Документ представляет стратегию выхода компании Accenture на российский рынок до 2020 года с целями по увеличению выручки до $100 млн и получению более 10% доли рынка в управленческом консалтинге. Исследованы конкурентные силы и внешняя среда, выявлены сильные и слабые стороны основных конкурентов, таких как McKinsey и BCG, а также обозначены целевые отрасли для развития бизнеса. Основные акценты стратегии включают адаптацию услуг под российскую специфику, наращивание базы клиентов и применение конкурентоспособной ценовой политики.

1. Стратегия выхода на российский рынок компании Accenture 1 4 ноября 2010 г. 1 тур Команда «Корпы»: 1)Волобуев В., 2)Гуркин Е., 3)Петров И., 4)Суриф М.

2. Постановка целей. Анализ текущей ситуации. Цели к 2020 году : 1. Построить сильный бизнес с клиентами во всех значимых отраслях экономики, 2. Достичь выручки $ 100 млн, 3. Войти в 3-ку лидеров и занять долю рынка более 10% . * - расчет структуры рынка дан в приложении №1, **- расчет объёма рынка дан в приложении №2, ***- подробный анализ привлекательности отрасли дан в приложении №3. Привлекательность отрасли** * Отрасль управленческого консалтинга очень привлекательна сегодня и останется привлекательной в среднесрочной перспективе по следующим причинам: 1)Низкая конкурентная борьба (спрос превышает предложение), 2)Низкие барьеры для входа, 3)Большие перспективы роста. Объём рынка управленческого консалтинга к 2020 г. составит $ 811 млн! ** Показатель A.T. Kearny Bain BCG BOOZ McKinsey Monitor Roland Berger Strategy Partners Год начала работы в России 2008 2007 1994 2010 1993 2004 1989 1989 Команда, чел. 35 30 100 30 120 20 60 60 Стоимость проекта, тыс. $ 250-300 250-300 300-400 250-300 300-400 250-300 150-250 150-250 Выработка на человека, тыс. $ 325 325 530 325 530 325 250 250 Выручка, тыс. $ 11 400 9 800 53 000 9 800 63 600 6 500 15 000 15 000

3. Внешняя среда компании (отрасль) Конкурентная среда* *- более подробное описание конкурентной среды дано в приложении №4, ** - расчет индекса конкурентов приведен в приложении №5. Наиболее серьезные конкуренты: McKinsey, BCG и Booz&Company в силу обозначенных выше преимуществ. AT Kearney больше сильна в операционном консалтинге, чем управленческом и не занимает лидирующих позиций в европейских рейтингах. Компании Bain не удалось добиться успеха в России, применяя свои общемировые подходы, в т.ч. консультирование фондов прямых инвестиций и т.д. Monitor не стремится к расширению в России. Перспективы Oliver Wyman слабо прогнозируемы и, скорее всего будут фокусироваться исключительно на финансовой сфере. Roland Berger и Strategy Partners традиционно ориентируются на не самые доходные отрасли экономики, которые сильно пострадали после кризиса и имеют сложные перспективы. Компании большой 4-ки и небольшие бутики не представляют большой опасности, т.к. нацелены на другой сегмент рынка. Согласно рассчитанному нами агрегированному индексу консалтинговых компаний по Европейским рейтингам, компания Accenture устойчиво входит в тройку лидеров. Таким образом, применяя свои технологии на российском рынке, она вполне может рассчитывать на лидерство и здесь. Агрегированный индекс консалтинговых компаний** Компания Сильные стороны Слабые стороны McKinsey 1)Самая престижная компания как в мире, так и в России, 2)Наработанные деловые связи и долгосрочные отношения с российскими клиентами. 3)Хорошая теоретическая база, 4)Децентрализация управления компанией. 1)Дороговизна услуг, 2)Не сильны в продажах, клиенты чувствуют отстраненное отношение к себе, 3)Шаблонный, слишком теоретизированный продукт, часто не приживающийся в России. BCG 1)Один из лидеров консалтинга в России и мире, 2)Более индивидуальный продукт, большее погружение в клиента, чем у конкурентов, 3)80% клиентов – повторяющиеся. 1)Дороговизна услуг, 2)Привязанность к ключевым клиентам, 3)Отсутствие системности, часто факты и прогнозы не отличаются доказательной базой. Booz &Company 1)Присутствует в России давно (с 1991г.), 2)Исторически хорошие связи с гос. структурами, 3)Высокая интегрированность с мировыми офисами, 4)Имеет широкую базу исследований. 1)Малый размер компании в России, 2)Недавнее разделение компании.

