hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty tnhh quốc hùng,Công ty TNHH Quốc Hùng cũng là một trong số các công ty đó. Công ty hiện nay đã nhận ra tiềm năng tại các thị trường nhỏ và đang thực hiện mở rông thị trường kinh doanh của mình. Vì những lý do đó, em đã thực hiện nghiên cúu đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Quốc Hùng”. Đe tài gồm có 3 phần:Phần 1: Cơ sở lý luận về xây dụng đội ngũ bán hàng,Phần 2: Thực trạng về hoạt động phát trien lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Quốc Hùng,Phần 3: Đe xuất giải pháp phát triến lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Quốc Hùng

1. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
QUỐC HÙNG
MÃ TÀI LIỆU: 80039
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao : luanvantrust.com

2. LỜI GIỚI THIỆU
Ngày nay việc kinh doanh của các công ty gặp rất nhiều vấn đề về cạnh tranh do sự phát
triển không ngừng của nên kinh tế. Chính các khó khăn đó đã khiến cho nền kinh tế của
nước ta không ngừng phát triển và người tiêu dùng có nhiều cơ hội để lựa chọn sản
phẩm và dịch vụ hơn.
Đặc biệt hơn, khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO, bước vào một thị trường
rộng lớn hơn, cạnh tranh nhiều hơn thì các doanh nghiệp cũng gặp phải nhiều đổi thủ
cạnh tranh mạnh mẽ hơn. Đối thủ cạnh tranh của họ không chỉ có nguồn vốn lớn mà còn
có nguồn nhân lực với trình độ học vấn cao.
Chính vì những lẻ đó mà các công ty Việt Nam không ngừng nâng cao trình độ quản
lý và phát triến thương hiệu của mình một cách mạnh mẽ. Điều này sẽ khiến công ty có
nhiều cơ hội phục vụ khách hàng cũng như tạo dựng hình ảnh riêng cho mình.
Công ty TNHH Quốc Hùng cũng là một trong số các công ty đó. Công ty hiện nay
đã nhận ra tiềm năng tại các thị trường nhỏ và đang thực hiện mở rông thị trường kinh
doanh của mình. Vì những lý do đó, em đã thực hiện nghiên cúu đề tài “Hoàn thiện công
tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Quốc Hùng”. Đe tài gồm có 3 phần:
Phần 1: Cơ sở lý luận về xây dụng đội ngũ bán hàng
Phần 2: Thực trạng về hoạt động phát trien lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Quốc
Hùng
Phần 3: Đe xuất giải pháp phát triến lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Quốc Hùng
PHẦN I: Cơ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỤNG Lực LƯỢNG BÁN HÀNG
1. Khái niệm về lực lượng bán:
Lực lượng bán hàng là tập hợp vật chất , phi vật chất và các phương tiện được
trang bị đế phục vụ cho hoạt động tiêu thụ hoặc cung cấp các sản phẩm dịch của doanh
nghiệp, đồng thời thu thập cắc thông tin về thị trường về sự gia tăng hoặc sụt giảm thị

3. phần của doanh nghiệp hiện có trong cơ chế thị trường .
2. Vai trò và phân loại lực lượng bán hàng:
2.1. Vai trò của lực lượng bán hàng:
Lực lượng bán hàng là chiếc cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp. Lực
lượng bán hàng vừa phải chăm sóc quyền lợi của công ty mình: bán được sản phẩm với
đúng giá mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp mình, vùa phải chăm sóc quyền lợi của
khách hàng: mua được sản phẩm ở mức giá phải chăng, giúp họ sử dụng sản phẩm của
mình một cách hiệu quả nhất, mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng.
2.1.1Những nhiệm vụ quản lý điều hành
Đe tố chức tốt trong lãnh địa được phân công cũng như thực hiện tốt nhiệm vụ
được giao của mình, nhũng đại diện bán hàng cần phải tiến hành một sổ những nhiệm
vụ, chức năng mang tính chất điều hành, quản lý. Những nhiệm vụ ấy như giải quyết
nhũng vấn đề của khách hàng, lập kế hoạch, lập dự báo, đánh giá và cả đào tạo nữa.
Trong thực tế, những đại diện bán hàng này phải dành đến 15% thời gian làm việc của
họ cho nhũng công việc ấy. Rõ ràng đây là nhũng kỹ năng cần thiết đế họ điều hành tốt
trong địa phận được giao. Một khi những kỹ năng này được quan tâm rèn luyện, chúng
sẽ là căn cứ cho việc đề bạt thăng tiến.
Kỹ năng giải quyết vấn đề:
Đây là một đóng góp quan trọng của những đại diện bán hàng, khi họ giúp khách
hàng giải quyết những vấn đề của họ. Đôi khi những việc hướng dẫn, giúp đỡ giải quyết
vấn đề ấy lại giúp họ bán được hàng. Nhưng mặt khác, khi khách hàng gặp phải những
vấn đề như trong quản lý tồn kho hay bảo trì máy móc thiết bị, họ đòi hỏi sự trợ giúp
quan trọng có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của họ, cho dù người đại diện bán
hàng ấy không bán loại hàng hóa dùng đế giải quyết vấn đề này của khách hàng.
Kỹ năng ỉập kế hoạch:

4. Các đại diện bán hàng có rất nhiều dịp phát triển kỹ năng này. Trước hết, họ phải
lập kế hoạch về địa điểm, về thòi gian đến tiếp xúc với khách hàng một cách hợp lý.
Việc lập kế hoạch như vậy cho thấy đại diện bán hàng ấy có sử dụng thời gian của họ
hiệu quả và họp lý hay không. Thứ hai, một đại diện bán hàng thường có dịp trao đối
thân cận với khách hàng về kế hoạch của khách hàng, nên kỹ năng này thật là cần thiết.
Một trong số nhũng nội dung lập kế hoạch ấy là việc xây dụng một chương trình quảng
cáo hay một chiến dịch chiêu thị cố động cho một trong số nhũng người phân phối lẻ
của mình. Hay đôi khi họ còn liên quan đến việc lập kế hoạch dài hạn hơn cho nhũng
nhà sản xuất hay phân phối, với nội dung phát triển sản xuất, quản lý dự trữ hay xây
dụng hệ thống phân phối cho họ.
Kỹ năng lập dự báo:
Các đại diện bán hàng cũng có thể được yêu cầu lập dự báo về một số sản phẩm
nào đó trong vùng lãnh thổ được phân cho họ, hay trong toàn ngành. Những bản dự báo
này thế hiện nhũng "linh cảm" của nhũng đại diện bán hàng về thị trường với vai trò là
những người thường xuyên tiếp xúc với thị trường.
Kỹ năng về hướng dân, dào tạo:
Thông thường, một đại diện bán hàng mới được giao cho một đại diện bán hàng
có kinh nghiệm hơn để được hướng dẫn thông qua thực tế công việc, với sự giám sát của
giám đốc phụ trách bán hàng. Người đại diện bán hàng giàu kinh nghiệm hơn ấy sẽ
hướng dẫn cho đại diện bán hàng mới về những hoạt động thực tế thường ngày trong
vùng lãnh thổ được phân, những hoạt động thực tế ấy không thể đưa vào một khóa học
chính quy nào cả. Một tổ trưởng quản lý trực tiếp các đại diện bán hàng còn có thể được
phân công, đề nghị đào tạo cho lực lượng bán hàng của hãng phân phối của công ty
mình. Nội dung đào tạo có thế bao gồm những kỹ năng chung của việc bán hàng, hoặc
cũng có thể liên quan đến những sản phấm mới hay những kế hoạch mới, chương trình
mới của công ty.

5. Kỹ năng đảnh giả:
Một đại diện bán hàng cũng phải có khả năng đánh giá trên một sổ vấn đề đa
dạng như sau: Đánh giá về thị trường, về khách hàng, khách hàng tiềm năng, hay một
đại diện bán hàng đang học việc, hay đánh giá về một sản phấm mới. Những đánh giá ấy
có thế được trình bày dưới dạng những tài liệu chính, nhung đôi khi chỉ là nhũng đánh
giá miệng thôi. Cho dù những đánh giá ấy được thực hiện dưới hình thức nào và về vấn
đề gì, người đại diện bán hàng cũng phải cung cấp được nhũng đánh giá có căn cứ, bằng
kinh nghiệm và kiến thức của mình.
2.1.2 Những trách nhiệm về tài chính
ơ một số cương vị nhất định trong lĩnh vục bán hàng, người ta đòi hỏi đại diện
bán hàng phải tiến hành một số nhiệm vụ về tài chính ở mức độ tương đối phức tạp.
Trong một số trường hợp kinh doanh hàng công nghiệp, một bộ phận quan trọng của
việc bán hàng là xây dựng những kế hoạch tài chính tổng hợp, bao gồm từ hoạt động
thuê tài sản, mua lại, hay sở hừu của một bên thứ ba v.v... Và nếu không có những dự trù
này, hoạt động bán hàng không thể tiến hành được.
2.1.3 Nhiệm vụ về marketing
Hai chức năng về marketing quan trọng của đại diện bán hàng, đó là thu thập
thông tin thị trường và thi hành những kế hoạch, những chương trình về marketing.
Hoạt động thu thập thông tin:
Đại diện bán hàng là người trong công ty thường xuyên tiếp xúc với thị trường.
Theo lý thuyết thì người đại diện bán hàng là kênh truyền dẫn thông tin cho và nhận từ
khách hàng, thị trường. Một đại diện bán hàng phải thông thuộc những nguồn tin về tình
hình khách hàng trước khi tung ra sản phẩm mới, về hoạt động của đối thủ cạnh tranh,
về những đối mới kỹ thuật v.v... Đại diện bán hàng còn phải là cầu nối thông tin chính
xác từ công ty đến khách hàng trên những mặt thông tin về sản phẩm mới, về chính
sách, chương trình, những thay đối thông số kỹ thuật trên sản phẩm và những chuyến

6. biến về điều kiện thị trường. Thông qua những đại diện bán hàng, công ty có thế xây
dựng được nhũng quan hệ tốt đẹp với khách hàng bằng việc thường xuyên thông tin cho
họ những tin túc hữu ích, đặc biệt là đối với nhũng doanh nghiệp nhỏ, không hoặc không
thế tiến hành được việc tự’ thu thập và chọn lọc thông tin.
Thi hành những chương trình tiếp thị:
Nhũng công ty phát trien cho rằng thương vụ chỉ mới hoàn thành được một nửa
khi kết thúc việc bán hàng đến tay khách hàng. Khái niệm "thương vụ trọn vẹn" với một
khách hàng được hiếu là người đại diện bán hàng tiếp tục tiếp xúc với khách hàng đế
đảm bảo cho khách hàng tận dụng trọn vẹn mọi tính năng của sản phẩm. Trong trường
hợp giao dịch với những trung gian thương mại như những nhà bán buôn và bán lẻ,
người đại diện bán hàng của Công ty còn phải cùng họ xây dựng nhũng kế hoạch
marketing đế giúp họ đẩy mạnh bán hàng thành công và nhanh chóng.
2.2. Phân loại lực lượng bán hàng:
Lực lượng bán hàng của một Công ty bao gôm tât cả những nhân viên có trách
nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này lại có thể được chia thành hai
loại: Bên trong và bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết, lực lượng bán hàng bên trong
thường tập trung ở một cơ quan, ở văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông
qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thế được dùng như lực lượng chính yếu của Công
ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài Công ty. Lực
lượng bán hàng tại chồ hay bên trong này không phải là một hiện tượng mới xuất hiện.
Trong lịch sử cũng đã từng tồn tại lực lượng bán hàng này nhung với trách nhiệm và
hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau một hoạt
động bán hàng như theo dõi nhũng đon đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu
sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượng bán hàng bên trong này đã

7. được mở rộng xa hơn và ngày nay nhiều Công ty phụ thuộc rất nhiều vào nhũng chuyên
gia tiếp thị qua điện thọai của họ.
Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài Công ty (văn phòng).
Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty thông thường được trải ra theo vùng địa
lý. Để lực lượng bán hàng bên ngoài công ty này hoạt động được hiệu quả, điều kiện cần
có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một số lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện
bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch
trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ
hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài.Lực lượng bán hàng
bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp nhỏ và lớn từ nhũng
công ty sản xuất tiêu dùng và hàng công nghiệp, công ty dịch vụ như hãng hàng không,
khách sạn đến Công ty bán buôn. Một trong những trọng tâm chủ yếu nhưng không phải
duy nhất của chương này là làm sao xây dựng và quản lý được lực lượng bán hàng hoạt
động bên ngoài của Công ty.
2.3. Chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng:
Chiến lược tổng hợp phản ánh những đánh giá của công ty về điều kiện, cơ hội
thị trường và khả năng lợi dụng những cơ hội kinh doanh ấy của Công ty. Trong việc
đánh giá ấy, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) được xem xét như một thành tố
của Công ty. Căn cứ vào kết quả đánh giá ấy, công ty quyết định có thế mở rộng hoạt
động hơn, thu hẹp lại, duy trì như trước hay chuyên môn hóa ở một đơn vị chiến lược
nào đó. Quyết định ấy có thể rơi vào một trong bốn chiến lược thị phần có thể xảy ra đối
với đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như sau: Xây dựng, duy trì, thu hoạch và gạt
bỏ.

