การบริหารความเปลี่ยนแปลง บุคลากรส่วนมากไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นเรื่องปกติในองค์กร ดังนั้น หน้าที่ของผู้นำคือ การช่วยบุคลากรให้สามารถปรับตัวต่อสภาวการณ์ที่ยากลำบาก (“unsettled” feeling ) เหล่านั้น ในขั้นแรก ผู้นำควรทำความเข้าใจเรื่องความสามารถในการปรับตัว ให้เข้ากับการดำรงชีวิต หรือการทำงานของบุคคลที่มี 4 ขั้นตอน ระยะแรก ไม่รู้เรื่องและไม่ชำนาญ Phase one: Unconsciously unskilled (incompetent) – เนื่องจากยังใหม่ต่อหน้าที่หรือกระบวนการ ระยะที่สอง รู้เรื่องแต่ยังไม่ชำนาญ Phase two: Consciously unskilled (incompetent) – เริ่มเข้าใจว่าจะต้องปฏิบัติอย่างไรจึงจะทำได้สำเร็จ ระยะที่สาม รู้เรื่องและชำนาญแต่ยังไม่แน่ใจ Phase three: Consciously skilled (competent) – ปฏิบัติเป็นแต่ต้องคอยตรวจสอบเป็นระยะ ระยะที่สี่ รู้เรื่องและทำได้ชำนาญจนเป็นปกติวิสัย Phase four: Unconsciously skilled (competent) – ทำเป็นกิจวัตร overcoming resistance to change

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
ที่ปรึกษาศูนย์อานวยการแพทย์พระมงกุฎเกล้า
23 พ.ย. 2555

2. หมายเหตุ
มีรายละเอียดอยู่ในช่อง Notes ใต้แผ่น slide (เป็ นภาษาอังกฤษ)

3. 
เรามีชีวิตและทางานอยูในห้วงเวลาแห่งการเปลี่ยนแปลง
่
ของสิ่งแวดล้อมที่รวดเร็วทั้งจากภายในและภายนอก
 ในการปรับปรุงพัฒนางานด้านกระบวนการดูแลรักษา
ผูป่วยให้ดที่สุด จาเป็ นต้องพึ่งพาอาศัยเครื่องมือ และ
้
ี
เทคโนโลยีที่ทนสมัย
ั
 ทาให้บุคลากรสายแพทย์ตองมีการปรับตัวให้เข้ากับ
้
วิธีการใหม่ ๆ ในการให้บริการกับผูป่วย
้

4. 
บุคลากรส่วนมากไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง การต่อต้าน
การเปลี่ยนแปลงจึงเป็ นเรื่องปกติในองค์กร ดังนั้น หน้าที่
ของผูนาคือ การช่วยบุคลากรให้สามารถปรับตัวต่อ
้
สภาวการณ์ที่ยากลาบาก (“unsettled” feeling ) เหล่านั้น
 ในขั้นแรก ผูนาควรทาความเข้าใจเรื่องความสามารถใน
้
การปรับตัว ให้เข้ากับการดารงชีวิต หรือการทางานของ
บุคคลที่มี 4 ขั้นตอน

5. 



ระยะแรก ไม่รูเ้ รืองและไม่ชานาญ Phase one: Unconsciously unskilled
่
(incompetent) – เนื่องจากยังใหม่ตอหน้าที่หรือกระบวนการ
่
ระยะที่สอง รูเ้ รื่องแต่ยงไม่ชานาญ Phase two: Consciously unskilled
ั
(incompetent) – เริมเข้าใจว่าจะต้องปฏิบตอย่างไรจึงจะทาได้สาเร็จ
่
ั ิ
ระยะที่สาม รูเ้ รืองและชานาญแต่ยงไม่แน่ใจ Phase three: Consciously
่
ั
skilled (competent) – ปฏิบตเป็ นแต่ตองคอยตรวจสอบเป็ นระยะ
ั ิ
้
ระยะที่สี่ รูเ้ รืองและทาได้ชานาญจนเป็ นปกติวิสย Phase four:
่
ั
Unconsciously skilled (competent) – ทาเป็ นกิจวัตร

6. 
เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ต้องมีการปรับตัวทั้งผูนาและ
้
บุคลากร
 ผูนาจึงมีหน้าที่สงเสริมการเปลี่ยนแปลง
้
่
 ความสาเร็จในการปฏิบตหน้าที่ของผูนา คือ นาการ
ั ิ
้
เปลี่ยนแปลงมาสูองค์กรเป็ นระยะ ๆ
่

7. 
การเปลี่ยนแปลงอาจนาไปสูความไม่สะดวกในระยะแรก
่
ของการปรับตัว
 เช่น การที่จะให้แพทย์ที่มีผลงานดี เปลี่ยนวิธีจากการจด
บันทึกผลการรักษา มาเป็ นใช้วิธีบนทึกการแพทย์แบบ
ั
อิเล็คโทรนิค (electronic medical records ) อาจจะได้รบ
ั
ปฏิกิริยาตอบสนองในทางปฏิเสธ ไม่ใช่เพราะแพทย์
ต่อต้าน แต่เป็ นเพราะเขายังไม่เห็นประโยชน์ และคุณ
ขอให้เขาเปลี่ยนแปลงในสิ่งที่เขาทาได้ดีอยูแล้วนั ่นเอง
่

8. 
เมื่อดูจากระยะการเปลี่ยนผ่าน 4 ขั้นตอน จะเห็นได้ว่าคุณ
กาลังขอร้องให้แพทย์เปลี่ยนจากสิ่งที่เขาทาเป็ นกิจวัตร
มาเป็ นสิ่งใหม่ที่เขายังไม่รูเ้ รื่องและยังไม่ชานาญ
 วิธีลดความวิตกกังวลคือ ให้อธิบายว่า ผลลัพธ์ของการ
ปรับเปลี่ยนนั้นจะดีกว่าเดิมอย่างไร
 ซึ่งเป็ นเหตุผลว่า เพราะเหตุใด บุคลากรจึงจะยินยอม
ปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง

9. 
โปรดระลึกไว้ว่า ต้องทาบ่อย ๆ เป็ นนิจศีลจึงจะบังเกิด
ประสิทธิภาพและประสิทธิผล
 การเปลี่ยนแปลงต้องใช้เวลา หกเดือนแรกเป็ นช่วงที่
ลาบากที่สุด เพราะมีแรงต้านมาก หกเดือนถัดมาจึงจะ
ค่อยทุเลาขึ้นแต่ยงมีแรงต้านบ้าง
ั
 เมื่อผ่านไปถึงปี ที่สอง ทุกคนจะไม่รูสึกว่าเกิดการ
้
เปลี่ยนแปลง แต่นี่คือวิถีที่เราปฏิบติ
ั

10. 
การเปลี่ยนแปลงเป็ นสิ่งที่จาเป็ นในระบบการนาองค์กร
เป็ นการมุ่งสูสิ่งที่ดีกว่า
่
 เพื่อที่เราจะได้นาผลลัพธ์ที่ดีที่สุดเพื่อบุคลากรและผูปวย
้่

11. George Bernard Shaw