cứ và dựa vào đó để tiến hành lập kế hoạch
cho phù hợp. Doanh nghiệp cần dựa vào các căn cứ sau:
 Căn cứ vào các dự báo khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp kỳ kế
hoạch : về thị trường và khách hàng có nhu cầu và khả năng về mặt hàng kinh
doanh.
 Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, của thị trường
mục tiêu
 Căn cứ vào khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng, phát triển thị trường và khả
năng biến động của nguồn hàng
 Căn cứ vào phân tích khả năng cung ứng hàng hoá của doanh nghiệp cạnh tranh
và thay thế
 Căn cứ vào các đơn hàng, hợp đồng mua bán hàng hoá đã được ký kết với
khách hàng. Đây là văn bản có tính pháp quy cần phải tuân thủ một cách
nghiêm ngặt để đảm bảo thực hiện mục tiêu nhiệm vụ và uy tín của doanh
nghiệp với khách hàng và bạn hàng
3 Nguồn: https://voer.edu.vn

23. 13
 Đối thủ cạnh tranh cũng là yếu tố quan trọng để xây dựng kế hoạch bán ra của
doanh nghiệp, doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả.... với
các đối thủ gần gũi để giành thế chủ động trong kinh doanh
 Các căn cứ khác cũng được tính tới khi xây dựng kế hoạch bán hàng : Dự kiến
về tăng chi phí lưu thông, những chính sách điều tiết vĩ mô của nhà nước với
những sản phẩm mà doanh nghiệp dự kiến nhập, điều kiện thời tiết khí hậu
1.2.2. Tổ chức bộ máy bán hàng
Lực lượng bán ở một DNTM bao hàm tất cả các nhân viên có trách nhiệm trực
tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng. Về nguyên lý bao gồm những công tác sau:
- Xác định mục tiêu của tổ chức lực lượng bán hàng:
+ Tạo lập sự thỏa mãn đối với khách hàng và đem lại lợi nhuận.
+ Tạo lập các dữ liệu phản ánh tình hình tiêu thụ, đo lường tiềm năng thị
trường, thu thập thông tin về thị trường và triển khai các chương trình kế hoạch
marketing.
Những mục tiêu này của DN có thể được thay đổi cho phù hợp với từng giai
đoạn để xác định được quy mô lực lượng bán phù hợp với tình hình để giảm chi phí
không cần thiết.
- Xác định quy mô lực lượng bán: Sau khi xác định được mục tiêu. DN cần phải
tính toán quy mô lực lượng bán và phân chia nhân viên bán theo từng khu vực thị
trường, xây dựng nên mạng lưới bán hàng của DN.
1.2.3. Tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân viên bán hàng
- Tổ chức và kiểm tra lực lượng bán: quản lý hiệu quả một tổ chức bán hàng
bao gồm viêc xác định chế độ thù lao thích hợp, duy trì mức độ động viên cao trong tổ
chức bán hàng và thực thi việc giám sát.
- Lương cơ bản: là số tiền thanh toán trực tiếp, xác định trước và cố định cho
các công việc được thực hiện trong một khoản thời gian cụ thể, nó phhụ thuộc vào thời
gian thay vì năng suất bán hàng. Thuận lợi cho việc trả lương này là sự ổn định về thu
nhập nhưng điều bất lợi là không tính đến các khoản thù lao phụ thêm phát sinh từ việc
tăng năng suất lao động và khối lượng công việc trong thời gian hưởng lương.
- Hoa hồng bán hàng: là phương pháp trả hoa hồng cho nhân viên bán hàng trên
cơ sở kết quả bán hàng, đưa ra một chế độ khuyến khích cho nhân viên bán để tăng kết
quả, thu nhập sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả đạt được.
- Chế độ trả thù lao kết hợp giữa lương và hoa hồng: đây là phương pháp được
đa số các công ty áp dụng để trả thù lao cho nhân viên bán nhưng phương pháp này

24. 14
đòi hỏi lớn những số lượng công việc ghi chép, báo cáo tổng hợp... nên phương pháp
này rất khó thực hiện
Tóm lại, mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm khác nhau nên trong khi áp
dụng DN cần có sự tính toán điều chỉnh cho hợp lý để tránh lãng phí và công bằng
trong xử lý.
1.2.4. Động viên nhân viên và tổ chức mạng lưới phân phối
Vì các tiêu chuẩn này được định nghĩa một cách lỏng lẻo và không thể đo lường
khách quan, chính xác nên các nhà quản trị đôi khi ngần ngại sử dụng chúng vào việc
đánh giá kết quả hoàn thành. Các yếu tố định tính cụ thể nào nên sử dụng phụ thuộc
vào tính chất của vị trí bán hàng đang xem xét và triết lý làm việc của ban giám đốc,
và chiến lược bán hàng cụ thể của công ty trong từng giai đoạn. Với những tiêu chuẩn
đó, DN phải tiến hành đo lường và phân tích kết quả hoàn thành và so sánh với những
tiêu chuẩn áp dụng. Nhưng việc so sánh giữa mức hoàn thành và chỉ tiêu kế hoạch của
các nhân viên bán của các nhân viên bán cũng hết sức khó khăn, nó phụ htuộc vào điều
kiện thị trường cụ thể thường dựa trên 3 cơ sở: phân tích doanh số bán hàng, phân tích
năng suất bán hàng và lợi nhuận bán hàng.
Doanh thu bán hàng
- Tổng doanh thu: là số tiền mà DN thu được từ hoạt động bán hàng theo hóa
đơn, bao gồm toàn bộ số tiền mặt thu được và các khoản phải thu từ khách hàng mua
chịu hàng hóa và được xác định ngay tại thời điểm bán hàng


n
i
ii PQM
1
.
Trong đó:
M: doanh thu
Qi: số lượng bán ra hàng hóa loại i
Pi: giá bán trung bình/1đơn vị hàng hóa loại i
- Doanh thu thuần: là khoản chênh lệch giữa tổng doanh thu theo hóa đơn với
các khoản giảm trừ như triết khấu bán hàng, giảm giá bán, hàng bán bị trả lại, thuế tiêu
thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu phải nộp.
Doanh
thu
thuần
=
Tổng
doanh thu
theo hóa
đơn
-
Chiết
khấu bán
hàng
-
Giảm giá
hàng đã
bán
-
Hàng
bị trả
lại
-
Thuế tiêu
thụ đặc
biệt, thuế
XK

