1. Стратегия выхода на российский рынок компании Accenture 1 4 ноября 2010 г. 1 тур Команда «Корпы»: 1)Волобуев В., 2)Гуркин Е., 3)Петров И., 4)Суриф М.

2. Постановка целей. Анализ текущей ситуации. Цели к 2020 году : 1. Построить сильный бизнес с клиентами во всех значимых отраслях экономики, 2. Достичь выручки $ 100 млн, 3. Войти в 3-ку лидеров и занять долю рынка более 10% . * - расчет структуры рынка дан в приложении №1, **- расчет объёма рынка дан в приложении №2, ***- подробный анализ привлекательности отрасли дан в приложении №3. Привлекательность отрасли** * Отрасль управленческого консалтинга очень привлекательна сегодня и останется привлекательной в среднесрочной перспективе по следующим причинам: 1)Низкая конкурентная борьба (спрос превышает предложение), 2)Низкие барьеры для входа, 3)Большие перспективы роста. Объём рынка управленческого консалтинга к 2020 г. составит $ 811 млн! ** Показатель A.T. Kearny Bain BCG BOOZ McKinsey Monitor Roland Berger Strategy Partners Год начала работы в России 2008 2007 1994 2010 1993 2004 1989 1989 Команда, чел. 35 30 100 30 120 20 60 60 Стоимость проекта, тыс. $ 250-300 250-300 300-400 250-300 300-400 250-300 150-250 150-250 Выработка на человека, тыс. $ 325 325 530 325 530 325 250 250 Выручка, тыс. $ 11 400 9 800 53 000 9 800 63 600 6 500 15 000 15 000

3. Внешняя среда компании (отрасль) Конкурентная среда* *- более подробное описание конкурентной среды дано в приложении №4, ** - расчет индекса конкурентов приведен в приложении №5. Наиболее серьезные конкуренты: McKinsey, BCG и Booz&Company в силу обозначенных выше преимуществ. AT Kearney больше сильна в операционном консалтинге, чем управленческом и не занимает лидирующих позиций в европейских рейтингах. Компании Bain не удалось добиться успеха в России, применяя свои общемировые подходы, в т.ч. консультирование фондов прямых инвестиций и т.д. Monitor не стремится к расширению в России. Перспективы Oliver Wyman слабо прогнозируемы и, скорее всего будут фокусироваться исключительно на финансовой сфере. Roland Berger и Strategy Partners традиционно ориентируются на не самые доходные отрасли экономики, которые сильно пострадали после кризиса и имеют сложные перспективы. Компании большой 4-ки и небольшие бутики не представляют большой опасности, т.к. нацелены на другой сегмент рынка. Согласно рассчитанному нами агрегированному индексу консалтинговых компаний по Европейским рейтингам, компания Accenture устойчиво входит в тройку лидеров. Таким образом, применяя свои технологии на российском рынке, она вполне может рассчитывать на лидерство и здесь. Агрегированный индекс консалтинговых компаний** Компания Сильные стороны Слабые стороны McKinsey 1)Самая престижная компания как в мире, так и в России, 2)Наработанные деловые связи и долгосрочные отношения с российскими клиентами. 3)Хорошая теоретическая база, 4)Децентрализация управления компанией. 1)Дороговизна услуг, 2)Не сильны в продажах, клиенты чувствуют отстраненное отношение к себе, 3)Шаблонный, слишком теоретизированный продукт, часто не приживающийся в России. BCG 1)Один из лидеров консалтинга в России и мире, 2)Более индивидуальный продукт, большее погружение в клиента, чем у конкурентов, 3)80% клиентов – повторяющиеся. 1)Дороговизна услуг, 2)Привязанность к ключевым клиентам, 3)Отсутствие системности, часто факты и прогнозы не отличаются доказательной базой. Booz &Company 1)Присутствует в России давно (с 1991г.), 2)Исторически хорошие связи с гос. структурами, 3)Высокая интегрированность с мировыми офисами, 4)Имеет широкую базу исследований. 1)Малый размер компании в России, 2)Недавнее разделение компании.

