Tôi đã chọn đề tài phân tích công tác quản trị bán hàng tại công ty tnhh sxtm nhựa nam việt làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp.

1. UBND TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG
TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT
NGÀNH:QUẢN TRỊ KINH DOANH
BẬC: ĐẠI HỌC
HÌNH THỨC: CHÍNH QUY
GVHD: ThS. ĐINH THỊ KIỀU CHINH
SINH VIÊN THỰC HIỆN: NGUYỄN MINH TUẤN
LỚP: DQK1136
MSSV:3113330394
TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 4 NĂM 2017

2. i
LỜI CẢM ƠN
Để có được những kết quả như ngày hôm nay, em xin gửi lời cảm ơn chân
thành đến quý thầy cô trong khoa Quản trị Kinh doanh của trường Đại học Sài Gòn
những người đã dìu dắt và truyền đạt kiến thức quý báu trong suốt thời gian em học
tập tại trường. Và trên hết em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới:
Ths.Đinh Thị Kiều Chinh đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình
nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này.
Ban lãnh đạo và toàn thể anh chị em trong công ty TNHH SXTM Nhựa Nam
Việt em có cơ hội thực tập và thực hiện đề tài.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, với vốn kiến thức còn hạn hẹp
cho nên không thể tránh khỏi những thiếu sót cần phải bổ sung và hoàn thiện tốt
hơn. Rất mong được sự đóng góp của thầy cô cùng ban lãnh đạo Công ty.
Trân trọng !

3. ii
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
Tên đơn vị thực tập: Công Ty TNHH SXTM Nhựa Nam Việt
Họ và tên cán bộ hướng dẫn:Nguyễn Thị Aí Nguyệt
Chức vụ/ Vị trí công tác: Trưởng phòng kinh doanh
Điện thoại liên hệ: 0948822506
Họ và tên sinh viên thực tập: Nguyễn Minh Tuấn
Hiện là sinh viên:
Trường: Đại học Sài Gòn
Khoa: Quản trị Kinh doanh
Ngành: Quản trị Kinh doanh
Lớp:
ĐÁNH GIÁ CỦA CƠ QUAN HOẶCCÁN BỘ HƯỚNG DẪN SINH VIÊN THỰCTẬP
1/ Tinh thần trách nhiệm thái độ
Giỏi  Khá  TB – Khá  Trung bình 
2/ Ý thức tổ chức kỷ luật và chấp hành yêu cầu đơn vị, giờ giấc, thời gian thực tập:
Giỏi  Khá  TB – Khá  Trung bình 
3/ Giao tiếp và ứng xử với các mối quan hệ trong thời gian thực tập:
Giỏi  Khá  TB – Khá  Trung bình 
4/ Kết quả thực hiện công việc được đơn vị thực tập phân công :
Giỏi  Khá  TB – Khá  Trung bình 
5/ Các ý kiến nhận xét khác (nếu có)
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

4. iii
ĐÁNH GIÁ CHUNG
Giỏi  Khá  TB – Khá  Trung bình 
…….., ngày ….. tháng …… năm 2017
(Đóng dấu tròn của đơn vị thực tập)

5. iv
NHẬN XÉT VÀ PHIẾU CHẤM ĐIỂM BÁO CÁO CHUYÊN
ĐỀ TỐT NGHIỆP CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Tên chuyên đề : PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT
Sinh viên: NGUYỄN MINH TUẤN
MSSV:3113330394
Lớp: DQK1136
1.NHẬN XÉT
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………..……………………
………………………………………………………………………………..

6. v
2. PHIẾU CHẤM ĐIỂM:
STT Nội dung Thang điểm Điểm
1 Hình thức và cấu trúc 1,5đ
- Ngôn ngữ trong sáng, mạch lạc, không có lỗi chính
tả, lỗi in ấn.
0,5 đ
- Cấu trúc của chuyên đề hợp lí, bố cục chặt chẽ, rõ
ràng; trình bày đúng quy định.
0,5 đ
- Trích dẫn và trình bày tài liệu tham khảo, hình vẽ,
bảng, biểu rõ ràng và đúng quy định.
0,5 đ
2 Nội dung 6,5 đ
Phần 1: Tìm hiểu tổng quan về tổ chức 2 đ
Phần 2: Nội dung
Chương 1: Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Thực trạng về vấn đề nghiên cứu
+ Số liệu:
+ Phân tích/ Đánh giá vấn đề nghiên cứu
Chương 3: Giải pháp
0,5 đ
1,0 đ
2,0 đ
1,0 đ
3. Thái độ và sự chuyên cần của sinh viên
(Mỗi sinh viên gặp giảng viên ít nhất 4 lần:
-Lần 1:Nghe hướng dẫn về cách thức thực hiện
-Lần 2:Thống nhất đề cương
-Lần 3:Trao đổi nội dung trong quá trình viết
-Lần 4: Thống nhất kết quả của chuyên đề)
1,0đ
4. Tính mới, tính sáng tạo 0,5đ
5. Mức độ thực hiện nhiệm vụ và kếtquả đạt được trong
quá trình thực tập 0,5đ
Tổng cộng điểm 10 đ
Điểm số: Điểm chữ:
Xếp hạng:
Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017
Giảng viên hướng dẫn

7. vi
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................................i
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ........................................................................ ii
NHẬN XÉT VÀ PHIẾU CHẤM ĐIỂM BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN................................................................................iv
MỤC LỤC............................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU.....................................................................................ix
DANH MỤC HÌNH ẢNH..................................................................................................x
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................1
PHẦN 1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH SX-TM NHỰA NAM VIỆT..........2
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty TNHH SX - TM Nhựa Nam
Việt ....................................................................................................................................2
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển......................................................................2
1.1.2. Tầm nhìn, triết lý kinh doanh...........................................................................2
1.2. Chức năng, nhiệm vụ và định hướng phát triển của Công Ty TNHH SX - TM
Nhựa Nam Việt ................................................................................................................3
1.2.1. Chức năng...........................................................................................................3
1.2.2. Nhiệm vụ ............................................................................................................3
1.2.3. Định hướng phát triển.......................................................................................3
1.3. Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự......................................................................4
1.3.1. Cơ cấu tổ chức ...................................................................................................4
1.3.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng..............................................................................5
1.4. Tình hình nhân sự.....................................................................................................5
1.5. Tình hình tài sản và cơ sở vật chất của Công Ty TNHH SX - TM Nhựa Nam
Việt ....................................................................................................................................6
1.5.1. Tình hình tài sản ................................................................................................6
1.5.2. Tình hình cơ sở vật chất....................................................................................7
1.6.Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2014 đến năm 2016.......................................7
1.7. Giới thiệu về phòng kinh doanh .............................................................................8
PHẦN 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG
TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT......................................................................... 10
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH
NGHIỆP............................................................................................................................. 10
1.1. Bán hàng và quản trị bán hàng ............................................................................ 10
1.1.1. Bán hàng .......................................................................................................... 10
1.1.2. Quản trị bán hàng ........................................................................................... 10
1.1.2.1. Khái niệm ................................................................................................. 10

8. vii
1.1.2.2. Vai trò ....................................................................................................... 11
1.2. Các nội dung của quản trị bán hàng.................................................................... 11
1.2.1. Lập kế hoạch bán hàng .................................................................................. 11
1.2.2. Tổ chức bộ máy bán hàng ............................................................................. 12
1.2.3. Thiết lập kênh ................................................................................................. 13
1.2.4. Tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân viên bán hàng .............................. 14
1.2.5. Động viên nhân viên và tổ chức mạng lưới phân phối.............................. 16
1.2.6. Kiểm soát hoạt động bán hàng...................................................................... 17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG
TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT......................................................................... 20
2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng tại Công ty .................... 20
2.1.1. Môi trường vĩ mô................................................................................................... 20
2.1.1.1. Môi trường kinh tế .............................................................................. 20
2.1.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật...................................................... 20
2.1.1.3. Môi trường nhân khẩu, văn hoá – xã hội.......................................... 21
2.1.1.4. Môi trường kỹ thuật công nghệ ........................................................ 21
2.1.2. Môi trường vi mô................................................................................................... 22
2.1.2.1. Nhà cung cấp nguyên vật liệu............................................................ 22
2.1.2.2. Đối thủ cạnh tranh.......................................................................................... 22
2.1.2.3. Khách hàng..................................................................................................... 24
2.1.2.4. Marketing mix..................................................................................................... 26
2.2. Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Công ty............................................... 29
2.2.1. Công tác lập kế hoạch bán hàng ................................................................... 29
2.2.2. Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại ................................................ 30
2.2.3. Công tác thiết lập kênh: ........................................................................................ 32
2.2.4. Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng................... 33
2.2.5. Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng ................................ 36
2.2.6. Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng ...................................................... 38
2.3. Đánh giá công tác quản trị bán hàng tại Công ty .............................................. 41
2.3.1. Điểm mạnh...................................................................................................... 41
2.3.2. Điểm yếu.......................................................................................................... 42
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
TẠI CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT................................................... 44
3.1. Định hướng phát triển của Công ty..................................................................... 44
3.2. Nội dung các giải pháp ......................................................................................... 45
3.2.1. Đề xuất hoàn thiện qui trình bán hàng......................................................... 45
3.2.2 Đề xuất hoàn thiện qui trình bán lẻ:.............................................................. 46
3.2.2.1. Quy trình bán hàng truyền thống:.......................................................... 46

9. viii
3.2.2.2. Bán hàng theo đơn đặt và giao hàng tại nhà ........................................ 48
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng bán hàng cho các nhân
viên.............................................................................................................................. 49
3.2.4. Tăng cường hợp lý các hoạt động xúc tiến bán hàng; Xây dựng, bảo vệ
và phát triển thương hiệu sản phẩm. để nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng. .... 50
PHẦN KẾT LUẬN .......................................................................................................... 52
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 53
PHỤ LỤC .......................................................................................................................... 54

10. ix
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Trình độ nhân viên công ty năm 2015 -2016.................................................6
Bảng 1.2: Cơ cấu tài sản- nguồn vốn của Công ty qua các năm ..................................6
Bảng 2.2: Tần suất quảng cáo của công ty năm 2016.................................................. 28
Bảng 2.4: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Nhựa Nam Việt
năm 2016 ........................................................................................................................... 36
Bảng 2.5: Doanh thu bán hàng giai đoạn 2014-2016................................................... 38
Bảng 2.6: Lợi nhuận bán hàng giai đoạn 2014-2016................................................... 39
Bảng 2.7: Tổng kết doanh thu và năng suất lao động năm 2016................................ 40

11. x
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức của công ty .............................................................................5
Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức của phòng kinh doanh ...........................................................9
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ mạng lưới kênh phân phối tại Công ty Nhựa Nam Việt................ 32
Hình 2.1: Quy trình tuyển dụng thành viên trong kênh............................................... 34
Hình 3.4: Quy trình giao hàng tại nhà............................................................................ 48
Hình 3.3: Quy trình bán hàng truyền thống tại Công ty .............................................. 47
Hình 3.1: Quy trình kỹ thuật chào hàng tìm khách mua.............................................. 45
Hình 3.2: Quy trình kỹ thuật bán buôn qua đơn đặt hàng thương mại ...................... 46

12. 1
LỜI MỞ ĐẦU
Trong kinh doanh, công tác bán hàng là công tác trọng yếu nhất được đặt ở vị
trí trọng tâm, quyết định đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ
có bán được hàng mới có thể thu hồi được vốn và đảm bảo cho quá trình kinh doanh
được liên tục. Trong điều kiện hiện nay của nền kinh tế thị trường hiện đại, bán
hàng ngày càng trở nên khó khăn hơn do mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt,
khốc liệt.
Với doanh nghiệp nhỏ chuyên mua và bán các sản phẩm nhựa ra thị trường
như Công Ty TNHH SX - TM Nhựa Nam Việt thì mong muốn đáp ứng nhu cầu
khách hàng nhằm tăng doanh số bán hàng là vấn đề cấp thiết, quyết định sự hoạt
động và phát triển của công ty. Mỗi doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh
doanh luôn tìm tòi mọi cách để tăng sản lượng bán ra, tăng doanh thu và tối thiểu
hoá chi phí một cách hợp lý nhất. Khách hàng ngày càng khó tính, họ đòi hỏi những
sản phẩm có mẫu mã đẹp, lạ, chất lượng cao mà giá cả phải hợp lý và được phục vụ
tận tình chu đáo.Vì thế, các nhân viên bán hàng sẽ là cầu nối giữa công ty và khách
hàng trong việc cung cấp giới thiệu các sản phẩm đến với khách hàng.
Nhận thức được vai trò trọng yếu của hoạt động bán hàng đối với sự phát triển
của công ty, tôi đã chọn đề tài “PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT” làm chuyên đề thực
tập tốt nghiệp.