25. 15
Lợi nhuận bán hàng
- Lợi nhuận gộp và tỷ lệ lợi nhuận gộp
+ Lợi nhuận gộp về bán hàng là khoản chênh lệch giữa doanh thu thuần với trị
giá hàng đã bán và được xác định bằng công thức:
Lợi nhuận gộp
về bán hàng
=
Doanh thu
bán hàng thuần
-
Trị giá
hàng đã bán
Lợi nhuận gộp được sử dụng để bù đắp các chi phí hoạt động và hình thành lợi
nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh.
+ Tỷ lệ lãi gộp: được tính trên cơ sở lấy tổng lợi nhuận gộp chia cho giá vốn
hàng bán ra hoặc trên doanh số.
Tỷ lệ lãi gộp =
Lãi gộp
hoặc
Doanh thu
Giá vốn hàng bán Giá vốn hàng bán
Tỷ lệ này càng cao có nghĩa hoạt động bán hàng càng có hiệu quả và đóng góp
nhiều của DN.
- Lợi nhuận thuần từ kết quả hoạt động kinh doanh: đây là khoản chênh lệch
giữa lợi nhuận gộp về bán hàng với chi phí bán hàng và chi phí quản lý DN của số
hàng đã bán. Nó được xác định bằng công thức:
Lợi nhuận thuần
từ kết quả hoạt
động kinh doanh
=
Lợi nhuận
gộp về
bán hàng
-
Chi phí bán
hàng của số
hàng
đã bán
-
Chi phí quản lý
doanh nghiệp của
số hàng đã bán
Lợi nhuận chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố như doanh thu, các khoản giảm
trừ, chi phí về bán hàng, giá vốn hàng bán, về quản lý bán hàng. Vậy để tăng lợi nhuận
phải tác động vào nhiều yếu tố từ khâu mua hàng đến khâu bán hàng. DN phải giảm
trừ các chi phí bằng cách quản lý các khâu mua hàng, vận chuyển bảo quản, dự trữ và
tiết kiệm chi phí mua hàng, chí phí bán hàng và chi phí quản lý.
Năng suất lao động bán hàng
Năng suất lao động trong DNTM là mức tiêu thụ hóa hàng bình quân của một
nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian được đo bằng công thức:
Năng suất lao động bình quân
của nhân viên bán hàng
=
M
NVBH
Trong đó:
M : Tổng doanh thu bán hàng
NVBH : Tổng số nhân viên bán hàng.

26. 16
Từ việc kiểm soát đánh giá đó, công ty có thể điều chỉnh phân bổ thời gian của
nhân viên bán cho các nhiệm vụ khác nhau, điều chỉnh chỉ tiêu sao cho hợp lý với
năng lực của nhân viên và phù hợp với tình hình hoạt động của công ty, sự cạnh tranh
và thay đổi thị trường.
Việc phân định công việc như trên thường là trên lý thuyết còn trong thực tế thì
tùy thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể mà cần sự phối hợp giữa các cấp, các đơn vị, cơ
sở bán lẻ của công ty để kết hợp các yếu tố này nhằm tạo nên mạng lưới bán hàng hiệu
quả, giảm bớt các chi phí không cần thiết, nâng cao hiệu quả chung của cả hệ thống và
cả DN.
1.2.5. Kiểm soát hoạt động bán hàng
Kiểm soát bán hàng chính là việc nắm bắt các kết quả thực tế của hoạt động bán
hàng và đưa ra các hoạt động điều chỉnh cần thiết nhằm giúp DN đạt được các mục
tiêu đề ra. Nó chính là việc nắm bắt tình hình của các kênh phân phối, tình hình bán ra,
thái độ của khách hàng với DN về sản phẩm của DN. Như vậy, kiểm soát bán hàng
không chỉ đơn thuần là đối chiếu kết quả bán hàng đạt được với mục tiêu đề ra và điều
chỉnh, nó còn bao gồm việc nắm bắt các thông tin thị trường nhằm giúp DN có phản
ứng nhanh, kịp thời với các thay đổi của thị trường.

27. 17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT
2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng tại Công ty
2.1.1. Các môi trường bán hàng của Công ty
2.1.1.1. Môi trường vĩ mô
 Môi trường kinh tế
Nền kinh tế thị trường nước ta đang phát triển từng bước, và cùng với sự phát
triển đó là sự tăng lên và biến đổi không ngừng trong nhu cầu tiêu dùng của người dân.
- Trong năm 2016 nền kinh tế của Việt Nam tiếp tục có sự phát triển nhanh
chóng. Ước tính GDP cả năm 2016 tăng 6,21%. Trong bối cảnh kinh tế thế giới vẫn
phục hồi chậm chạp và trong nước gặp phải nhiều khó khăn, kinh tế Việt Nam đạt
được tốc độ tăng trưởng tương đối cao như trên là một thành công. Với kết quả này tốc
độ tăng trưởng GDP cả giai đoạn 2012-2016 đạt bình quân 7%/năm và thu nhập quốc
dân bình quân đầu người năm 2016 ước đạt 2.160 USD.
- Giá xăng hiện nay không ngừng tăng, khoảng 60USD/thùng tháng 10/2016.
Tác động mạnh lên nền kinh tế toàn cầu, làm cho lạm phát tăng cao. Lạm phát tăng
trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã ảnh hưởng ít nhiều tới hoạt động kinh doanh của
công ty. Do xăng dầu là một loại nhiên liệu chiếm tỷ lệ đáng kể trong giá thành sản
phẩm của công ty nên khi giá hàng hoá này tăng đã khiến cho giá thành sản phẩm bị
đội lên. Mặt khác kể từ khi giá xăng dầu tăng, các mặt hàng thiết yếu khác cũng tăng
theo như điện, nước, giá cước vận tải…làm tăng chi phí sản xuất của công ty (điện
năng thường chiếm tới 10% chi phí sản xuất)
Nhận xét: Nền kinh tế thị trường cho phép các doanh nghiệp tự do cạnh tranh
cũng như mở rộng thị trường ra thế giới nhưng bên cạnh đó gặp phải những thách
thức, sự cạnh tranh gay gắt của thị trường.
 Môi trường chính trị và pháp luật
Hiện nay nền kinh tế nước ta có tốc độ kinh tế ngày càng phát triển giúp cho
các doanh nghiệp có cơ hội vươn tầm hoạt động xa hơn và chủ động hơn trong kinh
doanh.
Nhà nước có một số chính sách có lợi cho hoạt động kinh doanh sản phẩm của
công ty. Có những chính sách về thuế, nhất là về xuất nhập khẩu nhằm bảo hộ sản xuất
trong nước (ví dụ như Nhà nước đánh thuế nhập khẩu các loại sản phẩm nhựa là 50%).
Đây là cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước nói chung và Công ty nhựa Nam Việt

28. 18
nói riêng đổi mới công nghệ, nâng cấp kỹ thuật, cải tiến các dây chuyền sản xuất nhựa
nhằm nâng cao chất lượng, mẫu mã và hạ giá thành sản phẩm.
- Nhìn chung, hệ thống luật pháp của nước ta cho tới nay đã có nhiều cải thiện
song vẫn còn nhiều bất cập về nhiều mặt, đặc biệt là các luật, chính sách kinh tế. Kể từ
khi có luật doanh nghiệp, các công ty được khuyến khích phát triển nhiều hơn, nền
kinh tế thông thoáng hơn, cạnh tranh cũng mạnh và khốc liệt hơn trước rất nhiều. Từ
sự thay đổi của hệ thống pháp luật mà công ty đã có nhiều cải tổ để nâng cao hiệu quả
kinh doanh, vững bước vào nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên hệ thống pháp luật nước
ta vẫn còn nhiều chồng chéo, không ổn định. Công ty luôn tìm cách thích ứng với môi
trường hiện tại.
 Môi trường nhân khẩu, văn hoá – xã hội
Nhân khẩu là yếu tố đầu tiên quan trọng mà bất kỳ nhà quản trị bán hàng nào
cũng phải quan tâm. Vì nhân khẩu tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp. Tiếp cận
nhân khẩu - dân số theo những góc độ khác nhau đều có thể trở thành những tham số
ảnh hưởng tới quyết định bán hàng của công ty. Tốc độ tăng dân số là quy mô dân số
được xem xét ở trạnh thái động. Dân số tăng nhanh, chậm hay giảm sút là chỉ số báo
hiệu triển vọng tương ứng của quy mô thị trường. Tất nhiên, đối với từng mặt hàng
nhựa của công ty TNHH Nhựa Nam Việt tỷ lệ dân số tăng nhanh dẫn đến nhu cầu xây
dựng cũng tăng theo.
- Cơ cấu dân số có tác động rất lớn đến cơ cấu nhu cầu của các hàng hóa
dịch vụ cụ thể và đến đặc tính nhu cầu. Cơ cấu dân số cũng được xem xét theo nhiều
tham số khác nhau như: giới tính tuổi tác ảnh hưởng tới cơ cấu hành hóa dịch vụ tiêu
dùng.
-Tốc độ đô thị hóa: tốc độ và trào lưu muốn trở thành dân cư đô thị và “miễn cưỡng”
trở thành dân cư đô thị của xã hội Việt Nam trong những năm đổi mới vừa qua đang
trở thành cơ hội kinh doanh phát đạt cho nhiều ngành trong đó có sản phẩm nhựa của
công ty.
 Môi trường kỹ thuật công nghệ
Hiện nay công ty đang đươc trang bị những sản phẩm nhựa sản xuất hiện đại
nhất Việt Nam, đã xây dựng một trang web riêng : www.tolelight.com.vn. Sản phẩm
của công ty đạt tiêu chuẩn chất lượng cao và được giám sát bởi hệ thống quản lý chất
lượng quốc tế ISO 9001: 2000.