8. Xây dựng
Những chính
sách và mục
tiêu bán hàng
Những chiên lược thị phân
Xây dựng Duy trì Thu hoạch Gạt bỏ
Mục tiêu bán
hàng CO’ bản
Xây dựng
doanh số
Duy trì doanh
số
Cắt giảm chi
phí bán hàng
Giảm tối thiểu chi
phí bán hàng
Quan hệ chặt
chẽ với những
nhà phân phối
- Củng cố vị trí
trong thị trường
- Quan hệ với
một sổ điểm
bán hàng khác
Chỉ nhằm vào
những khách
hàng quan
trọng,mang lại
lợi nhuận cao
Giảm hàng dự trữ
Nhũng nhiệm
vụ chính yếu
của hoạt động
bán hàng
Đen tiếp xúc
với khách hàng
mới và khách
hàng tiềm năng
Tiếp xúc có chủ
đích với một số
khách hàng hiện
có
Tiếp xúc và
phục vụ một số
khách hàng
quan trọng,
mạng lại lợi
nhuận cao nhất
Cắt hẳn dự trừ
Cung ứng dịch
vụ ở mức cao
Gia tăng mức
cung ứng dịch
vụ ớ một số
khách hàng hiện
có
Loại bỏ những
khách hàng
không mấy
quan trọng.
Giảm dịch vụ,
giảm dự trừ
Cắt hẳn dự trữ
Thu thập thông
tin phản hồi của
sản phẩm/thị
trường
Tiếp xúc khách
hàng mới
Cung cách đãi
ngộ được đề
nghị
Lương và một
sổ khuyến khích
khác
Lương cộng hoa
hồng và tiền
thưởng
Lương (có thể
cộng thêm tiền
thưởng nào đó)
Lương

9. Chiến lược "xây dựng" là chiến lược mở rộng, phản ánh chiến lược phát triển của
một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong một thị trường hoặc một số hoặc thị
trường cụ thể. Căn cứ trên những kết quả điều tra thị trường thể hiện rằng điều kiện thị
trường là thuận lợi và công ty có thể thành công với một thị phần nào đó, ban quản trị
mới quyết định dành những nguồn lực quan trọng, cơ bản của Công ty (tiền vốn, thời
gian, nhân lực) vào thị trường này để gia tăng thị phần và lợi nhuận.
Mục tiêu của "chiến lược xây dựng" là làm sao với số khách hàng hiện có mà
công ty vẫn gia tăng được doanh sổ, đồng thời mở rộng mạng lưới trung gian đại lý hơn
nữa. Đại diện bán hàng phải hoạt động rất chặt chẽ với nhũng trung gian đại lý về mặt
giá cả, kế hoạch chiêu thị, cố động và giữ vững mức tăng trưởng doanh sổ. Trong giai
đoạn của "chiến lược xây dựng" này, sản phấm mới của Công ty đòi hỏi nhiều nỗ lực
hơn từ phía bán hàng, dịch vụ bán hàng ở nhũng trình độ cao, ngoài ra còn cần nhiều
hoạt động yếm trợ, quảng cáo đặc biệt khác. Một môi trường phát triển nhanh nhạy
thường đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có được thông tin, am hiểu thị trường, tình hình
cạnh tranh càng đầy đủ càng tốt. Do những nỗ lực bán hàng bao giờ cũng đi trước kết
quả về doanh số, những nhân viên, đại diện bán hàng phải có những mức lương căn bản.
Ngoài ra, công ty cần phải có những khuyến khích đãi ngộ khác đế kích thích nhân viên
bán hàng đấy mạnh quá trình bán hàng giới thiệu sản phẩm mới, đặc biệt là trong trường
hợp những nhân viên bán hàng ấy đựoc giao bán nhũng sản phẩm đã được giới thiệu và
thâm nhập từ trước với một mức doanh số khoán được giao.
Duy trì
Trong chiến lược "duy trì" này, bộ máy quản trị quyết định không còn năng nố
theo đuối mục tiêu gia tăng doanh số và lợi nhuận của một sản phẩm nào đó hay trong
một thị trường nào đó nữa. Công ty ấy buộc phải duy trì trong thị trường ấy, có lẽ trong
một thời gian dài tiếp theo. Nhưng việc tận dụng các nguồn lực của Công ty cho sản
phấm/thị trường ấy giờ đây phải được cân nhắc thận trọng đế giữ cân bằng với mức gia
tăng chậm, thậm chí không tăng. Chúng ta chỉ dùng những nguồn nhân tài vật lực của

10. công ty ở mức vừa đủ đế duy trì củng cổ mức lợi nhuận và thị phần mà thôi. Đây là
chiến lược thụ động điều tiết những hoạt động phân phối, cố động và bán hàng.
Giai đoạn "duy trì" ở đây có thế so sánh được với giai đoạn mới trưởng thành
trong vòng đời sản phẩm. Lực lượng bán hàng tập trung giữ gìn thị phần và lợi nhuận
thông qua việc tiếp xúc với những khách hàng hiện có mà công ty đã hoàn toàn có ưu
thế cạnh tranh. Những khách hàng hiện có này được cung ứng dịch vụ ở mức độ cao đế
hoàn toàn loại bỏ khả năng cạnh tranh từ các đối thủ của Công ty. Công ty chỉ còn quan
tâm một cách rất chắt lọc đến một số khách hàng tiềm năng khi những khách hàng tiềm
năng ấy biếu hiện sẽ mang lại một triển vọng nhiều lợi nhuận hoặc nhiều ưu thế cho
công ty.
Thu hoạch nhanh
Trong giai đoạn áp dụng chiến lược "thu hoạch nhanh" này, nhũng đánh giá
marketing của công ty cho thấy rằng mặc dù tình hình lợi nhuận của họ trong giai đoạn
này vẫn còn rất đáng kể nhưng theo đánh giá dài hạn thì cơ hội kinh doanh của họ trong
thị trường ấy sắp đi qua. Do vậy, Ban quản trị của Công ty phải dần dần giảm bớt việc
tận dụng nguồn lực của Công ty trong thị trường này. Chiến lược marketing trong giai
đoạn này là phải làm sao gia tăng được càng nhiều doanh số càng tốt trong lúc công ty
tù' từ rút khỏi thị trường. Ngoài ra, công ty còn phải kiểm tra quản lý chi phí thật chặt
chẽ để đạt được càng nhiều lợi ích tài chính.
Lúc này, vòng đời sản phẩm đã đạt đến điểm cực đại và bắt đầu suy giảm. Lực
lượng bán hàng giờ đây chỉ tập trung vào những khách hàng lớn nhất, có lợi nhất mà
thôi. Những khách hàng nhỏ khác sẽ dần dần ít được quan tâm và phục vụ hơn nữa.
Công ty sẽ quản lý chi phí rất chặt chẽ, sẽ ra sức khai thác sản phẩm này đế thu được
đồng lợi nhuận cuối cùng. Lương sẽ là chính sách đãi ngộ nhân viên cơ bản nhất, cùng
với một sổ khoản tiền thưởng cho việc nhân viên thực hiện cắt giảm chi phí hoặc được
lợi nhuận cao trong khu vục địa lý do mình phụ trách .

11. Gạt bỏ
Do nhiều nguyên nhân, Ban quản trị Công ty nhận định rằng ở thị trường này, họ
không còn cơ hội quyết định chiến lược tổng thể, thông thường là do hoạt động cạnh
tranh và thường xảy ra gần đây là do những quyết định của Chính phủ. Cho dù do quyết
định nào, Công ty có thể buộc phải rút lui khỏi hoạt động kinh doanh, cạnh tranh tích
cực hoặc thậm chí phải phải bán tài sản và ngưng hoạt động của Công ty tại vùng, lãnh
thố ấy. Đó chính là giai đoạn kết thúc của vòng đời sản phẩm. Với nhân viên bán hàng
phụ trách nhiều mặt hàng, trong sổ những mặt hàng ấy sẽ có một mặt hàng có đường
biểu diễn "tắt dần" và công ty đang muốn kết thúc nó một cách nhanh chóng. Khi tiếp
xúc với khách hàng, nhân viên bán hàng cổ gắng giảm lượng hàng tồn kho và dự trữ
xuống, và thậm chí trong một số trường hợp, họ còn phải tìm nguồn cung cấp mới cho
những khách hàng còn cần loại sản phẩm này. Trong giai đoạn này, nhân viên bán hàng
gần như chỉ hưởng lương mà thôi, không có những dạng khuyến khích khác
3. Quản trị lực lượng bán hàng
3.1. Kháỉ niệm :
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra
các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm thiết kế chiến lược và cấu trúc lực
lượng bán, tuyến dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá nhân viên
bán hàng của công ty.
3.2. Thiết kế lực lượng bán hàng:
3.2.1. Cấu trúc lưọc lưọìig bán hàng:
• .Sơ đồ tô chức theo khu vực địa lý.
Tố chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện
bán hàng có "toàn quyền" quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả
khách hàng trong khu vực địa lý ấy.. Việc tố chức bán hàng theo từng vùng lãnh tho này
triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều đại diện bán hàng của cùng công ty đến tiếp
xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tố chức này đảm
bảo giảm được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân

12. viên cũng dễ dàng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ và mức độ tin tưởng giữa đại
diện bán hàng vào các cấp quản lý và số cấp quản lý của cơ cấu này cũng ít hơn. Một khi
những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào
từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tố chức bán hàng rất hiệu quả.
• . Cơ cấu tô chức dựa trên sản phâm
Cơ cấu tố chức này phân chia theo tính chất của sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ
đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm
tương đối giống nhau.
Cơ cấu tố chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ chuyên
môn hóa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm. Điều này
cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến
thức lẫn năng khiếu về một số loại sản phẩm. Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng
vùa được kết hợp tố chức theo cơ cấu sản phấm, vừa được tố chức theo vùng địa lý, đế
đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không mấy hiệu ích và cần phải cân
nhắc thêm, ấy là việc có thế có nhiều đại diện bán hàng khác nhau đến giao dịch tiếp xúc
với cùng một khách hàng và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau, chức theo vùng địa lý.
• Cơ cẩu to chức theo khách hàng
Một dạng cơ cấu tổ chức khác cũng đang ngày càng trở nên quan trọng, phố biến
hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng như: quy mô khách hàng, hành vi mua
sắm và việc sử dụng sản phẩm. Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về
việc ứng dụng công dụng của sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng. Ba
cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên, bao gồm: quy mô khách hàng, phuơng thức hay hành vi
mua sắm của họ và việc sử dụng sản phấm đổi với tùng loại khách hàng, là những đặc
tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty.
Quy mô khách hàng: Những khách hàng lớn thường đòi hỏi phải được quan tâm
từ những đại diện bán hàng có kinh nghiệm. Hầu hết những khách hàng lớn trong toàn