13. 2
PHẦN 1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH SX-TM NHỰA
NAM VIỆT
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty TNHH SX - TM Nhựa Nam
Việt
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt. được thành lập từ năm 2006, hoạt động
trong lĩnh vực nhựa composite F.R.P (Fiber Reinforced Polymer), nhựa gia cường với
sợi thủy tinh.
Tên gọi: Công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt..
Tên tiếng Anh: Nam Viet Plastic Co.,LTD.
Địa chỉ: Số 1- Đường 2D – KDC Nam Hùng Vương- Phường An Lạc - Quận Bình
Tân, tp. HCM .
Điện thoại: (08) 37527088 – (04) 36816066
Fax: (08) 37523084 – (04) 36816082
Email: info@tolelight.com.vn
Website: www.tolelight.com.vn.
Thời gian thành lập công ty: Tháng 3 năm 2006.
Hình thức công ty: Trách nhiệm hữu hạn
Loại hình kinh doanh: Sản xuất – Thương mại
Mã số thuế: 0310522341
Logo biểu tượng của công ty:
1.1.2. Tầm nhìn, triết lý kinh doanh
Tầm nhìn:
Công ty mong muốn trở thành đơn vị hàng đầu trong ngành nhựa composite F.R.P.
sự phát triển luôn gắn liền với lợi ích của việc ứng dụng vật liệu F.R.P vào ngành xây
dựng.
Công ty cam kết sử dụng nguyên liệu và phương pháp sản xuất tốt nhất để sản
phẩm tấm lợp ổn định về chất lượng và giá cả phù hợp.
 Triết lý kinh doanh:
“Công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt làm ra sản phẩm nhưng bán sự hài lòng”.

14. 3
Công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt mong muốn đem lại sự hài lòng cho khách
hàng bằng chất lượng sản phẩm, bằng sự ân cần. Vì thế sự sáng tạo và trung thực là
người bạn đồng hành cùng chúng tôi. Mọi hoạt động của công ty TNHH SX-TM Nhựa
Nam Việt hướng về khách hàng nên việc lắng nghe để thấu hiểu là điều không thể
thiếu trong quá trình phát triển.
Sau hơn 10 năm hoạt động không ngừng công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt
đã đạt được nhiều thành tích trong quá trình phát triển về sản phẩm, công ty. (Xem phụ
lục 1)
1.2. Chức năng, nhiệm vụ và định hướng phát triển của Công Ty TNHH SX - TM
Nhựa Nam Việt
1.2.1. Chức năng
Công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt hoạt động trong lĩnh vực Composite
F.R.P(nhựa gia cường với sợi thủy tinh). Nam Việt chuyên sản xuất tấm lợp sáng
TOLELIGHT, tấm lợp kháng hóa chất CORRE dựa trên dây chuyền tự động theo công
nghệ sản xuất tấm lợp của Newzealand. Các sản phẩm tấm lợp của Nam Việt đa dạng
về kiểu sóng nhằm đáp ứng nhu cầu của nhiều loại công trình và giúp khách hàng có
nhiều lựa chọn trong việc thi công lắp đặt sản phẩm.
1.2.2. Nhiệm vụ
Nghiên cứu thị trường, nắm vững nhu cầu thị trường từ đó tìm kiếm khách hàng
mở rộng thị trường tiêu thụ.
Tổ chức tìm kiếm khai thác, sử dụng hợp lý các nguồn hàng.
Tổ chức quá trình mua, dự trữ bảo quản, bán hàng, tổ chức thiết kế thi công, sửa
chữa các công trình theo hợp đồng.
Không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý mạng lưới kinh doanh của công ty
theo hướng gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả.
Hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực pháp luật cho phép và chịu trách nhiệm về
hoạt động kinh doanh của mình.
1.2.3. Định hướng phát triển
Trải qua những khó khăn ban đầu trong môi trường kinh doanh phức tạp của nền
kinh tế thị trường, Công ty TNHH Nhựa Nam Việt đã từng bước khẳng định mình là một
doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả. Với những thành quả đạt được, Công ty đã xây
dựng cho mình một nền móng thuận lợi và đặt những hạn chế còn tồn tại làm thử thách

15. 4
trong tương lai, tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty đã nỗ lực cố gắng vượt qua
những thử thách để bước vào một thời kỳ mới đầy triển vọng.
Mục tiêu cho những năm tới được thể hiện rõ trong kế hoạch phát triển của
công ty cụ thể là:
- Về sản phẩm: Công ty tăng cường việc đầu tư về chiều sâu thông qua việc
thay thế các thiết bị, máy móc quá cũ bằng những máy móc thiết bị tiên tiến nhằm
nâng cao chất lượng sản phẩm và việc bảo vệ môi trường.
- Về lực lượng lao động: Công ty sẽ tích cực nâng cao trình độ tay nghề, nghiệp
vụ cho công nhân viên và cán bộ quản lý thông qua hình thức đào tạo và đào tạo lại.
- Tìm kiếm nguồn hàng nhằm khai thác triệt để tiềm năng của thị trường.
- Duy trì mối quan hệ với khách hàng truyền thống, tìm kiếm thu hút các khách
hàng mới.
- Củng cố, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, tiếp tục đầu tư cho các cơ sở thủ
công nhỏ.
- Phấn đấu giảm chi phí lưu thông và tiết kiệm các khoản chi tiêu không cần
thiết.
1.3. Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự
1.3.1. Cơ cấu tổ chức
Hội Đồng Thành Viên
Ban Giám Đốc
Ban Kiểm Soát Chất Lượng
Phòng Kế
Toán
Phòng Nhân
Sự
Phòng Kinh
Doanh
Phòng Kỹ Thuật
Chi nhánh
Hà Nội
Nhà máy
Sản Xuất

16. 5
Sơ đố 1.1: Cơ cấu tổ chức của công ty
1.3.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng
Phòng ban chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuyên môn, tư vấn cho quản trị viên cao
cấp, thể hiện trình độ chuyên môn hóa cao, thể hiện nơi đào tạo tài năng trẻ, giảm áp
lực công việc cho giám đốc, tập trung cho giám đốc lo vấn đề chiến lược.
Phòng kế toán : Thực hiện mọi vấn đề liên quan đến tài chính kế toán; Tham mưu cho
Giám đốc về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo cung cấp số liệu chính
xác và kịp thời để các nhà quản trị đưa ra các chính sách kinh doanh tối ưu nhất.
Hướng dẫn, giám sát việc thực hiện, lập sổ sách ghi chép thu chi ở các bộ phận kinh
doanh của công ty.
Phòng vật tư: Tìm kiếm và phát triển nhà cung cấp; Đảm bảo cung cấp nguyên vật
liệu đúng chất lượng khi nhà máy yêu cầu với giá cạnh tranh; Tham mưu và đề xuất
với ban giám đốc sử dụng vật tư có hiệu quả; Lập báo cáo cho ban giám đốc về tình
hình cung ứng mua hàng khi có yêu cầu.
Phòng kinh doanh: Lập kế hoạch xây dựng chiến lược kinh doanh sao cho có hiệu
quả, doanh thu luôn tăng, luôn thu về lợi nhuận; Tổ chức tiếp thị, tìm kiếm khách hàng
chủ động liên hệ, thương lượng với khách hàng, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng
nhằm thỏa mãn sự hài lòng khách hàng; Đối chiếu doanh thu hàng tháng với bộ phận
kế toán, báo cáo lên Giám Đốc và chịu trách nhiệm trước Giám Đốc.
Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tham mưu trong công tác quản lý nhân sự
toàn Công ty, theo dõi tình hình nhân sự, đào tạo nhân viên, tổ chức lao động tiền
lương, thu nhập lao động. đề suất các thủ tục tuyển dụng, thử việc, xác định lương,
khen thưởng cũng như các chế độ, chính sách, quyền lợi liên quan đến cán bộ, công
nhân viên của công ty.
Nhà máy sản xuất: Có trách nhiệm chất lượng hàng hóa theo đúng quy định công ty,
báo cáo, đề xuất vật tư; Đảm bảo đáp ứng hàng hóa kịp tiến độ giao hàng cho khách
hàng
Các phòng ban có mối quan hệ phối hợp thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến hoạt
động thuộc chức năng, nhiệm vụ nêu trên.
1.4. Tình hình nhân sự
Tình hình nhân sự của công ty trong những năm gần đây luôn có sự biến
động, sau đây là bảng cơ cấu nhân sự của công ty

17. 6
Bảng 1.1: Trình độ nhân viên công ty năm 2015 -2016
STT TRÌNH ĐỘ
2015 2016
SỐ LƯỢNG
(người )
TỈ LỆ
%
SỐ
LƯỢNG
(người )
TỈ LỆ
%
1
2
3
4
Sau đại học
Đại học
Cao đẳng
Phổ thông
3
4
13
15
20
65
1
7
12
30
2
14
24
60
Nguồn: Phòng Nhân Sự
Qua bảng trên ta thấy năm 2015 nhân viên có trình độ đại học chiếm ít nhất là
15%, cao đẳng chiếm 20%, phổ thông chiếm nhiều nhất là 60%. Đến năm 2016, tổng
số lượng nhân viên hiện nay là 50 người, chiếm nhiều nhất là nhân viên phổ thông
60%, nhân viên ít nhất là sau đại học chỉ có 2% .
Trong mấy năm gần đây tình hình hoạt động của công ty ngày càng phát triển.
doanh thu và lợi nhuận của năm sau luôn cao hơn năm trước, do đó đời sống công
nhân viên được nâng cao.
1.5. Tình hình tài sản và cơ sở vật chất của Công Ty TNHH SX - TM Nhựa Nam
Việt
1.5.1. Tình hình tài sản
Có thể nói, tiềm lực tài chính của công ty mặc dù không quá dồi dào, nhưng
những khoản vốn lưu động của công ty được quay vòng rất hiệu quả. Nguồn vốn hầu
như đều tăng qua từng năm, cơ cấu tài sản - nguồn vốn của Công ty TNHH Nhựa Nam
Việt năm 2014-2016 được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 1.2: Cơ cấu tài sản- nguồn vốn của Công ty qua các năm
ĐVT: Triệu đồng
TT
Năm
Chỉ tiêu
2014 2015 2016
I Tổng tài sản 157.700 168.870 175.900
1 TSCĐ& ĐTDH 70.965 81.058 79.155
2 TSLĐ& ĐTNH 86.735 87.812 96.745

