ทำอย่างไรดีเมื่อเกิดข้อผิดพลาด เมื่อเกิดข้อผิดพลาด ต้องคำนึงถึง 3 สิ่งดังนี้ การแก้ไขเหตุเฉพาะหน้า การตอบสนองของบุคลากรและทีมงาน แผนฟื้นฟู 7 ขั้นตอนการรับมือ การแก้ไขเฉพาะหน้า วิเคราะห์สาเหตุ มีความรับผิดชอบ การควบคุมความเสียหาย การเจรจาต่อรอง รู้สายงานบังคับบัญชา มีการจัดการด้านอารมณ์ WHAT TO DO WHEN THINGS GO WRONG No matter what you do, how hard you work, or who you work with, things will still go wrong.

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
13 กุมภาพันธ์ 2551

2. No matter what you do, how hard you work, or who you work with, things will
still go wrong.
่
่
คนทีไม่เคยผิดพลาดคือคนทีไม่ทาอะไรเลย

3. ต้องคานึงถึง 3 สิ่งดังนี้
1.
2.
3.
การแก้ไขเหตุเฉพาะหน้า
การตอบสนองของบุคลากรและทีมงาน
แผนฟื้ นฟู

4. The real test is not when we are successful
when there is no adversary, but when there is
and we triumph.

5. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
การแก้ไขเฉพาะหน้า
วิเคราะห์สาเหตุ
มีความรับผิดชอบ
การควบคุมความเสียหาย
การเจรจาต่อรอง
รูสายงานบังคับบัญชา
้
มีการจัดการด้านอารมณ์

6. "You can blame people who knock things over in the dark,
or you can begin to light candles. You're only at fault if
you know about the problem and choose to do nothing."

7. ้
 ตังสติให้ดี (หายใจลึก ๆ อย่ากลัว อย่าโกรธ อย่า
คับแค้นจนเกินเหตุ เพราะจะทาให้สถานการณ์เลว
ลง เพราะอารมณ์จะส่งผลต่อพฤติกรรม และการ
ตัดสินใจ)
 ประเมินสถานการณ์ของปั ญหา (ระดับความ
รุนแรง ดูว่าเป็ นปั ญหาของผูใด อย่าเป็ นกระต่าย
้
ตืนตูม ถามหาข้อเท็จจริง ประเมินความเสียหาย
่
คร่าว ๆ )

8. ้
้
 ตังสติให้ดีอีกครัง (ระบายความเครียดให้ปลอดภัย
และถูกวิธี เช่น ออกกาลังกาย ตะโกนให้กองฟ้ า
้
พูดคุยกับผูรูใจ แล้วค่อยกลับมาแก้ปัญหา ถ้าคุณ
้้
เป็ นผูนาหน่วย ให้กาวออกมารับผิดชอบ ไม่ว่าใคร
้
้
จะเป็ นคนก่อเรื่อง)
 เรียกคนที่ถูกต้องเข้ามาแก้ปัญหา (มีหน้าที่ มี
ความรู ้ เป็ นประโยชน์ สื่อสารมอบอานาจให้จดการ
ั
และหนุนหลัง พยายามใช้คนให้นอยที่สุด)
้

9.  ถ้าเป็ นเรื่องสาคัญเร่งด่วน ต้องให้สญญาณว่า
ั
เป็ นเรื่องด่วนจริง ๆ
 พยายามใช้แผนที่เรียบง่าย(เลือกแผนที่ดีที่สุด
อาจต้องมอบอานาจ ไม่จาเป็ นต้องสมบูรณ์
แบบ มีคนสองกลุมที่ตองสื่อ กลุมแรกคือผูที่มี
่ ้
่
้
อานาจตัดสินใจ อีกกลุมคือผูที่เกี่ยวข้องจัดการ
่
้
เรื่องโดยตรง)

10.  จัดการเรื่องให้เรียบร้อย (โดยมีการติดตาม
ความก้าวหน้าเป็ นรายชั ่วโมง รายวัน หรือราย
สัปดาห์ ตามความเหมาะสม)
 เรียนรู ้ (หลังเกิดเหตุทุกครั้ง ต้องเกิดการ
เรียนรูเ้ พื่อป้ องกันการเกิดเหตุซ้า ไม่จาเป็ นว่า
บุคลากรต้องเป็ นกลุมที่แก้ปัญหาโดยตรง แต่
่
เป็ นกลุมที่มีผลกระทบ)
่