29. 19
2.2.1.2. Môi trường vi mô
 Nhà cung cấp nguyên vật liệu
Nguồn hàng lớn nhất của công ty là từ tập đoàn Minh Hòa đặt tại số 612 Cộng
Hòa – Phường 13 –Quận Tân Bình – Tp.HCM, ngoài ra còn tập đoàn Warom Group
đặt tại Trung Quốc, ngoài ra công ty còn cung cấp các loại vật tư cho ngành hàng nhựa
với những mặt hàng chính thức của nhiều hãng vật tư trên thế giới như: Mỹ, Nhật
Bản,……
 Nhà phân phối
Phần lớn các sản phẩm của chi nhánh công ty được phân phối qua các trung gian
thương mại, họ vừa là khách hàng vừa là thành viên trong kênh phân phối của công ty,
đóng vai trò là cầu nối giữa công ty với người tiêu dùng cuối cùng để phân phối sản
phẩm đồng thời trao đổi các thông tin phản hồi về sản phẩm…Họ là các trung tâm
phân phối (đại lý cấp I), các đại lý cấp II. Đây là loại khách hàng mang lại nhiều lợi
nhuận và có khả năng quảng cáo sản phẩm của công ty một cách rộng rãi nhất. Các
trung gian thương mại này chiếm trên 90% doanh số tiêu thụ của chi nhánh công ty.
Đặc điểm của các trung gian thương mại này là họ thường mua hàng với số
lượng lớn, đều đặn và ổn định, hơn nữa do họ đóng vai trò là người đại diện mua hàng
cho khách hàng của mình nên khi quyết định mua họ phải xem xét những sản phẩm đó
có phù hợp, có thu hút được khách hàng của mình không, từ đó họ quyết định nên mua
những mặt hàng nào, mua của nhà sản xuất nào, phải đưa ra thương lượng gì về giá cả
và các điều kiện mua khác.
Một đặc điểm quan trọng nữa cũng cần phải chú ý đối với các trung gian
thương mại này là họ không chỉ là nhà phân phối của Nam Việt mà họ còn là các đại
lý phân phối hoặc bán hàng cho các nhà sản xuất khác trên thị trường như Naaco, Tan
Kim Phụng, Việt Trung,… Mục tiêu của họ là lợi nhuận, động lực thúc đẩy họ tiêu thụ
sản phẩm là các khoản ưu đãi về giá, chiết khấu bán hàng của từng nhà sản xuất để họ
có thể tối đa hóa được lợi nhuận của mình.
Vì vậy, để thiết lập được một hệ thống kênh phân phối hoạt động ngày càng có
hiệu quả thì công ty phải thường xuyên tiến hành thu thập các thông tin để tìm hiểu tất
cả các trung gian hiện tại cũng như các trung gian đã có uy tín trên thị trường phân
phối vật liệu xây dựng để từ đó đưa ra các tiêu chí lựa chọn các thành viên trong kênh
phù hợp, đồng thời có cơ sở đưa ra các chính sách hỗ trợ, khuyến khích hấp dẫn như
chính sách ưu đãi về giá, chiết khấu bán hàng, hỗ trợ vận chuyển, hỗ trợ xây dựng cửa
hàng, hạn mức tín dụng và phương thức thanh toán hợp lý. Điều này sẽ tạo được lòng
trung thành của các trung gian hiện tại đối với công ty qua đó công ty dễ dàng thu thập

30. 20
được các thông tin về đối thủ cạnh tranh đồng thời qua các chính sách này cũng tạo
điều kiện thuận lợi để chi nhánh công ty có thể thu hút được các nhà phân phối uy tín
trở thành thành viên trong hệ thống kênh phân phối của mình.
 Đối thủ cạnh tranh.
Tại thị trường TP.HCM đối thủ cạnh tranh nhiều, vì tính chất thị trường nên chỉ
tập trung chủ yếu vào ba đối thủ chính và cụ thể tập trung phân tích giá của từng đối
thủ:
 Công ty Việt Trung: Bảng giá một số hàng thông dụng như sau: giá dưới đây chưa
bao gồm thuế VAT.
Mã hàng Độ dày (mm) Chiều dài (m) Chiềurộng (m) Đơn giá (vnđ)
TE129 0.8
2.0
0.9
69.000
2.4 83.000
3.0 103.000
VE 9107 0.8 3.0 0.9 138.000
( nguồn: báo giá của công ty Việt Trung).
Nhìn chung giá hàng thông dụng của công ty Việt Trung dao động trong khoảng
69.000 vnđ đến 138.000 vnđ, tùy theo từng mặt hàng và chiều dài. Việt Trung tập
trung sản xuất theo ký kết hợp đồng hoặc đơn đặt hàng và giao hàng đến kho của
khách hàng hay tại kho của công ty. Hình thức thanh toán của công ty chia làm 2 đợt:
đợt 1 đặt cọc 30% giá trị của đơn hàng sau khi kí kết hợp đồng, đợt 2 thanh toán hết
sau khi nhận đủ hàng và chứng từ.
 Đối thủ Tuấn Thành: Tuấn Thành không bán hàng qua các cửa hàng nhỏ lẻ, chủ
yếu bán hàng thông qua người quen, số lượng công nhân khoảng 15 người. Sau đây là
giá của một số loại sóng chính:
Loại sóng
Độ dày Sóng tròn Sóng vuông
1 lớp 25.000 đ/md 33.000 đ/md
2 lớp 50.000 đ/md 66.000 đ/md
3 lớp 75.000 đ/md 99.000 đ/md
(nguồn: báo giá hàng đặt Tuấn Thành).
Giá trên đã bao gồm VAT. Thời gian giao hàng đối với hàng thị trường thì 1 ngày,
hàng đặt thì trong vòng 2 ngày. Nhìn chung giá đã tăng hơn so với các năm trước đây.
Hình thức thanh toán chủ yếu tài xế giao hàng và thu tiền luôn.