13. quốc gia là những nhà bán lẻ có doanh số lớn và nằm rải rác ở khắp nơi trên đất nước.
Họ thường mua với số lượng hàng lớn đế hưởng giá ưu đãi trong chiến dịch khuyến mãi
theo sổ lượng. Thậm chí có một số khách hàng trọng yếu tầm cờ quốc gia còn đặt mua
công cụ động lực của công ty theo đơn đặt hàng riêng của họ, hay mang một nhãn hiệu
riêng. Phương thức mua hàng của khách hàng: Một phân ban của Chính phủ sẽ
muanhững hàng hóa sử dụng trong quân đội theo phương thức đấu thầu trực tiếp giữa
nhũng tổ chức chính quyền liên bang. Sau đó phân ban Chính phủ này sẽ bán lại cho
nhũng trạm đóng quân trên toàn thế giới, cũng như những nhu cầu từ nhũng trung tâm
cải huấn hay những trường học bảo trợ của các tiếu bang và toàn liên bang. Phân ban
Chính phủ này trước đây còn cung ứng cho cả những hệ thống giáo dục địa phương
thông qua một mạng lưới bán buôn, đại lý độc lập và đấu thầu trực tiếp.
Việc sử dụng sản phẩm của khách hàng: Cùng một sản phẩm như nhau nhưng
nhũng khách hàng khác nhau có những cách sử dụng khác nhau. Đặc tính này của thị
trường đã khiến nhiều công ty phải nghiên cứu lập chiến lược đế phục vụ những nhu cầu
đặc biệt của khách hàng. Một phần của việc đáp ứng ấy đã được thể hiện trong cơ cấu tố
chức hướng vào khách hàng.
• Cơ cẩu to chức hôn hợp
Nhũng công ty nào chuyên môn hóa lực lượng bán hàng của mình theo hướng
sản phấm hay theo hướng đặc thù của khách hàng (như đã nêu trên) thường có cơ cấu tố
chức lực lượng bán hàng theo lãnh thố địa lý có chuyên môn hóa theo hai hướng này. về
cơ bản, một cơ cấu tố chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hóa
theo khách hàng và theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản
lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý
3.2.2. Xác định quy mô lực lượng bán hàng:
- Phương pháp khối lượng công việc:
Sau khi công ty đã xác định được số khách hàng mà mình muốn liến cận, thì nó

14. có thể sử dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định quy mô lực lượng bán
hàng. Phương háp này gồm những bước sau:
Bước 1: Phân nhóm khách hàng theo quy mô căn cứ vào khối lượng tiêu thụ hàng
năm.
Bước 2: Xác định tần suất viến thăm mong muốn cho tùng nhóm Bước 3: Nhân
số khách hàng trong mồi nhóm quy mô với tần suất viếng thăm tương ứng đế có được
tống khối lượng công việc trong cả nước tính bằng lần viếng thăm trong một năm.
Bước 4: Xác định số lần viếng thăm trung bình mà một đại diện bán hàng có thế
thực hiện được trong một năm
Bước 5: Xác định số nhân viên bán hàng cần thiết bằng cách chia tổng số lần viến
thăm cần thiết trong một năm cho số lần viếng thăm trung bình mà một đại diện bán
hàng có thể thực hiện.
- Phương pháp ngân sách:
Bước 1: xác định ngân sách bán hàng trực tiếp.
bước 2: xác định toàn bộ chi phí đế duy trì nhân viên bán hàng trên hiện trường.
Bước 3: tính toán số nhân sự bán hàng bằng cách cho phép lấy ( 1 ) chia cho ( 2 ).
Phương pháp ngân sách để bán hàng cho quy mô lực lượng bán hàng thì dế hiểu và dễ
thực hiện. Ngoài ra, quy mô lực lượng bán hàng liên quan đến khả năng tài chính của
công ty. Mặt yếu của phương pháp này là nó chú ý đến sự khác nhau về năng suất làm
việc giữa các thành viên của lực lượng bán hàng và cũng không quan tâm đến khả năng
sinh lợi.
3.3. Quản trị lực lượng bán hàng:
Bao gồm các công việc: tuyển mộ và lựa chọn, huấn luyện và hướng dẫn, kích thích và
đánh giá.
3.3.1. Những yêu cầu chung đối vói lực lưọìig bán hàng:
- Ngoai hình dễ nhìn: đây là yếu tố cần phải xác định là quan trọng ngay từ đầu khi
tuyến dụng nhân sự.

15. - Tác phong: tác phong của người bán hàng giỏi là phải nhanh nhẹn và hoạt bát, sẵn sàng
đáp ứng những tình huống phức tạp, khách đông, khách có nhũng nhu cầu đặc biệt,
khách than phiền, khen, chê...
- Thái dỏ: đây là yếu tố quan trọng nhất của một người bán hàng, cần phải quan tâm đến
nhu cầu của khách hàng, thái độ phục vụ nhiệt tình và bình tĩnh. Trong nghệ thuật bán
hàng 80% khả năng thành công là nhờ thái độ phục vụ và 20% là dựa vào năng lực
chuyên môn.. Thái độ cần có của một người bán hàng là luôn mong muốn phục vụ người
mua hàng, giải quyết đúng nhu cầu của họ thay vì nài ép khách phải mua những sản
phẩm mình có. Người bán hàng phải vui vẻ và chủ động, mỉm cười, nồng nhiệt và tỏ ra
quan tâm chú ý tới khách hàng.
- Kiến thức về sàn phẩm: đây là điếm quan trọng nhất mà lực lượng bán hàng phải có.
Neu không có kiến thức về sản phẩm thì không được phép bán hàng. Khách hàng ngày
càng hiểu biết nhiều hơn về sản phẩm, nếu nắm không rõ bằng họ thì không thể bán
hàng tốt được. Lực lượng bán hàng phải trở thành chuyên gia về các sản phảm mà mình
phụ trách và phải thường xuyên cập nhất nhũng thông tin xung quanh về nhũng sản
phấm đó.
3.3.2. Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng:

16. Hình 1: Tiên trình tuyên đụng
CHIẾN LƯỢC TỐ CHỨC
Các kế hoạch nguồn nhân lực Số
lượng và loại ứng viên
Muc tiêuchiêumô và thú' tư ưu tiên Triết lý chiêumộ
• Thu hút số lương lớn ứng viên Nguồn bên trong hoặc bên ngoài
• Thu hút các ứng viên có khả năng Điền khuyết các vị trí trống
• Thu nhận các ứng viên sẵn sàng chấp Cam kết sự đa dạng
nhận Định hướng marketing cho các ứng
• Điền khuyết vị trí nhanh chóng viên
• Điền khuyết cá vị trí ớ chi phí tối thiêu Đạo đức trong chiêu mộ
• Thuê những nhân viên giỏi
• Thuê những nhân viên sẽ ở lại to chức
• Quan hệ cộng đồng tích cực
Lựa chọn chiêu mộ Các kế hoạch Nguồn Phương pháp Thời gian
Bảng 2.1: Chiến lược thị phần và nhũng chính sách về lực lượng bán hàng
3.3.2.1. Các nguồn tuyển dụng
Có hai nguồn tuyển dụng chủ yếu để các công ty lựa chọn là nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài.
• Nguồn bên trong
Nhũng nhân viên hiện tại của một Công ty là nhóm người tuyển dụng bán hàng
có tiềm năng sử dụng ngay. Các thư ký, kỹ sư, người giữ kho, và những người khác đều
có

17. thể bán hàng được. Họ biết Công ty và có lịch sử công việc sẵn sàng để sử dụng. Các chi
phí tuyển dụng đối với họ không tồn tại thường xuyên cho tới khi họ đã được tuyển
thông qua công việc (bàn giấy) sự vụ của công ty.
• Nguồn bên ngoài
Các cơ sở giáo dục
Nhiều tổ chức dựa mạnh mẽ vào cách tuyển dụng nhân viên bán hàng từ các
trường đại học và cao đắng, cụ thể nếu công việc bán hàng đòi hỏi kiến thức kỹ thuật.
Các trường giáo dục được lựa chọn như các nguồn là dựa trên danh tiếng của họ, các
chương trình kỹ thuật phù hợp với các yêu cầu của Công ty, và lịch sử thành tích trong
,cung cấp có hiệu quả các nhân viên và quản trị gia.
Các đổi thủ và doanh nghiệp tương tự nhau.
Đó không phải là bình thường đối với một Công ty thuê một nhân viên bán hàng
tốt nhất từ dịch thủ. Thực tế, một Công ty giàu có trong giới kinh doanh đã cho rằng “ vị
trí đầu tiên mà họ tìm sự chảy máu nhân viên bán là địch thủ cạnh tranh của họ”.Những
nhân viên có kinh nghiệm này biết kinh doanh và phát huy khả năng của họ đế bán một
sản phẩm. Cũng là không bình thường đối với các nhân viên bán hàng khi họ được thuê
tù' những Công ty không phải là đối thủ nhưng có môi trường bán hàng tương tự.
Nhà cung cấp/ khách hàng:
Khách hàng và các nhà cung cấp cũng là một phần đáng kế của những nhân viên
có kinh nghiệm. Những người này được thử thách trong dạng Công ty kinh doanh và có
lẽ gần gũi với các sản phẩm của đối thủ. Nhũng mạo hiếm trong thuê người từ khách
hàng có lẽ là có thực. Khách hàng có thể cho rằng đó là ăn cướp và quyết định ngùng
việc kinh doanh với Công ty. Mặt khác, một nhà cung cấp có thể làm không được nhiều
nếu một khách hàng thuê nhân viên bán hàng hoặc nhân viên khác của mình.
Quảng cáo trực tiếp.

18. Phần lớn các báo đều có các quảng cáo tìm người bán hàng của các Công ty. Phụ
thuộc vào loại của vị trí bán hàng, các hãng có thể cùng quảng cáo trên các tạp chí
thương mại và các thông tin chuyên ngành. Bất chấp vị trí bán hàng và cách quảng cáo,
các quảng cáo cần chứa đựng thông tin chính xác và cần lôi cuốn đủ để khêu gợi một
người.
Các văn phòng việc làm và tư vấn bán hàng.
Các văn phòng việc làm tư vấn bán hàng đã được sử dụng hòan tòan có kết quả
đế sắp xếp những nhân viên có khả năng. Những người đại diện và nhà tư vấn thường có
kiến thức được chuyên môn hóa và được đào tạo đủ đế xác định, sắp xếp cả quá trình
tuyến dụng, cụ thế cho hãng mà nó không có phòng nhân sự. Các vấn đề xuất hiện khi
công việc bán hàng không được quy định cẩn thận và những đặc điểm kỹ thuật của
phòng đại diện và tư vấn không đáp ứng các điều kiện thực của Công ty.
Các nguồn khác.
Các nguồn khác gồm bản yết thị, các bản tóm tắt bình thường, hội chợ việc làm
và chợ ngòai trời, và các chỉ dẫn việc làm
3.3.2.2ƯU khuyết điểm của từng nguôn tuyển dụng:
Ưu điêm của chiêu mộ nội bộ
- Khi sử dụng chiêu mộ nội, vị trí trống sẽ được điền khuyết bởi một người đã
được biết về khả năng. Người sử dụng lao động đã quan sát nhân viên ở một vị
trí, sẽ ít có phỏng đoán liên quan đến việc đánh giá việc thích hợp của anh hoặc
cô ấy cho vị trí thứ hai
- Thuận lợi khác cho việc thăng tiến tù’ bên trong đó là nó động viên các nhân viên
hiện tại. Những nhân viên giàu kỹ năng và hoại bão sẽ ít có khả năng rời bỏ công
ty và tham gia nhiều hơn trong các hoạt động phát triển nếu họ tin rằng họ có khả
năng thăng tiến.