4. Внешняя среда и конкурентные силы Учитывая конкурентные преимущества Accenture и условия внешней среды, формулируем следующие основные фокусы развития: Целевые отрасли : нефтегазовая, энергетика, финансовая, телекоммуникации и IT, медицина. Клиенты: крупные и средние компании, поиск новых клиентов и переманивание у конкурентов (в первую очередь у лидеров рынка - McKinsey и BCG ). Ценовой сегмент: средняя ценовая ниша, ниже McKinsey и BCG ($250-350 тыс. в месяц). Стратегия достижения конкурентного преимущества: 1)Предоставление услуг, по качеству сопоставимых с высшим сегментом, но более доступных по цене, 2)Услуги должны лучше соответствовать российской специфике, чем у конкурентов, 3)Фокус должен делаться на реалистичное и успешное применение на практике, чем на теоретическую базу. Всё это позволит отобрать значительную долю рынка у конкурентов и расти быстрее отрасли в целом! Opportunities Threats Высокие ожидаемые темпы роста корпоративных прибылей в стране Многие консалтинговые компании уже имеют долгосрочные контракты с ключевыми компаниями Растущий интерес к мировым стандартам ведения бизнеса Большая доля компаний с государственным участием, которые меньше заинтересованы в услугах Ожидаемая волна приватизации ряда крупных компаний Использование административного ресурса и неформальных договоренностей Бум информационных технологий Относительно высокие политические риски Рост количества грамотных специалистов Strengths Weaknesses Опыт работы в 120 странах Незнание специфики российского рынка Опыт работы во всех отраслях Отсутствие политических связей и связей в бизнесе Самый широкий перечень услуг Слабая узнаваемость брэнда Связи с международными компаниями, работающими в России Конкурентная цена

5. Этапы реализации стратегии 2012-2015 гг. 2011 год 2016-2019 гг. * - более подробное описание мероприятий приведено в Приложении №6 Выручка – 6 млн. долл. Выручка – 60 млн. долл. Выручка – 100 млн. долл. Кол-во консультантов – 25 Кол-во консультантов – 150 Кол-во консультантов – 250 СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ* в области: Персонала headhunting ; взаимодействие с ведущими университетами; организация образовательных мероприятий (конференций, игр, круглых столов и т.д.) стимулирование карьеры; программы по развитию потенциала сотрудников; образовательные программы и тренинги; развитие корпоративной культуры. применение принципа « up-or-out »; практика международных стажировок; широкая ротация персонала. - Клиентских отношений - концентрация на отраслях: нефтегазовая, ИТ, медицина, государственный сектор; взаимодействие с менеджерами среднего звена; активное участие в тендерах. - расширение отраслей присутствия; наращивание базы клиентов; увеличения числа услуг ключевым клиентам; установление постоянного контакта с клиентами; формирование имиджа компании. расширение географического присутствия на тер-рии России; создание собственного венчурного фонда для инвестиций в российские активы; внедрение новых принципов оплаты за услуги. - Взаимодействия с российскими властями - знакомство. - развитие отношений. - поддержание отношений.

6. Приложение №1 – Расчет структуры рынка При расчете структуры рынка крупнейшие компании были разбиты на 3 сегмента : 1- высокая цена ( BCG, McKinsey ), 2- средняя цена (AT Kearney, Bain, Booz, Monitor) , 3- низкая цена (Roland Berger, Strategy Partners) 1.) Для сегмента 1 выработка рассчитывалась исходя из данных о выручке и количестве сотрудников BCG 2.) Для сегмента 1 выработка рассчитывалась исходя из данных о выручке и количестве сотрудников AT Kearney 3.) Для сегмента 1 выработка рассчитывалась исходя из данных о выручке и количестве сотрудников Strategy Partners

7. Приложение №2 – Расчет объёма рынка При расчете объема рынка приняли следующие допущения : В период с 2011 по 2013 год рынок будет расти на 25% каждый год В период с 2014 по 2016 год рост замедлится до 20%, 15% и 10% соответственно В период с 2017 по 2020 год рынок будет расти со скоростью ВВП (примерно 5% в год) Соответственно в конце 2019 года объем рынка управленческого консалтинга составит 772 $ млн. и наша целевая выручка 100 $ млн. будет составлять 13%

8. Приложение №3 – Привлекательность отрасли 1/2 Анализ составляющих привлекательности отрасли Поставщики, в нашем случае, это квалифицированные кадры, на которых будет увеличиваться спрос, и соответственно сложнее будет их удерживать. Товары-субституты – это внутренние департаменты по стратегии в крупных компаниях. Скорее всего, их доля будет увеличиваться. Настоящее Будущее Низкие Средние Высокие Низкие Средние Высокие Барьеры для входа Х Х Барьеры для выхода Х Х Интенсивность конкурентной борьбы Х Х Власть покупателей Х Х Власть поставщиков Х Х Наличие товаров-субститутов Х Х Действия правительства Х Х