31. 21
 Công ty Tân Kim Phụng:
Mã hàng Độ dày (mm) Chiều dài(m) Chiều rộng(m) Đơn giá vnđ
TR129 1.0 2.0 0.9 119.000
VR9107 1.0 2.4 1.07 181.000
Tấm Fibro 1.0 3.0 0.92 77.000
Giá trên đã bao gồm VAT. (nguồn: báo giá Tân Kim Phụng).
Đơn giá bán phụ thuộc vào kích thước của sản phẩm. Công ty Tân Kim Phụng có
số công nhân khoảng 20 người kể cả văn phòng và xưởng, công ty áp dụng công nghệ
ép màn phim vào sản phẩm. Tân Kim Phụng tập trung chủ yếu vào bán lẻ và thông qua
các cửa hàng nên giá có phần khác so với giá ở công trình.
Khách hàng
Khách hàng của Nam Việt được chia làm hai nhóm đối tượng:
 Khách hàng là tổ chức, nhóm, doanh nghiệp
Khách hàng thuộc đối tượng này là các đơn vị thầu xây dựng, các công ty xây dựng,
công ty tư vấn thiết kế, ban quản lý đầu tư xây dựng. Với đối tượng khách hàng này,
khối lượng mua của họ thường không ổn định tùy theo từng công trình, dự án phát
sinh. Họ thường mua hàng thông qua phòng dự án và hỗ trợ kỹ thuật, các đại lý, cửa
hàng giới thiệu sản phẩm của công ty.
 Khách hàng là cá nhân
Khách hàng cá nhân là người sử dụng cuối cùng bao gồm những chủ đầu tư, những
khách lẻ, những người có nhu cầu xây nhà ở. Đối tượng khách hàng này họ thường
mua hàng trực tiếp thông quá các trung gian thương mại hoặc các cửa hàng đại diện.
Những khách hàng này tùy theo từng khu vực thị trường mà họ có những phản ứng
nhạy cảm khác nhau. Ở các vùng đồng bằng, đời sống kinh tế phát triển, thu nhập cao
nên những khách hàng này thường có nhu cầu lớn và ổn định, họ quan tâm nhiều đến
chất lượng hơn giá cả sản phẩm, thông thường yếu tố ảnh hưởng lớn tới quyết định
mua hàng của họ là lời khuyên của các nhà tư vấn, các kỹ sư xây dựng và các nhân
viên bán hàng. Vì vậy đối với khách hàng ở khu vực công ty đã thiết lập hệ thống kênh
phân phối tương ứng với việc tăng số lượng các đại lý cùng cấp để tăng độ rộng đồng
thời với việc thiết lập hai kho phân phối, một ở khu công nghiệp Biên Hòa II, tỉnh
Đồng Nai, một ở khu công nghiệp Đông Xuyên tỉnh Vũng Tàu để cung cấp các sản
phẩm Nam Việt và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm để tư vấn sản phẩm, giải quyết
các thắc mắc và thu thập được các thông tin trực tiếp từ phía những khách hàng này từ
đó có kế hoạch nhằm đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của họ. Ở các vùng khác, kinh tế

32. 22
kém phát triển, thu nhập và trình độ của người dân còn thấp, đặc điểm chủ yếu của
khách hàng cuối cùng ở những khu vực này là họ thường rất nhạy cảm với giá cả nên
kênh phân phối phải được tổ chức theo chiều sâu với số lượng ít các đại lý, cửa hàng
giới thiệu sản phẩm và tập trung nhiều vào các loại hàng có giá thấp phù hợp với thu
nhập của khách hàng ở khu vực này.
Công ty đã xác định khách hàng mục tiêu cho mình đó là các đại lý cấp 1, nhà thầu
xây dựng, nhà thép tiền chế lớn như ( PEB, BBV, BMB, ATAD, ĐẠI DŨNG…) và
những người sử dụng cuối cùng( chủ đầu tư lớn). Đây là những khách hàng mua với số
lượng lớn, chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu của công ty, vì vậy để đứng vững và
phát triển công đã chú trọng chọn họ làm đối tượng khách hàng mục tiêu để phục vụ,
duy trì lòng trung thành của họ, tạo cho họ niềm tin về chất lượng sản phẩm và thương
hiệu.
2.2. Tổ chức và quản trị bán hàng tại Công ty
2.2.1. Công tác lập kế hoạch bán hàng
Nhìn chung, Công ty hoạch định chiến lược bán hàng ở Công ty TNHH nhựa
Nam Việt phần lớn là trong ngắn hạn, hầu như chỉ tập trung vào mặt hàng kinh doanh
còn về phần xúc tiến thương mại và giá cả còn ít được lưu tâm.
Trong thực tế hiện nay, phòng tổ chức kinh doanh của Công ty vạch ra kế hoạch
chung sau đó giao xuống các cửa hàng trực thuộc để họ tự lập kế hoạch cụ thể cho
mình. Các cửa hàng trực thuộc này phần lớn áp dụng hình thái bán lẻ theo phương
thức truyền thống cổ điển nên hàng hóa bán được chủ yếu là do họ đã tiếp cận sát với
thị trường thực tế tại địa bàn kinh doanh và một phần là do Công ty, do phòng kinh
doanh đưa xuống chứ không phải họ đã thực sự xây dựng được những chiến lược kinh
doanh cụ thể và hiệu quả.
2.2.2. Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại
Tổng số nhân viên năm 2016 khoảng 50 người trong đó có 30 người bán hàng.
Công ty chủ yếu sử dụng lực lượng sẵn có tại các cửa hàng trực thuộc vì quy mô kinh
doanh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên cùng khu vực thị trường là quy
mô vừa. Nhưng do vẫn áp dụng hình thức bán hàng theo đúng phương thức truyền
thống, cổ điển nên lực lượng bán hàng khá đông mà hiệu quả chưa cao.
Hiện nay công tác tiêu thụ cũng như việc giải quyết những vấn đề liên quan đến
công tác tiêu thụ sản phẩm đều do phòng kinh doanh của công ty đảm nhận. Công việc
chính của phòng kinh doanh là tìm kiếm các đại lý và các trung gian khác trong kênh
phân phối, thực hiện việc tiêu thụ hàng hoá, tham gia hội chợ triển lãm, tổ chức các
hội nghị khách hàng, tham gia quảng bá sản phẩm trên các kênh thông tin xây dựng.

33. 23
Nhưng do mạng lưới hoạt động kinh doanh nhỏ (gọi công ty gia đình). Trị trường chủ
yếu ở Miền Nam , tiêu biểu Hồ Chí Minh, Các tỉnh lân cận và Khu vực miền Tây. Chi
nhánh đại diện Hà Nội do còn phụ thuộc nhiều điều kiện như vốn, nhân sự, thị
trường,…, nên chưa chính thức hoạt động chỉ mang hinh thức đại diện để mở rộng thị
trường tương lai hiện tại gọi là cầm chừng.
Hình 2.1: Sơ đồ mạng lưới kênh phân phối tại Công ty Nhựa Nam Việt
Sơ đồ trên biểu diễn một số loại kênh chủ yếu của công ty (trên thực tế còn tồn tại
một số loại kênh không chính thức khác).
Kênh trực tiếp (Kênh 1): Do sản phẩm của công ty chủ yếu là tấm lợp nên khách
hàng chủ yếu là các nhà thầu, công ty xây dựng, công ty thiết kế, công ty sản xuất
công nông nghiệp. Các khách hàng này thường có đặc điểm là mua với khối lượng lớn
trong mỗi lần mua và hoạt động mua của họ mang tính mùa vụ chủ yếu tập trung mạnh
vào những tháng xây dựng tháng hai tháng ba tháng bốn và các tháng cuồi năm. Trong
Công ty TNHH Nhựa Nam Việt
Khách
hàng công
nghiệp
Đại lý Chi nhánh
đại điện
Khách
hàng công
nghiệp
Khách
hàng công
nghiệp
Đại lý
Bán buôn
Bán lẻ
Người tiêu dùng cuối cùng
1 2 3a
a
4a 4
b
4c3
b