4. Внешняя среда и конкурентные силы Учитывая конкурентные преимущества Accenture и условия внешней среды, формулируем следующие основные фокусы развития: Целевые отрасли : нефтегазовая, энергетика, финансовая, телекоммуникации и IT, медицина. Клиенты: крупные и средние компании, поиск новых клиентов и переманивание у конкурентов (в первую очередь у лидеров рынка - McKinsey и BCG ). Ценовой сегмент: средняя ценовая ниша, ниже McKinsey и BCG ($250-350 тыс. в месяц). Стратегия достижения конкурентного преимущества: 1)Предоставление услуг, по качеству сопоставимых с высшим сегментом, но более доступных по цене, 2)Услуги должны лучше соответствовать российской специфике, чем у конкурентов, 3)Фокус должен делаться на реалистичное и успешное применение на практике, чем на теоретическую базу. Всё это позволит отобрать значительную долю рынка у конкурентов и расти быстрее отрасли в целом! Opportunities Threats Высокие ожидаемые темпы роста корпоративных прибылей в стране Многие консалтинговые компании уже имеют долгосрочные контракты с ключевыми компаниями Растущий интерес к мировым стандартам ведения бизнеса Большая доля компаний с государственным участием, которые меньше заинтересованы в услугах Ожидаемая волна приватизации ряда крупных компаний Использование административного ресурса и неформальных договоренностей Бум информационных технологий Относительно высокие политические риски Рост количества грамотных специалистов Strengths Weaknesses Опыт работы в 120 странах Незнание специфики российского рынка Опыт работы во всех отраслях Отсутствие политических связей и связей в бизнесе Самый широкий перечень услуг Слабая узнаваемость брэнда Связи с международными компаниями, работающими в России Конкурентная цена

6. Приложение №1 – Расчет структуры рынка При расчете структуры рынка крупнейшие компании были разбиты на 3 сегмента : 1- высокая цена ( BCG, McKinsey ), 2- средняя цена (AT Kearney, Bain, Booz, Monitor) , 3- низкая цена (Roland Berger, Strategy Partners) 1.) Для сегмента 1 выработка рассчитывалась исходя из данных о выручке и количестве сотрудников BCG 2.) Для сегмента 1 выработка рассчитывалась исходя из данных о выручке и количестве сотрудников AT Kearney 3.) Для сегмента 1 выработка рассчитывалась исходя из данных о выручке и количестве сотрудников Strategy Partners

8. Приложение №3 – Привлекательность отрасли 1/2 Анализ составляющих привлекательности отрасли Поставщики, в нашем случае, это квалифицированные кадры, на которых будет увеличиваться спрос, и соответственно сложнее будет их удерживать. Товары-субституты – это внутренние департаменты по стратегии в крупных компаниях. Скорее всего, их доля будет увеличиваться. Настоящее Будущее Низкие Средние Высокие Низкие Средние Высокие Барьеры для входа Х Х Барьеры для выхода Х Х Интенсивность конкурентной борьбы Х Х Власть покупателей Х Х Власть поставщиков Х Х Наличие товаров-субститутов Х Х Действия правительства Х Х

9. Приложение №3 – Привлекательность отрасли 2/2 Привлекательность отрасли Привлекательность отрасли в настоящем времени мы оцениваем для компании, которая входит на рынок, а в будущем, как для компании, которая уже на нем функционирует. Например, барьеры для входа сравнительно низкие сегодня, что благоприятно для нас, но будут увеличиваться, что также будет благоприятным, т.к. мы уже будем на рынке. Настоящее Будущее Низкая привл-ть Средняя привл-ть Высокая привл-ть Низкая привл-ть Средняя привл-ть Высокая привл-ть Барьеры для входа Х Х Барьеры для выхода Х Х Интенсивность конкурентной борьбы Х Х Власть покупателей Х Х Власть поставщиков Х Х Наличие товаров-субститутов Х Х Действия правительства Х Х Общая оценка Х Х