19. - Thời gian đào tạo và xã hội hóa được giảm khi các chức vụ trống được điển
khuyết bởi người bên trong vì những nhân viên hiện tại sẽ ít cần học về tở chức
và các thủ tục riêng hơn là người mới
- Chiêu mộ cũng nhanh chóng hơn và ít tốn kém hơn nếu có thế tìm được các ứng
viên nội bộ
- Điền khuyết nhiều công việc tù' nguồn nội bộ tối đa hóa an toàn công việc cho
nhân viên hiện tại
Nhược điếm của chiêu mộ nội bộ
- Neu một tô chức đang mở rộng một cách nhanh chóng, cung nội bộ cho các ứng
viên có khả năng sẽ bị thiếu hụt. Tình huống này có thế dẫn đến kết quả là nhân
viên được thăng tiến trước khi họ sẵn sàng hoặc làm việc ở vị trí không đủ lâu đế
học cách thực hiện tốt công việc.
- Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thức hai được tạo
ra. Neu vị trí này cũng được điền khuyết từ bên trong thì một vị trí trống khác sẽ
xảy ra. Sự chuyển dịch nhân sự này được gọi là hiệu ứng gọn sóng.
- Một vài quy trình chiêu mộ bên trong của tổ chức tạo ra sự nặng nề. Chứng có
thể bao gồm “cơn ác mộng quan liêu” cảu hình thức, thời gian chờ đợi, danh sách
liệt kê những người có thế chọn được và yêu cầu cho phép phỏng vấn từ người
giám sát hiện tại của ứng việ
- Chiêu mộ bên trong có thế làm cho tổ chức trở nên chai lỳ và mất đi sự linh hoạt
nếu tất cả nhà quản trị đều được thăng tiến từ bên trong
- Đáp ứng các mục tiêu hành động quả quyết chỉ có thế được thực hiện chỉ bởi
chiêu một bên ngoài.
Ưu điêm của chiêu mộ bên ngoài
- Chiêu mộ bên ngoài có thế mang lại các ý tưởng mới và các quan điếm mới
- Tránh sự nhằm lẫn đi cùng với hiệu ứng gợn sóng
- Đáp ứng các mục tiêu hành động quả quyết và đối phó với nhu cầu phát triển

20. nhanh chóng mà không sử dụng quá nhiều những nhân viên thiếu kinh nghiệm
- Có thể tiết kiệm chi phí đào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghiệm từ
các công ty khác, như vậy có thể giảm thiếu nhu cầu về các chuơng trình đào tạo
và phát triển toàn diện tại nơi làm việc
- Có thể có những trường hợp đòi hỏi kỹ năng cải tố hoặc sự thay đổi hoàn toàn,
đặc biệt là ở cấp đội quản trị cao cấp, người bên ngoài mà không có sự cam kết
trước với nhân viên hiện tại hoặc các dự án đang xây ra có thế trở thành cá nhân
với mục tiêu đủ đế mang lại sự thay đối cần thiết và tạo ra viễn cảnh mới cho tố
chức.
Nhược điêm của chiêu mộ bên ngoài.
- Hạn chế của chiêu mộ bên ngoài là chi phí. Bởi vì thị trường lao động bên ngoài
là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ, chiêu mộ bên ngoài thường tốn
nhiều thời gian và chi phí hơn.
- Với chiêu mộ bên ngoài, cũng tồn tại rủi ro trong việc thuê ứng viên, những
người không chứng tở được tiềm năng trong suốt tiến trình lựa chọn.
- Chiêu mộ từ bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích nhân viên hiện tại bởi
vì nó giảm thiểu cơ hội để thăng tiến trong tổ chức.
3.3.3. Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng:
Chương trình huấn luyện nhân viên có nhiều mục tiêu. Nhân viên bán hàng cần
biết và nhận diện rõ về công ty, nên hầu hết các chương trình huấn luyện đều mô tả về
quá trình hoạt động cũng như mục đích của công ty, về cơ cấu tố chức, cấu trúc tài chính
và cơ sở vật chất, các sản phâm và thị trường chính. Nhân viên bán hàng cũng phải biết
sản phẩm của công ty, nên nhân viên bán hàng mới sẽ được học về cách thức sản phẩm
được làm ra và chúng có công năng ra sao. Họ cũng cần được biết về đặc điếm của
khách hàng cũng như của các đổi thủ cạnh tranh, cùng là về các loại khách như nhu cầu,
động cơ mua hàng và thói quen mua sắm của họ. Cuối cùng họ được học cách làm sao
phân chia thời gian giữa khách hiện có và khách trong tương 1 soạn thảo báo cáo, và sử

21. dụng truyền thông hiệu quả.
3.3.3.1 Mục đích của viêc huấn luyện:
- Các đại diện bán hàng cần hiếu biết và hòa đồng với công ty: Hầu hết các công ty
đều dành ra phần đầu tiên của chương trình huấn luyện để giới thiệu lịch sử công
ty và mục tiêu, tố chức và các hệ thống quản lý, các quan chức chủ chốt của công
ty, kết cấu tìa chính và cơ sở vật chất của công ty, nhũng sản phấm chủ chốt và
khối lượng tiêu thụ.
- Các đại diện bán hàng cần hiếu biết các sản phấm của công ty: các học viên
bán hàng được giới thiệu quá trình sản xjaats ra các sản phẩm và các chức
năng của chúng trong những cách sử dụng khác nhau.
- Các đại diện bán hàng cần hiếu biết nhũng đặc điểm của khách hàng và các đối
thủ cạnh tranh: các đại diện bán hàng được tìm hiếu về các kiếm khách hàng khác
nhau và các đối thủ cạnh tranh: các đại diện bán hàng được tìm hiểu về các kiếu
khách hàng khác nhau và nhu cầu của họ, những động cơ và thói quen mua sắm
của khách hàng. Các học viên cũng được tìm hiếu về các chiến lược và chính
sách của công ty cũng như của các đối thủ cạnh tranh
- Các đại diện bán hàng cần viết cách chào hàng có hiệu quả: Các đại diện bán
hàng được huấn luyện những nguyên lý cơ bản của nghệ thuật bán hàng. Ngoài
ra công ty cũng giới thiệu những luận cứ chủ yếu khi chào bán từng sản phẩm
cụ thể và có thể cung cấp một dàn bài mẫu của việc chào hàng.
- Các đại diện bán hàng cần hiểu rõ và nắm được những thủ tục quy định và trách
nhiệm đi chào hàng dã ngoại: Các đại diện bán hàng đượctìm hiếu cách phân chia
thời gian cho các khách hàng hiện có và khách hàng tiềm ẩn, cách sử dụng công
tác phí, làm báo cáo và hoạc định lộ trình có hiếu quà nhất
3.3.3.2. NỘĨ dung cân được huân luyện:.
Đối với các Công ty hoàn tòan bình thường khi trong chương trình đào tạo của họ

22. chứa đựng một số dạng kiến thức hoặc yếu tố căn bản. Khối lượng kiến thức yêu cầu các
nhân viên mới và có kinh nghiệm có được, sẽ phụ thuộc tất nhiên, vào Công ty và trình
độ kỹ thuật của sản xuất.. Người học có thế được cung cấp các tình huống, kiến thức cơ
bản ở năm lĩnh vực: Công ty, sản phẩm, quá trình bán hàng, khách hàng và thị trường.
Kiến thức Công ty: Điều này có thế gồm lịch sử Công ty, các chính sách hiện
hành, các thủ tục hành chính, thu nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuấn pháp
lý, tiêu thụ, thực tiễn, chính sách khen thưởng, các chỉ tiêu báo cáo thường xuyên. Phần
lớn những điều này khi có thế cần đưa ra trong một bản viết.
Kiến thức sản phẩm: Các nhân viên mới cần được học cấn thận thật nhiều nếu
được về các sản phẩm và các dịch vụ mà họ sẽ bán và cạnh tranh. Điều này gồm các đặc
trưng kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến hành, các yêu cầu của khách hàng đặc biệt, các yếu
điếm và bất kỳ nhũng sai sót. Nhân viên cần biết các un điểm và yếu điếm của sản phẩm
của hãng đối nghịch tốt nhất là biết về sản phẩm của mình.
Quá trình bản hàng: Các nhân viên bán hàng mới thường cần được đào tạo trên
những căn bản của quá trình bán hàng: xác định tương lai, lên kế hoạch thực hiện, xác
định phương hướng và nhu cầu, các kỹ thuật thực hiện, các phản ứng khi thực hiện,
đóng cửa, kết thúc và đánh giá.
Kiến thức khách hàng. Đe thành công các nhân viên cần hiếu tường tận các khách
hàng và các viễn cảnh ở khu vực của họ. Các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng của cạnh tranh
và các ưu điếm của khách hàng là một lĩnh vục quan trọng mà một nhân viên mới cần
biết và cần có khả năng đế phối hợp đưa chúng vào quá trình bán hàng.
Kiến thức thị trường:Một nhân viên cần biết và hiếu cái gì đang xảy ra ở thị
trường, nơi mà họ hoạt động. Điều này gồm các thông tin như về các đối thủ và các hoạt
động cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ và các xu hướng và các điều kiện
kinh tế. Các chương trình đào tạo thường dành một lực lượng thời gian đáng kế đế đào

23. tạo các kỹ năng. Neu các nhân viên bán hàng được lựa chọn với trình độ khả năng tương
xứng, thì sau đó đào tạo có thế tiến hành thực hiện chính các kỹ năng ở ba lĩnh vực: kỹ
thuật bán hàng, quản trị thời gian và khu vực, và giao tiếp và lên kế hoạch.
Các kỹ thuật bán hàng.-.MỘt sự ngộ tưởng là nhân viên bán hàng được sinh ra,
chứ không phải tạo ra. Sự thuật là các nhân viên phải học cách bán các sản phâm và dịch
vụ của Công ty một cách hợp lý. Các nhân viên có kinh nghiệm thường cần các kỹ năng
bán hàng được an tòan nhờ đào tạo chính thức tại chỗ.
Quản trị thời gian và khu vục. Nhiều khi các vùng bán hàng giống như việc kinh
doanh nhở với các khách hàng và các nguồn thuộc quyền quản lý. Nhiều nhân viên bán
hàng cần biết rất nhiều kỹ thuật đặc biệt mà chúng sẽ chứng tỏ các kỹ năng quản trị khu
vục của họ.
3.3.3.4.Các phương pháp đào tạo
Đào tạo tại chỗ. Hình thức đào tạo này được gọi là dạy theo kinh nghiệm, đào tạo
tại hiện trường đào tạo có người hướng dẫn và đào tạo giới hạn.Hình thức này có đặc
trưng là một hướng dẫn một, hướng dẫn mặt đổi mặt, thường là nhân viên với quản trị
bán hàng. Yêu cầu của hình thức đào tạo này là cung cấp việc đánh giá và sự chính xác
với mục tiêu cải thiện việc thực hành của nhân viên bán hàng ngày.
Đào tạo tại phòng học cũng là một hình thức đào tạo được biết đến. Đặc biệt dó
dựa vào nhóm hơn là cá nhân, tiến hành tại mộ địa điểm trung tâm, được dự kiến thời
gian và lên kế hoạch trước và sử dụng các phụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo
hệ thông và đánh giá theo đê án.
Bài giảng. Đây là phưong pháp có hiệu lực nhất cho việc trình bày kiến thức các
yếu tố căn bản, sử dụng giao tiếp sơ đẳng một chiều. Phương pháp này gồm thông tin về

24. lịch sử Công ty, cơ cấu thị trường, các chính sách của Công ty.v...v. Phương pháp này
cũng được sử dụng để đưa ra các thông tin về kiến thức và mẫu để thảo luận tình huống,
đóng kịch và làm bài tập kỹ năng. Bài giảng của học viên có thể được tăng cường và
củng cố nhò' sử dụng các phụ trợ nghe nhìn như phim, băng video, phim slides, và bản,
biểu.
Thảo luận tình huống. Nhằm thúc đấy sự tham gia của học viên và xuất hiện giao
tiếp hai chiều, thảo luận tình huống có thế được áp dụng. Các học viên chuấn bị tình
huống và người đào tạo chỉ đạo cuộc thỏa luận, làm mọi người tham gia tất yếu vào và
tất cả các điếm quan trọng được bài tới. Các tình huống có thế được sử dụng đế minh
họa các chủ đề quan trọng như: tình huống bán, các vấn đề thời gian và khu vực, các yêu
cầu sản phẩm và phần lớn là các vấn đề bán hàng khác: không may có một khuyết điếm
của các tình huống bán hàng chất lượng cao rằng chứa đựng đủ sự thực để nêu thành
hiện thực.
Đóng kịch
Kỹ thuật này được thiết kế để thực hiện chỉ dẫn chính thức nhờ có một diễn đàn
và quá trình đế nhân viên bán hàng đưa bài học vào thực hành. Nhiều hãng tin rằng kỹ
thuật đóng kịch là một cách đào tạo rất năng suất và một số hãng không áp dụng nó vào
chương trình đào tạo của mình.
Sau khi được giới thiệu các kỹ năng bán hàng thực sự, được yêu cầu đóng vai
nhân viên bán hàng hoặc khách hàng trong một trường họp bán hàng. Người học viên
đóng vai nhân viên bán hàng có khả năng thực hiện những gì mình đã học. Nhân viên
đóng vai khách hàng, bắt đầu hiếu được nhận thức và các phản úng của người mua.
“Người mua” có lẽ cũng là nhà quản trị bán hàng, người đào tạo hoặc một số người đặc
biệt được đào tạo cho vai này. Việc thi hành của các học viên được đánh giá ngay lập
tức tiếp sau phần đóng vai.