34. 24
38.503 md được tiêu thụ năm 2011 thì lượng sản phẩm được tiêu thụ qua kênh này là
khoảng 10.911 md .
Việc sử dụng kênh này có một số ưu điểm:
- Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ do bên mua yêu cần.
- Tiết kiệm được chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung gian, không tốn chi
phí lưu kho, làm tăng vòng quay của vốn.
-Việc giải quyết tranh chấp (nếu có) sẽ được tiến hành nhanh chóng do không phải
thông qua bên thứ ba.
- Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cho nên công ty có điều kiện để nắm bắt được
nhu cầu của họ từ đó có biện pháp cải tiến sản phẩm sao cho phù hợp hơn.
Tuy nhiên việc sử dụng kênh này có hạn chế là khi khách hàng ở xa, không tập trung
thì vấn đề tổ chức tiêu thụ gặp nhiều khó khăn do cước phí vận chuyển cao.
Các kênh gián tiếp (tất cả các kênh còn lại):
Qua sơ đồ mạng lưới tiêu thụ có thể nhận thấy rằng kênh phân phối mà công ty
sử dụng để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng là những kênh dài và phải qua nhiều
trung gian. Đa số các khách hàng của loại kênh này thường rất đa dạng và thường
không tập trung. Cho nên việc sử dụng kênh nhiều cấp sẽ tạo điều kiện cho sản phẩm
của công ty đến được người tiêu dùng càng xa hơn.
Các kênh 2, 3a, 4a, 4b là kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng đó là các loại thiết bị vệ
sinh
Kênh 3b và 4c là kênh tiêu dùng công nghiệp, các khách hàng công nghiệp xuất
hiện trong kênh này là các cơ sở gia công ở các tỉnh xa (quy mô không lớn lắm) lượng
mua của họ trong mỗi lần mua không lớn lắm và nằm trong khả năng cung ứng của đại
lý hoặc chi nhánh. Ngoài ra còn có những khách hàng công nghiệp là các tổ chức xã
hội, các cơ quan đoàn thể và các xí nghiệp họ mua sản phẩm để phục vụ cho nhu cầu
tiêu dùng trong đơn vị họ.
- Quy hoạch lực lượng bán:
Như đã trình bày ở chương 1, có 3 cách thức để quy hoạch lực lượng bán, đó là:
Phân bổ lực lượng bán theo khu vực thị trường mà Công ty theo đuổi; Quy hoạch lực
lượng bán theo kế hoạch; Quy hoạch lực lượng bán hỗn hợp.
Nghiên cứu những ưu nhược điểm của từng phương pháp, Công ty TNHH Nhựa Nam
Việt không sử dụng riêng rẽ và duy nhất một phương pháp nào. Công ty kết hợp nhiều
phương pháp (kết hợp giữa hai hoặc cả ba phương pháp để tạo nên hiệu quả bán hàng,
giảm bớt chi phí không cần thiết cho Công ty và phiền phức cho khách hàng). Do nhu
cầu của khách hàng phức tạp và đòi hỏi cao nên với nhiều chủng loại mặt hàng phong

35. 25
phú, từ những mặt hàng thông dụng trong đời sống hàng ngày đến những mặt hàng cao
cấp được bày bán trong các siêu thị, Công ty TNHH Nhựa Nam Việt đã đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng trên khu vực thị trường Hà Nội bằng cách quy hoạch lực
lượng bán hàng của Công ty TNHH Nhựa Nam Việt linh hoạt, đội ngũ nhân viên bán
có trình độ chuyên môn, nhiệm vụ chuyên môn cao, có nghệ thuật và kỹ thuật bán
hàng để có thể phục vụ tốt tất cả các tập khách hàng khác nhau. Tỷ lệ nhân viên bán
hàng là nam chiếm tỷ lệ cao do sản phẩm bán hàng của công ty thiên về xây dựng trên
50%, Độ tuổi dưới 30 của công ty chiếm đa số cùng với trình độ đại học, cao đẳng cao
thuận lợi cho hoạt động bán hàng của công ty.
Bảng 2.1: Bảng kết cấu lực lượng bán hàng năm 2015-2016
Đơn vị: Người
CÁC CHỈ TIÊU 2015 2016
SO SÁNH
Chênh
lệch
%
Kết cấu:
- Giới tính
+ Nam 13 30 17 130.8
+ Nữ 7 20 13 17.6
- Tuổi tác
+ Trên 30 tuổi 8 15 7 87.5
+ Dưới 30 tuổi 12 35 23 191.7
- Trình độ
+ Đại học và Trên Đại
học
3 8 5 166.7
+ Cao đẳng 4 12 8 200.0
+ Phổ thông 13 30 17 130.8
Hiện nay, với chi nhánh và các cửa hàng trực thuộc trong đó có một số đơn vị
chịu trách nhiệm kinh doanh một số mặt hàng chuyên doanh khác nhau và một số đơn
vị kinh doanh tổng hợp nhiều loại sản phẩm, Công ty TNHH Nhựa Nam Việt đã đề ra
mục tiêu quy hoạch lực lượng bán cho các tập khách hàng trên những khu vực thị
trường cụ thể như sau:
Hiện nay công tác tiêu thụ cũng như việc giải quyết những vấn đề liên quan đến
công tác tiêu thụ sản phẩm đều do phòng kinh doanh của công ty đảm nhận. Công việc
chính của phòng kinh doanh là tìm kiếm các đại lý và các trung gian khác trong kênh

36. 26
phân phối, thực hiện việc tiêu thụ hàng hoá, tham gia hội chợ triển lãm, tổ chức các
hội nghị khách hàng, tham gia quảng bá sản phẩm trên các kênh thông tin xây dựng.
Nhưng do mạng lưới hoạt động kinh doanh nhỏ (gọi công ty gia đình). Trị trường chủ
yếu ở Miền Nam , tiêu biểu Hồ Chí Minh, Các tỉnh lân cận và Khu vực miền Tây. Chi
nhánh đại diện Hà Nội do còn phụ thuộc nhiều điều kiện như vốn, nhân sự, thị
trường,…, nên chưa chính thức hoạt động chỉ mang hinh thức đại diện để mở rộng thị
trường tương lai hiện tại gọi là cầm chừng.
Hình 2.2: Sơ đồ mạng lưới kênh phân phối tại Công ty Nhựa Nam Việt
2.2.3. Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng
Để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả, công ty phải mất rất
nhiều thời gian, công sức và tiền của cho nên quá trình tuyển chọn thành viên kênh tại
Công ty TNHH nhựa Nam Việt do phó giám đốc chịu trách nhiệm chính, các thành
viên trong phòng kinh doanh sẽ thu thập thông tin về các thành viên cần tuyển chọn
báo cáo trưởng phòng, trưởng phòng cùng phó giám đốc mở cuộc họp phân công
nhiệm vụ cụ thể cho từng nhân viên trong phòng. Trong đó, mỗi nhân viên phụ trách
từng mảng địa bàn của mình sẽ chịu trách nhiệm kiểm tra chính các thành viên định
tuyển chọn, trưởng phòng và phó giám đốc sẽ đi phụ trách tổng hợp thông tin các nhân
viên thu thập, có cuộc kiểm tra khi thấy cần thiết. Sau khi đã kiểm tra và đạt các tiêu
chí mà công ty đưa ra thì bước tiếp theo, phó giám đốc sẽ trình danh sách cho giám
đốc và giám đốc sẽ là người ra quyết định tuyển chọn