12.  เราจะรูได้อย่างไรว่าเกิดปั ญหา ?
้
 เมื่อ มีช่องว่างของสิ่งที่วางแผนไว้กบสิ่งที่เป็ น
ั
จริง
 เมื่อ เกิดความสับสนว่าอะไรเป็ นสาเหตุปัญหา
 และไม่รูว่าจะใช้วิธีใดในการลดช่องว่างนั้น
้

13.  สาเหตุปัญหาส่วนมากเกิดจาก
 การมองข้ามความเป็ นจริง
 การที่ทีมถูกบังคับให้ทาอะไรอย่างโง่เขลา
 ไม่เป็ นไปตามเวลาหรือขาดทรัพยากร
 คุณภาพที่ตกต ่า
 การเปลี่ยนแปลงทิศทาง

14.  สาเหตุปัญหาส่วนมากเกิดจาก (ต่อ)
 เป็ นเรืองส่วนตัวของบุคลากรหรือทีมงาน
่
 การไม่ลงรอยกันหรือขัดแย้งกัน
 การดื้อดึงหรือขัดขืน

15. Taking responsibility for something doesn't make it your
fault: it means that you will deal with the consequences
and be accountable for resolving the situation.

16.  การที่เรามองใครคนใดคนหนึ่งว่าเป็ นคนที่
พูดคุยด้วยยาก ให้กลับมามองว่าทาไมเราจึงมี
ความคิดเช่นนั้น ควรคิดว่าเป็ นโอกาสของเราใน
การเรียนรู ้ แล้วเราจะเจอคนประเภทนี้ลดลง ๆ
 วุฒิภาวะในการกล้าเผชิญกับเรื่องยาก ๆ เป็ น
โอกาสให้เราได้แสดงฝี มือต่างหากในเรื่องการ
จัดการกับปั ญหาและพฤติกรรมของผูอื่น
้

17.  การรับผิดชอบไม่ว่าจะแก้ปัญหาได้หรือไม่ก็ตาม
เป็ นการได้รบอานาจ และได้ช้ ีแจงเรืองราวกับ
ั
่
ผูบริหารสูงสุด (ถ้าจะดับเพลิงต้องเรียนรูทกษะใน
้
้ ั
การป้ องกันตัวและระวังไฟลวกไว้ดวย)
้
 การมอบอานาจอาจเป็ นเครื่องมือที่ดีที่สุดที่เราทา
ได้แต่ตองมีเทคนิค คือ บอกกล่าวว่า “ยังไม่สนใจ
้
สาเหตุ ณ ตอนนี้ เรารับผิดชอบเอง สิ่งที่อยากให้
คุณช่วยขณะนี้คือ ...”

18. Imagine being the pilot of a 747 that has just lost all engine
power. Until you've restored power, not much else matters.

19.  การจัดการเร่งด่วนที่สุดคือ การแก้ไขเหตุการณ์
ให้เข้าสู่ภาวะปกติโดยเร็วที่สุด
 ในการควบคุมความเสียหาย ไม่มีเวลามากมาย
จะมาคิดถึงเรื่องทางเลือกอื่น ๆ มีบางสิ่งที่ตอง
้
แก้ไขเร่งด่วนเท่านั้น

20.  จัดประชุมด่วน
 ถ้าผูคนไม่เห็นด้วย หาจุดตกลงร่วมกัน
้
 ถอยไปหาจุดเดิมที่รูว่าปกติ
้
 แยกปั ญหาออกมาให้ได้
 ต้องใช้ทรัพยากรอะไร และ เท่าใด

21. "What should worry us is not the number of people
that oppose us, but how good their reasons are for
doing so."