18. 7
II Tổng nguồn vốn 157.700 168.870 175.900
1 Nợ phải trả 55.195 59.105 61.565
2 Vốn chủ sở hữu 102.505 109.766 114.335
(Nguồn: Phòng kế toán)
Qua bảng trên ta thấy tình hình vốn của Công ty qua các năm là rất khả quan,
thể hiện ở tổng nguồn vốn luôn tăng. Về cơ cấu tài sản qua các năm có thể thấy vốn
lưu động của công ty chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu tài sản: Năm 2015 chiếm 52%;
năm 2016 chiếm 55%. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn của công ty đều tăng. Với
nguồn vốn tương đối ổn định như vậy, có thể đáp ứng đượng nhiều khoản chi phí cho
hoạt động mở rộng thị trường, tạo tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng được
tiến hành thuận lợi.
Công ty TNHH Nhựa Nam Việt là một công ty hoạt động trong lĩnh vực
Composite F.R.P, do đó công ty có một kho bãi lớn với diện tích 6000 mét vuông đảm
bảo việc lưu trữ, bảo quản tốt hàng hóa và đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.
Bên cạnh đó, công ty có một tòa nhà 3 tầng làm văn phòng chính, trong đó tầng
trệt, tầng 1 là showroom trưng bày các sản phẩm của công ty, tầng 2 và 3 là văn phòng
làm việc của công ty.
Với cơ sở vật chất được chú trọng có những tiện ích mang lại cho hoạt động phân
phối của doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên kỹ thuật có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh
vực nội thất, Công ty TNHH Nhựa Nam Việt sẽ cạnh tranh tốt với các đối thủ khác
trên thị trường.
1.5.2. Tình hình cơ sở vật chất
Trong thời gian đầu thành lập công ty chưa chính thức đi vào hoạt động cơ sở vật chất
của công ty cũng còn thiếu, không đủ cho nhân viên sử dụng . Nhưng các năm gần đây
công ty đã chú ý đến cơ sở vật chất cho cán bộ công nhân viên công ty tương đối đầy
đủ, cụ thể:
Máy vi tính 25 máy, một dây chuyền chạy máy sản xuất tole, 2 máy in kim, 1 máy cắt
tole, 2 xe nâng …, tất cả đều được bảo trì và nâng cấp theo định kỳ . Ngoài ra còn có
nhiều cơ sở vật chất khác.
1.6.Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2014 đến năm 2016
Nhìn chung, như mọi công ty sản xuất kinh doanh khác, thu nhập Công ty là
doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ. Tỷ trọng doanh thu từ bán hàng

19. 8
và cung cấp dịch vụ luôn chiếm trên 99%. Đây là một tín hiệu tốt, cho thấy công ty
đang tập trung vào ngành nghề sản xuất kinh doanh chính, không đầu tư dàn trải.
Qua bảng số liệu ( xem phụ lục 2) cho thấy doanh thu từ bán hàng và cung cấp
dịch vụ tăng vào năm 2015 so với năm 2014, tăng 22,5 tỷ đồng, tăng 22,6%. Sang
năm 2016 doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng từ 119,6 tỷ đồng
vào năm 2015 lên mức 153,7 tỷ đồng tăng 34,1 tỷ đồng tức tăng 28,8%.
Khi doanh thu tăng lên kéo theo các chi phí khác tăng lên là điều tất yếu, tuy
nhiên tổng chi phí của công ty năm 2014 chiếm 34,9%, năm 2015 chiếm 32,2% và
năm 2016 chiếm 31,4% trong tổng doanh thu. Ta thấy tỷ trọng này giảm qua các năm,
nguyên nhân là do công ty đã tinh gọn lại bộ máy quản lý, giảm nhân sự ở những nơi
không cần thiết. Ngoài ra, các hoạt động khác cũng mang lại lợi nhuận cho công ty do
đó lợi nhuận của công ty tăng qua các năm chứng tỏ công ty hoạt động ngày càng có
hiệu quả.
1.7. Giới thiệu về phòng kinh doanh
Phòng kinh doanh của công ty có nhiệm vụ lập kế hoạch xây dựng chiến lược
kinh doanh sao cho có hiệu quả, doanh thu luôn tăng, luôn thu về lợi nhuận; Tổ chức
tiếp thị, tìm kiếm khách hàng chủ động liên hệ, thương lượng với khách hàng, đưa
hàng hóa đến tay người tiêu dùng nhằm thỏa mãn sự hài lòng khách hàng.
Hàng tháng phòng đối chiếu doanh thu với bộ phận kế toán, báo cáo lên Giám
Đốc và chịu trách nhiệm trước Giám Đốc đồng thời hỗ trợ bộ phận kế toán thu hồi
công nợ đúng hạn, kịp thời
Ngoài ra, phòng kinh doanh còn phải tìm các đối tác trong và ngoài nước nhằm
mở rộng thị trường kinh doanh. Phân phối hàng hóa cho các đơn vị trực thuộc. Linh
hoạt tìm kiếm các lối ra của hàng hóa để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Thực hiện đủ các chỉ tiêu và kế hoạch do Ban Giám Đốc đề ra.

20. 9
Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức của phòng kinh doanh
Nguồn:Phòng nhân sự
- Hàng ngày, bộ phận nghiên cứu chịu trách nhiệm theo dõi, đốc thúc điều tra nhu cầu,
cảm nhận của khách hang về sản phẩm, thu thập thông tin thị trường, dự báo các yếu
tố bất lợi có thể phát sinh, thực hiện các kế hoạch marketing đã đề ra, các chương trình
quảng cáo, tiếp thị. Lập báo cáo về kết quả thực hiện, chi phí gửi lên trưởng phòng
kinh doanh và phòng kế toán
- Bộ phận thực hiện chịu trách nhiệm theo dõi quá trình kinh doanh buôn bán sản
phẩm, chất lượng , số lượng sản phẩm dịch vụ , chịu trách nhiệm về hàng hóa lưu kho.
Cuối tháng ( hoặc bất kỳ vào thời điểm cần thiết nào khi có nhu cầu) thực hiện
khóa sổ và lập báo cáo gửi trưởng phòng kinh doanh và phòng kế toán. Việc đối chiếu
giữa số liệu tổng hợp với số liệu chi tiết được thực hiện tự động và luôn được đảm bảo
chính xác, trung thực theo thông tin đã được nhập trong kỳ.
- Bộ phận kiểm tra : Theo dõi, đốc thúc quá trình thực hiện , lập biên bản, kiểm tra đối
chiếu kết quả thực hiện. Thống kê, đánh giá chất lượng, hiệu quả bên bộ phận thực
hiện.
Hàng ngày trưởng phòng– Nguyễn Thị Aí Nguyệt tổng hợp báo cáo của tất cả
các bộ phận, mỗi trưởng bộ phận chịu trách nhiệm làm tốt nhiệm vụ được giao. Cuối
tháng, trưởng phòng yêu cầu lập báo cáo trình lên và kiểm tra đối chiếu số liệu đồng
thời điều chỉnh. Sau đó lập các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh , các chiến lược
kế hoạch kinh doanh nộp lên cấp trên.
Bộ phận
nghiên cứu
Bộ phận thực
hiện
Bộ phận kiểm
tra
Trưởng phòng
Nghiên cứu thị trường đề ra các
chiến lược ( sản phẩm, giá...)

21. 10
PHẦN 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Bán hàng và quản trị bán hàng
1.1.1. Bán hàng
Thuật ngữ bán hàng được sử dụng phổ biến trong kinh doanh, tuy nhiên khi
xem xét trên nhiều góc độ thì ở mỗi góc độ khác nhau sẽ có cách nhìn nhận cũng khác
nhau. Xét dưới góc độ là hoạt động thương mại: Là một móc xích trong chu kỳ kinh
doanh của doanh nghiệp, bán hàng là việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa cho
người mua đồng thời thu được tiền hàng hoặc được quyền thu tiền bán hàng. Hay nói
cách khác, bán hàng là một mặt của hành vi thương mại -mua bán hàng hóa- theo đó
người bán có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận tiền,
người mua có nghĩa vụ trả tiền cho người bán và nhận hàng theo thỏa thuận của hai
bên.
Bán hàng trong doanh nghiệp thương mại là một quá trình chuẩn bị các yếu tố
của một sản phẩm hỗn hợp, chiêu thị và thực hiện qui trình công nghệ và từ hiểu biết
nhu cầu, hành vi khách hàng qua thông đạt, hậu cần đến chào hàng, giao dịch thực
hiện hàng hóa và dịch vụ khách hàng sau bán. 1
1.1.2. Quản trị bán hàng
1.1.2.1. Khái niệm
Quản trị hoạt động bán hàng không phải là một phép cộng số học của các hành
vi, các thương vụ mà là một quá trình công nghệ được hoạch định và triển khai trước
bán (bao gồm nghiên cứu thị trường và khách hàng, dự báo bán hàng; lựa chọn hình
thái bán hàng và chiến lược thị trường mục tiêu, triển khai các yếu tố phối thức bán
hàng hỗn hợp; hậu cần kinh doanh phục vụ khách hàng, trong bán (bao gồm các hoạt
động điều hành công nghệ và thực thi các qui trình công nghệ giao dịch bán hàng và
dịch vụ khách hàng trong khi bán) và sau bán (bao gồm theo dõi, kiểm soát kết quả
1
Quản trị bán hàng- ThS. Ngô Minh Cách -2010.

22. 11
bán hàng, thực hiện dịch vụ khách hàng sau bán, đánh giá hiệu quả bán hàng) nhằm
thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong mối quan hệ với thị trường mục tiêu của doanh
nghiệp. 2
1.1.2.2. Vai trò
quản trị hoạt động bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu hoạt
động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy mạnh tiêu
thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tín
của doanh nghiệp, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị như quản
trị mua, bán và dự trữ hàng hóa. Ngoài ra, còn giúp doanh nghiệp nâng cao tính chủ
động trong hoạt động kinh doanh trên cơ sở xây dựng và tổ chức các phương án bán
hàng cho phù hợp với từng tình huống, từng thương vụ.
1.2. Các nội dung của quản trị bán hàng
1.2.1. Lập kế hoạch bán hàng
Để lập kế hoạch bán hàng đúng đắn, khoa học và thực tế doanh nghiệp cần phải dựa
vào những tiêu thức nhất định có liên quan đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Đó là việc xác định các căn cứ và dựa vào đó để tiến hành lập kế hoạch
cho phù hợp. Doanh nghiệp cần dựa vào các căn cứ sau3:
 Căn cứ vào các dự báo khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp kỳ kế
hoạch : về thị trường và khách hàng có nhu cầu và khả năng về mặt hàng kinh
doanh.
 Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, của thị trường
mục tiêu.
 Căn cứ vào khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng, phát triển thị trường và khả
năng biến động của nguồn hàng.
 Căn cứ vào phân tích khả năng cung ứng hàng hoá của doanh nghiệp cạnh tranh
và thay thế.
 Căn cứ vào các đơn hàng, hợp đồng mua bán hàng hoá đã được ký kết với
khách hàng. Đây là văn bản có tính pháp quy cần phải tuân thủ một cách
2
Quản trị bán hàng- ThS. Ngô Minh Cách -2010.
3
Quản trị bán hàng- ThS. Ngô Minh Cách -2010.