25. Tự nghiên cím
Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào các tài liệu học tập được chương trình
hóa như các băng phim và video cũng như phần mềm của máy vi tính. Chúng có thể
được sử dụng đế cung cấp các chương trình đào tạo hiện tại hoặc chúng có thế trở thành
một thay thế đào tạo do người thực hiện. Với các chương trình tự nghiên cún, các học
viên nghiên cún tài liệu tự’ mình và phát triến theo tốc độ của họ.
3.3.4Khích lệ nhân viên:
Nhũng nhân viên bán hàng cần được khuyến khích vì nhũng lý do sau:
Bản chất của công việc: công việc bán hàng là một công việc hay gặp chuyện bực
mình. Các nhân viên bán hàng thường làm việc một mình, giờ giấc thất thường và họ
thường hay phải đi công tác. Họ phải đường đầu với nhũng đại diện bán hàng năng nố
của đối thủ cạnh tranh, họ ở cương vị thấp hơn người mua, họ thường không có thẩm
quyền làm những gì cần thiết đế dành được khách hàng, họ đế mất những đơn hàng lớn
mà họ đã bỏ ra nhiều công sức để cố giành được.
Bảnh tính của con người: Phần lớn người ta đều làm việc cầm chừng khi không
có sự động viên đặc biệt, như thưởng tiền hay được xã hội công nhận
Những vấn đề cá nhân: các đại diện bán hàng đôi khi bị kẹt vì những vấn đề cá
nhân, như trong gia đình có người bị bệnh, vợ chồng xích mích hay nợ nần.
Vì vậy, nhân viên bán hàng cần được khuyến khích đặc biệt đế có thế làm tốt công
việc của mình. Ban quản trị có thể làm phấn chấn tinh thần và làm tăng thành tích của
nhân viên bán hàn qua bầu không khí của tố chức, chỉ tiêu bán hàng và các khích lệ tích
cực.
- Bầu không khí tổ chức mô tả cảm xúc mà nhân viên bán hàng đang có về cơ hội,
giá trị và phần thưởng của mình khi đạt thành tích tốt trong công ty.Việc ứng xử với cấp
trên trung gian của nhân viên bán hàng đặc biệt quan trọng. Một quản trị viên bán hàng
giỏi thường xuyên liên lạc với lực lượng bán hàng của mình qua thư từ điện thoại, thăm

26. viếng tại hiện trường...
- Chỉ tiêu bán hàng: định mức ấn định cho nhân viên bán hàng, nói rõ sổ lượng mà
họ phải bán được và doanh số dành cho các sản phấm của công ty sẽ là bao nhiêu.
- Nhũng khích lệ tích cực: các công ty có thế dùng đến những khích lệ tích cực đế
làm tăng nỗ lực của lực lượng bán. Nhiều công ty tặng thưởng tiền mặt, hàng hóa, các
chuyến nghỉ mát hay tặng vật nào khác cho nhân viên bán hàng có thành tích bán hàng
xuất sắc.
23.5. Đánh giá các nhãn viên bán hàng
- Nguồn thông tin: ban lãnh đạo thu nhận thông tin về các đại diện bán hàng
bằng nhiều cách. Nguồn quan trọng nhất là từ những báo cáo bán hàng. Thông tin bổ
sung có thế qua sự quan sát trục tiếp, thư tù’ và đơn khiếu nại của khách hàng, thăm dò
dư luận khách hàng, và nói chuyện với các đại diện bán hàng khác
- Đánh giá thành tích chính thức: ngoài báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với
kết quả quan sát khác cung cấp chính thức tư liệu để đánh giá thành viên của lực lượng
bán hàng, có thể sử dụng các phương pháp đánh giá khác nữa.
+ So sánh các nhân viên bán hàng với nhau. Có một kiểu đánh giá là so sánh và
xếp hạng thành tích giữa các thành viên bán hàng. Tuy nhiên việc so sánh như vậy có
thế bị hiếu lầm. Nhân viên có thế có thành tích khác nhau do có những khác biệt về tiềm
năng của địa bàn, khối lượng công việc, mức độ cạnh tranh, nỗ lực quảng cáo của công
ty và nhiều yếu tố khác
+ So sánh doanh số hiện tại vói doanh số trước đó. Một kiểu đánh gia thứ hai đó
là so sánh năng suất hiện tại với năng xuất trước đó của nhân viên bán hàng. Một sự so
sáh như vậy sẽ trực tiếp chỉ rõ tiến bộ của người đó.
+ Đánh giá chất lượng của nhân viên bán hàng. Việc đánh giá về chất lượng
thường đòi hỏi phải nắm được sự hiểu biết của nhân viên bán hàng đó về công ty, sản
phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, địa bàn và công việc. Có thể đánh giá họ qua
những đặc điểm bản thân như tín cách, diện mạo, nói năng và tính tình

27. PHẦN II:TỐNG QUAN VÀ THựC TRẠNG ĐỘT NGŨ BÁN HÀNG TAI CÔNG
TY TNHH QUÓC HÙNG
l, Giói thiệu công ty TNHH Quốc Hùng
1.1, Khái quát về công ty TNHH Quốc Hùng
1. 1.1. Quả trình hình thành công ty:
Công ty TNHH Quốc Hùng được cấp phép thành lập số 3202000919 vào ngày 10
tháng 4 năm 2003 của Uỷ ban nhân dân Thành phố Đà Nằng và chính thức hoạt động
ngày 10 tháng 4 năm 2003.
Thời gian đầu công ty đặt tại 115 Hùng Vương - Hải Châu - Đà Nằng.
Hiện nay trụ sở giao dịch chính của công ty 156 - 158 Nguyễn Văn Linh-Đà Nằng
với tên công ty TNHH Quốc Hùng. Ngoài ra công ty còn có 4 chi nhánh đặt tại: 183 Lê
Duẩn-Đà Nằng, 566 Điện Biên Phủ-Đà Nằng và 54 Phan Châu Trinh - Tam Kỳ - Quảng
Nam.
Ngành nghề kinh doanh chính của công ty:
- Điện thoại di động và các thiết bị hỗ trợ.
- Laptop, các linh kiện máy tính và các thiết bị ngoại vi.
Số vốn điều lệ ban đầu của công ty là 600.000.000d cùng với số lượng nhân viên là
13 người.
1.1.2. Quá trình phát triên của công ty:
Sau khi thành lập từ những bước đi sơ khai công ty đã tiến hành củng cố hoạt
động, ốn định lại tố chức, cải thiện các hình thức kinh doanh, mở rộng mạng lưới phân
phối, mở rộng mối quan hệ kinh doanh với các đơn vị ngoại thành nhằm mở rộng thị
trường.
Từ ngày thành lập công ty đã tùng bước nâng cao vốn điều lệ lên vài tỷ đồng với
việc phát triển thêm 2 chi nhánh công ty đã phát huy lợi thế và khả năng cạnh ranh trên
thị trường.

28. Đen nay công nghệ thông tin đang chiếm vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh
tế nói chung và Đà Nằng nói riêng. Nắm bắt đựơc tầm quan trọng đó, công ty đã mở
rộng quy mô kinh doanh, mở rộng các mặt hàng kinh doanh nhu các loại máy vi tính
xách tay, các loại máy in, máy fax...
Theo đó thì đội ngũ nhân viên cũng đã tăng lên đến 80 nguời gấp 10 lần so với
ngày mới thành lập. số luợng nhân viên nhu vậy không phải là nhiều nhung hoạt động
kinh doanh cơ bản của công ty đã đạt hiệu quả.
Công ty TNHH Quốc Hùng có số lượng khách hàng tương đối lớn chủ yếu là
khách hàng mua sĩ và mua lẻ trong địa bàn thành phố Đà Nằng và các tỉnh lân cận.
Công ty TNHH Quốc Hùng là một doanh nghiệp tư nhân có tư cách pháp nhân đầy
đủ, thực hiện chế độ hạch toán độc lập, số tài khoản mở tại ngân hàng ngoại thương Đà
Nằng 0041000170500. Hoạt động của công ty thực hiện trong khuôn khổ của pháp luật
và chịu sự quản lý trực tiếp của Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Đà Nằng.
1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty
1.2. l.Chức năng của Công ty TNHH Quốc Hùng
Công ty TNHH Quốc Hùng với chức năng kinh doanh sĩ và lẻ các sản phẩm:
- Điện thoại di động và các thiết bị hỗ trợ.
- Laptop, các linh kiện máy tính và các thiết bị ngoại vi.
Công ty chủ động trong hoạt động kinh doanh của mình đế tìm kiếm lợi nhuận, thị
phần, vị trí và chỗ đứng của mình đế có thể cạnh tranh với các công ty khác trong ngành.
Công ty thực hiện các chính sách, mục tiêu phương hướng, kênh phân phối và bán hàng,
góp phần thực hiện các chính sách thương mại của sở thương mại Thành phố Đà Nằng.
1.2.2. Nhiệm vụ của Công ty TNHH Quốc Hùng:
Xây dựng và tổ chức hoạt động, kế hoạch kinh doanh, dịch vụ, xây dựng các kế
hoạc dài hạn về sản phẩm mới, áp dụng các công cụ tân tiến đế thực hiện các kế hoạch
tạo nên sự phát triển cho công ty.