22.  การมีความเห็นที่ไม่ลงรอยกัน แต่เคารพสิทธิ
ซึ่งกันและกัน เป็ นจุดต่างที่ทาให้เกิด
ความก้าวหน้า (เมื่อจัดการความเห็นต่างและ
ปรับเป็ นแรงบวก)
 การหาจุดรอมชอมเมื่อเกิดเหตุการณ์วิกฤติเป็ น
เรื่องสาคัญ โดยอาศัยแนวคิดจาก Getting to Yes
ของ Roger Fisher

23.  พยายามหาจุดที่เห็นพ้องต้องกัน (ต้องมีบาง
้
เช่น โลกกลม โครงการต้องเสร็จทันเวลา ฯลฯ)
 ดูว่าอะไรที่เป็ นเรื่องส่วนตัว แล้วอย่าสนใจจุด
นั้นอีก (เพราะจะทาให้เรากลายเป็ นคู่แข่งหรือ
คู่ตอสูแทน ถ้าเราไม่พอใจคนที่เจรจาด้วย
่ ้
พยายามแยกความรูสึกนั้น หรือหาคนมาแทน)
้

24.  หาสิ่งที่เป็ นผลประโยชน์รวมกัน (ได้ท้งสองฝ่ าย
่
ั
หาสิ่งที่เป็ นเป้ าหมายร่วมกันได้ ไม่ใช่ยดจุดยืนของ
ึ
แต่ละฝ่ ายเป็ นหลัก หาเป้ าหมายร่วมที่กว้าง ๆ ที่มี
ได้หลากหลายรูปแบบและหลากหลายวิธี บันทึก
สิ่งที่สนใจร่วมกันไว้เพื่อนามาสูขอตกลง)
่ ้
 เข้มแข็งแต่ไม่แข็งกระด้าง (มีความยืดหยุนตาม
่
สมควร ถ้าไม่มีความยืดหยุนเลยก็ไม่ควรมา
่
เจรจา)

25.  รูจกทางเลือก (ทั้งสองฝ่ ายควรรูว่าจะเสียหาย
้ั
้
อย่างไรถ้าเจรจาไม่สาเร็จ ทางเลือกอื่น Best
Alternative To Negotiated Agreement (BATNA) ที่ฝ่ายใด
มีมาก ฝ่ ายนั้นก็จะถือไพ่เหนือกว่า เพราะมีทางเลือก
ได้อีกหลายทาง)
 การเกลี้ยกล่อม (ขึ้ นกับการรูซ้ ึงของเราต่อฝ่ ายตรง
้
ข้าม ใช้ทกษะการเจรจา เหตุผล จิตวิทยา
ั
ประสบการณ์ และลักษณะบุคลิกของเรา)

26.  ถ้าทั้งคู่อยูในองค์กรเดียวกัน ให้ช้ ีไปที่
่
เป้ าประสงค์ขององค์กร
 ถ้ามาจากต่างองค์กรกัน ให้หาว่าแล้วมาทา
ธุรกรรมร่วมกันทาไม อะไรคือผลประโยชน์
ร่วมกันในการแลกเปลี่ยนงานหรือทรัพยากร
(โดยมากมักต้องทาสัญญา)

27. 1. ใช้หลักการเจรจา (คู่กรณีคือผูที่ช่วยแก้ปัญหาไม่ใช่ศตรู
้
ั
ทางออกที่ดีไม่ใช่การแพ้หรือชนะ)
2. แยกคนออกจากปั ญหา (อ่อนโยนเรื่องคน เข้มแข็งเรื่องปั ญหา
ดาเนินการต่อไม่ว่าจะชอบคู่กรณีหรือไม่)
3. หาจุดสนใจ ไม่ใช่จดยืน (หาจุดสนใจร่วมทั้งสองฝ่ าย พยายาม
ุ
เลี่ยงจุดสุดท้าย)
4. ทางเลือกที่เป็ นประโยชน์รวม (ระดมสมอง ไม่ปิดกั้นความคิด
่
ผูอื่น แล้วเลือกสิ่งที่ดีที่สุดในตอนท้าย)
้
5. การใช้มาตรฐาน (ที่เป็ นสากล และ ใช้หลักการและเหตุผล)