10. Приложение №4 – Конкурентная среда 1/3 Компания Сильные стороны Слабые стороны AT Kearney 1)Давнее присутствие на российском рынке (начало 90-х), 2)Считает себя лидером управленческого консалтинга на рынке Юго-Восточной Европы, 3 ) Размеренный ритм работы, нет строгой организации, 4)Предоставляет клиентам исследования по отраслям. 1)Традиционно не имеет сильные позиции в финансовой сфере, фармацевтике и здравоохранении, IT (по европейским данным). Bain 1)Фокусируется именно на стратегическом консалтинге, 2)Лидер в мире по консультированию фондов прямых инвестиций, 3)Обеспечивает исключительную конфиденциальность, 4)Устанавливает долгосрочные отношения с клиентами, отказываясь от работы с конкурентами, 5)Вкладывает деньги в своих клиентов, 6)Оказывает клиентам широкий спектр уникальных услуг, 7)Имеет большой опыт по внедрению своих идей. 1)На российском рынке начали функционировать недавно (с 2007г.), 2)Не смогли реализовать поставленные амбициозные цели в России, 3)В России приходится заниматься больше операционным консалтингом, хотя их обычный фокус – стратегия, 4)Не уделяют большого внимания качеству презентаций. BCG 1)Один из лидеров стратегического консалтинга, 2)Широко представлена на мировом рынке, 3)Присутствует в России уже давно (с 1994г.), 4)80% клиентов – повторяющиеся, 5)Более индивидуальный продукт, большее погружение в клиента, 6)Значительное количество партнеров со значительным опытом в отраслях. 1)Привязанность к ключевым клиентам (10 клиентов составляют значительную часть оборота), 2)Дороговизна услуг, 3)Отсутствие системности, 4)Излишнее упорство и настаивание на своем, 5)Часто факты и прогнозы не отличаются доказательной базой.

11. Приложение №4 – Конкурентная среда 2/3 Компания Сильные стороны Слабые стороны Booz&Company 1)Присутствует в России давно (с 1991г.), 2)Имеет широкую базу исследований, 3)Интегрированность с мировыми и европейскими офисами, 4)Исторически хорошие связи с правительством и государственными органами, 5)Привлечение консультантов широкой квалификации, в т.ч. и технической. 1)Обычная практика компании к установлению долгосрочных клиентов с трудом реализуется в России, 2)Малый размер компании в России, 3)Недавнее разделение компании на глобальном уровне. McKinsey 1)Самая престижная компания как в мире, так и в России, 2)Хорошая теоретическая база, 3)Децентрализация управления компанией, 4)Наработанные деловые связи и долгосрочные отношения с российскими клиентами. 1)Дороговизна услуг, 2)Напряженная, излишне требовательная атмосфера в коллективе, 3)Не сильны в продажах, клиенты чувствуют отстраненное отношение к себе, 4)Шаблонный, слишком теоретизированный продукт, часто не подходящий в России Monitor 1)Хорошая теоретическая база, приближенная к применению на практике, 2)Гибкая работа с персоналом, возможно быстрое продвижение по службе, 3)Совмещение консалтинга с инвестированием. 1)Кризис ухудшил положение компании в мире, 2)Процесс управления сильно глобализован и не учитывает российскую специфику, 4)Не уделяют большого внимания качеству презентаций. Oliver Wyman 1)Очень высокие компетенции в финансовом секторе, 2)Консультанты являются экспертами в своих отраслях. 1)Опыт работы в России фактически отсутствует.

12. Приложение №4 – Конкурентная среда 3/3 Компания Сильные стороны Слабые стороны Roland Berger 1)Особый творческий подход к решению проблемы, 2)Одной из первых появилась в России (в 1989г.). 1)Неудачный опыт сокращения бизнеса в России в период кризиса, 2)Ориентация на отрасли, сильно пострадавшие в кризис. Strategy Partners 1)Лучше остальных знают российскую специфику, 2)Хорошие финансовые и клиентские возможности для расширения (Сбербанк), 3)Услуги дешевле конкурентов. 1)Плохо пережили кризис, 2)Меньшая заработная плата ограничивает привлечение высококлассных специалистов, 3)Не имеют большого опыта в сырьевых отраслях. Компании большой 4-ки 1)Услуги дешевле, 2)Большая доля клиентов приходит из смежных отделов (аудит и пр.) 1)Не имеют сильной базы в управленческом консалтинге. Небольшие бутики 1)Более творческий и индивидуальный подход, 2)Услуги стоят дешевле, 3)Комфортная обстановка в коллективе. 1)Меньше возможности по привлечению клиентов, 2)Ограниченные возможности роста.

13. Приложение №5 – Расчет агрегированного индекса конкурентов При расчете индекса каждой компании за каждую отрасль проставлялись : 1.) баллы за место (от 1 до 10, например за 1-е место -10 баллов, а за 3-е – 8 баллов) 2.) баллы за рейтинг (от 1 до 10, была разработана специальная шкала, например рейтинг от 20 до 30 – 10 баллов, от 18 до 20 – 9 баллов и т.д.) Индекс по каждой отрасли – среднее арифметическое между баллом за место и баллом за рейтинг Значение интегрированного индекса – это взвешенная сумма рейтингов по отраслям (веса отраслей : энергетика и финансы -25%, HR – 5%, операционный консалтинг, фармакология и IT – 15% )