29. Tạo dựng nguồn vốn cho công ty, khai thác và sử dụng hiêu quả nguồn vốn đó,
đảm bảo đầu tu' mở rộng sản xuất, đối mới thiết bị bù đắp chi phí, cân đối giữa mua vào
và bán ra, làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước, phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu đề
ra.
Tuân thủ chính sách các chế độ quản lý kinh tế, quản lý của các co quan Nhà nuớc
chuyên ngành. Thực hiện các nghĩa vụ đã cam kết với các đối tác kinh doanh, tiến hành
mua bán hàng hoá phải đảm bảo chất lượng uy tín, giá cả hàng hoá phải chăng, cung cấp
cho thị trường đồng thời đảm bảo hoàn vốn lưu động.
Kinh doanh đúng ngành hàng, mặt hàng, ngành nghề đã đăng ký, quản lý sử dụng
lao động hợp lý, chăm lo đời sống công nhân viên trong công ty, đảm bảo công bằng xã
hội.
Làm tốt công tác công đoàn, phúc lợi xã hội trong công ty.
Thực hiện tốt công tác bảo hộ an toàn lao động, không tốn hại đến môi trường
cũng như các tài sản khác.
1.2.3. Quyền hạn của Công ty TNHH Quốc Hùng:
Được vay vốn bằng tiền Việt Nam và tiền ngoạii tệ tại ngân hàng Việt Nam, đựơc
huy động vốn bằng các nguồn vốn hợp pháp nhằm phục vụ cho sản xuất kinh doanh của
công ty đảm bảo cho công ty được tự do trang trải các khoản nợ đã vay, thực hiện các
chính sách tín dụng thích hợp.
Được ký kết các hợp đòng kinh doanh vói các đơn vị kinh tế, đàm phán thương
lượng để ký kết hợp đòng, được tham gia triển lãm hội chợ, giới thiệu sản phẩm của
công ty với các khách hàng khác.
Có quyền đặt các văn phòng đại diện tại Việt Nam, mở các chi nhánh để thực hiện
kinh doanh, có quyền trao đối học hỏi các thông tin kỹ thuật, nghiên cún khảo sát thị

30. GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐÓC
trường, thu thập thông tin kinh tê trong và ngoài nước trên phưong tiện thông tin đại
chúng và các nguồn thông tin công cộng.
1.3. Cơ cấu tố chức của công ty TNHH Quốc Hùng:
1.3.1. Cơ cẩu tô chức
Công ty TNHH Quốc Hùng có cơ cấu tố chức theo kiếu trực tuyến chức năng, kiếu
tổ chức này thường được dùng phố biến trong các tổ chức hành chính cũng nhuư hầu hết
các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố. Dưới đây là sơ đồ bộ máy tố chức
của công ty TNHH Quốc Hùng:
Ghi chú: Quan hệ trực tuyến
-----► Quan hệ chức năng
Các phòng ban thì tiến hành quản lý theo chức năng của mình, là người trực tiếp
làm việc với khách hàng theo tiến trình và nhiệm vụ đề ra của công ty cho mỗi phòng
ban, các phòng ban tự động thông tin trao đối cho nhau đế hỗ trợ cho nhau các yếu tổ
cần thiết nhằm thực hiện tốt các công tác bán hàng và chỉ tiêu của doanh nghiệp. Một
cách khách quan mà nói thì nhân viên của công ty hầu hết có quan hệ với nhau theo mối
PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG Bộ PHẬN
KÉ KỸ NHÂN KINH BÁN HÀNG
TOÁN THUẬT SƯ DOANH

31. quan hệ bà con hay huyết thống nên việc phổi hợp với nhau là thuận lợi và hết sức dễ
dàng.

32. 1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Giám đốc công ty: Là người có quyền lực cao nhất, là người chịu trách nhiệm cao
nhất về mọi hoạt động của công ty trước pháp luật, giám đốc điều hành mọi hoạt động
của công ty thông qua các bản kế hoạch, báo cáo của phó giám đốc và các trưởng phòng
ban.
Phó giám đốc: Là người mà giám đốc tin cậy và tín nhiệm đề cử cất nhắt, phó
giám đốc có nhiệm vụ giúp cho giám đốc quản lý công ty và chịu trách nhiệm hoàn toàn
trong phần việc của mình trước giám đốc và pháp luật.
Phòng kế toán: Phòng này có nhiệm vụ tham muu cho giám đóc công tác quản lý
vốn và theo dõi tài sản của công ty. Ghi chép các nhiệm vụ kinh tế phát sinh trong hoạt
động kinh doanh một cách kịp thời đúng đắn đế lập báo cáo cho các cơ quan Nhà nước,
đồng thời thông tin nhanh chóng cho giám đốc một cách nhanh chóng về tình hình tài
chính của công ty.
Phòng kinh doanh: Nhiệm vụ của phòng này là hoạch định chiến lược kinh doanh
cho công ty, phân tích tình nắm bắt thời cơ trong kinh doanh cũng như hạn chế bớt rủi
ro. Phòng này có nhiệm vụ xây dựng nguồn hàng, tìm các biện pháp đế đấy mạnh tiêu
thụ và buôn bán hàng hoá, mở rộng thị trường cho công ty. Cung cấp và phản ánh kịp
thời các thông tin cho ban tham mưu đế đưa ra những quyết định chiến lược nhanh
chóng và kịp thời. Thực hiện các chiến lược đề ra đế đạt được doanh số bán sĩ cho công
ty, đây cũng là bộ phận quyết định đến doanh thu của toàn công ty.
Phòng nhân sự: Là bộ phận có trách nhiệm tuyển dụng và dào tạo nhân viên cho
công ty, quan tâm chăm sóc đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Hoạch
định các chiến lược về nhân sự; hoạch định lương, thưởng và phạt cho từng người.
Phòng kỹ thuật: Là bộ phận giám sát, chịu trách nhiệm lắp ráp, sửa chữa, bảo trì và
hướng dẫn khách hàng bảo quản hàng hoá, giúp tháo gỡ cho khách hàng những rắc rối

33. khi sử dụng sản phẩm của công ty. Thông tin tư vấn cho khách hàng biết và thấu hiểu rõ
hơn về các tính năng ưu việt của sản phẩm của công ty.
Bộ phận bủn hàng: Chịu trách nhiệm trước ban lãnh đạo công ty về giám sát thất
thoát hàng hoá trong công ty, bảo quản hàng hoá, tư vấn giúp cho khách hàng lựa chọn
nhũng sản phẩm phù hợp và tốt nhất đối với mình, giúp họ đóng gói. Thực hiện các
chiến lược đề ra để đạt được doanh số bán lẻ cho công ty. Đây là một bộ phận rất quan
trọng vì đây chính là những người có tầm ảnh hưởng cao nhất về uy tín cũng như chất
lượng hàng hóa của công ty. Họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và hiểu rõ về
sản phẩm của mình.
Tóm lại, mỗi phòng ban đều có chức năng riêng biệt nhung không tách rời nhau,
tất cả đều có kế hoạch kinh doanh do ban tham mưu của công ty đề ra vafthoongs nhất
sử dụng triệt đế các nguồn lực đế đạt đượcmục tiêu cho phòng ban của mình và mục tiêu
chung của toàn công ty. Chính sự gắn kết này mà công ty đã nhanh chóng thực hiện tốt
được các chỉ tiêu đề ra và tồn tại, phát triến cho tới hôm nay.
2. Môi trường kinh doanh của công ty
Bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều chịu tác động của
các yếu tố của môi trường. Khi nói đến môi trường kinh doanh của công ty thì chúng ta
phải đi xem xét hai vấn đề chính là môi trường vi mô và môi trường vĩ mô của doanh
nghiệp đó. Môi trường kinh doanh có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh
của công ty thì chúng ta cần xem xét nhũng nhân tố sau đây:
2.1. Môi trường vĩ mô:
Đây là những yếu tố của môi trường vên ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
Nó bao gồm những yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa xã hội... sau đây chúng ta

34. đi vào phân tích cụ thể ảnh hưởng của chúng đổi với công việc kinh doanh của doanh
nghiệp tại một số môi trường vị mô cụ thể.
2.1.1. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các công ty.
Trong tình hình kinh tế đất nước ta đang chuyến biến tích cực, sự giao lun kinh tế giữa
các nước ngày càng tăng nhanh tạo thành nhiều khối thị trường trên một sân chơi thống
nhất, thành phố đà nẵng lại là một thành phổ trục thuộc trung ương và đang chuyến dịch
cơ cấu hạn tầng với tốc độ chóng mặt, tốc độ tăng trường kinh tế cào và ốn định, nhiều
chủ trường dự án công trình đang được đăng ký triển khai và thi công. Do đó môi trường
kinh tế Đà Nằng là một môi trường thích hợp, năng động thuận lợi cho hoạt động kinh
doanh. Hơn nữa nước ta đang có tốc độ tăng trưởng kinh tế được đánh giá là cao và ổn
định trong khu vực. GDP tăng trưởng trung bình vào khoảng 7.5%/năm. Tình hình đô
thị hóa nông thôn đang diễn ra mạnh mẽ, năng suất nông nghiệp tăng lên một bước đáng
kể....Tất cả nhũng yếu tố đó đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển.
2.1.2. MÔÌ trưòng văn hóa xã hội
Hiện nay ở khu vực miền trung này dân cư phân bố không đều và thưa thớt, Thành
phố Đà Nằng cũng đang xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, cũng như quy hoạch lại các
khu dân cư. Dân sổ thành phố Đà Nằng cũng khá cao trong đó 80% dân cư là sống ở
thành thị còn lại là nông thôn, mật độ dân số trung bình là 625 người /km2, đây cũng là
một triến vọng cho các doanh nghiệp phát triến. Thành phố Đà Nằng là thành phố mới
thành lập và được công nhận là đô thị loại một được sự ưu đãi về nguồn vốn đầu tư của
nhà nước. Lực lượng lao động xã hội có chuyên môn kỹ thuật chiếm 32% trong tổng lao
động có khả năng lao động, đây là lực lượng lao động chuyên môn giỏi có tay nghề cao
càng phù hợp với tình hình phát triển kinh tế khoa học kỹ thuật của thành phố.

35. 2.1.3. MÔÌ trưòng chính trị pháp luật
Hoàn cảnh chính trị và sự on định của chính phủ có vai trò hết sức quan trọng đổi
với việc kinh doanh của công ty. Trong bối cảnh thế giới đang diễn ra hết sức rối ren
nhưng tình hình chính trị và pháp luật Việt Nam vẫn on định an toàn cho các nhà đầu tư
và khách du lịch. Bên cạnh đó với chính sách khuyến khích đầu tư và thu hút vốn tù’
nước ngoài vào đầu tư vào nước ta cũng như tùng tỉnh thành nhằm tạo công ăn việc làm
và nâng cao đời sống cũng như nhu cầu của người dân. Thành phố Đà Nằng là thành
phố có tình hình chính trị pháp luật on định mức độ an toàn cao. Lực lượng dân phòng
tại khu dân cư, lực lượng xung kích trải trên các tuyến đường đã góp phần lớn cho công
tác bảo đảm chính trịn, trật tự an ninh cho toàn thành phố.
2.1.4. MÔĨ trường tự nhiên
Khu vực miền Trung là khu vực có địa hình rất đa dạng. Phía tây là đồi núi tiếp
giáp với dải đồng bằng ven biển ở phía đông. Tất cả cá tỉnh diyeen hải Miền Trung đều
tiếp giáp với biển. Khu vực Miền Trung nằm trong điều kiện địa lý như vậy đã tạo ra
nhiều khu du lịch sinh thái nghĩ mát rất lý tưởng, đặt biệt là cong đường du lịch di dản
văn hóa thế giới đã được thành lập, có đi ngang qua thành phổ Đà Nằng trong đó, Đà
Nằng được xem là nơi có nhiều di tích, khu du lịch nỗi tiếng. Những điều đó đã giúp cho
việc phát triển kinh tế ở Đà Nằng, cũng như nâng cao đời sống của mình.
Khu vực miền trung là nơi có khí hậu nhiệt đới gió mùa có đồi núi phía tây dốc
đứng cho nên có rất nhiều cong sông, suối đố dọc ra biến. Điều này tạo điều kiện cho
nông nghiệp phát triển và cũng gây trở ngại rất lớn cho nhân dân về mùa mưa, khó khăn
trong công tác vận chuyển cũng như bảo quản hàng hóa về mùa này. về mùa nắng thì có
khi nắng quá gắt làm cho không khí nóng nực, hạn hán kéo dài cây cối thiếu nước
nghiêm trong gây thiệt hại về kinh tế nghiêm trọng.