23. 12
nghiêm ngặt để đảm bảo thực hiện mục tiêu nhiệm vụ và uy tín của doanh
nghiệp với khách hàng và bạn hàng.
 Đối thủ cạnh tranh cũng là yếu tố quan trọng để xây dựng kế hoạch bán ra của
doanh nghiệp, doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả.... với
các đối thủ gần gũi để giành thế chủ động trong kinh doanh.
 Các căn cứ khác cũng được tính tới khi xây dựng kế hoạch bán hàng : Dự kiến
về tăng chi phí lưu thông, những chính sách điều tiết vĩ mô của nhà nước với
những sản phẩm mà doanh nghiệp dự kiến nhập, điều kiện thời tiết khí hậu.
1.2.2. Tổ chức bộ máy bán hàng
1.2.2.1. Lực lượng bán hàng theo cấu trúc lãnh thổ
Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân
công phụ trách một địa bàn riêng biệt, ở đó họ được toàn quyền giới thiệu chủng loại
sản phẩm của doanh nghiệp.
Ưu điểm:
- Không có sự chồng chéo trong mối quan hệ khách hàng, người bán hàng trên
địa bàn đó sẽ hoàn toàn chịu trách nhiệm về doanh thu trên địa bàn đó
- Chi phí đi lại sẽ thấp vì mỗi đại diện bán hàng chỉ di chuyển trong một địa bàn
nhỏ.
Khuyết điểm: Chỉ phù hợp với địa bàn kinh doanh nhỏ.
1.2.2.2. Lực lượng bán hàng theo cấu trúc sản phẩm
là một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhân viên bán chuyên trách việc chào bán
chỉ với những khách hàng hay các ngành công nghiệp nào đó. Đây là loại cấu trúc lực
lượng ngày càng có nhiều công ty sử dụng. Việc tổ chức lực lượng bán xoay quanh
khách hàng có thể giúp công ty trở nên chuyên chú hơn đến khách hàng và xây dựng
mối quan hệ gần gũi hơn với những khách quan trọng.
Ưu điểm: Phù hợp cho doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm có mức độ
phức tạp khác nhau.
Khuyết điểm: Tốn kém chi phí đào tạo nhân viên bán hàng theo chuyên môn hóa
sản phẩm

24. 13
1.2.2.3. Lực lượng bán hàng theo cấu trúc khách hàng
Các doanh nghiệp thường chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo
ngành hay theo loại khách hàng. Họ có thể tổ chức những lực lượng bán hàng riêng rẽ
cho các ngành khác nhau, thậm chí cho các khách hàng khác nhau. [1,454]
Ưu điểm: Mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết cặn kẽ những nhu cầu đặc biệt
của khách hàng để đáp ứng kịp thời.
Khuyết điểm: Di chuyển nhiều do có nhiều loại khách hàng khác nhau phân tán
khắp cả nước
1.2.2.4. Lực lượng bán hàng theo cấu trúc hỗn hợp
Khi một doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại
khách hàng trên một địa bàn rộng lớn, nó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác
nhau cho lực lượng bán hàng của mình. Người đại diện bán hàng có thể được chuyên
hoá theo lãnh thổ - sản phẩm, lãnh thổ - thị trường , sản phẩm - thị trường... Khi đó các
đại diện bán hàng có thể trực thuộc một hay nhiều người quản trị chủng loại sản phẩm
và quản trị nhân viên.
Chỉ một số doanh nghiệp phân chia lực lượng bán hàng theo một cách đơn, đa số
các doanh nghiệp đều lựa chọn phương pháp phân chia lực lượng bán hàng theo cấu
trúc hỗn hợp, vì sự đa dạng về các loại sản phẩm phục vụ cho nhiều loại khách hàng
khác nhau trên địa bàn rộng lớn mà nó mang lại.
1.2.3. Thiết lập kênh
Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối
Các mục tiêu của hệ thống kênh phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu chung
của doanh nghiệp và cac mục tiêu cụ thể về bán hàng.
Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được xác định theo các định hướng cơ
bản:
 Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch vụ bên
cạnh sản phẩm hiện vật.
 Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở rộng
doanh số.
 Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường hay phát triển thị trường.
 Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển.

25. 14
Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh nghiệp có thể
lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu cụ thể có thể định hướng theo một trong
những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc thiết kế hệ thống kênh phân
phối. Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu
cho kênh phân phối. Một kênh phân phối có thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hướng
khác. Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu.
Xác định dạng kênh và phương án kênh phân phối
Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ưu nhược điểm của từng dạng kênh đó; từ các
kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu và khả năng thiết lập kênh
phân phối; kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đã được xác định, doanh
nghiệp có thể lựa chọn các dạng kênh phân phối sẽ sử dụng trong kinh doanh. Doanh
nghiệp có thể sử dụng một dạng kênh phân phối hoặc nhiề dạng kênh phân phối khác
nhau cho các sản phẩm khác nhau. Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ được liên
kết lại thành một hệ thống các kênh phân phối cuả doanh nghiệp. Để có thể lựa chọn
chính xác các dạng kênh và thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng
các phương án khác nhau làm cơ sở để phân biệt và lựa chọn phương án tối ưu về kênh
phân phối.
Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân phối
Các phần tử chủ chốt trong kênh phân phối gồm hai nhóm cơ bản:
 Lực lượn bán hàng của doanh nghiệp.
 người mua trung gian.
Tuỳ theo dạng kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp mà phần tử trong kênh phân phối
có trung gian hay không. Nhưng ở đây chúng ta nghiên cứu vấn đề một cách tổng quát
về cả hai nhóm này.
1.2.4. Tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân viên bán hàng
- Lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán và đại diện thương mại:
Để lựa chọn nhân viên bán hàng và đại diện thương mại thường căn cứ vào 6
tiêu chuẩn sau:
+ Luôn biết chấp nhận rủi ro và tạo được những cải tiến và luôn có ý chí vượt
những thành công trước đó.
+ Ý thức được nhiệm vụ của mình và đề ra được những mục tiêu và biện pháp
để hoàn thành nhiệm vụ đó.

26. 15
+ Các địa diện thương mại phải quan tâm giả quyết vấn đề hơn là tìm cách đổ
lỗi hoặc xoay sở để tách mình ra khỏi khó khăn.
+ Phải xem mình là đồng nghiệp của khách hàng.
+ Phải biết lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng và xem những lời từ
chối của khách hàng là những điều cần học hỏi, cố gắng nâng cao hơn nữa chất lượng
phục vụ.
+ Đại diện thương mại phải thường xuyên được đào tạo nâng cao về tinh thần
và nghiệp vụ.
- Tổ chức và kiểm tra lực lượng bán: quản lý hiệu quả một tổ chức bán hàng
bao gồm viêc xác định chế độ thù lao thích hợp, duy trì mức độ động viên cao trong tổ
chức bán hàng và thực thi việc giám sát.
+ Chế độ thù lao: gồm các khoản trực tiếp và gián tiếp. Trong khoản thù lao trực
tiếp có 3 phương pháp trả khác nhau là lương cơ bản, hoa hồng, kết hợp trả lương và trả
hoa hồng. Ngoài ra, các khoản gián tiếp là công tác phí và phúc lợi.
- Lương cơ bản: là số tiền thanh toán trực tiếp, xác định trước và cố định cho
các công việc được thực hiện trong một khoản thời gian cụ thể, nó phhụ thuộc vào thời
gian thay vì năng suất bán hàng. Thuận lợi cho việc trả lương này là sự ổn định về thu
nhập nhưng điều bất lợi là không tính đến các khoản thù lao phụ thêm phát sinh từ việc
tăng năng suất lao động và khối lượng công việc trong thời gian hưởng lương.
- Hoa hồng bán hàng: là phương pháp trả hoa hồng cho nhân viên bán hàng trên
cơ sở kết quả bán hàng, đưa ra một chế độ khuyến khích cho nhân viên bán để tăng kết
quả, thu nhập sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả đạt được.
- Chế độ trả thù lao kết hợp giữa lương và hoa hồng: đây là phương pháp được
đa số các công ty áp dụng để trả thù lao cho nhân viên bán nhưng phương pháp này
đòi hỏi lớn những số lượng công việc ghi chép, báo cáo tổng hợp... nên phương pháp
này rất khó thực hiện
- Công tác phí, được tính theo 3 phương pháp: Công ty thanh toán trực tiếp toàn
bộ hay một phần khoản chi phí liên quan trực tiếp đến bán hàng; công ty không thanh
toán - lực lượng bán hàng phải tự trang trải, công ty khoán cho lực lượng bán được sử
dụng một khoản nhất định cho công tác phí, lực lượng bán phải tự chịu nếu vượt các
chi phí định mức.

27. 16
Tóm lại, mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm khác nhau nên trong khi áp
dụng DN cần có sự tính toán điều chỉnh cho hợp lý để tránh lãng phí và công bằng
trong xử lý.
1.2.5. Động viên nhân viên và tổ chức mạng lưới phân phối
+ Động viên lực lượng bán: Theolý thuyết duy trì - động viên của Herzberg: 2
yếu tố hoạt động trong môi trường làm việc có ảnh hưởng khác nhau hoàn toàn lên
mức độ động viên của từng cá nhân là các yếu tố duy trì và các yếu tố động viên.
Các yếu tố duy trì gồm: chính sách của công ty, tiền lương và phúc lợi, điều
kiện làm việc, địa vị, giám sát kỹ thuật, cuộc sống cá nhân, mối quan hệ với cấp trên
và đồng nghiệp cấp dưới… Khi các điều kiện không hiện diện sẽ gây ra sự không thỏa
mãn nhưng nếu thêm các điều kiện này vào nếu chúng chưa tồn tại thì cũng chưa tạo
thêm một động lực mạnh mẽ nào.
Các yếu tố động viên bao gồm: sự thành đạt, sự công nhận thành tích, sự tiến
bộ, công việc thử thách, trách nhiệm, sự thăng tiến và phát triển cá nhân. Bởi như
chúng ta đã biết trong sơ đồ bậc thang nhu cầu của Maslow, khi những nhu cầu về sinh
lý, an toàn, có tính chất xã hội được bảo đảm thì con người lại có nhu cầu vè lòng tự
trọng và muốn thực hiện bản thân.
+ Tổ chức mạng lưới bán hàng: đây là nội dung không thể thiếu trong tổ chức
quản trị bán hàng ở DNTM, bao gồm:
Quy hoạch tổ chức các cơ sở bán hàng trực thuộc thích ứng với yêu cầu kinh
doanh hay tổng hợp, loại hình cơ sở bán theo cơ cấu mặt hàng, giá và mức dịch vụ
khách hàng tương ứng như siêu thị, showroom, cơ sở hạ giá, chiết giá.
Quy hoạch không gian và tầm bao phủ thị trường, phân bố các cơ sở bán trong
phạm vi khu vực thị trường theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút khách
hàng.
Quy hoạch công nghệ: xác định số lượng điểm bán, quy mô mạng lưới, công
suất, thuê mướn cơ sở, đại lý bán.
Việc phân định công việc như trên thường là trên lý thuyết còn trong thực tế thì
tùy thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể mà cần sự phối hợp giữa các cấp, các đơn vị, cơ
sở bán lẻ của công ty để kết hợp các yếu tố này nhằm tạo nên mạng lưới bán hàng hiệu
quả, giảm bớt các chi phí không cần thiết, nâng cao hiệu quả chung của cả hệ thống và
cả DN.