37. 27
Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng thành viên trong kênh
Tuyển dụng nhân viên bán hàng là một chuổi hoạt động được tạo ra để sắp xếp
những người bán phù hợp với yêu cầu của công ty , mục tiêu của giai đoạn này là phát
triển nhóm người dự tuyển,là xu hướng chuyên môn hoá càng rộng càng ,càng tốt
nhằm tìm kiếm những nhân viên bán hàng giỏi có kinh nghiệm.
Việc tuyển dụng nhân viên bán hàng của công ty phụ thuộc vào thị trường và qui
mô lực lượng bán hiện tại của công ty, nhưng theo chiều hướng phát triển mạnh mở
rộng thị trường mới như hiện nay thì vấn đề tuyển dụng nhân viên bán hàng được đặt
lên hàng đầu tại công ty .Công ty Hùng Khánh Hòa đang hoạt động trong một môi
trường cạnh tranh rất khốc liệt nên toàn bộ nguồn nhân lực trong công ty luôn luôn
được năng động, sáng tạo, linh hoạt trong mọi công việc, nhất là lực lượng bán hàng
cho nên luôn phải có một nguồn tuyển dụng nhân viên thích hợp với nhu cầu kinh
doanh của công ty, hiện nay chính sách tuyển dụng nhân viên bán hàng ở công ty chỉ
diển ra hai hình thức chủ yếu diển ra 2 nguồn chính, đó là nguồn bên trong công ty và
nguồn bên ngoài nhằm mục đích tìm những người bán tốt để đáp ứng nhu cầu của
công ty
*Nguồn bên trong: hiên nay ,lực lượng bán hàng còn quá mỏng so với nhu cầu thị
trường, nhất là nguồn lực bên trong cho nên chính sách tuyển dụng nhân viên bán hàng
ở nguồn này còn nhiều khó khăn. Hiện nay công ty tuyển dụng nhân viên bán hàng
chủ yếu diển ra từ các nguồn bên ngoài .Điều này dẩn đến nhiều bất lợi cho công ty vì
nguồn bên trong là nguồn bán hàng có tiềm năng có thể sử dụng ngay ,chi phí tuyển
dụng lại thấp ,các thủ tục tuyển dụng được đơn giản do người đó chuyển đi.
Ưu điểm của nguồn này:
Phó giám đốc
Trưởng
phòng
Nhân viên
phòng kinh
doanh
Thành viên
trong kênh
Giám đốc

38. 28
-Những người phụ trách tuyển dụng sẽ hiểu hơn từng nhân viên
-Những nhân viên này hiểu biết về sản phẩm , về công ty, cũng như các hoạt động
khác của công ty
-Do làm việc trong công ty nên những người dược tuyển dụng này dể hoà nhập và
có mối quan hệ tốt với người bán hiện tại
-Chi phí tuyển dụng cho nguồn này rất thấp,điều này rất thuận lợi cho công ty khi
mới đi vào hoạt động
-Các thủ tục tuyển dụng sẽ được đơn giản hoá và thời gian tuyển dụng nhanh
Nhược điểm của nguồn này:
-Do công ty mới đi vào hoạt động nguồn nhân lực còn hạn chế nếu chuyển một
người nào đó đi thì phải tuyển một người khác thay thế nhiệm vụ của người đó
-Mức thù lao có thể tăng lên từ những người bán này do công việc của họ bị
chuyển đi
-Mâu thuẩn có thể phát sinh bởi sự thăng tiến bên trong công ty
-Nếu công việc bán của người này không thành công dẩn đến tình trạng bỏ việc.
*Nguồn tuyển dụng bên ngoài :Đây là nguồn tuyển dụng chủ yếu mhất của công ty
, chính sách tuyển dụng nhân viên bán hàng của công ty là nhằm mục đích phát
triển thị trường hoặc là để bù đắp sự ra đi của một số người bán hoặc bổ sung thêm
sôï lượng nhân viên cần thiết trên thị trường mục tiêu ..Ngoài ra việc tuyển dụng
còn nhằm duy trì mối quan hệ qua lại của những người dự tuyển trên diện rộng
Ưu điểm :
-Đổi mới tiềm năng lực lượng bán của công ty
-Tạo ra một sự thi đua trong công việc giữa những người bán với nhau
Nhược điểm:
-Chi phí tuyển dụng cho nguồn này cao
-Mất thời gian và các thủ tục tuyển dụng phức tạp
-Có nguy cơ làm nản lòng những ngưòi bán củ đã từng gắn bó với công ty
Mục tiêu chính của công ty trong những năm đến là phát triển thị trường mới ,
tăng hiệu quả bán hàng trên từng khu vực , xây dựng hình ảnh và quảng bá thương
hiệu công ty.. nên quá trình lựa chọn là nhằm tìm kiếm những nhân viên phù hợp
với mục đích kinh doanh của công ty, quá trình lựa chọn nhân viên của công ty
được diển ra nhiều giai đoạn , đầu tiên là một nhóm người dự tuyển, nếu những
người này qua được các tiêu chuẩn sàng lọc như về trình độ , có kinh nghiệm trước
đó, bằng chứng về sự thành công..thì họ sẽ trở thành thành viên của nhóm người dự

39. 29
tuyển của công ty, sau đó công ty sẽ tiếp tục phỏng vấn từng người dự tuyển để
kiểm tra họ có đủ khả năng thực hiện được công việc mà công ty giao hay không
Cuối cùng là quyết định lựa chọn những nhân viên thích hợp nhất làm việc cho
công ty
2.2.4. Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng
Trong hoạt động tổ chức, các nhà quản trị đã thực hiện công việc kiểm tra, giám
sát lực lượng bán, lấy đó làm cơ sở để trả thù lao cho nhân viên và động viên khuyến
khích nhân viên bán.
+ Về thù lao: Công ty TNHH Nhựa Nam Việt xét trên cơ sở một phần là lương
cơ bản và một phần là thưởng theo năng suất lao động. Từng cửa hàng sẽ tùy theo tình
hình kinh doanh ở từng địa điểm kinh doanh khác nhau trên từng khu vực thị trường
khác nhau mà đề ra mục tiêu số lượng bán theo ngày, tháng, quý hoặc khoán doanh thu
cho từng nhân viên hoặc từng nhóm nhân viên bán. Nếu năng suất lao động của họ cao
họ sẽ được thưởng nhiều hơn. Điều đó khuyến khích nhân viên bán tích cực hơn trong
hoạt động bán hàng và nâng cao ý thức bán hàng và tinh thần trách nhiệm của từng nhân
viên bán hàng.
Bảng 2.2: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng ở công ty TNHH Nhựa Nam
ĐVT: triệu VND/tháng
Chức Danh
Tiền
Lương
Số Người Tổng Số
Mức Lương
Bình Quân
1. GĐ bán hàng theo khu vực 10 5 50 4.09
2. nhân viên bán hàng 3.5 50 175 4.09
Tổng số 13.5 55 225 4.09
Từ bảng trên ta thấy mức lương bình quân của lực lượng bán hàng của công ty
TNHH Nhựa Nam Việt ở mức trung bình, tương đương với mức lương bình quân của
lực lượng bán hàng ở các công ty liên doanh (4 -4.5 triệu VND/Người/Tháng).
Ngoài khoản lương trực tiếp trên, Công ty còn có chính sách thưởng cho nhân
viên bán hàng mỗi năm một lần. Vào cuối năm tài chính dựa vào kết quả thực hiện của
nhân vên bán hàng và đánh giá của giám đốc bán hàng phòng nhân sự tiến hành so
sánh với những chỉ tiêu đã đề ra để tính thưởng. Mức thưởng của các nhân viên bán
hàng được thông báo và trả thưởng vào tháng ba năm tới.
Như vậy, chính sách thưởng Công ty đang áp dụng chưa phù hợp với chiến lược
“xây dựng” mà Công ty đang theo đuổi. Công ty cần có những khoản hoa hồng bán
hàng hàng tháng cho nhân viên bán hàng, bởi vì ở giai đoạn hiện nay thì việc bán hàng