36. 2.2. MÔÌ trường vi mô
Các yếu tố của môi trường vi mô tác động trực tiếp đến các hoạt động và hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Sức ép của các yếu tố này lên doanh nghiệp càng lớn thì
khả năng kinh doanh linh động của công ty ngày càng khó khăn hơn. Ngược lại thì công
ty có nhiều khả năng kinh doanh tốt đế tìm lợi nhuận.
2.2.1. Nhà cung ứng
Mối quan hệ với nhà cung ứng của công ty có thế tạo được cho công ty nhũng
thành công lớn do được hưởng những ưu ái của họ dành cho công ty như chiết khấu,
giảm giá, tặng...Hiện nay, Công ty Quốc Hùng có nhiều óc gắng trong việc tìm kiếm nhà
cung úng cho mình. Các nhà cung ứng hiện nay của công ty có thể kể ra một số như sau:
Công ty cổ phần phát triển đầy tư công nghệ 178 Trần Phú, Công ty TNHH TM-DV
G.c.c đóng tại 125 đường Hàm Nghi Đà Nằng, chi nhánh công ty TNHH FPTmobile đặt
tại 10 Nguyễn Văn Linh Đà Nằng, Doanh nghiệp tư nhân Hân Thịnh Tại 44A đường
Hàm Nghi Đà Nằng, Công ty TNHH công nghệ tin học Phương Tùng đóng tại 40
Nguyễn Văn Linh Đà Nằng...Đây là các nhà cung cấp có tính chất thường xuyên và tin
cậy của công ty. Công ty sẽ có khả năng duy trì mối quan hệ lâu dài với các công ty này
đề có thế hưởng được các un đãi tù' họ. Nhìn chung thì các nhà cung ứng của công ty
không ngằm ngoài thành phố Đà Nằng.
2.2.2. Khách hàng
Khách hàng hiện tại của công ty bao gồm những công ty, đại lý, và những cá nhân
sống trong khu vực lân cận và một sổ khách từ các tỉnh khách tới là không đáng kể.
Khách hàng lớn nhất của công ty chủ yếu là các cư dân trực tiếp sống tại thành phố Đà
Nằng, trong thời gian vài năm qua thì nhu cầu hàng điện tử của người dân tăng cao là do
Đà Nằng có nhiều trường Đại Học cũng như cao đắng và trung cấp có nhu cầu lớn về
mặt hàng điện tử.

37. 2.2.3. ĐỐÌ thủ cạnh tranh của công ty
Trong thời buối kinh tế thị trường ngày nay thì sự cạnh tranh là tất yếu đế sinh tồn
một doanh nghiệp. Vì vậy việc tìm hiều về chiến lược kinh doanh, marketing, quảng cáo
của công ty khác là điều cần thiết. Công ty cần hiếu rõ các đối thủ cạnh tranh của mình
đế có thế có nhũng chính sách chiến lược kinh doanh giữ vững thị phần, phòng ngừa
việc đối thủ khống chế giá cả, thị trường thì mới có thế phát triến tòn tại được. Thị
trường Đà Nằng đang sôi động về mặt hàng điện tử do nhiều công ty phân phối điện
thoại lớn trong ngành như: Viễn Thonong A, Nam Á, Viettel...Bên cạnh đó các siêu thị
điện thoại ra đời ngày càng nhiều như siêu thị điện thoại Nam Á,thế giới di động, Big c...
Tình hình hiện nay các công ty đang tiến hàng cạnh tranh rất quyết liệt. Để có thế đứng
vững và có thị trường ổn định công ty không thế không có những chính sách và tìm hiểu
về đối thủ cạnh tranh.

38. II.TINH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH QUỐC HÙNG 1
.Tình hình kinh doanh của công ty Quốc Hùng:
1.1 Tình hình nhân sự của công ty:
Con người là yếu tố quan trọng nhất, nó quyết định sự thành công hay thất bại của
mọi vấn đề trong xã hội. Yeu tố nhân lực là nguồn lực không thể thiếu trong công ty.
Trình độ lao động có ảnh hưởng lớn đến sự thành đạt trong kinh doanh của công ty. Đối
với công ty TNHH Quốc Hùng thì vấn đề này rất quan trọng. Qua phân tích số liệu 3 năm
hoạt động tù' năm 2006 đến năm 2009 ta có thế nhận thấy rằng đội ngũ lao động của công
ty tăng đều qua mỗi năm. Từ 40 người 2006 tăng lên 60 người năm 2007 và 80 người năm
2008. Chúng ta có thể nhìn thấy những vấn đề co bản về nguồn nhân lực của công ty qua
thông số của bảng sau

39. BẢNG KẾT CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH QUỐC
HÙNG ( ĐVT: người)
Qua bảng tổng hợp trên về tình hình lao động trong công ty Quốc Hùng từ năm 2006
đến 2008 chúng ta nhận thấy có những biến động mạnh về số lượng nhân viên trong
công ty,nhưng tình độ học vấn và giới tính thì chỉ có những thay đổi nhẹ. Trong đó nhân
viên có trình độ đại học chiếm tỉ lệ cao nhất chiếm từ 45% đến 50% trong tổng lực
lượng lao động qua các năm. Nhóm người này đều nắm vai trò chủ chốt trong công ty
Chỉ tiêu
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ
1. Tổng lao động
40 100 60 100 80 100
l.Theo giói tính
+ Nam 16 40 24 40 36 45
+ Nữ 24 60 36 60 44 55
2. Theo trình độ lao động
+Bậc đại học 20 50 27 45 38 47,5
+Bậc cao đẳng và trung cấp
15 37,5 24 40 36 45
+Bậc phổ thông 5 12,5 9 15 6 7,5
(Nguồn: Công ty TNHH Quốc Hùng)

40. như các chức
vụ trưởng phòng và kế toán, số nhân viên còn lại chủ yếu ở các bộ phận bán hàng và bộ
phận kỹ thuật viên.
Tình hình tiền lương của nhân viên cũng được cải thiện rõ rệt. Mức lương trung bình
tăng khoảng 500.000 đồng cho mỗi chức vụ. Mức lương giám đốc và phó giám đốc ở thời
điểm năm 2006 là 3.000.000 đồng và ở thời điểm năm 2008 là 4.000.000.Mức lương nhân
viên cũng được cải thiện rất nhiều trong 3 năm. Chúng ta có thế xem xét các biến động về
mức lương cơ bản của nhân viên trong công ty qua bảng sau đây:
Tình hình tiền lương nhân viên:
MỨC LƯƠNG Cơ BẢN CỦA NHÂN VIÊN QUA CÁC NÃM 2006-2008
ĐVT: triệu
đồng
Như vậy, mức lương của nhân viên công ty Quốc Hùng hiện nay phù hợp với mức
sống hiện tại của nhân viên. Trong thời gian tới công ty sẽ tiếp tục tiến hành tăng lương
của nhân viên đế khích lệ và đảm bảo đời sống cho họ. Trong công ty công tác đào tạo đội
ngũ nhân viên không được chú trọng có thế nói là không có công tác này.Điều này có thê
Chức vụ Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
Giám đốc & phó giám đốc 3000 - 4000 3500 - 5000 4000 - 6000
Phó, trưỏng phòng 2000 - 3000 2500 - 3500 3000 - 4500
Nhân viên 1000 - 1500 1200 - 1700 1500 - 2000
(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Quốc Hùng )

41. coi là không tốt của công ty bởi vì thời buối kinh tế hiện nay không thê không chú
trọng đến vấn đề trình độ nhân viên vì đây là những người tìm kiếm lợi nhuận cho công
ty.
1.2. Tình hình tài chính của công ty TNHH Quốc Hùng:
Hoạt động tài chính là một trong nhũng hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh
nghiệp nào. Nó đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty luôn được liên tục và kịp
thời. Mọi hoạt động kinh doanh tù’ mua vào cho đến bán ra của công ty đều nhằm mục
tiêu là thu lợi tài chính.
Ta có thế xem xét hoạt động tài chính của công ty Quốc Hùng thông qua bảng cân
đối kế toán qua các năm hoạt động, nó bao gồm những thông tin về tình hình tài chính của
công ty vào các thời điểm cuối năm. Bây giờ ta xem xét tình hình tài chính của công ty
Quốc Hùng thông qua bảng cân đối kế toán thể hiện dưới đây:

42. BẢNG CÂN ĐỐI KÉ TOÁN QUA CÁC NĂM 2006-2008
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
1. Tài sản
+ Tài sản lưu động 2.433,00 5.257,00 5.737,00
Tiền mặt 576,00 1.564,00 1.536,00
Khoản phải thu 834,00 803,00 1.507,00
Hàng tồn kho 1.023,00 2.890,00 2.694,00
+ Tài sản cố định 202,00 279,20 479,20
Tổng tài sản 2.635,00 5.536,20 6.216,20
2. Nguồn vốn
Nọ’ ngắn hạn 1.123,00 1.834,00 1.958,00
Nợ dài hạn 480,00 641,20 713,20
Tổng nọ’ 1.603,00 2.475,20 2.671,20
Nguồn vốn chủ sỏ’ hữu 1.032,00 3.061,00 3.545,00
Tồng nguồn vốn 2.635,00 5.536,20 6.216,20
(Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH Quốc Hùng )

43. Từ bảng cân đối kế toán rút gọn của 3 năm gần đây 2006 - 2008 ta biết được kết quả
sử dụng tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp hiện nay.
1.2.1. Tình hình biến động tài sản:
Tổng tài sản của công ty đều tăng qua các năm 2006 - 2008. Năm 2007 tăng gấp đôi
so với năm 2006 và năm 2008 tăng gần 1.5 lần so với năm 2007. Điều này là do công ty
đang mở rộng quy mô hoạt động của mình. Công ty đã khai trương và đưa vào sử dụng
nhiều cửa hàng kinh doanh mới ở nhiều vị trí đắt địa ở Đà Nằng và các khu vực lân cận,
mua sắm nhiều trang thiết bị đế nâng cao sức cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh
tranh.
Tài sản cố định:Trên bảng cân đối kế toán ta nhận thấy, công ty đầu tư vào tài sản cố
định thấp hơn so với TSLĐ, năm 2006 là 202 triệu, năm 2007 tăng lên 279,20 triệu nhưng
càng về sau giá trị đầu tư tăng lên đáng kể thể hiện năm 2008 giá trị TSCĐ&ĐTDH chiếm
đến 479,20 triệu .
1.2.2. Tình hình biến động và phân bô nguồn vốn:
Nợ phải trả: Có xu hướng tăng lên cụ thế là năm 2005 1.603 triệu, năm 2006 tăng lên
rất nhiều đến 2.475,20 triệu, nhưng đến năm 2007 chỉ tăng nhẹ lên 2.671,20 triệu điều này
chứng tỏ công ty đang nợ rất nhiều nhưng bên cạnh đó đã thực sự tận dụng nguồn vốn vay
dài hạn đế thực hiện việc kinh doanh của mình. Neu công ty biết sử dụng hiệu quả nguồn
vốn vay bên ngoài vào hoạt động kinh doanh của mình thì sẽ đem lại hiệu quả rất cao.
Nguồn vốn chủ sở hũu: Tăng rất nhanh qua các năm, chiếm tỉ trọng rất lớn trong
nguồn vốn của công ty. Nguồn vốn chủ sỡ hũu tăng dần qua các năm như năm 2006 là
1.032 triệu đến năm 2007 tăng lên 3.061 vào năm 2008 lại tăng lên 30545 triệu.
Chúng ta có thê đi vào phân tích thông sô tài chính của công ty thông qua khả năng
thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh qua bảng số liệu sau:

44. Thông số khả năng thanh toán của công ty nói lên khả năng đối phó với các nguồn
nợ ngắn hạn của công ty khi nó đến hạn thanh toán. Khả năng thanh toán hiện thời của
công ty tăng liên tục qua 3 năm, thông số này cho thấy năm 2008 công ty phải dùng tới
2.9 đồng tìa sản đế costheer đối phó với một đồng nợ ngắn hạn. Tuy vậy điều này không
có nghĩa là tuyệt đối vì nó còn chịu ảnh hưởng của nhân tố hàng tồn kho của công ty
cao hay thấp. Do vậy chúng ta cần xét thêm khả năng thanh toán nhanh của công ty là từ
1.25 tăng lên 1.5 là dấu hiệu khả quan cho thấy khả năng thanh toán của công ty là rất
tốt.
Thông số khả năng thanh toán
2006
2007
2008
Thông số khả năng thanh toán hiệu thời=(T sLD/NNH)
2.17 2.86 2.9
Thông số khả năng thanh toán nhanh =(TSLD - tồn
kho)/NNH
1.25 1.29 1.5