28. 17
1.2.6. Kiểm soát hoạt động bán hàng
Kiểm soát bán hàng chính là việc nắm bắt các kết quả thực tế của hoạt động bán
hàng và đưa ra các hoạt động điều chỉnh cần thiết nhằm giúp doanh nghiệp đạt được
các mục tiêu đề ra. Nó chính là việc nắm bắt tình hình của các kênh phân phối, tình
hình bán ra, thái độ của khách hàng với doanh nghiệp về sản phẩm của doanh nghiệp.
Như vậy, kiểm soát bán hàng không chỉ đơn thuần là đối chiếu kết quả bán hàng đạt
được với mục tiêu đề ra và điều chỉnh, nó còn bao gồm việc nắm bắt các thông tin thị
trường nhằm giúp doanh nghiệp có phản ứng nhanh, kịp thời với các thay đổi của thị
trường.
Đánh giá thành tích lực lượng bán hàng
Doanh thu bán hàng
- Tổng doanh thu: là số tiền mà DN thu được từ hoạt động bán hàng theo hóa
đơn, bao gồm toàn bộ số tiền mặt thu được và các khoản phải thu từ khách hàng mua
chịu hàng hóa và được xác định ngay tại thời điểm bán hàng
Trong đó:
M: doanh thu
Qi: số lượng bán ra hàng hóa loại i
Pi: giá bán trung bình/1đơn vị hàng hóa loại i
- Doanh thu thuần: là khoản chênh lệch giữa tổng doanh thu theo hóa đơn với
các khoản giảm trừ như triết khấu bán hàng, giảm giá bán, hàng bán bị trả lại, thuế tiêu
thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu phải nộp.
Doanh
thu
thuần
=
Tổng
doanh thu
theo hóa
đơn
-
Chiết
khấu bán
hàng
-
Giảm giá
hàng đã
bán
-
Hàng
bị trả
lại
-
Thuế tiêu
thụ đặc
biệt, thuế
XK
Lợi nhuận bán hàng
- Lợi nhuận gộp và tỷ lệ lợi nhuận gộp
+ Lợi nhuận gộp về bán hàng là khoản chênh lệch giữa doanh thu thuần với trị
giá hàng đã bán và được xác định bằng công thức:


n
i
ii PQM
1
.

29. 18
Lợi nhuận gộp
về bán hàng
=
Doanh thu
bán hàng thuần
-
Trị giá
hàng đã bán
Lợi nhuận gộp được sử dụng để bù đắp các chi phí hoạt động và hình thành lợi
nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh.
+ Tỷ lệ lãi gộp: được tính trên cơ sở lấy tổng lợi nhuận gộp chia cho giá vốn
hàng bán ra hoặc trên doanh số.
Tỷ lệ lãi gộp =
Lãi gộp
hoặc
Doanh thu
Giá vốn hàng bán Giá vốn hàng bán
Tỷ lệ này càng cao có nghĩa hoạt động bán hàng càng có hiệu quả và đóng góp
nhiều của DN.
- Lợi nhuận thuần từ kết quả hoạt động kinh doanh: đây là khoản chênh lệch
giữa lợi nhuận gộp về bán hàng với chi phí bán hàng và chi phí quản lý DN của số
hàng đã bán. Nó được xác định bằng công thức:
Lợi nhuận thuần
từ kết quả hoạt
động kinh doanh
=
Lợi nhuận
gộp về
bán hàng
-
Chi phí bán
hàng của số
hàng
đã bán
-
Chi phí quản lý
doanh nghiệp của
số hàng đã bán
Lợi nhuận chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố như doanh thu, các khoản giảm
trừ, chi phí về bán hàng, giá vốn hàng bán, về quản lý bán hàng. Vậy để tăng lợi nhuận
phải tác động vào nhiều yếu tố từ khâu mua hàng đến khâu bán hàng. DN phải giảm
trừ các chi phí bằng cách quản lý các khâu mua hàng, vận chuyển bảo quản, dự trữ và
tiết kiệm chi phí mua hàng, chí phí bán hàng và chi phí quản lý.
+ Chi phí bán hàng: là toàn bộ chi phí cần thiết liên quan đến quá trình tiêu thụ
hàng hóa và dịch vụ. Các yếu tố thuộc chi phí bán hàng bao gồm chi phí vận chuyển
bốc dỡ hàng hóa, phân loại, đóng gói, bao bì, thuê kho bãi trong quá trình bán hàng và
trả lương cho nhân viên bán. Trong DNTM chi phí này chiếm tỷ trọng rất lớn, chi phí
bán càng cao thì lợi nhuận của DN có xu hướng càng giảm.
Vậy thì các nhà quản trị phải tính toán và kiểm soát chặt chẽ để tiết kiệm chi
phí, tránh tình trạng lãng phí làm giảm hiệu quả kinh doanh của DN.
Năng suất lao động bán hàng
Năng suất lao động trong DNTM là mức tiêu thụ hóa hàng bình quân của một
nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian được đo bằng công thức:

30. 19
Năng suất lao động bình quân
của nhân viên bán hàng
=
M
NVBH
Trong đó:
M : Tổng doanh thu bán hàng
NVBH : Tổng số nhân viên bán hàng.
Từ việc kiểm soát đánh giá đó, công ty có thể điều chỉnh phân bổ thời gian của
nhân viên bán cho các nhiệm vụ khác nhau, điều chỉnh chỉ tiêu sao cho hợp lý với
năng lực của nhân viên và phù hợp với tình hình hoạt động của công ty, sự cạnh tranh
và thay đổi thị trường.

31. 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT
2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng tại Công ty
2.1.1. Môi trường vĩ mô
2.1.1.1. Môi trường kinh tế
Nền kinh tế thị trường nước ta đang phát triển từng bước, và cùng với sự phát
triển đó là nhu cầu tiêu dùng của người dân sự tăng lên và biến đổi không ngừng.
- Trong năm 2016 nền kinh tế của Việt Nam tiếp tục có sự phát triển nhanh
chóng. Ước tính GDP cả năm 2016 tăng 6,21%. Trong bối cảnh kinh tế thế giới vẫn
phục hồi chậm chạp và trong nước gặp phải nhiều khó khăn, kinh tế Việt Nam đạt
được tốc độ tăng trưởng tương đối cao như trên là một thành công. Với kết quả này tốc
độ tăng trưởng GDP cả giai đoạn 2012-2016 đạt bình quân 7%/năm và thu nhập quốc
dân bình quân đầu người năm 2016 ước đạt 2.160 USD.
- Giá xăng hiện nay không ngừng tăng, khoảng 60USD/thùng tháng 10/2016.
Tác động mạnh lên nền kinh tế toàn cầu, làm cho lạm phát tăng cao. Lạm phát tăng
trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã ảnh hưởng ít nhiều tới hoạt động kinh doanh của
công ty. Do xăng dầu là một loại nhiên liệu chiếm tỷ lệ đáng kể trong giá thành sản
phẩm của công ty nên khi giá hàng hoá này tăng đã khiến cho giá thành sản phẩm bị
đội lên. Mặt khác kể từ khi giá xăng dầu tăng, các mặt hàng thiết yếu khác cũng tăng
theo như điện, nước, giá cước vận tải…làm tăng chi phí sản xuất của công ty (điện
năng thường chiếm tới 10% chi phí sản xuất).
Nhận xét: Nền kinh tế thị trường cho phép các doanh nghiệp tự do cạnh tranh
cũng như mở rộng thị trường ra thế giới nhưng bên cạnh đó gặp phải những thách
thức, sự cạnh tranh gay gắt của thị trường.
2.1.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật
Hiện nay nền kinh tế nước ta có tốc độ kinh tế ngày càng phát triển giúp cho
các doanh nghiệp có cơ hội vươn tầm hoạt động xa hơn và chủ động hơn trong kinh
doanh.
Nhà nước có một số chính sách có lợi cho hoạt động kinh doanh của công ty.
Có những chính sách về thuế, nhất là về xuất nhập khẩu nhằm bảo hộ sản xuất trong
nước ví dụ như Nhà nước đánh thuế nhập khẩu các loại sản phẩm nhựa là 50%. Đây là
cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước nói chung và Công ty nhựa Nam Việt nói

32. 21
riêng đổi mới công nghệ, nâng cấp kỹ thuật, cải tiến các dây chuyền sản xuất nhựa
nhằm nâng cao chất lượng, mẫu mã và hạ giá thành sản phẩm.
- Nhìn chung, hệ thống luật pháp của nước ta cho tới nay đã có nhiều cải thiện
song vẫn còn nhiều bất cập về nhiều mặt, đặc biệt là các luật, chính sách kinh tế. Kể từ
khi có luật doanh nghiệp, các công ty được khuyến khích phát triển nhiều hơn, nền
kinh tế thông thoáng hơn, cạnh tranh cũng mạnh và khốc liệt hơn trước rất nhiều. Từ
sự thay đổi của hệ thống pháp luật mà công ty đã có nhiều cải tổ để nâng cao hiệu quả
kinh doanh, vững bước vào nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên hệ thống pháp luật nước
ta vẫn còn nhiều chồng chéo, không ổn định. Công ty luôn tìm cách thích ứng với môi
trường hiện tại.
2.1.1.3. Môi trường nhân khẩu, văn hoá – xã hội
Nhân khẩu là yếu tố đầu tiên quan trọng mà bất kỳ nhà quản trị bán hàng nào
cũng phải quan tâm. Vì nhân khẩu tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp. Tiếp cận
nhân khẩu - dân số theo những góc độ khác nhau đều có thể trở thành những tham số
ảnh hưởng tới quyết định bán hàng của công ty. Tốc độ tăng dân số là quy mô dân số
được xem xét ở trạnh thái động. Dân số tăng nhanh, chậm hay giảm sút là chỉ số báo
hiệu triển vọng tương ứng của quy mô thị trường. Tất nhiên, đối với từng mặt hàng
nhựa của công ty TNHH Nhựa Nam Việt tỷ lệ dân số tăng nhanh dẫn đến nhu cầu xây
dựng cũng tăng theo đồng thời từ việc tăng nhu cầu của các loại mặt hàng, các doanh
nghiệp cần mở rộng quy mô sản xuất từ đó phát sinh nhu cầu đối với sản phẩm công
ty.
-Tốc độ đô thị hóa: tốc độ và trào lưu muốn trở thành dân cư đô thị và “miễn cưỡng”
trở thành dân cư đô thị của xã hội Việt Nam trong những năm đổi mới vừa qua đang
trở thành cơ hội kinh doanh phát đạt cho nhiều ngành trong đó có sản phẩm nhựa của
công ty.
2.1.1.4. Môi trường kỹ thuật công nghệ
Hiện nay công ty đang được trang bị những sản phẩm nhựa sản xuất hiện đại
nhất Việt Nam, đã xây dựng một trang web riêng : www.tolelight.com.vn. Sản phẩm
của công ty đạt tiêu chuẩn chất lượng cao và được giám sát bởi hệ thống quản lý chất
lượng quốc tế ISO 9001: 2000. Khách hàng yên tâm hơn khi sử dụng sản phẩm của
công ty, uy tín thương hiệu tăng nhanh tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh
doanh và bán hàng của công ty