9. Приложение №3 – Привлекательность отрасли 2/2 Привлекательность отрасли Привлекательность отрасли в настоящем времени мы оцениваем для компании, которая входит на рынок, а в будущем, как для компании, которая уже на нем функционирует. Например, барьеры для входа сравнительно низкие сегодня, что благоприятно для нас, но будут увеличиваться, что также будет благоприятным, т.к. мы уже будем на рынке. Настоящее Будущее Низкая привл-ть Средняя привл-ть Высокая привл-ть Низкая привл-ть Средняя привл-ть Высокая привл-ть Барьеры для входа Х Х Барьеры для выхода Х Х Интенсивность конкурентной борьбы Х Х Власть покупателей Х Х Власть поставщиков Х Х Наличие товаров-субститутов Х Х Действия правительства Х Х Общая оценка Х Х

10. Приложение №4 – Конкурентная среда 1/3 Компания Сильные стороны Слабые стороны AT Kearney 1)Давнее присутствие на российском рынке (начало 90-х), 2)Считает себя лидером управленческого консалтинга на рынке Юго-Восточной Европы, 3 ) Размеренный ритм работы, нет строгой организации, 4)Предоставляет клиентам исследования по отраслям. 1)Традиционно не имеет сильные позиции в финансовой сфере, фармацевтике и здравоохранении, IT (по европейским данным). Bain 1)Фокусируется именно на стратегическом консалтинге, 2)Лидер в мире по консультированию фондов прямых инвестиций, 3)Обеспечивает исключительную конфиденциальность, 4)Устанавливает долгосрочные отношения с клиентами, отказываясь от работы с конкурентами, 5)Вкладывает деньги в своих клиентов, 6)Оказывает клиентам широкий спектр уникальных услуг, 7)Имеет большой опыт по внедрению своих идей. 1)На российском рынке начали функционировать недавно (с 2007г.), 2)Не смогли реализовать поставленные амбициозные цели в России, 3)В России приходится заниматься больше операционным консалтингом, хотя их обычный фокус – стратегия, 4)Не уделяют большого внимания качеству презентаций. BCG 1)Один из лидеров стратегического консалтинга, 2)Широко представлена на мировом рынке, 3)Присутствует в России уже давно (с 1994г.), 4)80% клиентов – повторяющиеся, 5)Более индивидуальный продукт, большее погружение в клиента, 6)Значительное количество партнеров со значительным опытом в отраслях. 1)Привязанность к ключевым клиентам (10 клиентов составляют значительную часть оборота), 2)Дороговизна услуг, 3)Отсутствие системности, 4)Излишнее упорство и настаивание на своем, 5)Часто факты и прогнозы не отличаются доказательной базой.

11. Приложение №4 – Конкурентная среда 2/3 Компания Сильные стороны Слабые стороны Booz&Company 1)Присутствует в России давно (с 1991г.), 2)Имеет широкую базу исследований, 3)Интегрированность с мировыми и европейскими офисами, 4)Исторически хорошие связи с правительством и государственными органами, 5)Привлечение консультантов широкой квалификации, в т.ч. и технической. 1)Обычная практика компании к установлению долгосрочных клиентов с трудом реализуется в России, 2)Малый размер компании в России, 3)Недавнее разделение компании на глобальном уровне. McKinsey 1)Самая престижная компания как в мире, так и в России, 2)Хорошая теоретическая база, 3)Децентрализация управления компанией, 4)Наработанные деловые связи и долгосрочные отношения с российскими клиентами. 1)Дороговизна услуг, 2)Напряженная, излишне требовательная атмосфера в коллективе, 3)Не сильны в продажах, клиенты чувствуют отстраненное отношение к себе, 4)Шаблонный, слишком теоретизированный продукт, часто не подходящий в России Monitor 1)Хорошая теоретическая база, приближенная к применению на практике, 2)Гибкая работа с персоналом, возможно быстрое продвижение по службе, 3)Совмещение консалтинга с инвестированием. 1)Кризис ухудшил положение компании в мире, 2)Процесс управления сильно глобализован и не учитывает российскую специфику, 4)Не уделяют большого внимания качеству презентаций. Oliver Wyman 1)Очень высокие компетенции в финансовом секторе, 2)Консультанты являются экспертами в своих отраслях. 1)Опыт работы в России фактически отсутствует.