28.  การแข่งขันกีฬาเป็ นทีม มีปัจจัยสาคัญสองอย่างที่
สาคัญ คือ การไว้ใจซึ่งกันและกัน และ การรูจก
้ั
บทบาทหน้าที่ของตนเองที่มีตอทีม
่
 ทีมที่ดอยประสบการณ์หรือยังไม่แก่กล้าพอจะ
้
ระส ่าระสายเมื่อเผชิญกับสิ่งเลวร้าย ดังนั้นหัวหน้า
ทีมต้องกระตุนให้ทุกคนรูบทบาทหน้าที่ที่ตนมีตอ
้
้
่
ทีมและสิงที่คาดหวังจากเพื่อนร่วมทีม
่

29.  หัวหน้าทีมต้องให้กาลังใจและปกป้ องลูกทีมที่
ทางานอย่างเต็มที่แล้ว
 ปั ญหาของทีมโดยมากเกิดจาก ขาดการสื่อสาร
ที่ดี ทาผิดโดยไม่ได้ต้งใจ ความไม่ไว้วางใจกัน
ั
การไม่ทาตามบทบาทหน้าที่ของตน

30.  ทุกคนที่เกี่ยวข้องควรรูว่าใครเป็ นผูตดสินใจ
้
้ ั
(การจัดการสายบังคับบัญชาของทหารเป็ น
ตัวอย่างที่เห็นชัด)
 ทุกหน่วยงานควรมีกระบวนการที่ชดเจนว่าใคร
ั
เป็ นผูตดสินใจ และเกี่ยวข้องกับผูใดบ้าง
้ ั
้
 ผูที่มีอานาจตัดสินใจมีสิทธิมอบอานาจให้ผที่
้
ู้
เหมาะสมจัดการแทนได้แต่ยงคงรับผิดชอบอยู่
ั

31. To be under pressure means that there are
constraints that can't be moved and must be
dealt with.

32.  ความกดดันเกิดเมื่อมีแนวโน้มว่ามีโอกาสล้มเหลว
ได้ เช่น การโต้วาที การชูตลูกก่อนหมดเวลา
้
 บุคคลมีการตอบสนองต่อแรงกดดันต่างกันออกไป
 การลดแรงกดดัน จะไม่มีเกิดผลเสียเลย เช่น การ
ออกกาลังกาย ฟั งเรืองขาขัน ฯลฯ และไม่ได้แสดง
่
ว่าเราอ่อนแอ

33.  ความกดดัน แบ่งออกเป็ น 2 ประเภท คือ เป็ นไป
ตามธรรมชาติของสถานการณ์ และเป็ นเพราะ
มนุษย์ผอื่นสร้างขึ้นเพื่อสร้างแรงกดดัน
ู้
 ทั้งสองอย่างสามารถเป็ นไปได้ท้งแง่บวกและแง่ลบ
ั
เช่น ความกดดันก่อนนาเสนอผลงาน (ธรรมชาติ)
การขอให้ทีมทางานหนักขึ้นอีก (มนุษย์สร้าง)
 ต้องอาศัยประสบการณ์ผบริหารในการใช้
ู้
ประโยชน์

34.  ตามธรรมชาติ เมื่อมีแรงกดดัน ทีมจะทางาน
ได้ดีข้ ึน เมื่อมีแรงกดดันเพิ่มขึ้นจนถึงจุดหนึ่ง
ทีมจะไม่สามารถทาได้เพิ่มอีก
 ดังนั้น จงสังเกตให้ดี เช่น เมื่อสั ่งให้ทางานเพิ่ม
ทีมมีท่าหมดแรง หรือเดินคอตกแบบไร้
เรี่ยวแรง ควรให้ทีมได้พก ให้คลายเครียดหรือ
ั
ควรยืดระยะเวลาออกไป

35.  การรับรูเรื่องของอารมณ์
้
 Virginia Satir ได้เขียนตาราด้านจิตวิทยาหลายเล่ม
กล่าวว่า การที่บุคคลแสดงออกไม่เหมือนกัน เกิดจาก
การแสดงออกของอารมณ์ที่ตอเนื่องมาจากอารมณ์ที่
่
เกิดขึ้นครั้งแรกสุด
 เช่นมีคนบอกว่าคุณมีกลิ่นแปลก ๆ ทีแรกความรูสึกว่า
้
แย่หรือหดหู่ แต่ความรูสึกต่อมาจะเป็ นความโกรธ แล้ว
้
การแสดงอารมณ์จะออกมาเป็ นโกรธ โมโหผูน้ันแทน
้