33. 22
2.1.2. Môi trường vi mô
2.1.2.1. Nhà cung cấp nguyên vật liệu
Nguồn hàng lớn nhất của công ty là từ tập đoàn Minh Hòa đặt tại số 612 Cộng
Hòa – Phường 13 –Quận Tân Bình – Tp.HCM, ngoài ra còn tập đoàn Warom Group
đặt tại Thái Lan, ngoài ra công ty còn cung cấp các loại vật tư cho ngành hàng nhựa
với những mặt hàng chính thức của nhiều hãng vật tư trên thế giới như: Mỹ, Nhật
Bản,……
2.1.2.2. Đối thủ cạnh tranh.
Tại thị trường TP.HCM đối thủ cạnh tranh nhiều, vì tính chất thị trường nên chỉ
tập trung chủ yếu vào ba đối thủ chính và cụ thể tập trung phân tích giá của từng đối
thủ:
 Công ty Việt Trung: Bảng giá một số hàng thông dụng như sau: giá dưới đây chưa
bao gồm thuế VAT.
Mã hàng Độ dày (mm) Chiều dài (m) Chiềurộng (m) Đơn giá (vnđ)
TE129 0.8
2.0
0.9
69.000
2.4 83.000
3.0 103.000
VE 9107 0.8 3.0 0.9 138.000
( nguồn: báo giá của công ty Việt Trung).
Nhìn chung giá hàng thông dụng của công ty Việt Trung dao động trong khoảng
69.000 vnđ đến 138.000 vnđ, tùy theo từng mặt hàng và chiều dài. Việt Trung tập
trung sản xuất theo ký kết hợp đồng hoặc đơn đặt hàng và giao hàng đến kho của
khách hàng hay tại kho của công ty. Hình thức thanh toán của công ty chia làm 2 đợt:
đợt 1 đặt cọc 30% giá trị của đơn hàng sau khi kí kết hợp đồng, đợt 2 thanh toán hết
sau khi nhận đủ hàng và chứng từ.
 Đối thủ Tuấn Thành: Tuấn Thành không bán hàng qua các cửa hàng nhỏ lẻ, chủ
yếu bán hàng thông qua người quen, số lượng công nhân khoảng 15 người. Sau đây là
giá của một số loại sóng chính:
Loại sóng
Độ dày Sóng tròn Sóng vuông
1 lớp 25.000 đ/md 33.000 đ/md

34. 23
2 lớp 50.000 đ/md 66.000 đ/md
3 lớp 75.000 đ/md 99.000 đ/md
(nguồn: báo giá hàng đặt Tuấn Thành).
Giá trên đã bao gồm VAT. Thời gian giao hàng đối với hàng thị trường thì 1 ngày,
hàng đặt thì trong vòng 2 ngày. Nhìn chung giá đã tăng hơn so với các năm trước đây.
Hình thức thanh toán chủ yếu tài xế giao hàng và thu tiền luôn.
 Công ty Tân Kim Phụng:
Mã hàng Độ dày (mm) Chiều dài(m) Chiều rộng(m) Đơn giá vnđ
TR129 1.0 2.0 0.9 119.000
VR9107 1.0 2.4 1.07 181.000
Tấm Fibro 1.0 3.0 0.92 77.000
Giá trên đã bao gồm VAT. (nguồn: báo giá Tân Kim Phụng).
Đơn giá bán phụ thuộc vào kích thước của sản phẩm. Công ty Tân Kim Phụng có
số công nhân khoảng 20 người kể cả văn phòng và xưởng, công ty áp dụng công nghệ
ép màn phim vào sản phẩm. Tân Kim Phụng tập trung chủ yếu vào bán lẻ và thông qua
các cửa hàng nên giá có phần khác so với giá ở công trình.
Bảng 2.1. Mô thức trắc diện cạnh tranh tổng hợp Công ty TNHH nhựa Nam Việt
với một số đối thủ khác tại địa phương và TP HCM
Các nhân tố thành
công
Mức
độ
quan
trọng
Việt Trung
Nội Thất
Phước Thành
Tân Kim
Phụng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Thương hiệu 0.2 3 0.6 3 0.6 4 0.8
Thị phần 0.17 2 0.34 3 0.51 4 0.68
Vị trí kinh doanh 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.6
Khả năng tài chính 0.16 3 0.48 3 0.48 4 0.64
Sản phẩm, dịch vụ 0..2 2 0.6 2 0.6 3 0.8

35. 24
cung cấp
Chế độ bảo hành 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24
Tổng số 1.0 2.71 2.88 3.76
Nguồn: Phòng kinh doanh
Nhận xét:
Căn cứ vào các số liệu bảng khảo sát thị trường bên ngoài và mô thức trắc diện
cạnh tranh như trên thì có thể đánh giá xếp hạng như sau: Việt Trung đứng vị trí thứ
nhất, thứ nhì là nhựa Nam Việt, tiếp theo là Tân Kim Phụng. Tổng số điểm của Việt
Trung là 3.76 cho thấy Việt Trung là một đối thủ cạnh tranh rất mạnh. Đối thủ cạnh
tranh thứ hai Tân Kim Phụng, tuy có kém hơn Công ty TNHH nhựa Nam Việt trong
thời điểm hiện tại nhưng đây cũng là một đối thủ rất đáng lo ngại. Do vậy, Công ty
TNHH nhựa Nam Việt cần xây dựng chiến lược cụ thể để phát triển trong tương lai và
hoàn thiện những điểm yếu của mình.
2.1.2.3. Khách hàng
Khách hàng của Nam Việt được chia làm hai nhóm đối tượng:
 Khách hàng là tổ chức, nhóm, doanh nghiệp
Khách hàng thuộc đối tượng này là các đơn vị thầu xây dựng, các công ty xây
dựng, công ty tư vấn thiết kế, ban quản lý đầu tư xây dựng. Với đối tượng khách hàng
này, khối lượng mua của họ thường không ổn định tùy theo từng công trình, dự án
phát sinh. Họ thường mua hàng thông qua phòng dự án và hỗ trợ kỹ thuật, các đại lý,
cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty.
Phần lớn các sản phẩm của chi nhánh công ty được phân phối qua các trung
gian thương mại, họ vừa là khách hàng vừa là thành viên trong kênh phân phối của
công ty, đóng vai trò là cầu nối giữa công ty với người tiêu dùng cuối cùng để phân
phối sản phẩm đồng thời trao đổi các thông tin phản hồi về sản phẩm…Họ là các trung
tâm phân phối (đại lý cấp I), các đại lý cấp II. Đây là loại khách hàng mang lại nhiều
lợi nhuận và có khả năng quảng cáo sản phẩm của công ty một cách rộng rãi nhất. Các
trung gian thương mại này chiếm trên 90% doanh số tiêu thụ của chi nhánh công ty.
Đặc điểm của các trung gian thương mại này là họ thường mua hàng với số
lượng lớn, đều đặn và ổn định, hơn nữa do họ đóng vai trò là người đại diện mua hàng
cho khách hàng của mình nên khi quyết định mua họ phải xem xét những sản phẩm đó
có phù hợp, có thu hút được khách hàng của mình không, từ đó họ quyết định nên mua

36. 25
những mặt hàng nào, mua của nhà sản xuất nào, phải đưa ra thương lượng gì về giá cả
và các điều kiện mua khác.
Một đặc điểm quan trọng nữa cũng cần phải chú ý đối với các trung gian
thương mại này là họ không chỉ là nhà phân phối của Nam Việt mà họ còn là các đại
lý phân phối hoặc bán hàng cho các nhà sản xuất khác trên thị trường như Naaco, Tan
Kim Phụng, Việt Trung,… Mục tiêu của họ là lợi nhuận, động lực thúc đẩy họ tiêu thụ
sản phẩm là các khoản ưu đãi về giá, chiết khấu bán hàng của từng nhà sản xuất để họ
có thể tối đa hóa được lợi nhuận của mình.
Vì vậy, để thiết lập được một hệ thống kênh phân phối hoạt động ngày càng có
hiệu quả thì công ty phải thường xuyên tiến hành thu thập các thông tin để tìm hiểu tất
cả các trung gian hiện tại cũng như các trung gian đã có uy tín trên thị trường phân
phối vật liệu xây dựng để từ đó đưa ra các tiêu chí lựa chọn các thành viên trong kênh
phù hợp, đồng thời có cơ sở đưa ra các chính sách hỗ trợ, khuyến khích hấp dẫn như
chính sách ưu đãi về giá, chiết khấu bán hàng, hỗ trợ vận chuyển, hỗ trợ xây dựng cửa
hàng, hạn mức tín dụng và phương thức thanh toán hợp lý. Điều này sẽ tạo được lòng
trung thành của các trung gian hiện tại đối với công ty qua đó công ty dễ dàng thu thập
được các thông tin về đối thủ cạnh tranh đồng thời qua các chính sách này cũng tạo
điều kiện thuận lợi để chi nhánh công ty có thể thu hút được các nhà phân phối uy tín
trở thành thành viên trong hệ thống kênh phân phối của mình.
 Khách hàng là cá nhân
Khách hàng cá nhân là người sử dụng cuối cùng bao gồm những chủ đầu tư, những
khách lẻ, những người có nhu cầu xây nhà ở. Đối tượng khách hàng này họ thường
mua hàng trực tiếp thông quá các trung gian thương mại hoặc các cửa hàng đại diện.
Những khách hàng này tùy theo từng khu vực thị trường mà họ có những phản ứng
nhạy cảm khác nhau. Ở các vùng đồng bằng, đời sống kinh tế phát triển, thu nhập cao
nên những khách hàng này thường có nhu cầu lớn và ổn định, họ quan tâm nhiều đến
chất lượng hơn giá cả sản phẩm, thông thường yếu tố ảnh hưởng lớn tới quyết định
mua hàng của họ là lời khuyên của các nhà tư vấn, các kỹ sư xây dựng và các nhân
viên bán hàng. Vì vậy đối với khách hàng ở khu vực công ty đã thiết lập hệ thống kênh
phân phối tương ứng với việc tăng số lượng các đại lý cùng cấp để tăng độ rộng đồng
thời với việc thiết lập hai kho phân phối, một ở khu công nghiệp Biên Hòa II, tỉnh
Đồng Nai, một ở khu công nghiệp Đông Xuyên tỉnh Vũng Tàu để cung cấp các sản