45. Kết quả hoạt động sản xuất kinh docinh của công ty
BÁO CÁO KÉT QỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2006-2007 và
2008 ta nhận thấy:
Doanh thu của Công ty tăng rất nhanh với tốc độ năm sau cao hơn năm truớc vào
năm 2006 là 11,622 tỷ nhung đến năm 2008 là 55,050 tỷ đồng cao nhất trong 3 năm vì
vào thời điếm này công ty tiến hành mở rộng kinh doanh, qua các năm điều này đã thế
hiện đuợc tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty tương đối tốt.
Đơn vị tính: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
Doanh thu 11.622 33.038 55.050
Giá vốn hàng bán 8.015 25.890 48.205
Lọi nhuận gộp 3.607 7.148 6.845
Chi phí bán hàng và quản lý 1.639 3.567 3.872
Khấu hao 456 1.645 945
Chỉ phí khác 125 352 401
Lọi nhuận thuần 1.387 1.584 1.627
Thuế thu nhập 388 443 618
Lọi nhuận sau thuế 860 982 1.009
(Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH Quốc Hùng )

46. CỬA HÀNG
TRƯỞNG
PHÒNG KINH DOANH PHÒNG BÁN LẺ
Lọi nhuận của công ty đã tăng lên cũng rất đáng kế năm 2006 là 860 triệu
đồng nhưng đến năm 2008 là trên 1 tỷ đồng, sự tăng lên của lợi nhuận một phần là
do công ty đã kiếm soát tốt được các chí phí liên quan
đến hoạt động bán hàng và quản lí doanh nghiệp của
công ty.
2.Thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng tại công
ty:
2.1 Mô hình quản lý lực lượng bán hiện tại cuả Trung Tâm
NHÂN VIÊN CỦ A HÀNG
KHƯ VỤC TRƯỞNG

47. Nhận xét
Với mô hình đứng đầu lực lượng bán hàng là Giám đốc là người có quyền ,có trách
nhiệm cao nhất trong việc quản lý hoạt động kinh doanh cũng như quản lý lực lượng bán
hàng của công ty, Giám đốc là người xác định chiến lược chung cho công ty (phát triển thị
trường , chính sách giá, tuyến nhân viên ...) Phòng kinh doanh thực hiện các chưong trình ,
các chiến lược do Giám đốc đề ra , và moi khu vực sẽ có một cửa hàng trưởng quản lý siêu
thị điện thoại ,các tổ trưởng bán hàng, và nhân viên bán hàng.
2.2. Qui mô và lực lượng bán hàng hiện tại của trung tâm:
ĐVT :người
Nhận xét:
Qua ba năm hoạt động nguồn nhân lực của trung tâm luôn thay đổi theo chiều hướng
tăng lên .Năm 2006 tống nhân viên của trung tâm là 19 người trong đó nhân viên quản lý có
Bảng 7: lực lượng bán hàng hiện tại của trung tâm
Năm 2006 2007 2008
SL TL SL TL SL TL
(người)% (người)% (người) %
1. Tông lao động 19 10031 10042 100
Quản lý 2 102 72 5
Tô trưởng bán hàng 3 166
19
8
19
21 16 19
Nhân viên kinh
doanh
4 5 8
Nhân viên bán hàng 10
53
16
52
24 57
2.Trình độ lao động
Đại học 2 109 2911 25
Cao đăng 6 325 167 16
Trung cấp 3 166 1910 24
Phổ thông 8 4211 3615 35
3.Giói tính
Nam 7 37 12 3913 31
Nữ 12 63 19 6129 69

48. 2 người chiếm 10%, tổ trưởng bán hàng có 3 người chiếm 16%,nhân viên kinh doanh 4
người chiếm 21% và nhân viên bán hàng có 10 người chiếm 53%.qua phân tích tình hình sử
dụng lao động của trung tâm chủ yếu là nhân viên bán hàng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng
nguồn lao động của công ty.
Đen năm 2007 nhân viên trong trung tâm tăng lên một cách rõ rệt 31 người hơn năm
trước 12 người , trong đó nhân viên quản lý 2 người chiếm 7%, tố trưởng bán hàng 5 người
chiếm 16%, nhân viên bán hàng 16 người chiếm 4,3%,
Qua phân tích trên ta thấy số lượng nhân viên trong trung tâm tăng lên một cách đáng
kế, nhưng chủ yếu là nhân viên bán hàng,điều này cũng rất dế hiếu vì trung tâm kinh doanh
mặt hàng điện thoại di động và máy tính đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đủ lớn mới có thế
phát triển những thị trường mới và tiềm năng,còn nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng
thì chiếm tỷ trọng ít hơn so với trình độ phổ thông ,còn về giới tính thì nhân viên nữ chiếm
một tỷ trọng lớn trên 60%.
2.3 Công tác tuyển dụng, lựa chọn nhân viên bán hàng của công ty:
2.3.1. Chính sách tuyển dụng nhân viên bán hàng của trung tâm :
Tuyển dụng nhân viên bán hàng là một chuồi hoạt động được tạo ra đế sắp xếp những
người bán phù hợp với yêu cầu của trung tâm , mục tiêu của giai đoạn này là phát triến
nhóm người dự tuyến,là xu hướng chuyên môn hoá càng rộng càng ,càng tốt nhằm tìm
kiếm những nhân viên bán hàng giỏi có kinh nghiệm.
Việc tuyển dụng nhân viên bán hàng của công ty phụ thuộc vào thị trường và qui mô
lực lượng bán hiện tại của trung tâm, nhung theo chiều hướng phát triến mạnh mở rộng thị
trường mới như hiện nay thì vấn đề tuyển dụng nhân viên bán hàng được đặt lên hàng đầu
tại trung tâm .Công ty Quốc Hùng đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh rất
khốc liệt nên toàn bộ nguồn nhân lực trong trung tâm luôn luôn được năng động, sáng tạo,

49. linh hoạt trong mọi công việc, nhất là lực lượng bán hàng cho nên luôn phải có một nguồn
tuyến dụng nhân viên thích hợp với nhu cầu kinh doanh của trung tâm, hiện nay chính sách
tuyển dụng nhân viên bán hàng ở trung tâm chỉ diển ra hai hình thức chủ yếu diển ra 2
nguồn chính, đó là nguồn bên trong trung tâm và nguồn bên ngoài nhằm mục đích tìm
nhũng người bán tốt đế đáp ứng nhu cầu của trung tâm
*Nguồn bên trong: hiên nay ,lực lượng bán hàng còn quá mỏng so với nhu cầu thị
trường, nhất là nguồn lực bên trong cho nên chính sách tuyển dụng nhân viên bán hàng ở
nguồn này còn nhiều khó khăn. Hiện nay công ty tuyến dụng nhân viên bán hàng chủ yếu
diển ra từ các nguồn bên ngoài .Điều này dấn đến nhiều bất lợi cho công ty vì nguồn bên
trong là nguồn bán hàng có tiềm năng có thế sử dụng ngay ,chi phí tuyến dụng lại thấp ,các
thủ tục tuyến dụng được đơn giản do người đó chuyển đi.
Ưu điểm của nguồn này:
-Những người phụ trách tuyển dụng sẽ hiểu hơn từng nhân viên
-Những nhân viên này hiểu biết về sản phẩm , về trung tâm, cũng như các hoạt động
khác của trung tâm
-Do làm việc trong trung tâm nên những người dược tuyển dụng này dế hoà nhập và
có mối quan hệ tốt với người bán hiện tại
-Chi phí tuyển dụng cho nguồn này rất thấp,điều này rất thuận lợi cho trung tâm khi
mới đi vào hoạt động
-Các thủ tục tuyến dụng sẽ được đơn giản hoá và thời gian tuyến dụng nhanh Nhược
điểm của nguồn này:
-Do trung tâm mới đi vào hoạt động nguồn nhân lực còn hạn chế nếu chuyến một
người nào đó đi thì phải tuyển một người khác thay thế nhiệm vụ của người đó
-Mức thù lao có thế tăng lên từ những người bán này do công việc của họ bị chuyển đi
-Mâu thuẩn có thế phát sinh bởi sự thăng tiến bên trong trung tâm
-Neu công việc bán của người này không thành công dẩn đến tình trạng bỏ việc.

50. *Nguồn tuyển dụng bên ngoài :Đây là nguồn tuyển dụng chủ yếu mhất của trung tâm ,
chính sách tuyển dụng nhân viên bán hàng của trung tâm là nhằm mục đích phát triến thị
trường hoặc là đế bù đắp sự ra đi của một số người bán hoặc bố sung thêm sôi lượng nhân
viên cần thiết trên thị trường mục tiêu ..Ngoài ra việc tuyến dụng còn nhằm duy trì mối
quan hệ qua lại của những người dự tuyến trên diện rộng
Ưu điểm :
-Đối mới tiềm năng lực lượng bán của trung tâm
-Tạo ra một sự thi đua trong công việc giữa nhũng người bán với nhau
Nhược điểm:
-Chi phí tuyển dụng cho nguồn này cao
-Mất thời gian và các thủ tục tuyển dụng phức tạp
-Có nguy cơ làm nản lòng những ngưòi bán củ đã từng gắn bó với trung tâm
2.3.2. Quá trình lựa chọn nhân viên bán hàng của trung tâm :
Mục tiêu chính của công ty trong những năm đến là phát triển thị trường mới, tăng
hiệu quả bán hàng trên từng khu vực , xây dựng hình ảnh và quảng bá thương hiệu công ty.,
nên quá trình lựa chọn là nhằm tìm kiếm những nhân viên phù họp với mục đích kinh
doanh của công ty, quá trình lựa chọn nhân viên của trung tâm được diển ra nhiều giai đoạn
, đầu tiên là một nhóm người dự tuyến, nếu nhũng người này qua được các tiêu chuẩn sàng
lọc như về trình độ , có kinh nghiệm trước đó, bằng chứng về sự thành công..thì họ sẽ trở
thành thành viên của nhóm người dự tuyến của công ty, sau đó trung tâm sẽ tiếp tục phỏng
vấn từng người dự tuyển để kiểm tra họ có đủ khả năng thực hiện được công việc mà công
ty giao hay không
Cuối cùng là quyết định lựa chọn những nhân viên thích hợp nhất làm việc cho công
ty
2.4. về công tác huấn luyện :

51. Huấn luyện nhân viên bán hàng nhằm mục đích tăng cường kiến thức và kinh nghiệm
hoặc là các kỹ năng cần thiết cho những nhân viên bán hàng mới hoặc nhân viên bán hàng
hiện tại của trung tâm
Mô hình huấn luyện nhân viên bán hàng tại công ty
Loại ra
Theo mô hình trên ta thấy những người được tuyển chọn trong quá trình tuyển dụng
thành nhân viên bán hàng mơi của công ty , họ được giao công việc ở khu vực dưới sự
kiểm sát của người tổ trưởng bán hàng hoặc những nhân viên bán hàng có kinh nghiệm đã
làm việc gắn bó với công ty . Những nhân viên bán hàng mới này được trả lương và được
hướng dẫn bởi 2 hoặc 3 nhân viên bán hàng có thâm niên khác nhau trong khoản thời gian
nhất định , sau đó đánh giá họ và quyết định công việc có hoàn thành hay không ,mục đích
của công ty là nhằm chọn ra nhũng người bán tốt đủ khã năng đảm nhận công việc mà
trung tâm giao phó.
Nhìn chung chương trình huấn luyện của trung tâm diến ra rất chặt chẽ,nhân viên
được làm việc và huấn luyện xác với thực tế. Tuy nhiên hình thức đào tạo ở đây mới chỉ
dừng lại học hỏi kinh nghiệm của những nhân viên củ có thâm niên, còn việc tiếp cận với
những kiến thức mới trong lĩnh vực bán hàng thì chưa được công ty chú ý tới. Có như vậy
thì công ty mới có thể xây dựng được một lực lượng bán hàng đầy tiềm năng, phù hợp với
phương hướng kinh doanh của trung tâm hiện nay như : phát triển thị trường mới, nâng cao
doanh số bán trên thị trường mục tiêu, tăng thu nhập cho nhân viên..
Nhân viên Học việc Thẩm định Vẩn giử
bán hàng còng việc
mói được giao