36.  การแสดงออกของอารมณ์ที่สองนั้น เกิดจากการ
เรียนรูของบุคคลนั้น ๆ เช่น เรียนรูจากผูปกครอง ที่
้
้
้
เรียนรูมาจากบุพการีอีกต่อหนึ่ง และมีโอกาส
้
ถ่ายทอดไปสูบุตรหลานได้
่
 ต่างจากบุคคลที่มีภาวะเติบโตแล้วจะแสดงอารมณ์
ได้อย่างระมัดระวังตน (หัวหน้างานควรสังเกตุภาวะ
อารมณ์ให้ออก จักได้ใช้ประโยชน์ตอไป)
่

37.  พวกทีอยากเป็ นพระเอก (เพราะชอบความเสี่ยง)
่
 ไม่จาเป็ นต้องมีแผนงาน (ฉันจะพิสูจน์ให้ดู)
 อัศวินเดี่ยว (ข้ามาคนเดียว ไม่สนใจใคร)
 พระเอกจอมปลอม (สร้างสถานการณ์ เพื่อให้ตนเองดูดี)
 มีนายที่เบาปั ญญา (คอยพึ่งแต่อศวิน ไม่ดให้รอบคอบ)
ั
ู
 ลูกอีช่างติ (ติได้ทุกเรือง แล้วสบายใจ)
่
 วิธีแก้คือมีทีมบริหารจัดการที่ดี ไม่ข้ ึนกับบุคคลเดียว

38. ไม่ว่าคุณทาอะไร มีโอกาสพลาดพลั้งได้
ถ้าคุณมีสติ พยายามแก้ปัญหาทีละเล็กทีละน้อย
คุณมีโอกาสแก้ปัญหาได้ (อย่าลืมแนวทาง
เบื้องต้น)
มีสถานการณ์คาดได้ คือ การละเลยสิ่งที่ควรทา
ทาในสิ่งที่ไม่ควรทา ทรัพยากรที่จะใช้มีไม่
เพียงพอ คุณภาพต ่า สถานการณ์เปลี่ยนไป ปั ญหา
ของปั จเจกบุคคล การขัดขืนไม่เชื่อฟั ง

39. ในวิกฤติเป็ นโอกาสของการเรียนรู ้ จงเรียนรูว่า
้
อะไรคือสาเหตุ และจะป้ องกันไม่ให้เกิดซ้าได้
อย่างไร
หัวหน้าต้องมีความรับผิดชอบ ไม่ว่าใครเป็ นผู ้
ก่อเรื่อง ให้พยายามช่วยแก้ปัญหาอย่างเต็มที่
ในสถานการณ์ที่รุนแรง ให้ใช้มาตรการควบคุม
ความเสียหายให้เกิดน้อยที่สุด พยายามกู ้
สถานการณ์ให้กลับมาเป็ นปกติโดยเร็ว

40. การต่อรองเป็ นประโยชน์ไม่เพียงในเหตุการณ์
วิกฤติ แต่ยงใช้ได้กบการบริหาร การต่อรองที่ดี
ั
ั
อยูที่ความสนใจร่วมกัน ไม่ใช่จุดยืนของแต่ละฝ่ าย
่
มีสายการบังคับบัญชาที่แน่นอน บุคลากรต้อง
ทราบว่าใครมีอานาจตัดสินใจก่อนที่วิกฤติจะเกิด
บุคคลมีการตอบสนองต่อแรงกดดันไม่เหมือนกัน
ต้องเปิ ดใจให้กว้าง ในการช่วยทีมงานแก้ปัญหาที่
แตกต่างกันออกไป

41. By Scott Berkun
Publisher: O'Reilly
Pub Date: April 2005
ISBN: 0-596-00786-8
Pages: 392
Chapter Eleven. What to do when things go wrong

42. "All know the way; few actually walk it."