37. 26
phẩm Nam Việt và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm để tư vấn sản phẩm, giải quyết
các thắc mắc và thu thập được các thông tin trực tiếp từ phía những khách hàng này từ
đó có kế hoạch nhằm đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của họ. Ở các vùng khác, kinh tế
kém phát triển, thu nhập và trình độ của người dân còn thấp, đặc điểm chủ yếu của
khách hàng cuối cùng ở những khu vực này là họ thường rất nhạy cảm với giá cả nên
kênh phân phối phải được tổ chức theo chiều sâu với số lượng ít các đại lý, cửa hàng
giới thiệu sản phẩm và tập trung nhiều vào các loại hàng có giá thấp phù hợp với thu
nhập của khách hàng ở khu vực này.
Công ty đã xác định khách hàng mục tiêu cho mình đó là các đại lý cấp 1, nhà thầu
xây dựng, nhà thép tiền chế lớn như ( PEB, BBV, BMB, ATAD, ĐẠI DŨNG…) và
những người sử dụng cuối cùng( chủ đầu tư lớn). Đây là những khách hàng mua với số
lượng lớn, chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu của công ty, vì vậy để đứng vững và
phát triển công đã chú trọng chọn họ làm đối tượng khách hàng mục tiêu để phục vụ,
duy trì lòng trung thành của họ, tạo cho họ niềm tin về chất lượng sản phẩm và thương
hiệu.
2.1.2.4. Marketing mix
a. Sản phẩm
Kí hiệu (mã sản phẩm):
Tấm lợp lấy sáng TOLELIGHT được kí hệu theo mã sản phẩm, được đặt tên theo
dạng kết hợp giữa tên đơn vị, số sóng, khổ rộng của tôn. Chẳng hạn mã sản phẩm
VDT4-980 được hiểu như sau: VDT là tên đơn vị sản xuất tôn kẽm Vạn Đạt Thành, 4
số sóng, 980 là khổ rộng của tôn. Ngoài ra còn có một số mã khác như P2-588, B3-
430….
Màu sắc sản phẩm:
Màu sắc tấm lợp TOLELIGHT có ảnh hưởng lớn đến độ truyền sáng và truyền
nhiệt, ngoài ra độ dày tấm lợp cũng là yếu tố quan trọng. Ngoài ra công ty TNHH SX-
TM Nhựa Nam Việt có thể thiết kế mẫu và màu sắc theo yêu cầu của khách hàng.
Công ty nên quan tâm nhiều hơn đến nhận thức, tập quán tiêu dùng, chính những đặc
tính của sản phẩm là những yếu tố quyết định đến sự lựa chọn của người tiêu thụ so
với sản phẩm cạnh tranh khác. Từ đó định ra những đặc trung chủ chốt của sản phẩm
nhằm lôi kéo khách hàng.

38. 27
Kích thước tập hợp.
Là chi tiết các kiểu sóng bao gồm các thành phần cấu tạo như: độ hữu dụng, bước
sóng, khổ rộng, cao sóng, dung sai….thể hiện tính chuyên biệt giữa các đối thủ cạnh
tranh.
Ngoài ra Công Ty Nam Việt còn thiết kế các kiểu sóng theo yêu cầu của khách
hàng, sẵn sàng tư vấn cho khách hàng sử dụng tấm lợp phù hợp với công trình, phù
hợp với nhu cầu lấy sáng cho nhà xưởng, công trình công nghiệp (theo phụ lục 3)
Ngoài nhưng chi tiết kiểu sóng thông dụng trên công ty TNHH SX-TM Nhựa
Nam Việt còn có tới 100 kiểu sóng khác nhau, độ dày từ 0.75mm đến 5.0mm tạo thêm
cho khách hàng thêm sự lựa chọn thời gian lâu năm sử dụng của tấm lợp. Khách hàng
có thể gửi mẫu để yêu cầu công ty sản xuất. Chiều dài, màu sắc và độ dày có thể phụ
thuộc theo yêu cầu của khách hàng.
Mặt hàng kinh doanh bao gồm những yếu tố như mẫu mã, kích thước…. đều có
tác động nhất định đến hoạt động bán hàng của công ty.
Trước tiên, có thể khẳng định rằng chủng loại sản phẩm kinh doanh của công ty
khá đa dạng. Với danh mục sản phẩm đa dạng như vậy, công ty đã đáp ứng tốt được yêu
cầu của thị trường. Công ty có sản phẩm dành cho từng đối tượng khách, đáp ứng nhu cầu
của người tiêu dùng. Bên cạnh danh mục sản phẩm đa dạng, công ty luôn chú trọng việc
không ngừng đổi mới mẩu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm.
b. Giá
Giá cả là một vấn đề nhạy cảm đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Nó quyết
định tới thị phần, lợi nhuận, doanh thu,… Chính vì thế có một chính sách giá hợp lí là
điều rất cần thiết. Công ty thực hiện định giá theo mức cung ứng và cầu trên thị
trường.
Với uy tín và chất lượng sản phẩm mình cung cấp công ty đã định vị là sản
phẩm có mức giá phù hợp với chất lượng.
Áp dụng mức giá bán thống nhất cho các của hàng, đại lý của mình tùy theo
đặc thù từng loại sản phẩm sẽ có mức giá riêng, đối với khách hàng mua số lượng lớn
thì có thể giảm giá ưu đãi, chính sách khuyến mãi khác nhau:
- Phần lớn công ty chỉ áp dụng chích sách khuyến mãi vào dịp lễ, tết.
-Đối với các đại lý phân phối, công ty có các hình thức khuyến mãi phù hợp như:
chiết khấu, quà tặng…

39. 28
c. Chiêu thị
Quảng cáo
Công ty TNHH Nam Việt chủ yếu là dịch vụ trên các hoạt động khuếch trương
quảng cáo ít được chú trọng. Hiện nay ngân sách dành cho quảng cáo của công ty
thường chỉ chiếm 0,4 - 3% doanh số bán, nên nhìn chung chính sách quảng cáo khuếch
trương của công ty chưa đem lại kết quả cao trong việc tiêu thụ. Tuy nhiên Công ty
vẫn thường xuyên tham gia một số các hoạt động như: Hội chợ, triển lãm, giới thiệu
sản phẩm và các chương trình lấy ý kiến khách hàng…Cụ thể:
Bảng 2.2: Tần suất quảng cáo của công ty năm 2016
Phương tiện quảng
cáo
Tần
suất
Chi phí một lần(triệu
đồng)
Tổng chi phí (triệu
đồng)
Tạp chí Công nghiệp 7 0,3 2.1
Pano, áp phích 5 2,5 12,5
Quảng cáo trên
Internet
10 20 20
Cộng 22 22.8 34.6
(Nguồn: Phòng Kinh Doanh – Công ty TNHH Nhựa Nam Việt )
Quan hệ công chúng
Có thể nói hoạt động này của công ty là rất mờ nhạt .Hoạt động nay chỉ tốn một
chi phí rất nhỏ nhưng có thể đem lại một lợi ích vô cùng to lớn.Công ty rất có lợi thế
để khuyếch trương bằng hình thức này nhờ mối quan hệ rộng rãi với báo chí ,các
doanh nghiệp... Tuy nhiên Công ty chưa đầu tư thoả đáng vào hình thức này.
Bán hàng trực tiếp
Công ty đã áp dụng hình thức này trong các trường hợp giao dịch trực tiếp với
khách hàng công nghiệp và do chính giám đốc hoặc các các bộ phận chuyên trách có
trình độ kĩ thuật đảm nhiệm trên mang lại những kết quả tốt đẹp , thể hiện qua việc số
hợp đồng kinh tế kí kết được ngày càng lớn.
Marketing trực tiếp
Với công việc cụ thể của mình , đây là hình thức chiêu thị hỗn hợp tỏ ra rất hiệu
quả .Công ty thường xuyên gửi các bản chào hàng , báo giá , giới thiệu qua Fax ,điện
thoại , thư trực tiếp tới khách hàng công nghiệp và họ cũng có những thông tin trả lời

40. 29
qua các phương tiện tương ứng. Hình thức này rất hữu hiệu cho Công ty trong việc tìm
kiếm và giữ gìn mối quan hệ với các khách hàng trên thị trường công nghiệp vốn rất
phân tán về mặt địa lý và các cơ sở sản xuất ít đầu tư cho hoạt động giao dịch . Hoạt
động này của công ty hàng năm tiêu phí khoảng 30triệu đồng.
Chương trình khuyến mãi
Công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt đang có chính sách ưu đãi dành cho dòng
sản phẩm chính TOLELIGHT, CORRE trong năm 2016 này. Vì đề tài giới hạn nên tôi
chỉ tập trung vào chính sách TOLELIGHT
Chính sách ưu đãi bao gồm: chiết khấu, khuyến mãi, cụ thể như sau:
 Chính sách chiết khấu theo từng đơn hàng: thời gian áp dụng chính sách từ
15/02/2016 đến 31/12/2016.
Sản phẩm Sản lượng tiêu thụ (m) Mức chiết khấu (đ/m)
TOLELIGHT
Từ 500md ≤ 1.500md 2.000đ/md
1.500md ≤ 3.000md 3.000đ/md
3.000md ≤ 5.000md 4.000đ/md
5.000md trở lên 6.000đ/md
Khách hàng đặt với số lượng nhiều sẽ được chiết khấu cụ thể theo từng mức giá, với
chính sách công ty áp dụng cho mọi đối tượng nên số lượng hàng bán ra khi bắt đầu
thực hiện chính sách nhiều hơn nhiều so với trước.
 Chương trình khuyến mãi theo đơn hàng:
Trong năm nay công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt đang áp dụng chính sách
khuyến mãi tặng bộ phụ kiện đinh vít đi kèm theo sản phẩm cho những đơn hàng có trị
giá từ 200 triệu đồng trở lên, thời gian áp dụng từ 15/02/2016 đến ngày 31/12/2016.
Giúp khách hàng tiết kiệm được một khoản chi phí. Với chính sách ưu đãi này công ty
mong muốn tạo hình ảnh ấn tượng vào khách hàng và độ tin cậy vào sản phẩm.
2.2. Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Công ty
2.2.1. Công tác lập kế hoạch bán hàng
Trong thực tế hiện nay, phòng tổ chức kinh doanh của Công ty vạch ra kế hoạch
chung sau đó giao xuống các cửa hàng trực thuộc để họ tự lập kế hoạch cụ thể cho
mình. Các cửa hàng trực thuộc này phần lớn áp dụng hình thái bán lẻ theo phương
thức truyền thống cổ điển nên hàng hóa bán được chủ yếu là do họ đã tiếp cận sát với

41. 30
thị trường thực tế tại địa bàn kinh doanh và một phần là do Công ty, do phòng kinh
doanh đưa xuống chứ không phải họ đã thực sự xây dựng được những chiến lược kinh
doanh cụ thể và hiệu quả.
2.2.2. Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại
Tổng số nhân viên năm 2016 khoảng 50 người trong đó có 30 người bán hàng.
- Quy hoạch lực lượng bán:
Như đã trình bày ở chương 1, có 3 cách thức để quy hoạch lực lượng bán, đó là:
Phân bổ lực lượng bán theo khu vực thị trường mà Công ty theo đuổi; Quy hoạch lực
lượng bán theo kế hoạch; Quy hoạch lực lượng bán hỗn hợp.
Nghiên cứu những ưu nhược điểm của từng phương pháp, Công ty TNHH
Nhựa Nam Việt không sử dụng riêng rẽ và duy nhất một phương pháp nào. Công ty
kết hợp nhiều phương pháp (kết hợp giữa hai hoặc cả ba phương pháp để tạo nên hiệu
quả bán hàng, giảm bớt chi phí không cần thiết cho Công ty và phiền phức cho khách
hàng). Do nhu cầu của khách hàng phức tạp và đòi hỏi cao nên với nhiều chủng loại
mặt hàng phong phú, từ những mặt hàng thông dụng trong đời sống hàng ngày đến
những mặt hàng cao cấp được bày bán trong các siêu thị, Công ty TNHH Nhựa Nam
Việt đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trên khu vực thị trường Hà Nội bằng
cách quy hoạch lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Nhựa Nam Việt linh hoạt, đội
ngũ nhân viên bán có trình độ chuyên môn, nhiệm vụ chuyên môn cao, có nghệ thuật
và kỹ thuật bán hàng để có thể phục vụ tốt tất cả các tập khách hàng khác nhau. Tỷ lệ
nhân viên bán hàng là nam chiếm tỷ lệ cao do sản phẩm bán hàng của công ty thiên về
xây dựng trên 50%, Độ tuổi dưới 30 của công ty chiếm đa số cùng với trình độ đại
học, cao đẳng cao thuận lợi cho hoạt động bán hàng của công ty.
Bảng 2.3: Kết cấu lực lượng bán hàng năm 2015-2016
Đơn vị: Người
CÁC CHỈ TIÊU 2015 2016
SO SÁNH
Chênh
lệch
%
Kết cấu:
- Giới tính
+ Nam 13 30 17 130.8
+ Nữ 7 20 13 17.6