12. Приложение №4 – Конкурентная среда 3/3 Компания Сильные стороны Слабые стороны Roland Berger 1)Особый творческий подход к решению проблемы, 2)Одной из первых появилась в России (в 1989г.). 1)Неудачный опыт сокращения бизнеса в России в период кризиса, 2)Ориентация на отрасли, сильно пострадавшие в кризис. Strategy Partners 1)Лучше остальных знают российскую специфику, 2)Хорошие финансовые и клиентские возможности для расширения (Сбербанк), 3)Услуги дешевле конкурентов. 1)Плохо пережили кризис, 2)Меньшая заработная плата ограничивает привлечение высококлассных специалистов, 3)Не имеют большого опыта в сырьевых отраслях. Компании большой 4-ки 1)Услуги дешевле, 2)Большая доля клиентов приходит из смежных отделов (аудит и пр.) 1)Не имеют сильной базы в управленческом консалтинге. Небольшие бутики 1)Более творческий и индивидуальный подход, 2)Услуги стоят дешевле, 3)Комфортная обстановка в коллективе. 1)Меньше возможности по привлечению клиентов, 2)Ограниченные возможности роста.

13. Приложение №5 – Расчет агрегированного индекса конкурентов При расчете индекса каждой компании за каждую отрасль проставлялись : 1.) баллы за место (от 1 до 10, например за 1-е место -10 баллов, а за 3-е – 8 баллов) 2.) баллы за рейтинг (от 1 до 10, была разработана специальная шкала, например рейтинг от 20 до 30 – 10 баллов, от 18 до 20 – 9 баллов и т.д.) Индекс по каждой отрасли – среднее арифметическое между баллом за место и баллом за рейтинг Значение интегрированного индекса – это взвешенная сумма рейтингов по отраслям (веса отраслей : энергетика и финансы -25%, HR – 5%, операционный консалтинг, фармакология и IT – 15% )

14. Приложение № 6 – Мероприятия по реализации стратегии В области персонала: 2011 привлечение на должность партнеров опытных профессионалов со значительным авторитетом и связями в России; проведение образовательных и тренинговых мероприятий в ведущих ВУЗах России; Организация межвузовских бизнес-соревнований, вовлечение студентов в активное участие решение бизнес-кейсов компании. 2012…….2015 развитие программ по стимулированию карьеры; проведение большого количества тренингов, внтурикорпоративного обучения; организация мероприятий по развитию и укрепления корпоративной культуры. 2016…….2019 стимулирование постоянного развития персонала, поступательного профессионального роста; обмен опытом. В области клиентских отношений: 2011 Выбор следующих отраслей в качестве приоритетных для вхождения в Россию: нефтегазовая (наличие платежеспособного спроса и незанятых нишей на рынке, Accenture имеет специальное решение для компаний отрасли), ИТ (бум интернет-проектов, рост масштабов проектов, назревшая потребность в привлечение консультантов, Accenture – лидер в области ИТ-решений), медицина (малоконкурентный сектор с огромным потенциалом для развития, государственная поддержка), государственный сектор (мало конкурентов, зарабатывание репутации, большой потенциал, поддержка государства в других отраслях); Организация мероприятий для менеджеров среднего звена (конференции, круглые столы, неформальные встречи); Публикации и реклама в профессиональных изданиях; Распространение на рынке бесплатных решений по оптимизации отдельных сторон бизнеса; Использование опыта профессионалов при оформлении заявки на тендер; Использование связей и опыта партнеров по выстраиванию взаимоотношений с новыми клиентами.

15. Приложение № 6 – Мероприятия по реализации стратегии В области клиентских отношений: 2012…….2015 Расширение сферы присутствия компании, выход в новые отрасли; Увеличение числа предоставляемых услуг своим ключевым клиентам; Установка тесного контакта с клиентами, постоянное вовлечение в совместную деятельность, в том числе путем проведения бесплатного обучения, конференций, реализации совместных проектов и т.д.; Развитие бренда Accenture в России: спонсирование образовательных проектов, спортивных (гольф, теннис, F1) и культурных мероприятий. 2015…….2019 Развитие долгосрочных отношений с клиентами; Расширение регионов присутствия в России, открытие представительств в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Красноярске, Владивостоке; Учреждение корпоративного института по российской проблематике ведения бизнеса; Издание специализированного издания для профессионалов; Рассмотрение возможности покупки долей в российских компаниях; Разработка и внедрение систем оплаты услуг консультанта, основанных на полученных результатах и удовлетворенности клиентов. В области взаимодействия с российскими властями: 2011 организация, проведение и бесплатная презентация исследования (рейтинга) инвестиционной привлекательности регионов России; Презентация Accenture представителям государственной власти России. 2012…….2015 Совместное участие в разнообразных мероприятиях и форумах; Поддержка образовательных проектов государства. 2016…….2019 Проведение исследовательских проектов для государственных нужд; Участие в качестве консультантов в приоритетных национальных проектах государства.