40. 30
của công ty phụ thuộc phần lớn vào các nhân viên bán hàng. Việc thi hành các khoản
thưởng vào thời điểm trên có thể coi là chưa kịp thời và đúng lúc làm giảm đi giá trị
của nó, bởi vì việc công ty áp dụng chính sách thưởng mỗi năm một lần đã làm cho
nhân viên bán hàng rất kỳ vọng vào khoản thưởng duy nhất trong năm này, do vậy mà
sự chậm trễ trong việc thực thi các khoản thưởng có thể chưa đáp ứng được kỳ vọng
và làm giảm động lực của nhân viên bán hàng.
+ Về phần động viên lực lượng bán: Công ty luôn cố gắng tạo điều kiện cho nhân
viên của mình có thu nhập cao hơn để cải thiện cuộc sống bằng các khoản phúc lợi,
khen thưởng thêm cho các cá nhân và tập thể xuất sắc trong công tác ở mức thưởng từ
1.000.000 – 3.000.000 đồng/lần. Vào các dịp như 8/3, Công ty cũng tổ chức cho nhân
viên bán hàng cũng như toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty đi tham quan,
nghỉ mát. Ban Giám Đốc thường xuyên tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của cán bộ công
nhân viên, chia sẻ khó khăn bằng cách trợ cấp cho những nhân viên có hoàn cảnh khó
khăn. Đặc biệt những khi tang ma, hiếu hỉ ở gia đình các nhân viên, Công ty đều cử đại
diện đến thăm hỏi tình hình, động viên khích lệ. Ngoài ra, mỗi năm vào những dịp kỷ
niệm ngày thành lập Công ty, Công ty còn tổ chức các hoạt động giao lưu văn nghệ, thi
ca múa nhạc, đóng kịch do các nhân viên Công ty tự biên, tự diễn, đem lại cho họ một
sân chơi lý thú bổ ích sau những giờ làm việc căng thẳng và khen thưởng các cá nhân có
nhiều đóng góp tích cực cho Công ty, phát động các cuộc thi bán hàng giỏi, người quản
lý giỏi…
+ Về giám sát lực lượng bán: Đây là hoạt động không thể thiếu trong tiến trình
quản trị để đảm bảo Công ty không đi chệch hướng mục tiêu chung của mình. Tại
công ty việc đánh giá nhân viên bán hàng tốt hay kém dựa vào việc hoàn thành mức
doanh số giao cho mỗi nhân viên. Nếu nhân viên nào đạt được và vượt mức doanh số
được giao thì được đánh là tốt. Còn nhân viên nào mà không đạt được thì bị đánh giá
là kém. Và nếu trong 3 tháng liên tục không hoàn thành được thì sẽ bị sa thải khỏi
công ty. Việc đánh giá nhân viên theo tiêu chuẩn này vừa có mặt lợi vừa có mặt hại
của nó. Mặt lợi là nó thúc đẩy nhân viên phải luôn luôn nổ lực để hoàn thành mức
doanh số được giao cho.Mặt hại của nó là nhân viên chỉ biết quan tâm đến doanh số
của mình không quan tâm đến các đồng nghiệp khác. Điều này làm cho các nhân viên
bán hàng không có sự đoàn kết với nhau.
Việc so sánh giữa mức hoàn thành và chỉ tiêu kế hoạch của các nhân viên bán
của các nhân viên bán cũng hết sức khó khăn, nó phụ htuộc vào điều kiện thị trường cụ
thể thường dựa trên 3 cơ sở: phân tích doanh số bán hàng, phân tích năng suất bán
hàng và lợi nhuận bán hàng.

41. 31
 Doanh thu bán hàng
Bảng 2.3: Doanh thu bán hàng
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2014 2015 2016
Mức tăng/giảm % tăng giảm
2015/2014 2016/2015 2015/2014 2016/2015
Doanh thu
BH và
CCDV
97,098 119,691 153,749 22,594 34,058 23.3 28.5
Thu nhập
tài chính
7,241 7,727 7,905 486 178 6.7 2.3
Thu nhập
khác
2,369 3,649 4,055 1,280 406 54.1 11.1
Tổng doanh
thu 106,707 131,067 165,708
24,360 34,641 22.8 26.4
DTBH/Tổng
DT 91.0 91.3 92.8
0.3 1.5
0.4 1.6
Nguồn trích báo cáo tài chính
Ta thấy so với năm 2014 tổng doanh thu tăng hơn 24,3 tỷ đồng tương ứng với tốc
độ tăng là 22.8%. Sự tăng lên của tổng doanh thu chủ yếu là do sự tăng lên của doanh
thu thuần từ BH và CCDV. Năm 2016, tổng doanh thu của công ty tăng hơn 34,6 tỷ
đồng tương ứng với tốc độ tăng là 26.4% so với năm 2015.
Năm 2015 Doanh thu thuần từ BH và CCDV tăng hơn 22,5 tỷ đồng tương ứng
với tốc độ tăng là 23.3%. Năm 2016, Doanh thu thuần từ BH và CCDV tăng hơn 34 tỷ
đồng tương ứng với tốc độ tăng là 28.5%. Xét về tỷ trọng, doanh thu BH và CCDV
chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu của công ty, hơn 90% tổng doanh thu. Năm
2014 tỷ trọng là 91%, năm 2015 là 91.3%, sang năm 2016 tăng lên 92.8%. Ta thấy
hoạt động kinh doanh bán hàng của công ty đang trên đà phát triển mạnh mẽ.