42. 31
- Tuổi tác
+ Trên 30 tuổi 8 15 7 87.5
+ Dưới 30 tuổi 12 35 23 191.7
- Trình độ
+ Đại học và Trên Đại
học
3 8 5 166.7
+ Cao đẳng 4 12 8 200.0
+ Phổ thông 13 30 17 130.8
Hiện nay công tác tiêu thụ cũng như việc giải quyết những vấn đề liên quan đến
công tác tiêu thụ sản phẩm đều do phòng kinh doanh của công ty đảm nhận. Công việc
chính của phòng kinh doanh là tìm kiếm các đại lý và các trung gian khác trong kênh
phân phối, thực hiện việc tiêu thụ hàng hoá, tham gia hội chợ triển lãm, tổ chức các
hội nghị khách hàng, tham gia quảng bá sản phẩm trên các kênh thông tin xây dựng.
Nhưng do mạng lưới hoạt động kinh doanh nhỏ (gọi công ty gia đình). Trị trường chủ
yếu ở Miền Nam , tiêu biểu Hồ Chí Minh, Các tỉnh lân cận và Khu vực miền Tây. Chi
nhánh đại diện Hà Nội do còn phụ thuộc nhiều điều kiện như vốn, nhân sự, thị
trường,…, nên chưa chính thức hoạt động chỉ mang hình thức đại diện để mở rộng thị
trường tương lai hiện tại gọi là cầm chừng.

43. 32
2.2.3. Công tác thiết lập kênh:
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ mạng lưới kênh phân phối tại Công ty Nhựa Nam Việt
Sơ đồ trên biểu diễn một số loại kênh chủ yếu của công ty (trên thực tế còn tồn tại
một số loại kênh không chính thức khác).
Kênh trực tiếp (Kênh 1): Do sản phẩm của công ty chủ yếu là tấm lợp nên khách
hàng chủ yếu là các nhà thầu, công ty xây dựng, công ty thiết kế, công ty sản xuất
công nông nghiệp. Các khách hàng này thường có đặc điểm là mua với khối lượng lớn
trong mỗi lần mua và hoạt động mua của họ mang tính mùa vụ chủ yếu tập trung mạnh
vào những tháng xây dựng tháng hai tháng ba tháng bốn và các tháng cuồi năm.
Việc sử dụng kênh này có một số ưu điểm:
- Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ do bên mua yêu cần.
- Tiết kiệm được chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung gian, không tốn chi
phí lưu kho, làm tăng vòng quay của vốn.
Công ty TNHH Nhựa Nam Việt
Khách
hàng công
nghiệp
Đại lý Chi nhánh
đại điện
Khách
hàng công
nghiệp
Khách
hàng công
nghiệp
Đại lý
Bán buôn
Bán lẻ
Người tiêu dùng cuối cùng
1 2 3a 4a 4 4c3

44. 33
-Việc giải quyết tranh chấp (nếu có) sẽ được tiến hành nhanh chóng do không phải
thông qua bên thứ ba.
- Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cho nên công ty có điều kiện để nắm bắt được
nhu cầu của họ từ đó có biện pháp cải tiến sản phẩm sao cho phù hợp hơn.
Tuy nhiên việc sử dụng kênh này có hạn chế là khi khách hàng ở xa, không tập trung
thì vấn đề tổ chức tiêu thụ gặp nhiều khó khăn do cước phí vận chuyển cao.
Các kênh gián tiếp (tất cả các kênh còn lại):
Qua sơ đồ mạng lưới tiêu thụ có thể nhận thấy rằng kênh phân phối mà công ty
sử dụng để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng là những kênh dài và phải qua nhiều
trung gian. Đa số các khách hàng của loại kênh này thường rất đa dạng và thường
không tập trung. Cho nên việc sử dụng kênh nhiều cấp sẽ tạo điều kiện cho sản phẩm
của công ty đến được người tiêu dùng càng xa hơn.
Các kênh 2, 3a, 4a, 4b là kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng đó là các loại thiết bị vệ
sinh
Kênh 3b và 4c là kênh tiêu dùng công nghiệp, các khách hàng công nghiệp xuất
hiện trong kênh này là các cơ sở gia công ở các tỉnh xa (quy mô không lớn lắm) lượng
mua của họ trong mỗi lần mua không lớn lắm và nằm trong khả năng cung ứng của đại
lý hoặc chi nhánh. Ngoài ra còn có những khách hàng công nghiệp là các tổ chức xã
hội, các cơ quan đoàn thể và các xí nghiệp họ mua sản phẩm để phục vụ cho nhu cầu
tiêu dùng trong đơn vị họ.
2.2.4. Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng
Để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả, công ty phải mất rất
nhiều thời gian, công sức và tiền của cho nên quá trình tuyển chọn thành viên kênh tại
Công ty TNHH nhựa Nam Việt do phó giám đốc chịu trách nhiệm chính, các thành
viên trong phòng kinh doanh sẽ thu thập thông tin về các thành viên cần tuyển chọn
báo cáo trưởng phòng, trưởng phòng cùng phó giám đốc mở cuộc họp phân công
nhiệm vụ cụ thể cho từng nhân viên trong phòng. Trong đó, mỗi nhân viên phụ trách
từng mảng địa bàn của mình sẽ chịu trách nhiệm kiểm tra chính các thành viên định
tuyển chọn, trưởng phòng và phó giám đốc sẽ đi phụ trách tổng hợp thông tin các nhân
viên thu thập, có cuộc kiểm tra khi thấy cần thiết. Sau khi đã kiểm tra và đạt các tiêu
chí mà công ty đưa ra, phó giám đốc sẽ trình danh sách cho giám đốc và giám đốc sẽ
là người ra quyết định tuyển chọn

45. 34
Hình 2.1: Quy trình tuyển dụng thành viên trong kênh
Tuyển dụng nhân viên bán hàng là một chuổi hoạt động được tạo ra để sắp xếp
những người bán phù hợp với yêu cầu của công ty , mục tiêu của giai đoạn này là phát
triển nhóm người dự tuyển,là xu hướng chuyên môn hoá càng rộng càng ,càng tốt
nhằm tìm kiếm những nhân viên bán hàng giỏi có kinh nghiệm.
Việc tuyển dụng nhân viên bán hàng của công ty phụ thuộc vào thị trường và qui
mô lực lượng bán hiện tại của công ty, nhưng theo chiều hướng phát triển mạnh mở
rộng thị trường mới như hiện nay thì vấn đề tuyển dụng nhân viên bán hàng được đặt
lên hàng đầu tại công ty .Công ty Nam Việt đang hoạt động trong một môi trường
cạnh tranh rất khốc liệt nên toàn bộ nguồn nhân lực trong công ty luôn luôn được năng
động, sáng tạo, linh hoạt trong mọi công việc, nhất là lực lượng bán hàng cho nên luôn
phải có một nguồn tuyển dụng nhân viên thích hợp với nhu cầu kinh doanh của công
ty, hiện nay chính sách tuyển dụng nhân viên bán hàng ở công ty chỉ diễn ra hai hình
thức chủ yếu diễn ra 2 nguồn chính, đó là nguồn bên trong công ty và nguồn bên ngoài
nhằm mục đích tìm những người bán tốt để đáp ứng nhu cầu của công ty.
*Nguồn bên trong: hiện nay lực lượng bán hàng còn quá mỏng so với nhu cầu thị
trường, nhất là nguồn lực bên trong cho nên chính sách tuyển dụng nhân viên bán hàng
ở nguồn này còn nhiều khó khăn. Hiện nay công ty tuyển dụng nhân viên bán hàng
chủ yếu diễn ra từ các nguồn bên ngoài .Điều này dẫn đến nhiều bất lợi cho công ty vì
nguồn bên trong là nguồn bán hàng có tiềm năng có thể sử dụng ngay ,chi phí tuyển
dụng lại thấp ,các thủ tục tuyển dụng được đơn giản
Ưu điểm của nguồn này:
-Những người phụ trách tuyển dụng sẽ hiểu hơn từng nhân viên.
Phó giám đốc
Trưởng
phòng
Nhân viên
phòng kinh
doanh
Thành viên
trong kênh
Giám đốc

46. 35
-Những nhân viên này hiểu biết về sản phẩm , về công ty, cũng như các hoạt động
khác của công ty.
-Do làm việc trong công ty nên những người dược tuyển dụng này để hoà nhập và
có mối quan hệ tốt với người bán hiện tại.
-Chi phí tuyển dụng cho nguồn này rất thấp,điều này rất thuận lợi cho công ty khi
mới đi vào hoạt động .
-Các thủ tục tuyển dụng sẽ được đơn giản hoá và thời gian tuyển dụng nhanh.
Nhược điểm của nguồn này:
-Do công ty mới đi vào hoạt động nguồn nhân lực còn hạn chế nếu chuyển một
người nào đó đi thì phải tuyển một người khác thay thế nhiệm vụ của người đó.
-Mức thù lao có thể tăng lên từ những người bán này do công việc của họ bị
chuyển đi.
-Mâu thuẩn có thể phát sinh bởi sự thăng tiến bên trong công ty.
-Nếu công việc bán của người này không thành công dẫn đến tình trạng bỏ việc.
*Nguồn tuyển dụng bên ngoài :Đây là nguồn tuyển dụng chủ yếu nhất của công ty ,
chính sách tuyển dụng nhân viên bán hàng của công ty là nhằm mục đích phát triển
thị trường hoặc là để bù đắp sự ra đi của một số người bán hoặc bổ sung thêm số
lượng nhân viên cần thiết trên thị trường mục tiêu .Ngoài ra việc tuyển dụng còn
nhằm duy trì mối quan hệ qua lại của những người dự tuyển trên diện rộng
Ưu điểm :
-Đổi mới tiềm năng lực lượng bán của công ty.
-Tạo ra một sự thi đua trong công việc giữa những người bán với nhau.
Nhược điểm:
-Chi phí tuyển dụng cho nguồn này cao.
-Mất thời gian và các thủ tục tuyển dụng phức tạp.
-Có nguy cơ làm nản lòng những ngưòi bán cũ đã từng gắn bó với công ty.
Mục tiêu chính của công ty trong những năm đến là phát triển thị trường mới ,
tăng hiệu quả bán hàng trên từng khu vực , xây dựng hình ảnh và quảng bá thương
hiệu công ty.. nên quá trình lựa chọn là nhằm tìm kiếm những nhân viên phù hợp với
mục đích kinh doanh của công ty, quá trình lựa chọn nhân viên của công ty được diễn
ra nhiều giai đoạn , đầu tiên là một nhóm người dự tuyển, nếu những người này qua
được các tiêu chuẩn sàng lọc như về trình độ , có kinh nghiệm trước đó, bằng chứng về