42. 32
 Lợi nhuận bán hàng
Bảng 2.4: Lợi nhuận bán hàng
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2014 2015 2016
Mức tăng giảm % tăng giảm
2015/2014 2016/2015 2015/2014 2016/2015
1.Lợi nhuận HĐKD 64,935 78,304 101,715 13,369 23,410 20.6 29.9
2.Lợi nhuận HĐTC 2,063 1,177 1,343 -886 166
(43.0)
14.1
3.Lợi nhuận HĐBT 470 1,536 1,683 1,066 147 227.0 9.6
Tổng lợi nhuận kế
toán trước thuế
38,988 49,335 63,299 10,348 13,964 26.5 28.3
Tổng lợi nhuận 67,468 81,017 104,741 13,550 23,724 20.1 29.3
Lợi nhuận sau thuế thu
nhập doanh nghiệp
16,106 23,314 28,231 7,208 4,917 44.8 21.1
LN HĐKD/ Tổng LN 96.2 96.7 97.1 0 0 0.4 0.5
Nguồn trích báo cáo tài chính
Lợi nhuận bán hàng và cung cấp dịch vụ
Tình hình lợi nhuận của công ty có chuyển biến khá tốt, EBIT năm 2015 tăng
so với năm 2014 một lượng là 13.369 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng là 20.6%.
Chứng tỏ trong năm 2015, công ty có chính sách bán hàng tốt, kinh doanh thuận lợi
nên lợi nhuận gộp tăng
EBIT năm 2016 tăng so với năm 2015 một lượng là 23.410 triệu đồng, tương
ứng với tỷ lệ tăng là 29.9%. Năm 2016 công ty kinh doanh hiệu quả nhưng không cao
bằng năm 2015.
Lợi nhuận sau thuế thu nhập
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp của công ty năm 2015 tăng mạnh so
với năm 2014 là 7.208 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng là 44.8%. Lợi nhuận sau
thuế thu nhập doanh nghiệp của công ty năm 2016 tăng mạnh so với năm 2015 là
4.917 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng là 21.1%. Nguyên nhân chủ yếu là do công
ty có chính sách kinh doanh tốt, doanh thu tăng qua các năm dẫn theo lợi nhuận tăng
theo
Có thể nói, các chỉ tiêu này của Công ty đều khá tốt, Công ty cần phát huy để
hoạt động kinh doanh ngày càng có hiệu quả hơn.
 Năng suất lao động bán hàng
Dựa trên những kết quả phân tích trên, để đánh giá được hiệu quả bán hàng
thuộc Công ty có thể đo lường thông qua chỉ số chất lượng quản trị hoạt động quản trị

43. 33
bán hàng thuộc Công ty, mặt khác có thể so sánh qua mối tương quan với một số đối
thủ cạnh tranh về doanh thu, thị phần bán hàng và năng suất lao động bán hàng.
Bảng 2.5: Tổng kết doanh thu và năng suất lao động năm 2016
STT ĐƠN VỊ
SỐ
LĐBQ
(người)
DOANH THU NSLĐ
(triệu đồng)
(triệu
đồng/người)
1 - Nhân viên bán hàng 30 107,624 3,587
2 - Nhân viên quản lý 16 38,437.26 2,402
3 - Lao động khác 4 7,687 1,922
6 Tổng 50 153,749 3,075
Nguồn: Phòng kinh doanh
Có thể nói, doanh thu bán hàng và lợi nhuận của Công ty là khá cao. Nhìn
chung, điều đó chứng tỏ Công ty hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Tỷ lệ lãi gộp cao
biểu hiện hiệu quả của hoạt động bán hàng cho doanh nghiệp. Lợi nhuận gộp về bán
hàng được Công ty dùng để bù đắp các chi phí hoạt động kinh doanh. Công ty đã
quản lý tốt các khâu mua, bán, vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa, tiết kiệm chi
phí mua chi phí bán hàng và chi phí quản lý bán hàng do đó tổng chi phí kinh doanh có
xu hướng giảm theo các năm. So với đối thủ cạnh tranh trên cùng một khu vực thị
trường, thị phần bán hàng của Công ty chiếm tỷ lệ khá cao. Điều này chứng tỏ năng
lực kinh doanh của Công ty mạnh. Nhưng không vì thế mà Công ty lơ là việc quan sát,
theo dõi hiệu quả kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh. Chính vì thế, Công ty luôn
phát động các phong trào thi đua bán hàng, khuyến khích động viên nhân viên tăng
năng suất lao động.
2.2.5. Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng
Để kiểm tra, giám sát hiệu quả bán hàng tại các cửa hàng và doanh nghiệp trực
thuộc, Công ty một mặt dựa trên việc đo lường những kết quả của việc bán hàng, mua
và dự trữ hàng hóa qua hệ thống sổ sách kế toán, các bản báo cáo tình hình kết quả
kinh doanh trong Công ty từ các cửa hàng báo cáo lên mặt khác dựa trên quá trình
khảo sát thực tế xuống các cửa hàng một cách trực tiếp.
Dựa trên các thông tin này, những bộ phận có trách nhiệm đánh giá so sánh kết
quả hoàn thành với các mục tiêu đề ra cho năm đó và kết quả của một, hai năm trước.
Vậy, muốn so sánh, đánh giá khách quan, chính xác tình hình kinh doanh đòi hỏi
người thực hiện phải hiểu biết toàn diện về điều kiện thị trường cụ thể và một số yếu tố
ảnh hưởng tới kết quả thực hiện. Do quy mô khu vực, tiềm năng bán hàng, điều kiện

44. 34
cạnh tranh, mức độ tập trung khách hàng và do bản thân năng lực của nhân viên bán
khác nhau nên không thể áp dụng các tiêu chuẩn ngang nhau cho các cửa hàng khác
nhau ở các khu vực thị trường khác nhau. Trong thực tế, Công ty đã áp dụng một số
phương pháp đánh giá sau:
- Đánh giá thành tích thông qua bản báo cáo bán hàng của nhân viên bán (gồm
có doanh số nhập vào, bán ra của các loại mặt hàng kinh doanh hàng tháng, quý, năm).
- So sánh giữa các cửa hàng bằng cách đánh giá, xếp hạng thành tích đội ngũ
lực lượng bán hàng của từng cửa hàng dựa trên doanh số bán, lợi nhuận và mức nộp
doanh thu cho Công ty.
Hiện tại, lực lượng lãnh đạo bán hàng của Công ty TNHH Nhựa Nam Việt đã
thực hiện hành vi lãnh đạo hỗn hợp, có nghĩa là không thực hiện riêng, hành vi lãnh
đạo bán hàng cụ thể nào mà kết hợp các ưu điểm của các hành vi lại với nhau để đưa
ra một phương pháp quản lý tốt nhất và hạn chế thấp nhất các nhược điểm của từng
hành vi. Các nhân viên bán hàng được tự do đưa ra các ý kiến của mình do đó về mặt
tâm lý họ coi đó là quyết định của chính mình và họ sẽ chủ động hoàn thành tốt các
quyết định này. Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể mà các nhà quản trị bán hàng sẽ áp
dụng các hành vi lãnh đạo cụ thể.
2.3.Marketing mix
2.3.1. Sản phẩm
2.3.1.1 Kí hiệu (mã sản phẩm):
Tấm lợp lấy sáng TOLELIGHT được kí hệu theo mã sản phẩm, được đặt tên theo
dạng kết hợp giữa tên đơn vị, số sóng, khổ rộng của tôn. Chẳng hạn mã sản phẩm
VDT4-980 được hiểu như sau: VDT là tên đơn vị sản xuất tôn kẽm Vạn Đạt Thành, 4
số sóng, 980 là khổ rộng của tôn. Ngoài ra còn có một số mã khác như P2-588, B3-
430….
2.3.1.2 Màu sắc sản phẩm:
Màu sắc tấm lợp TOLELIGHT có ảnh hưởng lớn đến độ truyền sáng và truyền
nhiệt, ngoài ra độ dày tấm lợp cũng là yếu tố quan trọng. Ngoài ra công ty TNHH SX-
TM Nhựa Nam Việt có thể thiết kế mẫu và màu sắc theo yêu cầu của khách hàng.
Công ty nên quan tâm nhiều hơn đến nhận thức, tập quán tiêu dùng, chính những đặc
tính của sản phẩm là những yếu tố quyết định đến sự lựa chọn của người tiêu thụ so
với sản phẩm cạnh tranh khác. Từ đó định ra những đặc trung chủ chốt của sản phẩm
nhằm lôi kéo khách hàng.